Bevor wir verrückt werden
Menschen mit agilem und dynamischen Mindset sind in der Lage, schnell und flexibel zu reagieren. Sie sind offen gegenüber anderen Menschen und neuen Ideen. Sie sind überzeugt, dass Veränderungen möglich und nützlich sind, und warten nicht auf den nächsten Befehl von oben, sondern handeln intrinsisch und proaktiv. Herzlichen Glückwunsch.
Klingt einfach – ist es aber nicht. Die Einführung agiler Organisationsmodelle geht mit mehr einher, als »nur« mit »neuem« Verhalten der Mitarbeitenden. Die eigene Haltung, das ganze System, die Führungsdenke, die Art und Weise sind berührt. Die Kultur.
Zwei unheimliche Settings aus dem Alltag: Die hochmotivierten Agilen sind vereinzelt da, aber sie potenzieren sich nicht, weil das System veränderungsresistent ist. Aus Angst oder Bequemlichkeit lässt sich kein anderer von der Proaktivität anstecken. Oder, das System wird organisatorisch verändert, eine Methode nach der anderen wird eingeführt, aber niemand hinterfragt das eigene Mindset.
Gleich welche Version nun bekannt vorkommt, es kann im Wahn enden, dem Zustand des Hola-Crazy. Im neuen Leadership Report 2017 heißt es: »Nein, Hola-Crazy ist kein Tippfehler, sondern ein Fehler im Blickwinkel. Denn viele Unternehmen erhoffen sich durch Holacracy und andere agile Organisationsmodelle die Lösung ihrer Probleme – und werden dabei ganz verrückt.« Kühmayers These lautet, dass dazu künftig nicht weniger, sondern mehr Führung gefragt sei. Dafür fordert der Autor ein neues Denken in den Führungsetagen ein, »denn Umstrukturierungen dürfen nicht nur an den Mitarbeitern hängen, sondern müssen vor allem von Top-Managern gelebt werden« (vgl. Franz Kühmayer, Leadership Report 2017, Zukunftsinstitut). #holacrazy #holacracy
Ok, bedeutet wohl, es muss an allen Rädchen gedreht werden, damit agile Organisationsmodelle wirklich gut wirken und nutzen. Eins dieser Rädchen ist, die Vielfalt im Unternehmen zu nutzen. Meine These: Nur wer die Diversität in der Gruppe kennt, wertschätzt und nutzbar macht, kann wirklich agil sein und arbeiten. Damit ist es ein System-, Kultur-, Führungs-, und ein individuelles Thema. Bezüglich beidem (Agilität und Diversity) müssen den Menschen in der Organisation ähnliche Fragen gestellt werden. Es betrifft eine bestimmte Sache: das gemeinsame Lernen.
Der bunte Haufen
In einer agilen Organisation sind flexible und cross-funktionale Teams, also heterogene Konstellationen, normal. Heterogenität an sich ist nicht neu in Organisationen, denn Menschengruppen sind eigentlich immer heterogen. Auch in vermeintlich homogenen, einheitlichen Firmen lassen sich vielfältige Menschen und Lebenswelten entdecken, wenn man nur will und dies zulässt. Und wiederum: »Alle wollen individuell sein, aber wehe jemand ist anders.«
Im Diversity Management (DiM) ist neu: die soziale Norm, das Wahrnehmen und Benennen von Gemeinsamkeiten und Unterschieden, und wie dieser Zustand bewertet wird. Neu ist auch, dass die Heterogenität entlang bestimmter Dimensionen sichtbar gemacht werden kann (z.B. soziale Herkunft, Alter, sexuelle Orientierung, ethnische Zugehörigkeit, Gender/Geschlecht, körperliche und psychische Ability, Job Level).
Es geht nicht darum, Menschen als einen bunten Haufen zu betiteln und sich dann glücklich zu schätzen. Diversity Management heißt nicht, (die längst bestehende) Heterogenität als bunt und divers zu deklarieren. Im Diversity Management wird Andersein, anders als die Mehrheitsgruppe, erlaubt und gefördert. Die Dominanzkultur wird in Frage gestellt, marginalisierte Gruppen werden explizit angesprochen und sichtbar gemacht.
Die demografisch und kulturell bedingte Heterogenisierung in der Gesellschaft macht sich auch unter den Menschen im Unternehmen bemerkbar. Allerdings reicht die Beschäftigung von einigen Fachleuten zur Nutzung deren »ExpertInnenwissen« nicht aus, um mit den Herausforderungen einer globalisierten Welt adäquat umzugehen. Vielmehr bedarf es einer generellen Erhöhung der Kompetenz im Umgang mit diversen Kulturen, mit beruflichen und persönlichen Hintergründen, mit individuellen Lebensstilen – durch die bewusste Auseinandersetzung aller Menschen. Diese Kompetenz ist erlernbar, es heißt »Diversity-Lernen«.
Diversity-Lernen und Agility-Lernen
Bei der Gestaltung eines solchen Diversity-Lernens kommt es auf die Bedingungen und Voraussetzungen im System an. Zentral sind in diesem Zusammenhang diese Fragen: »Auf welche Unterscheidungen (im Sinne der Diversity-Dimensionen) will das System rekurrieren? Welche sozialen Differenzen bzw. Differenzierungen werden dabei manifest/bewusst? Diversity-Lernen heißt in diesem Rahmen: Entscheidungs- und Differenzkonstrukte, Bias-Konstrukte, Vorurteile, Überzeugungen und Einstellungen im Prozess ihrer Herstellung und Erzeugung beobachten und hinterfragen zu können, ohne dadurch in der eigenen Handlungsfähigkeit stark oder dauerhaft beeinträchtigt zu sein« (Verena Bruchhagen 2007: 6).
Lernprozesse brauchen Zeit und ein wertschätzendes Klima. Bedenken und Vorurteile gegenüber der Gruppe »der Anderen« müssen abgebaut werden. Die Auseinandersetzung mit dem Gegenüber, der potentiell Fremden, selbst wenn es ChefIn oder ArbeitskollegIn ist, bedeutet auch die Auseinandersetzung mit dem Selbst: Wer bin ich, im Verhältnis zum Anderen – eine spannende und herausfordernde Frage, die auch im Agilen Team gestellt werden muss.
Kostspielige Recruiting/PE-Instrumente sind nicht zwangsläufig nötig, um Diversity ins Unternehmen zu holen. Viele Dimensionen sind längst Realität, sie müssen »nur« sichtbar und nutzbar gemacht werden. Ein Beispiel: Die digitale Transformation soll vorangetrieben werden, parallel werden agile Arbeitsformen eingeführt, um die Produktentwicklung zu beschleunigen. Im Zuge dessen wird die Organisation entlang der Diversity-Dimension »Alter« analysiert. Unterschiedliche Generationen haben unterschiedlichen Zugang zur digitalen Welt, so die These, und können voneinander lernen. Die Zugehörigen der Generation Y benötigen als Digital Natives keine persönliche Transformation und sind daher unentbehrliche MultiplikatorInnen für die Generation der sogenannten Digital Immigrants. Umgekehrt sind die Älteren unentbehrlich, weil es um Weitergabe von langjährigem Fach- und ExpertInnenwissen geht. Wichtig ist, dass die Wissensressourcen nicht ungenutzt koexistieren, sondern Lernprozesse, die miteinander gestaltet werden in denen man konstruktiv »voneinander« (formell und informell) lernt (vgl. Gerpott und Voelpel, 2016).
Denkbar ist auch, eine andere Diversity-Kategorie zu nutzen. So könnte nicht das Alter (jung/alt) als Ausgangslage der Lernsituation gelten, sondern die Lerngruppen werden entlang der Kategorie der Erfahrung, also des »Grades an Digitalisierung« zusammengestellt, abgefragt durch Selbsteinschätzung. Gleich welche Variante, die Diversität wird strategisch genutzt, um agil arbeiten zu können. Die Diversity Awareness des einzelnen ist eine notwendige Voraussetzung, wenn agile und crossfunktionale Teams funktionieren sollen.
Diversity-Lernen passiert auf organisationaler Ebene, wenn ein »Diversity Management« als gesamte Strategie implementiert wird. Organisationen, die agil arbeiten wollen, können gezielt diverse Teams aufbauen, entlang vorher festgelegter Diversity-Dimensionen. Denn Diversität steigert die Innovationsfähigkeit des Systems. #inclusion #genderequality #femaleempowerment #agediversity #culturaldiversity #sexualdiversity #unconsciousbias #scrum #designthinking
Ermöglichen heißt das Zauberwort
Agilität und Diversität bedeuten Wandel auf verschiedenen Ebenen. Nur in einer vertrauensvollen Situation wird aus Fehlern gelernt und nur dann können gängige Bewertungsmuster verändert werden. Ziele von agilen Arbeitsformen sind Innovation und schnelle Anpassungsfähigkeit, und das kann beides nur erreicht werden, wenn Multiperspektivität ermöglicht und gemanagt wird. Das viel beschworene agile Mindset ist keine Maske, die man sich schnell überstreift. Sondern ein agiles Mindset zeigt sich durch Sozialkompetenzen wie Ambiguitätstoleranz, Flexibilität, Offenheit. Die Menschen müssen bereit sein, verschiedene Perspektiven einzunehmen, neue Wege zu gehen, andere als die bisher gewünschten, in unbekanntem Terrain. Je mehr Perspektiven (durch gezieltes DiM) schon im Raum versammelt ist, desto höher ist die Chance, dass agil und flexibel gestaltet wird.
Ambiguitätstoleranz (also die Fähigkeit, Mehrdeutigkeiten und Unterschiede auszuhalten oder besser, diese zu akzeptieren), gilt als ein Merkmal von Diversity Awareness. Sie ist ebenso unabdingbar für das agile Mindset. Wenn diese Fähigkeit fehlt, reagieren Menschen auf mehrdeutige und oft unkontrollierbar erscheinenden Situationen im agilen Setting mit linearem Denken. Sie verfallen in starre, alte, tradierte Muster, also dem Gegenteil von being agile und konstruktivem Diversity-Lernen.
Führung muss »empowern« und »enablen«, wie es so schön heißt. Auch wenn die Situation VUCA ist. Oder gerade weil. Leadership und Hierachie bekommen neue Bedeutungen, denn autonomes und selbstorganisiertes Arbeiten sollen normal werden. Agile Organisationsmodelle und DiM gehen einher mit einer Führungsdenke, die Proaktives begrüßt und zulässt. Der Spirit verändert sich, Grenzen werden aufgelöst und neu definiert. Wer bin ich, im Verhältnis zum Anderen.
Was brauchen wir? Reicht Wertschätzung?
»Agilität« sollte nicht als Selbstzweck fungieren, ein schneller Zug, auf den wir gezwungen werden, aufzuspringen, oder dazu herhalten, um Schludrigkeiten oder Chaos zu erklären. Diversität sollte als Phänomen wahrgenommen und eingeordnet werden, das schlichtweg die Realität beschreibt. Nur entfernt vom kurzlebigen Hype-Dasein, können agile Methoden als Konzept/Arbeitsmodus/Haltung (doing und being) einen sinnhaften Charakter erhalten.
Agile Arbeitsmodelle sind in manchen Situationen nutzlos, und lösen Hola-Crazy aus. Wenn sie aber sinnvollerweise eingeführt werden, weil sie nachweislich innovativ wirken, dann muss auch auf Diversität geachtet werden. Agile Transformation \ braucht Innovation und agiles mindset \ braucht Offenheit für Diverses \ weil diverses zusammmenkommt \ Vielfalt ermöglicht Innovation.
In Zeiten des Wandels, so heißt es, müsse man »inspirieren, ermutigen, befähigen«. Damit sich möglichst viele Menschen inspiriert, ermutigt und befähigt fühlen, braucht es viele unterschiedliche Vorbilder, in Führung und in der Organisation insgesamt. Mit Offenheit ist nicht gemeint: absolute Toleranz. Denn, wer offen für alles ist, ist auch nicht ganz dicht. Sondern, unter der Voraussetzung des Teilens humanistischer Werte ist damit gemeint: Wertschätzung von Unterschieden, und Anerkennung des Menschen in dessen Individualität und Anderssein. Hire people who value people.
Die Kraft zum Umdenken speist sich daraus, dass Menschen einen Sinn darin sehen, dass andere Menschen gleichberechtigt sind in ihrem Dasein und in ihrer kreativen (Arbeits-)kraft. Diversity Awareness und Sozialkompetenzen wie die oben genannten sind nicht angeboren. Sie müssen erlernt werden – eine Leistung, die auf Emotionen, Verstand und hoffentlich auch Vernunft basiert. #leadingdiversity #agileleader
Hanna Göhler
Literatur:
- Gerpott/Voelpel. Generation X, Y, Z?
Intergenerationale Lernprozesse in Unternehmen als Instrument der Personalentwicklung
in: Genkova Hg., Handbuch Diversity Kompetenz, Springer, 2016. - Bruchhagen. Diversity – Lernen
in: Iris Koall; Verena Bruchhagen; Friederike Höher (Hg.)
Diversity Outlooks, Hamburg: LIT, 2007.