Warum Agilität und Diversity zusammengehören, Teil 1

»Noch keine Antwort«

Denken wir uns eine Menschengruppe. Alle sind unterschiedlich, nicht gleich, und sie haben eine Gemeinsamkeit, sie arbeiten zusammen. Man arbeite jetzt agil und mit Diversity, das wurde gesagt. Alle haben genickt. Ausgebildet sind sie alle gleich, kennen die Regeln und Ziele. Aber die Zusammenarbeit gelingt nicht. Sie kaufen neue Methoden, von Experten. Seid doch mal anders. Schneller, agiler. Bloß keiner versteht, was zu tun ist. Alle machen, was sie kennen. Bis jemand eine Frage stellt und gut zuhört. Das ist neu und anders. Es wurde nach dem Sinn gefragt. Und das hat sie inspiriert. Sie merken, Mindsets kann man nicht kaufen. Agilität und Vielfalt auch nicht. Sie sagen sich, wir stellen erst einmal Fragen und hören gut zu. Das ist eigentlich nicht neu, hat sich aber noch nicht flächendeckend etabliert.

Hanna Göhler
Bild: freepik.com

6. SYNNECTA Tischrunde: Komplexität? Agilität!

Im Rahmen unserer Reihe »SYNNECTA Tischrunde« für HR-Entscheider und Führungskräfte möchten wir Sie herzlichst zum folgenden Thema einladen:

Komplexität? Agilität!
HR im Aufbau einer agilen Unternehmenskultur

Mit bewährten Methoden wie Design Thinking, SCRUM oder Kanban werden agile Arbeitsweisen ins Unternehmen eingeführt. Jedoch wird dabei häufig das volle Potenzial der Methoden nicht ausgeschöpft. Einer der Gründe liegt darin, dass der erfolgskritische Faktor – ein agiles Mindset – als schon gegeben vorausgesetzt wird.

In dieser HR-Tischrunde stellen wir das agile Mindset ganzheitlich in den Fokus und fragen, wie sich dieses initialisieren und entwickeln lässt.

  • Wo macht Agilität überhaupt Sinn – und wo auch nicht?
  • Wie sieht eine Umgebung aus, in der Menschen in agiles Handeln kommen können?
  • Wie werden im agilen Kontext Entscheidungen getroffen?
  • Wie begegnen wir dabei entstehenden Konflikten?
  • Und schließlich: Wie können Führungskräfte das Spannungsfeld zwischen effizienter Standardisierung und hierarchieverändernder Agilität produktiv gestalten?

Auf diese Fragen möchten wir mit Ihnen gemeinsam im Dialog zwischen Philosophie, Kampfkunst und Unternehmertum Antworten finden. Dabei werden wir das Thema selbst agil angehen und sogar körperlich erfahren.

Moderation: Maria Wagner, Dr. Jörg Müngersdorff, Dr. Johannes Ries (Ethnologe), Prof. Dr. Thomas Christaller (Aikidomeister)
Wann: am 12. Oktober 2017, von 10:00 – 17:00 Uhr
Wo: Zentrum für Bewegung und Lebenskunst, Kessenicher Straße 217, 53129 Bonn
Kosten: 250 EUR zzgl. MwSt., ohne Unterkunft.
Informationen & Anmeldung & Unterkunft: Wenden Sie sich hierfür bitte bis zum 18. September 2017 an unser Office Team in Köln:

Rückblick auf die SYNNECTA Tischrunde »Resilienz und gesunde Unternehmenskultur«

Wer ist für die Gesundheit der MitarbeiterInnen verantwortlich? Wie wirken sich flexible Arbeitswelten auf unsere Gesundheit aus? Wie entwickeln Unternehmen eine gesundheitsbewusste Kultur?

Um Fragen wie diese zu diskutieren, trafen sich am 30. März 2017 HR-Vertreter verschiedenster Organisationen und Branchen, Unternehmer und Gesundheitsexperten zur SYNNECTA Tischrunde. Der Ort war ideal: Das Yoga-Zentrum Tajet Garden in Köln bot eine optimale Atmosphäre, gesunde Kost und auch das schöne Wetter trugen zur positiven Stimmung bei.

Gefahr der Selbstausbeutung

In Zeiten zunehmender Digitalisierung, Flexibilisierung und Agilität nimmt der direkte Einfluss der Führungskräfte ab. Die Anforderungen an das Selbstmanagement und die Selbstführung der Mitarbeiter steigen. Abnehmende Kontrolle durch die Führungskräfte führt meist nicht (wie oft befürchtet) dazu, dass Mitarbeiter weniger arbeiten. Das Gegenteil ist der Fall. Flexible Arbeitsorte und Arbeitszeiten scheinen Mitarbeitende dazu zu motivieren, noch mehr zu arbeiten und die eigenen Grenzen (der Belastbarkeit) zu missachten. Folge davon: steigende Fallzahlen psychischer Erkrankungen und Erschöpfungssyndrome.

Neue Kompetenzen notwendig

Mitarbeitende in agilen Strukturen benötigen neue Kompetenzen, um sich selbst gesundheitsbewusst führen zu können. Um Verantwortung übernehmen zu können, brauchen die Mitarbeitenden Wissen über Gesundheit und Zusammenhänge zwischen Körper, Geist und Seele. In grenzenlosen Arbeitswelten müssen sich Mitarbeiter selbst Grenzen setzen. Dies bedeutet auch, sich von krankmachenden Anforderungen abzugrenzen. Der konstruktive Umgang mit Unklarheit, Widersprüchen, kritischen Drucksituationen und Stress wird dabei bedeutsamer. »Resilienz« wird also zu einer Schlüsselkompetenz in der VUCA-Welt.

Diese neue Gesundheitskompetenz gilt es nun gemeinsam zu entwickeln: Die Unternehmen müssen organisationale Rahmenbedingungen herstellen, die neben Flexibilität und Agilität auch für Gesundheitsorientierung geeignet sind. Mitarbeiter können mit ihrem Input und ihrem Feedback diesen kulturellen Aspekt mit gestalten.

Rolle der Unternehmen bedeutsam

Unternehmen können Mitarbeiter dazu befähigen, sich gesund zu verhalten. Dies kann mittels Wissens- und Informationsvermittlung auf unterschiedliche Weise geschehen, z.B. über Trainings und Vorträge, aber auch auf digitalen Kanälen (blended learning wird hierbei immer bedeutsamer). Auch wenn die direkte Führung eine weniger aktive Rolle einnimmt, können Fürungskräfte ihre Mitarbeiter dazu motivieren, sich gesundheitsgerecht zu verhalten und die gelernten neuen Verhaltensweisen im Arbeitsalltag umzusetzen.

Die Unternehmenskultur muss »gesundes Leben« nicht nur gestatten, sondern fördern. Gerade in Teams, die gemeinsam neue Verhaltensweisen in ihren Arbeitsalltag integrieren, werden aktuell dazu positive Erfahrungen gesammelt. So wurden in Kundenbetreuungs-Teams einer Versicherung und eines Energieversorgers gemeinsam Teamrituale beschlossen und eingeführt. In beiden Fällen führte dies zu einem Rückgang der AU-Tage und zu einer Verbesserung des Arbeitsklimas.

Bernd Burkhardt-Patzina

Resilienz und gesunde Unternehmenskultur – ist jeder für sich selbst verantwortlich?

Grundlegender Wandel

Mit der Digitalisierung und damit verbundenen Flexibilisierung der Arbeitsformen lösen sich klassische betriebliche Strukturen auf. Neue Möglichkeiten entstehen, selbstbestimmt und eigenverantwortlich zu arbeiten. Diesen positiven Entwicklungen stehen jedoch widersprüchliche Anforderungen gegenüber. Immer weniger und immer ältere Fachkräfte müssen den steigenden Zeit- und Leistungsdruck bewältigen. Psychische Erkrankungen mit langen Fehlzeiten und vorzeitigem Ausscheiden aus dem Berufsleben nehmen rasant zu. Entsprechend steigen auch die Kosten für Arbeitsunfähigkeitstage bzw. die Krankheitskosten für Unternehmen und Gesellschaft.

Führung und Kultur beeinflussen die Gesundheit der Mitarbeitenden

Wir zeigen mit aktuellen wissenschaftlichen Studien, dass Führung und kulturelle Faktoren wichtige Ressourcen für die Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter bieten. Gelungene Sinnstiftung, wertschätzende soziale Beziehungen, soziale Unterstützung, Partizipation und eine konstruktive Fehlerkultur schützen vor den Gefahren der verdichteten Arbeitswelt. Doch mit der Flexibilisierung verändert sich der Einfluss von Führung auf die Gesundheit der Beschäftigten. Die Anforderungen an die Selbstorganisation steigen und die unterstützenden Strukturen nehmen ab.

Wettbewerbsfaktoren: Gesundheit und Resilienz

Für uns sind Gesundheit und Resilienz vernetzte Prozesse und nicht trennbar von Führung und Arbeitsorganisation. Sie hängen eng mit Themen wie Arbeitgeberattraktivität, Recruiting und Mitarbeiterbindung zusammen. Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, in den Zeiten des Umbruchs ein kohärentes Bild zu vermitteln und Sinn zu stiften. Mehr Flexibilisierung erfordert im besonderen Maße Übersetzungsleistungen zwischen den beteiligten Stakeholdern. Denn Gesundheit ist ein vielschichtiger Begriff, der neben Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz auch Wohlbefinden, work-life-balance und Mitarbeiterzufriedenheit umfasst.

Betriebliches Gesundheitsmanagement in Partizipation

Erfolgreiches Gesundheitsmanagement erfordert heute mehr denn je einen partizipativen und auf Dialog basierenden Managementansatz. Das Gesundheitsmanagement sollte auf Ganzheitlichkeit und Nachhaltigkeit ausgerichtet sein. Welche Formen, Methoden und Ansätze für BGM sinnvoll und wirksam sein können, ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich.

SYNNECTA Tischrunde bietet Austauschforum zu »Resilienz und Gesundheit«

Am 30.03.2017 möchten wir mit Ihnen in Köln diskutieren, wie Sie Ihr Human Resources- und Gesundheitsmanagement in der flexibilisierten Arbeitswelt gestalten. Welche Anforderungen sind bei Ihnen am dringlichsten? Welche individuellen und unternehmerischen Ressourcen nützen Ihnen? Wie gestalten Sie das Gesundheitsmanagement passend zu Ihren Bedürfnissen? Wie ergänzen sich die Kompetenzen von Personen in einem Unternehmen sinnvoll im Umgang mit Stress? Warum nehmen Führungskräfte häufig ihren Krankenstand mit? An welchen Anzeichen können Führungskräfte Überlastungen erkennen? Was können wir Ihnen als Berater bieten?

Unsere SYNNECTA Tischrunde bringt Vertreterinnen und Vertreter unterschiedlicher Unternehmen und Branchen für einen konstruktiven Austausch zusammen. Gemeinsam werden Erfahrungen und Ideen beleuchtet und neue Ansätze für ein erfolgreiches BGM erörtert. Wir freuen uns auf einen anregenden Dialog und praktische Übungen. Für diese Tischrunde haben wir einen besonderen Ort ausgewählt: Der »Tajet Garden« ist ein Seminarzentrum für Körper und Energiearbeit und wird das Interesse an gesunder Lebensweise wecken.

Mehr Informationen zur Bedeutung von Führung und Kultur für die Gesundheit und Resilienz im Unternehmen finden Sie in Markus Wiencke et al. (Hg, 2016), Healthy at Work. Interdisciplinary Perspectives, Springer International, Switzerland.

Bernd Burkhardt-Patzina, Diplom-Psychologe
Dr. Markus Wiencke, Diplom-Psychologe & Ethnologe M.A.

Tischrunde: Von Bingo zur Vielfalt

Diese Person: hat 3 Kinder, ist nicht hetero, spricht drei oder mehr Sprachen, hat schon mal im Ausland gelebt, ist jünger als ich, hat nicht studiert, kann Golf spielen, lebt alleine, ist Führungskraft von über 100 MitarbeiterInnen.

Bingo spielen wir nicht mit Zahlen, sondern mit Beschreibungen. Eine Beschreibung, die »auf den ersten Blick« auf eine andere Person im Raum zutrifft. Ich gehe auf die Person zu und frage sie, ob meine Annahme wirklich stimmt. Meine Bilder im Kopf über andere. Die Beschreibungen werden zu Zuschreibungen. Manche Fragen sind unverfänglich, einige kritisch und manche sind echte Tabuthemen. Was ist schwieriger: fragen oder gefragt zu werden?

In der SYNNECTA Tischrunde »Wachsende Vielfalt – von Barrieren zur Ressource. HR als Initiator für mehr Diversity Awareness« am 21. April 2016 in Köln kommen Menschen zusammen, die in der HR, PE, OE kleiner und großer Organisationen tätig sind. Von eigenen Erfahrungsberichten, über Role-Model-Funktion der HR Abteilungen, zu harten Fakten der Strategie: wir diskutieren Faktoren eines umfassenden Diversity Managements und was wir als SYNNECTA in diesem Feld beraterisch anbieten.

In unserer Rolle als BeraterInnen richten wir den Blick auf Organisationsstrukturen, und auf die Handlung von Menschen, wir fragen nach dem Warum und Wie. Diversity Management ist Teil von OE/Change Management, es erfordert ein Umdenken, ein Erneuern von Prozessen und individuellem Verhalten. Weil Vielfalt so vielfältig ist, widmen wir uns drei Diversity-Kategorien: Alter, sexuelle Orientierung, kulturelle Herkunft.

Wie können Unternehmen mit der demographischen Entwicklung umgehen? Was bedeutet eigentlich alter(n)sgerechte Führung? Wie können Unternehmen mögliche Benachteiligungen aufgrund des Alters bereits in ihrer Personalplanung entgegenwirken? Wertvollen Input gibt uns die Gastreferentin Dr. Anna-Maria Aldorf zu Alter und Demographie.

Zur Kategorie der sexuellen Orientierung, ein großes Tabuthema in deutschen Unternehmen, geben Magnus Anschütz und Julia Steding bedeutende Gedankenanstöße. Als ReferentInnen unseres Kooperationspartners anyway e.V. (SchLAu-Team) machen sie deutlich, dass sexuelle Orientierung wesentlicher Teil menschlicher Identität ist: Wer das volle Potential der Menschen nutzen möchte, muss die Kategorie der sexuellen Orientierung integrieren und mitdenken.

A.Krishna, Financial Director of Bosch RBEI India, zuvor in leitender HR Funktion in Indien, inspiriert mit seinen Erfahrungen aus inter-/transkulturellen Arbeits- und Lebenswelten in Indien und Deutschland. Wie passen Globalisierung und local habits zusammen? Wie lassen sich koloniale Denkweisen und Arbeitsstrukturen aufbrechen und neue, gerechte globale Arbeitswelten schaffen? Wie funktioniert kultursensible Leadership und was kann HR beitragen, damit Herkunft und Kultur keinen Grund zur Diskriminierung darstellt, sondern als Bereicherung wahrgenommen und genutzt wird?

Diese Tischrunde zeigt einmal mehr, dass es in der OE um die persönlichen Erfahrungen von Menschen geht. Als Beratung stellen wir essentielle, teilweise unbequemen Fragen, holen Menschen aus der Komfortzone heraus, jedoch immer die »Sicherheit« aller im Blick. Beim Diversity Management können keine Standardlösungen aufgefahren, sondern zusammen mit den Menschen die Bedarfe im Kontext der Unternehmenziele analysiert werden. Unser Diversity Management-Start beginnt auf Ebene des menschlichen Bewusstseins. Prozesse und Struktur wie bspw. Bewerbungsverfahren können angepasst werden. Zwar sind für einen HRler diese Elemente ein wichtiges Hilfsmittel, er oder sie muss aber insbesondere sensibel interagieren (eigene Sozialkompetenz und Diversity Awareness) und geschult (Wissen) sein. Im Personalgespräch oder Job-Interview ist es die Aufgabe der HRlerIn, diversitykompetent zu sein und Entscheidungen entlang der Diversity-Strategie des Unternehmens zu treffen. Die individuelle Verantwortung und Eigenverantwortung (free radicals) von staff und leader kommen im Anschluss zum Tragen.

Es ist deutlich, diversity ist ein sensibles Thema, Vermeidung ist eine klassische Form des Umgangs mit Unterschieden. Dies vermeidet Konflikte. Zugleich wird klar, Vermeidung bedeutet, die Reduzierung von Leistungspotential und es vermindert das Engagement von Mitarbeitern. Deshalb, sensibles Vorgehen, ja – aber wer etwas bewegen will muss sich auch der Auseinandersetzung stellen und sich aus den Schaufensteransätzen herauswagen. Wirkliche Agilität wird es ohne diversity nicht geben.

Die Produktion eines »diversity tree« mit bunten Fingerabdrücken aus Wasserfarben macht noch keine neue Unternehmensstrategie. Sie bildet die Individualität ab, die im Raum ist, Symbol für das gemeinsame Wachsen an solchen Tischrunden-Tagen, für die Verästelung von Meinungen, Erfahrungen, Inhalten, Interessen, und zugleich für den »menschlichen Stamm«, der uns alle verbindet.

Eine Frage wird noch diskutiert: Ist es sinnvoll und notwendig, am CSD teilzunehmen, auch wenn ich selber dieses Event eigentlich gerne meiden würde? Überzeugen Sie sich selbst im Juli 2016 und nehmen Sie am Kölner SYNNECTA Sommerseminar »Diversity und sexuelle Identitäten« teil.

Hanna Göhler