Führung der Zukunft heute – wie machen es eigentlich die jungen? 
Arbeitswelt im WandelDas Etikett der Arbeit des 21. Jahrhunderts trägt den Titel »Veränderung«. Die Globalisierung der Wirtschaft und der damit wachsende Innovationsdruck stellen ganz neue Anforderungen an die heutige Arbeitswelt. Die damit verbundene Dynamik wird auch noch weiter an Fahrt aufnehmen, ebenso wie die Komplexität des wirtschaftlichen Systems noch Steigerungen erfahren wird. Auf gesellschaftlicher Ebene hinzu kommt die zunehmende Individualisierung der Menschen sowie der fortschreitende demographische Wandel. Alles in allem führen diese Phänomene zu einem kontinuierlichen Auflösen und Neuetablieren von Werten, Normen und Grenzen. Alte Sicherheiten (Zwänge) gehen verloren, neue Freiheiten (Unsicherheiten) entstehen. Diese knapp skizzierten Veränderungen bleiben nicht wirkungslos in Bezug auf die Einstellungen der Menschen gegenüber der Arbeit und beeinflussen ebenso die Beziehungsstrukturen in den Unternehmen. Auch diese befinden sich im Wandel. Gerade junge Führungskräfte unterscheiden sich dadurch einerseits in ihren Einstellungen und Werten gegenüber früheren Führungsgenerationen, zum anderen finden sie sich in einem sozial veränderten Umfeld im Vergleich zu ihren Vorgängern wieder. Unterschiede in den Denkmustern Viele der heute bereits erfahrenen Führungskräfte und Manager sind durch eine streng ökonomisch definierte Wirtschaftsschule gegangen. Dabei wurde vor allem gelernt, dass man den Markt mit Hilfe mathematischer Modelle beherrschen könne. Die damit verbundene Kultur des Führungsdenkens ist dementsprechend geprägt von dem Glauben an formalistisch-mathematische Kontrollmechanismen. Eine damit verbundene These (vgl. Harvard Business Manager 03/2004) besagt, dass diese Logik heutzutage vielen Nachwuchsführungskräften all zu einseitig erscheint. Sie wollen sich mit der Umwelt der Unternehmen auseinandersetzen und verstehen welche kurz-, mittel- und langfristigen Konsequenzen das unternehmerische Handeln auslöst. Antworten suchen Sie dabei vielmehr im Kontext soziologischer, kultureller, politischer und historischer Betrachtungsweisen als nur mit Hilfe der häufig stark simplifizierenden mathematischen Modelle. Dahinter seht auch der Wunsch, dass der Beruf möglichst das ganze Leben repräsentieren soll und nicht nur Wegbereiter einer mathematisch-idealisierten Wirtschaftwirklichkeit ist. Erst dann lohne sich nämlich das Engagement für den Job. Neue Junge Führung? Nicht zuletzt als Folge des wirtschaftlichen und sozialen Wandels ist es für jüngere Führungskräfte häufig schwierig Ankerpunkte zu finden, um einen eigenen Führungsstil entwickeln zu können. War gestern noch der autoritäre Vorgesetzte gefragt, der an Bord ein straffes Regiment führt, so ist man heute auf der Suche nach visionären oder charismatischen Führungskräften, die ihren Mitarbeitern voraussegeln, sprich die angestrebten Werte und Ideale spürbar vorleben und dadurch ihre Mannschaft auf Kurs halten. Und morgen ...? Nicht wenige junge Menschen in Führungspositionen fragen sich so, welche Rolle ihnen nun eigentlich zukommt. Sie sehen sich in einem vielfältigen Beziehungsgefüge eingebettet und mit einer großen Anzahl von Anforderungen und Erwartungen konfrontiert. Den persönlichen Erfolgskurs zu entdecken ist nicht leicht, trotzdem ist erkennbar, dass sich mitunter neue Wege der Führung bei »den Jungen« abzeichnen. Wie weiter oben bereits angedeutet, legen viele der jungen Führungskräfte in ihrer Arbeit eine ganzheitlichere Sichtweise an den Tag. Es genügt ihnen nicht ihr Handeln ausschließlich hinsichtlich einer optimalen Marktstrategie für das Unternehmen auszurichten. Sie fordern und entwickeln was Menschen treibt: Sinn und Gemeinschaft, die Grundpfeiler sozialer Existenz. Dabei geht es ihnen nicht so sehr um individuelle Leistung und Erfolg, um Herrschaft und permanente Kontrolle über andere. Es geht insbesondere darum, mit der eigenen Arbeit die Intelligenz und den Nutzen des Gesamtsystems zu erhöhen. Um jedoch dieses gemeinschaftliche Ziel erreichen zu können, ist der Austausch und die Auseinandersetzung mit Kollegen, Mitarbeitern und den eigenen Vorgesetzen ein unabdingbares Mittel. Nur so kann individuelles Handeln sozial sinnvoll ausgerichtet werden. Damit ist es auch nicht verwunderlich, dass viele der jungen nun konsequent fordern, die Prinzipien von Kommunikation und intellektueller Konfrontation mit Umfeldproblemen in den Konzepten zukunftsorientierter Personalentwicklung umzusetzen; ihre eigenen Karrieren richten sie auf diese Ziele hin aus. So ist gerade der direkte Kontakt und das offene Gespräch mit den eigenen Leuten ein wesentlicher Bestandteil ihres Verständnisses von guter Führungsarbeit. Sie verstehen sich zudem nicht als alleiniger Träger von Entscheidungen; verantwortlich sind sie vielmehr für die Vorgabe der Ziele. Dies bedeutet für den einzelnen Mitarbeiter sowohl eine Zunahme an entgegengebrachten Vertrauen durch den Vorgesetzten, als auch eine höheres Maß an zugewiesener Verantwortung. Offensichtlich setzt sich in dieser Führungsgeneration die Meinung durch, dass Menschen, die sich durch mehr Reflexion und weniger Machen auszeichnen, eher in der Lage sind, angemessen auf die Komplexitätsbedingungen und Veränderungsdynamik des beruflichen Alltags zu reagieren und sich diesen Bedingungen verantwortungsbewusst anzupassen. |
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