5. Juli 2021
Die Dynamik von Gruppen ist die Grundlage jeder Arbeit mit sozialen Systemen. In Trainings und Workshops werden vielfältige Methoden eingesetzt, um diese Dynamik zu überdecken. Das funktioniert recht gut, solange die Sachthemen im Vordergrund und gemeinsamen Fokus stehen. Das ist jedoch oft nicht der Fall – das, was wir Beziehungsthemen nennen, drängt sich in den Vordergrund und behindert die Bearbeitung der so genannten sachlichen Themen. Heute wird diese Dynamik nicht nur methodisch eingeklammert, sondern sie wird mit der Gruppennorm der Positivität aus der Kommunikationsdynamik von Gruppen verbannt. Gleichzeitig jedoch wissen wir, dass gerade in der Differenz, den Unterschieden von Perspektiven, Meinungen und Haltungen, der Reichtum von Gruppen liegt und den erhält man nur, wenn man zugleich die Emotionen zulässt. Die aber werden zu oft als bedrohlich und störend empfunden, wobei sie genau das sind, was wir benötigen, soll Differenz und Diversität wirksam werden. Oft fehlt uns hier die emotionale Souveränität. Die Ausblendung und Unterdrückung der Gruppendynamik verschärft sich durch das virtuelle, digitale Arbeiten. Es sieht auf den ersten Blick so aus, als würden all die Konflikte, Unterschiede, blinde Flecken verschwinden. Aber wie wir an der zunehmenden Müdigkeit virtueller Gespräche sehen können, sie werden nur versteckt. Ein weiteres Indiz für das Nichtgelingen dieses Verdrängungsvorgangs sind die Zahlen der Krankenkassen, die eine zunehmende Anzahl von psychischen Erkrankungen und Burn Out Symptomen melden.
Wir erleben oft, dass sich die Arbeit am Mindset auf das Individuum konzentriert. Es liegt das Versprechen in der Luft, sich von den Fesseln des lebensgeschichtlich erworbenen Mind Sets lösen und für sich selbst mehr Freiheitsgrade im Handeln entwickeln zu können. Wobei ja auch die Arbeit am Mindset mit jemandem stattfindet – es geschieht in einer Beziehung, in einer sozialen Situation. Diese soziale Szene ist wesentlich für die Wirksamkeit. Schaut man auf die Effektivität, dann sind oft Kleingruppencoachings besser als Zweierbeziehungen, weil wir hier in einem viel reicheren sozialen Raum, einer reicheren Szene arbeiten. Für eine erfolgreiche Arbeit an einem kollektiven Mindset ist die Arbeit mit der sozialen Szene und so mit der Gruppendynamik um so wichtiger. An gruppendynamischer Kompetenz jedoch fehlt es oft und so steckt die Mindsetarbeit, die sich auf kollektives Vorverständnis und Kulturfaktoren bezieht, noch in den Kinderschuhen.
Wir leben und arbeiten in Gruppen – wir sind immer in einer sozialen Situation. Dieses Setting gibt uns Anregungen und öffnet unser eigenes unvermeidlich beschränktes Vorverständnis. Aber es öffnet nicht nur, sondern es begrenzt auch. Die für Gruppen typische Beschränktheit wird dann auch oft Groupthink genannt. Die in der Regel unbewussten Normen und Verhaltensregeln von Gruppen definieren einen Raum, eine Szene, die individuelle Impulse und Perspektiven wirksam beschränkt. Die individuelle Vielstimmigkeit wird in den Gruppen reduziert.
Gruppen sind potentiell reich, vielstimmig, mannigfaltig und so auch leistungsfähiger und anpassungsfähiger, agiler. Dieses Potential wird jedoch nur selten wirksam. Warum? Gruppen bilden sehr schnell ein System von Normen und Vorannahmen, Werten und Erwartungen aus, die den Spielraum für individuelle Perspektiven wirksam reduzieren. Es gibt eine Not sozialer Wesen, das ist die Notwendigkeit zugehörig zu sein, ein Teil des sozialen Systems zu sein und damit die Angst, nicht dazuzugehören, ausgeschlossen zu sein. Der Anpassungsdruck ist groß und wir geben ihm oft unbewusst oder unter der Deckung von Entschuldigungsgeschichten nach. Ohne es bewusst zu wollen und zu tun, sagen und handeln wir, wie wir glauben, dass es der Norm der Gruppe entspricht.
Damit nehmen wir der Gruppe zugleich ihr größtes Potential – die Unterschiede, Differenzen, Fremd- und Andersheiten, kurz die individuellen Perspektiven. Wer Gruppen beobachtet, kann sehen, wie die stets limitierende Norm durchgesetzt wird. Der Verweis auf den Mangel an Zeit oder die heute verbreitete Forderung stets ein freundliches, akzeptierendes Yes Set zu zeigen sind darunter die einfachsten Methoden.
In der Zugehörigkeit zu Gruppen und Organisationen bleibt das kollektive Mindset, die Organisationsentwicklung- oder Gruppenkultur nicht ohne Wirkung auf das individuelle – es treten Verstärkungen auf, auch Abschwächungen, Verschiebungen. Das kollektive hat oft die größere Durchsetzungskraft. Geht es darum in die Vorannahmen, die Glaubenssätze eines Individuums Bewegung zu bringen, dann müssen wir zwingend auch mit der sozialen Szene arbeiten, in der der Mensch lebt und arbeitet. Das Handeln des Einzelnen ist im hohen Maße von der Szene bestimmt, in die wir gesetzt sind oder wir uns gesetzt haben. Gruppen geben uns eine Szene und zugleich ein Skript, wie diese Szene gespielt werden soll. Wir suchen uns in dieser Dramaturgie die Nischen, die Rollen von denen wir denken, dass sie uns am ehesten einen guten Platz in der Gemeinschaft dieser Gruppe, dieser sozialen Organisation zu geben vermag. Dabei lassen wir unseren persönlichen Reichtum, oft ohne es zu merken, außen vor und nehmen der Gruppe zugleich ihr größtes Potential: die Differenz, die individuelle Perspektive.
Wir alle haben ein individuelles Vorverständnis, mit dem wir der Welt begegnen und das jeweils unser eigenes ist, und insofern wir immer Teil eines sozialen Systems sind, ein kollektives Vorverständnis, das wir mit anderen, unserer Gruppe teilen. Dabei ist das kollektive Mindset (Vorverständnis) oft dominant. Der Wunsch nach Zugehörigkeit und zugleich die Furcht und die Scham vor einer Ablehnung führen in die Anpassung. Dass wir dafür einen Preis zahlen, wird uns oft erst am Abend, im Alleinsein bewusst. (Daher ist es auch weiterhin wichtig, in Workshops zumindest einen Abend und eine Nacht zu planen, hier entstehen Impulse, die Bewegung auslösen können. Die stetige Verkürzung von Treffen, Trainings und Workshops sorgt mit dafür, die kollektive Norm durchzusetzen und damit Differenz auszuschließen.)
Kollektives und individuelles Mindset sind verschränkt. Sie bilden ein dynamisches System und haben dabei eine Tendenz hin zu einer beschränkenden Stabilität. Eine effektive Arbeit sowohl am individuellen als auch am kollektiven Mindset arbeitet an dieser Balance, öffnet Differenzen und macht so Bewegung möglich. Zunächst geht es dabei um eine Wahrnehmung der Szene, die eine Gruppe bereitstellt; dies lässt das Durchspielen von Varianten zu und sorgt damit dafür, dass Differenzen sichtbar und besprechbar werden. Schlüssel zur Veränderung ist dabei eine Öffnung des Ausdrucksraums der Gruppe, das Wahrnehmen von Rissen in den Bewertungen der Gruppe. Hier kann das Potential der Mitglieder in die Kommunikation der Gruppe eintreten und als Differenz wirksam werden. Das verlangt die Bereitschaft der Menschen, sich zu zeigen und ein Vertrauen zu entwickeln, dass alle Stimmen zählen und Unterschiede hier akzeptiert werden (Psychologische & emotionale Sicherheit). Zur Gruppendynamik gehört Vertrauen genauso wie die Bereitschaft zur Konfrontation. Wer in Organisationen für kulturelle Veränderung einsteht, der weiß, Nachhaltigkeit erzielen wir nur, wenn in einem Zugleich an beide Pole der Balance, der individuellen als auch der kollektiven, gearbeitet wird.
Ein Plädoyer für die Gruppendynamik also. Will man effektiv mit dem Konzept Mindset arbeiten, dann ist eine tiefe Vertrautheit mit der Dynamik von Gruppen, den gelebten Rollen innerhalb der Gruppen und ihre gegenseitige Einflussnahme unerlässlich.
Gruppendynamik ist mehr als ein moderiertes, geleitetes Gespräch. Es ist die Öffnung hin zum Reichtum individueller, diverser, mannigfaltiger Perspektiven.
Und zugleich der Weg immer wieder Entscheidungen treffen zu können, die der Kontingenz und Komplexität unserer heutigen Lebens- und Arbeitswelt gewachsen sind. Was dazu nötig ist beschreibt Wolfgang Hegewald: »(…) dass sich Kunst und Gesellschaft auf Differenz gründen, auf Neugier auf den Anderen und auf Sympathie für das, was ich nicht bin, auf Verwandlungslust, Takt und Distanz. Das mein Herz für meinen Kopf schlägt: eine erotische Erfahrung.«
#myndleap #mindset #mindsetarbeit #mindsetcoaching #organisationsentwicklung #synnecta #denksinnlich #kollektivesmindset
Rüdiger Müngersdorff
Der Artikel erschien ursprünglich auf www.myndleap.com
© Artwork: Mitra Art, Mitra Woodall
28. Juni 2021
Arnold Gehlen beschrieb den Menschen als Mängelwesen und gab dieser Bestimmung eine positive Wendung. Die physische Unvollkommenheit des Menschen mündet in seine Fähigkeit, sich eine Lebenswelt zu gestalten, sozusagen Dominanz und Gestaltungsfähigkeit aus dem Mangel zu entwickeln. Diesem anthropologischen Gedanken steht die psychologische Bestimmung des Mangelkonzepts in der ontogenetischen Entwicklung des Menschen entgegen mit Botschaften, die vermitteln, dass das Individuum nicht gut genug ist. Hier bleibt es oft beim Mangel, ohne dass die Wendung zur Gestaltung, zu Bewältigung und Überwindung möglich wird. Die Mangelbotschaften führen zur Aufgabe, zum Zweifel, zum Aufgeben oder aber zu einem ewigen Kampf gegen die Kraft der frühen Botschaften.
Mangelbotschaften sind Teil der gesellschaftlichen Haltungen und spielen in den Familien eine große Rolle. Wenn man in biographischen Arbeitsschritten sich mit den erinnerten typischen Sprichworten beschäftigt, die Kinder und Jugendliche von den wichtigen Bezugspersonen oft, wieder und wieder gehört haben, dann wird deutlich, wie diese Botschaften zu Haltungen und Glaubenssätzen werden. Ob es heißt: Das Leben ist kein Ponyhof oder Qualität kommt von Qual oder harmloser klingend Ohne Fleiß kein Preis usw.; immer wird vermittelt – nicht gut genug, da muss noch mehr kommen, nimm dich zusammen. Die Welt wird nicht zum Ort des Erlebens, freudvollen Gestaltens, sondern zur immerwährenden Bewährungsprobe. Dem stehen auch immer wieder die Botschaften der Kraft, der Fülle, des Bewusstseins des eigenen Potentials gegenüber. Beides ist da – oft aber stimmt die Balance nicht.
Gerne wird in den häufigen Fällen der fehlenden Balance eine formelhafte positive Vorsatzbildung empfohlen – das greift aber deutlich zu kurz, auch wenn es bei Individuen durchaus eine positive, stabilisierende Wirkung haben kann.
In der Mindsetarbeit, wie sie von MyndLeap realisiert wird, geht es um das Phänomen der Verschränkung von Kultur, kollektivem Mindset und individuellem Mindset und deren Dynamik. Eine Arbeit, sie sich nur auf das Individuum und dessen Glaubenssätze konzentriert, verändert die Verschränkung zwischen Kulturbotschaften, die wie Normen wirken und den individuellen, entsprechenden Glaubenssätzen nicht.
Im günstigsten Fall weisen die Verschränkungen Differenzen auf, die Spielräume öffnen – so etabliert sich mit einem veränderten Narrativ zur Fehlern als Teil von Innovation die Perfektionsnorm in der das Individuum in der Spannung zwischen Ich kann das und ich bin nicht gut genug Gestaltungsraum gewinnt – allerdings steht dem Narrativ, Fehler sind Teil des Lernens und Wachsens noch dominierend stark das Narrativ entgegen: Fehler sind falsch, zu vermeiden und ein geradezu moralisches Versagen. Oft haben sie ((kollektive und individuelle Glaubenssätze) eine sich symmetrisch verstärkende Beziehung – was bei Glaubenssätzen, die eher Sicherheit, Gestaltungskönnen, Mut und Freude an der Herausforderung vermitteln in der gegenseitigen Verstärkung große Kraft entfalten kann. Genau andersherum jedoch, wenn die Mangelsätze sich gegenseitig aufschaukeln.
Wenn wir auf den Ursprung der Mindsetkonzeption zurückblicken, dann wird noch einmal sichtbar, dass es vor allem um spezifische Annahmen gegenüber der Welt geht, die sozialen Systemen zu eigen sind und der konkreten Erfahrung vorausgehen. Zuerst waren die sozialen Schichten im Blickfeld, dann auch die Frage, ob es typische nationale Mentalitäten gibt. Für uns steht heute die Frage im Vordergrund, welche Bedeutung hat die Mentalität oder das dominierende kollektive Mindset für das Engagement und die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitenden in Unternehmen. Mag die individuelle Mindsetarbeit für einzelne Individuen eine erleichternde Wirkung haben und oft auch einen Weg aus einer Situation aufweisen können, die das eigene Mangelbewusstsein stabilisiert und verstärkt, so ist es für Unternehmen wichtig, sich dem kollektivem Mindset zuzuwenden. Hier liegt der Hebel für Veränderungen. Es gibt bewährte Methoden, die es erlauben mit Gruppen aber auch grösseren Organisationen so zu arbeiteten, das im ersten Schritt wahrnehmbar ist, wie das kollektive Mindset tickt und welche normativen Botschaften es setzt, in dem dann die jeweils individuellen Glaubenssätze wirken. Wenn die Verschränkungen sichtbar werden, kann ein Prozess beginnen, in dem andere Botschaften möglich werden und durch nachhaltige, achtsame Bewusstwerdung und Integration schrittweise wirksam werden. Kulturelle Muster etablieren sich durch Wiederholung, Vorleben und Nachahmung. Die Arbeit am kollektiven Mindset, die von MyndLeap gestaltet wird, führt vom Mangel- zum Potentialbewusstsein und somit zu einer Potentialkultur, wobei jeder Mensch selbst entscheiden darf, was aus diesem Potential wird.
#myndleap #mindset #mindsetarbeit #mindsetcoaching #organisationsentwicklung #synnecta #denksinnlich
Der Artikel erschien ursprünglich auf www.myndleap.com
© Artwork: Mitra Art, Mitra Woodall
21. Juni 2021
Das Konzept Mindset/Glaubenssätze hat sich im Kontext von Coaching bewährt. Es unterstützt wirkungsvoll kognitive Flexibilität und ermöglicht es Coachees mit einer breiteren Handlungspalette den Herausforderungen der Lebens- und Arbeitswelt zu begegnen. Es ist gut zu sehen, dass sich viele Schulen der Mindsetarbeit von einem normativen Konzept verabschieden, wie sie unter den Begriffen Growthmindset oder Agilemindset gerne an Unternehmen verkauft wurden und ja noch werden. Unter Begriffen wie mindset plasticity oder -flexibility wird deutlich, dass es eher um die Fähigkeit geht, situativ zu handeln und nicht, wie es die Transaktionsanalyse formulieren würde aus der Gebundenheit an alte Skripte zu handeln. Es geht um Freiheitsgrade und wie seit den Anfängen der Psychoanalyse um das Credo: Bewusstheit öffnet den Raum von Möglichkeiten. Möglichkeiten auch anders reagieren und agieren zu können.
Trotz dieser dynamischen Entwicklungen in der Mindsetszene gibt es einige blinde Flecken – nicht überall, aber doch dominant findet man sie in den jeweiligen Verkaufsfoldern. Ich habe bereits in früheren Artikeln (@myndleap @rüdigermüngersdorff @synnecta) auf die Quellen von Mindset hingewiesen und dabei die viel breitere Basis dieses Ansatzes skizziert. Hier möchte ich im Folgenden auf zwei der nicht ausgeschöpften Aspekte von Mindset hinweisen.
Ich treffe immer wieder auf die Formulierung »emotional charged belief sets«. In der Fixierung auf kognitive Strukturen und Inhalte werden Emotionen, wie so oft in der westlichen Kultur, zu sekundären Erscheinungen, die etwas aufladen. In der nun doch schon langen Geschichte der Psychotherapie haben wir zumindest gelernt, dass Emotionen eigene Dynamiken sind und als solche auch wahrgenommen und angesprochen werden müssen. Alle Studien zur Wirksamkeit von Psychotherapie und von Coaching belegen, dass die Beziehung zwischen den Beteiligten der wichtigste Wirkfaktor ist. Das hängt unter anderem damit zusammen, dass in der Beziehung zwischen Menschen, Emotionen spürbar und wahrnehmbar werden. Hier liegt ein großer Wert der Entdeckung der Übertragungsphänomene, die nicht nur eine Fehlwahrnehmung beschreiben, sondern den Ort bilden, an dem sich Emotionen ereignen, die dann in Kognitionen oder in Reden übersetzt werden können. In der Methodenfixiertheit der meisten Mindsetschulen wird dieser Aspekt der Arbeit dramatisch unterschätzt. In meinem im asiatischen Raum stattfindenden Projekten spreche ich daher nicht nur von Mindset sondern auch von Heartset. Das löst in diesen Kulturen große Zustimmung aus und gibt den Zugang nicht nur kognitive Flexibilität zu erhöhen, sondern auch emotionale. Der Wiederholungszwang, der einer flexiblen, angemessenen Wahrnehmung und Handlung entgegensteht, ist ja nicht vorwiegend an Erkenntnis-, Bewertungs- und Entscheidungsstrukturen gebunden, sondern vor allem an die emotionale Reaktion auf einen inneren und äußeren Kontext – auf eine Szene. Hier entstehen die Bindungen und Limitierungen, hier erhalten dann Glaubenssätze die Kraft ihrer handlungsleitenden Botschaft und wenn wir nicht in der Lage sind die szenischen Gefühle von Furcht, Scham und Schuld emotional anzusprechen (Qualitäten der Übertragung und Gegenübertragung) bleibt die Mindsetarbeit Flickschusterei.
Konfrontiert mit der kognitiven Fixiertheit und Methodengläubigkeit vieler Mindsetschulen fällt mir immer wieder die Frage ein: Wer hat dir eigentlich erzählt, dass du im Kopf denkst und nicht vielmehr in deinem ganzen Leib? Ohne Wahrnehmung der Leiblichkeit gibt es keine Wahrnehmung der Emotionalität und ohne die Erfahrung des Heartsets bleibt die Mindsetarbeit oberflächlich.
Ein anderes auffälliges Manko der Diskussion über Mindset ist ihre Blindheit gegenüber den wesentlichen Bedingungen einer wirksamen Organisationsentwicklung. Während wir in der Kulturwissenschaft einen cultural turn oder sociological turn beobachten, verstärkt sich in der weichen Beratungsszene der psychologische Ansatz. Der Satz: Ich lebe mein Leben ist genauso wahr wie der Satz: Mein Kontext lebt mich. So wie bei den gängigen Resilienzkonzepten die Veränderungslast auf das Individuum verlagert wird, so geschieht das auch in der Organisationsentwicklung. Der dahinterstehende Glaube, wenn alle Mitarbeitenden wahlweise ein growth-mindset, agile-mindset oder xxx-mindset haben, dann sind wir erfolgreich, dann ändert sich unsere Kultur und unterstützt unsere Unternehmensziele. Alle Praxis zeigt, dass dies eine Illusion ist. Alle Unternehmen haben eine spezifische Kultur, man kann dies auch ein kollektives Mind- und Heartset nennen. Sie reproduzieren diese Kultur selbst dann, wenn man Mitarbeitende austauscht. (Es ist ja eine der ernüchternden Erfahrungen, dass eine Führungskraft in einem Training anders ist, als dieselbe Führungskraft in ihrem unternehmerischen Kontext.) Während es in der individuellen Mindsetarbeit klar zu sein scheint, dass die Glaubenssätze im Gehirn lokalisiert sind – wobei ich sagen würde im Leib) so stellt sich in der Organisationsentwicklung die alte Kulturfrage, wo und wie ist die Beständigkeit von Kulturmustern in Unternehmen verortet? Auf diese Frage hin hat die Kulturwissenschaft eine Reihe von Ansätzen formuliert, die es in die Organisationsentwicklung zu integrieren gilt. Sie sind meistens relational und lassen sich mit dem klassischen Ursache- wirkungsdenken kaum erfassen. Es geht darum; dass Bedingungsgefüge, in dem Wahrnehmen, Entscheiden und Handeln geschieht wahrnehmbar zu machen. Denn auch hier ist der erste Schritt wie in der individuellen Arbeit: Bewusstheit. Mit diesen Gedanken kehrt das Mindsetkonzept zu seiner Quelle in der Mentalitätsforschung sozialer Schichten zurück und versteht, wie Mindsetarbeit kollektives Verhalten in seiner Gebundenheit zu verstehen hilft und zugleich die Chance zu Emergenz öffnet. Mit einer Formulierung Musils könnte man sagen, Arbeit am kollektiven Mindset stellt dem Wirklichkeitssinn den Möglichkeitssinn an die Seite.
#myndleap #mindset #mindsetarbeit #mindsetcoaching #organisationsentwicklung #synnecta #denksinnlich #kollektivesmindset
Der Artikel erschien ursprünglich auf www.myndleap.com
© Artwork: Mitra Art, Mitra Woodall
19. März 2021
The digital world is a great source of new potential for organizations to foster a cultural change that is more democratic and more tuned into the future in order to address the challenges of an increasingly complex and dynamic world. In future, culture will be even more important in organizations. Culture fills gaps that cannot be bridged by structures and traditional processes alone.
Virtual organization development – Virtual OD by SYNNECTA – provides sustainable support to this aspect.
Cultural change aims to strengthen engagement, heighten performance, improve collaboration, make effective use of diversity and become more agile. It aims for the sustainable development of an organization. Only those organizations that engage in such continuous development will in the future be able to deal with change swiftly and appropriately and maintain long-term success.
Cultural change can take place from two directions
Approach 1: Central perspective – one guiding theme creates a pervasive common notion that is delivered ‘top down’ in order to integrate differences (different characteristics, metaphors, …). Further along, we see the development of islands that network self-sufficiently and influence the central pervasive message.
Approach 2: Synchronous-lateral perspectives – Useful aspects emerge automatically. Peripheral perspectives emerge laterally and enable the required multi-perspective viewpoint from the beginning. Resonance and successful action foster the emergence of new structures, which in turn resonate again and thereby reinforce each other (spiralling development) – self-sufficient organizing.
This is where Virtual OD by SYNNECTA opens up great opportunities.
Both approaches take place in conjunction in everyday Organizational Development, but are given different emphasis.
Employee community and identification with the organization serve as social glue. An organization’s strong core identity prevents it drifting apart. Communication within a continuous dialogue that provides emotional touchpoints is an essential guiding element here.
Organizational Development today: limits and challenges
Cultural transformations traditionally begin at the »centre«, meaning from an organization’s headquarters and spreading from this »epicentre« to other areas and through the entire organization in order to become »global«. The direction of change therefore goes from »central« to »local«.
In this process, thinking and acting come from the central perspective of the headquarters from the beginning. This means that the process is asymmetrical from the very start, with a decline from the centre to the periphery. Consequences can include:
- Lack of identification in the peripheral areas that are not part of the centre.
- Weaker acceptance and lacking commitment.
- Difficulties guiding the transformation on global and international levels.
- Varying depths of effect and speeds of implementation between centre and regions.
- The differences between centre and regions stay in place and may even be reinforced or increased (insider/outsider thinking).
- Important perspectives and potential from the periphery is not sufficiently included and utilized.
Successful cultural development always includes self-organized dynamics and therefore requires an approach »across the field« that departs from the notions of »top-down« and »bottom-up«, which reinforce a hierarchical mindset. The real force of renewal is therefore found in the periphery. The digital sphere provides an opportunity to strengthen or improve these aspects.
Digitalization can foster a new Organizational Development
Any organization essentially has the implicit knowledge to be sustainable for the future. However, it is often not understood how to explicitly use this knowledge. Virtual OD by SYNNECTA shifts the dynamics from central to local. At the same time, it provides an opportunity to leave to dominant notion of »top-down« and »bottom-up« behind. Organizational Development at eye level!
The three classic levers of Organizational Development are creating meaning, changing patterns and establishing commonalities. These three levers can be expanded by Virtual OD by SYNNECTA. It allows for the guiding theme to be disseminated with greater conviction (see approach 1), but even more importantly, to design self-sufficient organization more effectively (see approach 2).
The greater efficacy of virtual organizational development is mostly created by the following aspects:
- Time and space are opened, so that simultaneous activity is possible and asymmetries are eliminated.
- Synchronous and asynchronous events/communication/collaboration take place at a global level.
- Fast and high degree of networking among people in the digital space.
- The power of weak joints. Weak joints are the basis of prolific cooperation. Virtual OD by SYNNECTA uses the power of weak joints.
- More outcome thanks to focussed collaboration.
- A greater degree of self-sufficient organization, stronger interaction and involvement.
- More effective dynamics permit themes to spread virally faster.
- Creation of virtual communities (of practice).
- Greater use of creative tension through multi-perspective working in the digital sphere (using diversity).
What moves you?
- Remote work will stay with us!
- How will the dominant position of the headquarters be reduced?
- How do we achieve greater and more sustainable employee engagement?
Contact us!
19. März 2021
People in organizations expect a credible answer to this question in order to be able to establish a context for their work that delivers a sense of both purpose and meaning. Reacting to such challenges, companies position themselves with a company purpose. Until now, this purpose has almost always been developed from an inside viewpoint. However, organizations always exist in the context of an ecosystem. A meaningful purpose can only be developed in dialogue with the stakeholders of the company‘s own ecosystem. At SYNNECTA, we endeavour to give a truly multi-perspective design to these dialogue processes and thereby foster a deeper understanding of the company’s identity.
People need to work in meaningful contexts
The mindsets of societies change and shift in ways that are especially tangible to the younger generations. There is a growing desire and need for meaningful work contexts and an intention to contribute something useful for a greater whole while working. In short: living meaningfulness.
At the same time, societies are asking companies what contribution they are making to people and society. It is a question that both citizens and employees want answered.
Reacting to such challenges, companies position themselves with a company purpose. However, this purpose is still often strongly driven by a marketing outlook. The company purpose is therefore worked out within the old structures: A selected group of managers formulates a purpose that is then communicated inwards and outwards with considerable effort.
A range of perspectives – those that have developed out of the highly diverse employee population, from the clients, sectors of society and the markets – are hardly represented. So far, there has been a lack of real and open dialogue between the interest groups. A shared understanding to provide a basis for a company purpose cannot be developed this way.
Understanding our own identity in the context of the ecosystem: »What are we for?«
Organizations evolve and exist in the context of various stakeholders: markets, clients, competition, partners, society, employees, etc. All of these systems are in continuous exchange and yield an influence on each other. Together, they make up an ecosystem. Since organizations are always part of an ecosystem, they can only arrive at an understanding of their own role within the context of that ecosystem. The identity of an organization is defined through a constant exchange with the ecosystem.
Developing an organization’s identity that can provide meaning and a sense of community must therefore focus on asking:
- What are we for? What is our contribution to our ecosystem?
Any answer to this question that is found only from within the organization will establish a limited and frequently distorted perspective. It is based on hypotheses about the self and the world that were developed along many paths, but never in exchange with that very world, the stakeholders in the own ecosystem.
A true understanding of the own identity requires direct dialogue with the various stakeholders that make up the own ecosystem. It needs to come from a perspective that goes from the outside in:
- What do you need?
- What can we do for you?
- What can we do together?
- How should we be from your point of view, what makes us attractive partners to you?
Dialogue and joint examination of the own ecosystem
We create shared dialogue spaces with the stakeholders of the ecosystem and therefore make it possible to create a joint, multi-perspective debate to achieve a common and shared guiding theme. All relevant viewpoints will find a place where they can learn from and with each other: about themselves, about joint interests, about shared potential. This process then underlies a grasp of the own identity and the own purpose. This guided dialogue allows synergies to emerge. The multi-perspective process expands everyone’s thinking. The processes of creation and implementation come together and establish a high degree of commitment for the joint cause.
Our Approach:
- The organization chooses an overall guiding theme for the dialogue in the ecosystem.
- A suitably wide spectrum of various stakeholders is invited to join in and explore this guiding theme together.
- Shared, relevant questions that pertain to the guiding theme are developed together with the stakeholders.
- Further guiding questions will support the moderation of a substantial and demanding dialogue that is fundamentally set out to take in many perspectives.
- Promising impulses from the dialogue can be adopted and can kick off future initiatives and joint projects.
- The stakeholders can develop further individual conclusions and measures from the shared insights.
The choice of stakeholders is essential to the success of the process. A successful dialogue fosters new insights and therefore needs to start from a sufficient degree of difference. It requires constructive juxtaposition. Here lay the great challenges and the opportunities of multi-perspective dialogue processes: allow differences, let them have an effect and develop deeper, shared insights together with them.
18. März 2021
Die digitale Welt bietet Organisationen neue Möglichkeiten, den Kulturwandel demokratischer und zukunftsgerecht zu gestalten, um die Herausforderungen einer zunehmend komplexen und dynamischen Welt anzugehen. Kultur wird in Zukunft einen noch höheren Stellenwert in Organisationen erhalten. Kultur füllt Lücken, die durch Strukturen und klassische Prozesse allein nicht überbrückt werden können.
Virtuelle Organisationsentwicklung – Virtual OD by SYNNECTA – unterstützt diesen Aspekt nachhaltig.
Kulturwandel zielt darauf ab, das Engagement zu steigern, die Performance zu erhöhen, Kollaboration zu verbessern, Diversität effektiv zu nutzen und agiler zu werden, um die Organisation langfristig weiterzuentwickeln. Nur die Organisation, die sich so fortlaufend weiterentwickelt, ist zukünftig in der Lage schnell und angemessen mit Veränderungen umzugehen und langfristig erfolgreich zu bleiben.
Kulturwandel kann aus zwei Richtungen geschehen
Ansatz 1: Zentrale Perspektive – Ein Leitthema schafft »top down« ein durchdringendes Gemeinsames, welches Unterschiede integriert (unterschiedliche Ausprägungen, Metaphern, …). Im Weiteren bilden sich Inseln heraus, die sich selbstorganisiert vernetzen und die zentral durchdringende Aussage beeinflussen.
Ansatz 2: Synchron-Laterale Perspektiven – Nützliches bildet sich automatisch heraus. Periphere Perspektiven entwickeln sich lateral und ermöglichen von Beginn an die notwendige Multiperspektive. Über Resonanz und über erfolgreiches Handeln bilden sich neue Strukturen aus, die wiederum Resonanz erzeugen und sich damit verstärken (spiralförmige Entwicklung) – Selbstorganisation. Insbesondere hier liegen die Chancen von Virtual OD by SYNNECTA.
Im Alltag der Organisationsentwicklung finden beide Ansätze immer gekoppelt statt, jedoch mit unterschiedlicher Ausprägung.
Verbundenheit unter den Mitarbeitenden und die Identifizierung mit der Organisation wirken als sozialer Kitt. Eine starke Kernidentität einer Organisation verhindert, dass diese auseinanderdriftet. Ein wesentliches Steuerungselement ist dabei eine kontinuierliche dialogische Kommunikation, die emotional berührt.
Organisationsentwicklung heute: Begrenzungen und Herausforderungen
Klassischerweise beginnen Kulturtransformationen »zentral«, also im Headquarter der Organisation, und breiten sich von diesem »Epizentrum« auf andere Bereiche oder das gesamte Unternehmen »global« aus. Die Veränderungsrichtung ist also von »zentral« zu »lokal«.
Es wird von Beginn an aus einer zentralen Perspektive des Headquarters heraus gedacht und umgesetzt. Dadurch entwickelt sich von Beginn an eine Asymmetrie, mit einem Gefälle vom Zentrum zur Peripherie. Die Folgen können sein:
- Mangelnde Identifikation in der Peripherie, also den Regionen, die nicht zur Zentrale gehören.
- Schwächere Akzeptanz und mangelndes Commitment.
- Schwierige Steuerung der Transformation auf globaler bzw. internationaler Ebene.
- Unterschiedliche Durchdringungstiefen und Geschwindigkeiten in der Umsetzung zwischen Zentrale und Regionen.
- Der Unterschied zwischen Zentrale und Regionen bleibt bestehen und wird ggf. verfestigt bzw. verstärkt (Insider-/Outsider-Denken).
- Wichtige Perspektiven und Potenziale aus der Peripherie werden nicht genügend eingebunden und genutzt.
Erfolgreiche Kulturentwicklung beinhaltet immer selbstorganisierte Dynamiken und braucht daher einen Ansatz »auf der Fläche«, der wegführt von den Begrifflichkeiten »top-down« und »bottom-up«, da diese ein hierarchisches Mindset verfestigen. Die eigentliche Kraft der Erneuerung liegt daher in der Peripherie. Der digitale Raum bietet die Möglichkeit die genannten Aspekte zu stärken beziehungsweise zu verbessern.
So kann die Digitalisierung eine neue Organisationsentwicklung unterstützen
Grundsätzlich verfügt eine Organisation über das implizite Wissen, um zukunftsfähig zu sein. Sie erkennt jedoch häufig nicht, wie dieses Wissen explizit zu nutzen ist. Durch Virtual OD by SYNNECTA wandert die Dynamik von zentral zu lokal. Zugleich bietet sie die Chance aus dem beherrschenden Bild von »top-down« und »bottom-up« auszusteigen. Organisationsentwicklung auf Augenhöhe!
Die drei klassischen Hebel in der OE sind Sinnstiftung, Musterveränderung und Verbundenheit. Diese drei Hebel können durch Virtual OD by SYNNECTA ausgestaltet werden. Das Leitthema kann auf diese Weise überzeugender verbreitet werden (siehe Ansatz 1), insbesondere aber kann die Selbstorganisation effektiver gestaltet werden (siehe Ansatz 2).
Die höhere Effektivität in der virtuellen Organisationsentwicklung entsteht im Wesentlichen durch:
- Öffnung von Zeit und Raum, wodurch ein gleichzeitiges Geschehen möglich wird, welches Asymmetrien aufhebt.
- Synchrone und asynchrone Veranstaltungen/Kommunikation/Zusammenarbeit auf globaler Ebene.
- Schnelle und hohe Vernetzung der Menschen im digitalen Raum.
- Die Kraft der schwachen Bindungen. Schwache Bindungen sind die Grundlage einer reichhaltigen Kooperation. Virtual OD by SYNNECTA nutzt die Kraft der schwachen Bindung.
- Mehr Outcome durch fokussiertes Zusammenarbeiten.
- Ein höheres Maß an Selbstorganisation, stärkerer Interaktion und Beteiligung.
- Wirkungsvollere Dynamiken bei der sich Themen schneller viral verbreiten.
- Bildung virtueller Communities (of Practice).
- Stärkere Nutzung kreativer Spannung durch multiperspektivisches Arbeiten im digitalen Raum (Nutzung von Diversity).
Was bewegt Sie?
- Remote Work wird bleiben!
- Wie wird die Dominanz des Headquarters reduziert?
- Wie wird höheres und nachhaltigeres Engagement der Mitarbeiter*innen erreicht?
Rufen Sie uns an!
