(Organisations-)Entwicklung als innerer Weg

»Kein Vogel fliegt zu hoch, wenn er mit seinen eigenen Schwingen fliegt.« (William Blake, Die Hochzeit von Himmel und Hölle)

Persönliche Entwicklung fordert uns auf und heraus, immer weiter, bestimmter und selbstsicherer aus unseren Schutzzonen herauszutreten in ein Leben immer größerer (Selbst-)Verantwortung und Bewusstheit.

Diese Entwicklungsschritte bzw. –stufen sind stets jeweils mit Ängsten, Sorgen und Unsicherheiten verbunden. Doch gerade diese Ängste und Hemmungen, um nicht zu sagen Blockaden, künden von ungelöster Liebe, die wiederum Kraft und Freiheit bedeutet.

Diese Energie, diese damit einhergehenden Ausdrucks-und Entfaltungsmöglichkeiten, kommen also nur denjenigen zu, die bereit sind, in den Bereich ihrer Ängste und Unsicherheiten einzudringen um darin eine Wirklichkeit zu erfahren, welche die ehedem als Angst wirkenden und abgespaltenen, antagonistischen Energien, nun als positive Lebenskraft integriert.

Aus dieser, das alte gehemmte Selbst überschreitenden Integration, ersprießen wie durch Zauberhand, aber eigentlich ganz logisch, multiple neue Lebensmöglichkeiten, die uns dann, und nur dann auf immer breiteren Schwingen in weitere Himmel tragen, wenn wir den Weg der Bewusstheit, (Selbst-)Verantwortung und Liebe fortsetzen. Voraussetzung dafür ist, den, im Vergleich zu früheren Entwicklungsstufen, sich subtiler manifestierenden Ängsten und Blockaden, mit eben jener entschlossenen Furchtlosigkeit zu begegnen, die uns erst soweit geführt hat.

Die Entwicklung, die wir nehmen, ist essentiell ein innerer Weg, der von außen besehen durchaus einer konventionell nachvollziehbaren Logik entbehren kann; der von augenscheinlichen Brüchen, Widersprüchen oder Rückentwicklungen gekennzeichnet sein mag. Es sind gerade diese biographischen Bruchkanten, die den lebenszugewandten Ablöseprozess von ausgedienten Geschichten und geistigen Modellen sichtbar machen.

Biographische Brüche, Neuanfänge, Schicksalsschläge und Verluste werden oft als Scheitern oder Versagen wahrgenommen. In ihnen wirkt jedoch eine tiefe Befreiungs- und Erneuerungssehnsucht, die, wenn wir die Liebe darin erkennen und schätzen lernen, unser Bewusstsein mit Frieden, Nachsicht und Wohlwollen uns und unseren Mitmenschen gegenüber anfüllt.

In der Organisationsentwicklung geht es ebenfalls stets um Veränderungsprozesse, die allerdings neben der persönlichen Ebene nicht nur technische und organisatorische Strukturen/Abläufe betreffen, sondern in unserer Arbeit vor allem auch zwischenmenschliche Kommunikations – und Verhaltensmuster sowie in der Organisation herrschende Normen, Werte und Machtkonstellationen.

Dabei entstehen bei den Beteiligten oder bei bestimmten Beteiligten in aller Regel Widerstände, die auf Ängste und Projektionen zurückgehen. Analog zur persönlichen Entwicklung, erschweren die Entwicklung einer Organisation meist geistige Modelle, die sich durch Angst und Zersplitterung konstituieren und die oft unbewusst in einer Organisation wirksam sind.

Nur wenn es gelingt, die Beteiligten eines solchen Veränderungsprozesses zu der Ausleuchtung persönlicher Angst- und Widerstandszonen zu ermutigen, kann letztlich auch die Organisation als Ganzes langfristig ihre Schwingung erhöhen.

Tom Emmerich
Bild: Tom Emmerich

Furcht und Vertrauen

In jedem Veränderungsprozess, welcher Art auch immer, mag es eine Krise sein oder eine große Chance, gibt es zwei Faktoren, die für den Prozess von entscheidender Bedeutung sind. Furcht und Vertrauen. Es gibt im Leben keine Sicherheit, es gibt sie nie und noch viel deutlicher spürbar gibt es keine Sicherheit in einem Prozess, dessen erste Eigenschaft die der Veränderung ist.

Unsicherheit aber löst Angst aus, Unsicherheit über das, was uns erwartet, bedeutet mögliche Gefahr und die Möglichkeit von Gefahr ist der Grundauslöser aller Angst. Die Angst vor Ungewissem beinhaltet Erwartungsangst, die Angst vor der Angst – eben jene Angst, die wie kaum etwas anderes den Menschen lähmt, ihn blind macht. Chronische Erwartungsangst und Angst im Übermaß verhindert einen klaren Blick auf die Wirklichkeit und verpasst somit die Erkenntnis des Möglichen, sie verhindert Lernen, Flexibilität und Entwicklung – überlebensnotwendige Fähigkeiten, um Krisen zu überstehen.

Wie Sie mit Furcht und Angst umgehen, mit Ihrer eigenen und denen Ihrer Kollegen und Mitarbeiter, wie Sie Ihr Verhältnis zu Zuversicht und Hoffnung beeinflussen, wird maßgeblich darüber entscheiden, ob dieser Prozess erfolgreich verläuft. Wie also können Führungskräfte in einer Situation handeln, die von Unsicherheit geprägt ist? Wie können Sie Furcht reduzieren und Vertrauen herstellen und dafür sorgen, dass Sie und Ihre Mitarbeiter angesichts möglicher Gefahren und Bedrohungen nicht in lähmende Angst verfallen? Wer diesen Fragen Raum gibt und versucht, darauf eine Antwort zu finden, wird jede Krise bewältigen können.

Realangst: In Veränderungsprozessen liegen konkrete Bedrohungen für alle Beteiligten. Es kann der Arbeitsplatzverlust sein, ein Statusverlust, eine Zunahme an Arbeitsaufwand, die Furcht, nicht zu genügen. In jedem Veränderungsprozess gibt es Gewinner und Verlierer. Diese Ängste sind real oder werden als real empfunden und entsprechen möglichen Wirklichkeitsszenarien. Sie sind konkret und zielgerichtet.

Diffuse Angst: Diffuse Angstzustände brauchen kein konkretes Objekt der Angst. Es sind Grundängste, die im Wesen der menschlichen Existenz begründet liegen und die je nach persönlicher Lebensgeschichte unterschiedlich ausgeprägt sind und sich an individuellen Auslösern manifestieren.

Auf beide Formen der Angst können Führungskräfte positiv Einfluss nehmen. Als Grundängste des Menschen werden beschrieben:

  • die Angst vor Veränderung – erlebt als Vergänglichkeit und Unsicherheit
  • die Angst vor Endgültigkeit – erlebt als Unfreiheit
  • die Angst vor Nähe – erlebt als Abhängigkeit
  • die Angst vor Selbstwerdung – erlebt als Isolierung, mangelnde Geborgenheit

Vermeidungsverhalten bei Angst

  • Vermeidung: Man weicht Situationen und Personen aus, die Angst auslösen.
  • Bagatellisierung: Die wird Angst klein geredet, Symptome heruntergespielt.
  • Verdrängung: Man lenkt sich von der Angst ab, betäubt sie und gibt sich selbst schonende Erklärungen dafür.
  • Leugnung: Angst wird vollständig ausgeblendet. Sie hat keinen Platz im Spektrum der eigenen Empfindungen.
  • Übertreibung: Überzogene Sicherheitsvorkehrungen und deren zwanghafte Wiederholung sollen die Angst reduzieren.
  • Generalisierung: Die eigenen Ängste werden als Norm angesehen.
  • Heroisierung: Wer die Angst aushalten kann, ist stark. Man ist ein Held.

Diese Handlungsstrategien sind kurzfristig dazu geeignet, Angst zu reduzieren. Alle führen jedoch dazu, dass ein klarer, situationsangemessener und zielführender Umgang mit der bedrohlichen Situation nicht möglich ist. Die Ressourcen zu einem konstruktiven Umgang mit der Krise können nicht genutzt werden. Inhaltlich wird somit die Chance auf eine Lösung der Krise verspielt. Langfristig führt das Vermeidungsverhalten auf der persönlichen Ebene dazu, dass das Angstniveau steigt und sich, wenn die Vermeidungsstrategien zunehmend versagen, soziale, psychische und körperliche Krankheitssymptome einstellen.

Psychische Störungen tragen in der EU mit mehr als 26 Prozent zur Krankheitsstatistik bei – mehr als Herzerkrankungen oder Krebs. Dabei tragen Angststörungen und Depressionen den maßgeblichen Anteil. 14 Prozent der Gesamtbevölkerung Europas erkranken an Angststörungen!

Damit ist die Angst, neben dem persönlichen Leid und dem Verlust an kreativer und produktiver Arbeitskraft in den einzelnen Unternehmen, ein enormer gesamtwirtschaftlicher Faktor. Jede vierte Krankschreibung und jeder 12. Ausfalltag gehen in Deutschland inzwischen auf psychische Erkrankungen zurück, so zeigen Statistiken des Bundesverbands der Betriebskrankenkassen. Der Anteil dieser Störungen an den Krankheitstagen hat sich seit Beginn der neunziger Jahre mehr als verdoppelt.

Früher trat man in ein Unternehmen ein, mit der Gewissheit dort irgendwann die goldene Uhr zum 25. Dienstjubiläum überreicht zu bekommen. Inzwischen hat man donnerstags noch das Gefühl, alles sei in Ordnung – und am Montag wird der eigene Geschäftsbereich geschlossen. Als Angstauslöser gelten auch betriebliche Umstrukturierungen, bei denen die Persönlichkeit und die Anforderungen des Jobs in ein Missverhältnis geraten, wenn zum Beispiel ein gewissenhafter und zahlenorientierter Buchhalter plötzlich als Servicekraft Kunden beraten soll. Die Tatsache, dass in der modernen Gesellschaft im Grunde alle Beziehungen unter Trennungsvorbehalt stehen, trägt zu einem Gefühl der Verunsicherung deutlich bei.

Was also tun?

1. Anerkennung

  • Der erste Ansatzpunkt zu einem angemessenen Umgang von Führungskräften mit den in einer Veränderungssituation aktiven Ängsten ist, sie anzuerkennen. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um konkrete oder diffuse Ängste handelt, ob die Ängste realistisch oder unrealistisch sind.
  • Wenn Sie dabei für sich selbst in der Lage sind, grundsätzlich eigene Angstanteile in Ihrem eigenen Leben zu erkennen, wird es Ihnen leichter fallen, mit den Ängsten anderer umzugehen. Wenn Sie Ihre eigenen Ängste anerkennen, dann brauchen Sie nicht mit Abwehr reagieren, wenn Sie mit Angst konfrontiert werden.

2. Angstreduktion
Vertrauen ist jene Emotion, die der Angst gegenüber liegt. Es gibt zwei Arten von Vertrauen, die beide miteinander zusammenhängen:

  • Vertrauen in sich selbst und in seine Fähigkeiten und
  • Vertrauen zu anderen Menschen

Angst klopfte an. Vertrauen öffnete. Niemand war draußen. (Aus China)

In einer angstauslösenden Veränderungssituation innerhalb eines Unternehmens werden sich die Mitarbeiter auf die Führungskräfte beziehen. Als Führungskraft gilt es also, dazu beizutragen, dass

  • Ihre Mitarbeiter Ihnen Vertrauen entgegenbringen
  • Sie Situationen und ein Klima schaffen, in dem Ihre Mitarbeiter sich selbst und ihren Fähigkeiten besser vertrauen können (Selbstwirksamkeit).

Aus der Kinderpsychologie ist bekannt, welche Erfahrungen es sind, die bei einem Kind dazu führen, dass ihr absolutes Vertrauen in sich und in die Umwelt enttäuscht wird. Diese Formen der Enttäuschung reduzieren auch bei Erwachsenen das Vertrauen in sich und ihre Umgebung, z.B. ihr Unternehmen:

I. Vertrauen in die Führung sinkt, wenn:

  • das Gefühl entsteht, allein gelassen zu werden – wenn niemand da ist, wenn Hilfe benötigt wird
  • wenn Vorgesetzte etwas ankündigen und es nicht einhalten
  • wenn Vorgesetzte scheinbar grundlos und beliebig handeln, insbesondere bei negativen Sanktionen
  • wenn Vorgesetzte ihre Launen am Mitarbeiter auslassen
  • Wenn es keine Kontinuität im Verhalten der Führungsebene gibt. Das heißt, ohne eine klare und funktionierende Führungskoalition werden Ihre Mitarbeiter Ihnen nicht vertrauen.

II. Vertrauen in sich selbst und in die eigenen Fähigkeiten sinkt, wenn:

  • chronisch zu hohe Anforderungen gestellt werden, sodass Mitarbeiter immer wieder erleben, etwas nicht zu schaffen
  • sehr viel mehr kritisiert wird als dass Wertschätzung vermittelt wird
  • Mitarbeiter sich einer Situation hilflos ausgeliefert fühlen
  • Vorgesetzte überbehüten und kontrollieren, den Mitarbeitern keinen Raum für eigenen Erfahrungen lassen
  • und sie sich nicht als lernend, selbstwirksam und selbständig erleben können
  • nicht zwischen Selbstunsicherheit und Situationsunsicherheit unterschieden wird
  • Vorgesetzte oder Mitarbeiter den Anspruch haben, fehlerfrei sein zu müssen.

Vertrauen in sich selbst und in die eigenen Fähigkeiten steigt bei:

Erlebnissen von Selbstwirksamkeit
Wann immer Menschen sich als selbstwirksam erleben, als Handelnde, deren Tun einen Unterschied macht, steigt das Vertrauen in sie selbst. Dies gilt im am stärksten bei erfolgreicher Bewältigung einer schwierigen Situation. Werden diese Erfolge dann zudem der eigenen Person zugeschrieben, steigt die Selbstwirksamkeitserwartung am meisten – man traut sich auch in Zukunft schwierige Situationen zu und zeigt bei einzelnen Misserfolgen eine höhere Frustrationstoleranz.

Stellvertretenden Erfahrungen
Meistern andere Menschen eine schwierige Aufgabe oder trauen sie sich zu, dann traut man sie sich selbst auch eher zu. Je größer die Ähnlichkeit und die Nähe zur beobachteten Person, desto stärker die Beeinflussung durch das Vorbild.

Verbaler Ermutigung
Menschen, denen mit Zuversicht und Wohlwollen begegnet wird und denen von anderen zugetraut wird, eine bestimmte Situation zu meistern, glauben mehr an sich, als wenn andere an ihren Fähigkeiten zweifeln. Zugleich ist es wichtig, nicht unrealistisch zu fordern.

Emotionsregulation
Menschen, die ihr Erregungsniveau selbst beeinflussen (durch z.B. Atemtechniken, diszipliniertes Denken und Eigenreflektion, Sport zur Abfuhr körperlicher Erregung, und vieles mehr), haben mehr Vertrauen zu sich und ihrer Selbstwirksamkeit, da sie erleben, dass sie ihren eigenen Gefühlen und Erregungszuständen nicht hilflos ausgeliefert sind.

Es gilt also: Es gibt viele Gründe, Angst zu haben. Wenn die Ängste anerkannt und nicht vermieden werden, bleibt die Handlungsfähigkeit erhalten und Menschen können Krisen bewältigen. Und gesund bleiben. Es gibt keine Sicherheit. Aber Zuversicht.

Angst und Freude sind Vergrößerungsgläser. (Jeremias Gotthelf)

Rüdiger Müngersdorff, Katja Schröder

Pathfinder 2015 – Leading the Future – Berlin, 1. Mai 2015

CEO’s wählen ein zukunftsweisendes Thema, nominieren den Redner sowie je ca. 100 Talente aus dem eigenen Unternehmen und treffen sich am Tag der Arbeit im Flugzeughangar des Flughafens Tempelhof. Ein gelungenes Konzept mit einem leidenschaftlichen Gastgeber Gabor Steingart, dem CEO der Handelsblatt Verlagsgruppe.

SYNNECTA war als Gast dabei. Eine gute Gelegenheit für SYNNECTA, Kunden wiederzusehen und die nachfolgende Generation kennen zu lernen sowie vertraute Themen und Pioniere zu treffen.

So kündigt der CEO der Bayer AG Marijn Dekkers den Stuttgarter Risikoforscher Ortwin Renn an, der lebendig und kenntnisreich begründet, dass Innovation eine Kultur der Risikobereitschaft braucht. Er geht auch darauf ein, dass wir durch die mediale Vergrößerung von Einzelrisiken diese erheblich überschätzen, während wir gleichzeitig reale, aber abstrakte Risiken wie die Erderwärmung unterschätzen und zum Teil verdrängen. Der Aufsichtsrats-Vorsitzende der Daimler AG Manfred Bischoff hatte den Physiker Michael Feindt aus Karlsruhe eingeladen, der über Algorithmen referierte und über automatisierte Entscheidungen, die die Entscheidungsqualität aller repetitiven Entscheidungen entscheidend erhöhen. Allerdings gilt dies nicht für strategische Entscheidungen auf dem Weg in die Zukunft, wo nicht auf vorhandene Daten zurückgegriffen werden kann. Da kommen wir trotz aller Versuche, Daten zu sammeln und Entscheidungen abzusichern, an »Bauchentscheidungen« nicht vorbei.

Jürgen Fitschen, Co-CEO der Deutschen Bank, hatte das Thema Vertrauen gewählt und den Extrem-Bergsteiger und Unternehmer Stefan Glowacz eingeladen. Authentisch und anhand der Geschichte dreier Anläufe zur Erst-Besteigung eines Berges in Patagonien wird deutlich, wie viele Dimensionen von Vertrauen gleichzeitig schwingen, um eine extreme Leistung unter extremen Bedingungen zu vollbringen. Neben dem Vertrauen in die eigene Planung, das Material und das Team hebt sich das Vertrauen in das eigene Ziel als das entscheidende Movens über alles andere hinaus. Johannes Teyssen, CEO der E.ON, hatte das Thema Neuerfindung gewählt und den amerikanischen Investor und Multimillionär Steve Westly ausgesucht. Digitalisierung und Vernetzung werden als Treiber einer Entwicklung beschrieben, die alleine schon die gegenwärtigen Geschäftsmodelle herausfordern. Westly holt anekdotisch aber auch Persönlichkeiten wie Steve Jobs und Elon Musk in die Flughafenhalle, die mit visionärer Kraft und zielstrebiger Hartnäckigkeit Industrien revolutioniert haben.

Jens Baas, CEO der Techniker-Krankenkasse, hatte den Philosophen und Publizisten Richard David Precht nominiert, um das Thema Wertschätzung zu beleuchten. Einer grundsätzlichen Begründung, warum Menschen auf Wertschätzung existentiell angewiesen und angelegt sind, folgten Gesprächsrunden mit teilnehmenden Talenten über Werte wie Zufriedenheit, Fairness, Liebe, Moral und Zusammenarbeit.

Bernhard Mattes, Vorsitzender der Geschäftsführung der Ford-Werke und Präsident der amerikanischen Handelskammer in Deutschland, kündigte das Thema Vielfalt für Innovation an. Markus Hengstschläger, Humangenetiker aus Wien, führte uns vor Augen, wie unsere Gesellschaft vom Elternhaus an, über Kindergarten, Schule bis zu der Führungskräfteentwicklung in Unternehmen systematisch »Durchschnitt« produziert. Wir werden konditioniert, nicht aufzufallen, nicht aus der Reihe zu tanzen, und müssen in Systemen der Defizitorientierung an unseren Schwächen arbeiten, während unsere herausragenden Fähigkeiten verkümmern. In dieser schnellen, unberechenbaren Zeit, in der wir leben, brauchen wir aber Vielfalt, Unterschiedlichkeit, um die Herausforderungen zu bewältigen. Ein Vortrag mit höchstem Sachverstand, schlagenden Analogien, Humor und einer wegweisenden Botschaft, der zurecht mit Standing Ovation belohnt wurde.

Gabor Steingart leitete das Thema Revolution ein und vertrat leidenschaftlich seine Überzeugung, dass die Aufklärung keine abgeschlossene Epoche sei, sondern gerade jetzt eine universelle, gesellschaftliche Aufgabe, die durchaus zu einer modernen Revolution führen könne. Er führte den Ökonomen Tomas Sedlacek ein, der mit einem Buchtitel »Revolution oder Evolution. Das Ende des Kapitalismus?« das Thema an anderer Stelle bereits ausgelotet hatte. Die noch herrschende Logik des freien Marktes und einer Wachstumsökonomie lassen sich nach Sedlacek jedenfalls nicht aufrechterhalten.

Für uns war neben dem Wiedersehen mit unseren Kunden, mit CEO’s, mit denen wir zum Teil bereits in großen Veränderungsprojekten erfolgreich zusammengearbeitet haben, wichtig, zu sehen, dass unsere Themen mehr und mehr auch in die Wahrnehmung einer breiteren Öffentlichkeit gelangen. Wertschätzung und Vertrauen sind seit jeher die Grundlage für eine zukunftsfähige Unternehmenskultur. Unser Thema »Diversität und Inklusion«, das wir im Juli mit einer besonderen offenen Veranstaltung am 4. und 5. Juli in Köln vertiefen, ist eine noch immer ungenutzte, erfolgsrelevante Dimension in den Unternehmen.

Prof. Hengstschläger hat die Bedeutung von Vielfalt für Innovation sehr überzeugend herausgearbeitet. So war es ja sicher auch kein Zufall, dass die CEO’s im Hangar des Flughafens Tempelhof am 1. Mai 2015 alles weiße Männer in mittleren Jahren waren. Unsere Initiative »Neue Führung für eine Neue Welt« berücksichtigt die Dynamiken der Transformation, die sowohl Westly heraufbeschworen, als auch Sedlacek analysiert hat.

SYNNECTA hat die mosaikartigen, wirksamen Themen bereits in einen Zusammenhang gebracht, und wir unterstützen Unternehmen und Führungskräfte auf dem Weg in eine zukunftsfähige Moderne. Der SYNNECTA Zukunftscheck oder unsere OE-Ansätze für agile Organisationen berücksichtigen die Erkenntnisse, die bei den Pathfindern 2015 präsentiert und diskutiert wurden. Diese Ansätze diskutieren wir übrigens am 10. Juni mit HR-Managern aus unterschiedlichen Organisationen in einer HR-Tischrunde und wird SYNNECTA auch in einem Vortrag am 15. September auf der Zukunft Personal 2015 in Köln erläutern.

Seit dem Tag der Arbeit haben sich weitere 800 junge Führungstalente von den Zukunftsthemen inspirieren lassen. Pathfinder 2015 war eine gelungene Veranstaltung! Es ist gut zu wissen, dass mehr und mehr Menschen sich verbinden, um die Zukunft gemeinsam zu gestalten.

Jörg Müngersdorff

Vertrauen? – »Natürlich, aber sie müssen es sich verdienen!«

Über Wege zur Langsamkeit

Vielfältigkeit, Unentschiedenheit und schnelle Wechsel bestimmen unsere berufliche und zunehmend auch unsere private Welt. Das zuverlässig Beständige finden wir immer weniger. Das Schlagwort VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) beschreibt diese Lage ganz gut. Es ist die Realität in der das Management globaler Unternehmen intern und extern handeln muss. Folgen sind unter anderem: das Versagen langfristiger Planungen, die Notwendigkeit, Strategien schnell anpassen zu müssen und ein zunehmender Vertrauensverlust in die Weitsicht und Entscheidungsqualität der hierarchischen Führungsorganisation.

Organisationen werden intern zu komplex, um auf die komplexen Anforderungen der Märkte und des Wettbewerbs antworten zu können. Waren es früher vor allem die vielfältigen Verknüpfungen der Matrixorganisation, der man mit Regelwerken kaum beikam, so sind es heute weitere Organisationsformen, die hinzukommen. Schnelle, mehr auf Attraktivität zielende thematische Gruppen, die mit hoher Eigensteuerung und die freier vom Regelwerk der Hierarchie operieren, bilden sich in den Organisationen.

Mit dieser Vielfältigkeit steigen Freiheitsgrade in Organisationen, zugleich aber werden die Widersprüche sichtbar. Die hierarchische Organisation mit ihrer bürokratisch orientierten Steuerung verlangt andere Einstellungen und Kommunikationsformen als eine temporäre auf thematische Attraktivität beruhende Organisationsform. Sie reiben sich. Die Widersprüchlichkeit der verschiedenen Organisationsformen lässt sich bürokratisch nicht mehr auflösen und muss so von jedem Mitarbeiter persönlich sinnvoll gestaltet werden. Sie reagieren oft mit dem Gefühl, nicht wirklich geführt zu sein – sie erleben die eigene Führung als unberechenbar oder hilflos.

Die Märkte und der Wettbewerb in ihrer globalen Vernetzung tragen zu der VUCA-Welt wesentlich bei. Beschleunigung, unterschiedlichste Anforderungen diverser Märkte, die aufkommende Definitionsmacht sozialer Medien und das Aufkommen neuer Wettbewerber mit anderen internen Spielregeln machen die Außenwelt der Unternehmen instabil. Damit geht die Planungssicherheit und die Relevanz mittel- und langfristiger Strategien verloren. Von Unternehmen werden nun neben der Geschwindigkeit auch Flexibilität und eine hohe und schnelle Anpassungsfähigkeit verlangt. Oder kurz: mehr opportunistisches Verhalten.

Unternehmen reagieren darauf mit der Entwicklung schneller, dynamischer Organisationsformen, die intern die Widersprüchlichkeit erhöhen. Mitarbeiter, die nach Sicherheit suchen, verlieren Vertrauen in ihre Führung.

Es ist wenig hilfreich, in dieser Situation mit den klassischen Mustern großer Organisationen zu reagieren: dem Finden und Formulieren neuer Regeln. Regeln sollen stabilisieren, Zuverlässigkeit herstellen und Berechenbarkeit sicherstellen. Die VUCA-Welt bedroht gerade diese Fähigkeit von Regeln, denn sie verlangt, um schnell und flexibel sein zu können, immer wieder den Bruch von Regeln.

Es scheint mir nicht sinnvoll zu sein, auf die Widersprüchlichkeit, Diversität und die Forderung nach stetigem Anderssein mit einer Perfektionierung des bürokratischen Apparats zu antworten. Es ist unbestreitbar, dass wir mit der derzeit noch unverzichtbaren hierarchischen Organisation Regelwerke brauchen. Die Frage ist daher nicht, ob wir auf Regeln verzichten können, sondern wie wir dem Impuls widerstehen können, etwas in sich Widersprüchliches durch ein komplexes Regelwerk widerspruchfrei zu machen. Das gelingt nie! Der erste Schritt zu einer Veränderung einer Organisationskultur, die in der Lage sein wird, in und mit den verschiedenen Organisationsprinzipien zu arbeiten, ist die Akzeptanz der Widersprüchlichkeit und nicht ihre Verneinung. Und was dann?

Die schwierige Antwort darauf ist Vertrauen – Vertrauen, welches ich gebe und nicht eines, das sich jemand verdient hat.

»Wenn du Menschen vertraust, dir zu helfen, tun sie das oft«, schreibt Amanda Palmer in ihrem Essay Die Kunst des Bittens. Sie tun es, ohne dass für sie ein direkter Nutzen entsteht. Sie kooperieren. Dennoch misstrauen wir oft und so installieren wir zur Sicherheit vielfältige Kontrollmechanismen. Wir alle haben Geschichten, die begründen, warum wir misstrauisch sein sollten. Aber wir sollten auch wissen, wie viele Geschichten wir kennen und erlebt haben, in denen Vertrauen geholfen hat.

Ein Vorrang von Misstrauen, wie ich ihn in Unternehmensteilen immer wieder erlebe, verlangsamt, macht bürokratisch und nimmt Spontaneität. Und dies ist dann Gift für den Erfolg, wenn es um Flexibilität, Agilität, schnelles Entscheiden und die Bereitschaft, ein Risiko zu akzeptieren, geht. Wollen wir mit der VUCA-Welt erfolgreich umgehen, dann ist die Entwicklung von Vertrauen innerhalb einer Organisation der wichtigste Baustein.

David DeSteno in The Truth about Trust formuliertes so: »Trust, then, is simply a bet, and like all bets, it contains an element of risk.«

Wenn denn Vertrauen so wichtig ist, was tun wir eigentlich, um einander mehr vertrauen zu können und um das Risiko immer wieder eingehen zu wollen? Wir tun nicht sehr viel. Wir behandeln dieses so wesentliche Thema nur peripher. Wir schaffen keine Situationen, in denen wir lernen können zu vertrauen. Darin steckt eine Anfrage an die Bildungsabteilungen, die immer noch vor allem Wissen vermitteln wollen. Sie vernachlässigen, dass »Vertrauen können« ein Akt der Gefühlsbildung ist.

Wir wissen, dass Menschen, die mit hohem Vertrauen in eine konflikthafte Situation gehen, eher mit einer guten Lösung aus ihr herausgehen. Gebildetes, intuitiv gewordenes Vertrauen lässt uns deeskalieren und nach nützlichen Lösungen suchen. Vertrauen lässt sich aufbauen und es lässt sich lernen. Ganz sicher wird es immer mal wieder enttäuscht und so wird man neben dem Vertrauen wohl auch die Fähigkeit zur Vergebung lernen müssen. Beide Chancen haben wir allerdings nur dann, wenn ich nicht darauf warte, dass der andere zuerst mein Misstrauen ausräumt. Vertrauen bekomme ich geschenkt, ich kann es nicht verdienen. Ich kann es nur bestätigen oder enttäuschen. Der Anfang aber liegt darin, grundsätzlich vertrauen zu lernen – nicht nur für mich als Person, sondern auch für uns als Unternehmen.

Die VUCA-Welt scheint uns da nicht viel Spielraum zu lassen. Vertrauen wir jedoch nicht, dann werden wir nicht flexibel, nicht schnell, nicht agil und nicht anpassungsfähig werden. Dann werden wir auf unserem Pfad zur Langsamkeit weitergehen.

Rüdiger Müngersdorff