Spektrum der Balance – Ein Kulturmodell für Organisationen

Das Kulturmodell »Spektrum der Balance« wurde von SYNNECTA entworfen und in Co-Creation mit Partner*innen aus der Unternehmenswelt weiterentwickelt. Es verleiht Kultur eine Sprache und damit Menschen in Organisationen eine Reflexions- und Diskussionsgrundlage. Das Modell ist beschreibend und im Gegensatz zu vielen populären Ansätzen nicht normativ. Es ist leicht verständlich und kann einfach und flexibel eingesetzt werden.

Zu Beginn eines umfassenden Transformationsprozesses in einem mehr als 30.000 Frau*Mann starken Industrieunternehmen betonte der verantwortliche CEO eindrücklich und wiederholend: 50% des Erfolgs bringe die Reorganisation und die Umsetzung der neuen Strategie, 50% liege jedoch in der Veränderung der Unternehmenskultur! Peter Drucker mit seiner Aussage »Culture eats strategy for breakfast« lässt grüßen.

Nun macht es aus unserer Sicht wenig Sinn Kulturveränderung als weiteres Projekt im Rahmen einer Veränderung auf- und umzusetzen, ganz nach dem Prinzip: Ist-Kultur analysieren, Leitkultur definieren und »Go« (siehe dazu »Unternehmensleitbilder in Zeiten hybrider Gesellschaften«). Warum?

Kultur ist einerseits allgegenwärtig und manifestiert sich permanent in unserem Fühlen, Denken und Handeln und somit in der Kommunikation, Zusammenarbeit und Führung von Organisationen. Andererseits ist Kultur wenig greifbar, ständig im Fluss und ihre Wirkung den Handelnden oft nicht bewusst. Vieles liegt im Zwischenmenschlichen verborgen und ist Teil der Beziehungen beteiligter sozialer Akteure. Subjektive Wahrnehmung und Interpretation der Individuen und sozialen Gruppen haben einen Einfluss auf das Erleben der Kultur. Zudem spielt der aktuelle Kontext eine wichtige Rolle. Folglich gibt es weder »die« oder »die richtige« Kultur für alle in einer Organisation, noch lässt sie sich im mechanistischen Sinne planmäßig transformieren.

Kultur und kulturelle Muster werden am besten über Reflexion und im gemeinsamen Diskurs erkannt und verstanden. Dies verlangt nach Worten und einer gemeinsamen Sprache sowie Möglichkeiten der Differenzierung. Nun existieren bereits viele Kulturmodelle, die man für diese Übung nutzen kann. Häufig beinhalten sie jedoch einen normativen Entwicklungsansatz (z.B. Spiral Dynamics oder auch das von F. Laloux in »Reinventing Organizations« beschriebene Stufenmodell).

Rüdiger Müngersdorff entwarf deshalb ein nicht-normatives Kulturmodell, basierend auf fünf kulturellen Aspekten bzw. Dimensionen, welches zunächst in einer SYNNECTA-internen Projektgruppe weiter ausgearbeitet wurde. Es kann im Gespräch mit Einzelnen und kleinen Gruppen ad hoc oder strukturiert in Workshops und Großveranstaltungen eingesetzt werden. Im Rahmen eines umfassenden kulturellen Transformationsprozesses mag es als grundlegendes Modell dienen. Inhaltlich-sprachlich sowie methodisch-prozessual lässt es sich kundenspezifisch anpassen. Wir konnten damit in unterschiedlichen Organisationen bereits vielfach positive Erfahrungen sammeln.

Darüber hinaus entwickelten wir unser Ursprungsmodell mit Partner*innen aus verschiedenen HR- und OE-Bereichen der Bosch-Gruppe weiter. Nach mehreren Iterationsschleifen in einem sieben-köpfigen Team (s.u.) setzt sich das »Spektrum der Balance« Kulturmodell nunmehr aus sechs kulturellen Aspekten zusammen:

  • Der Offenheitsaspekt (aquamarin)
  • Der Autonomieaspekt (gelb)
  • Der Gemeinschaftsaspekt (grün)
  • Der Bewegungsaspekt (orange)
  • Der Strukturaspekt (blau)
  • Der Energieaspekt (rot)

Zu jedem Aspekt gibt es eine prägnante Beschreibung in Form sogenannter Aspektkarten sowie eine Bewertungskarte, die mögliche Ausprägungen des jeweiligen Aspekts skizziert, wie dieser im positiven bzw. gesunden oder im negativen bzw. ungesunden Sinne von den Menschen erlebt werden kann.

Das SYNNECTA Ursprungsmodell beinhaltet zusätzlich Veränderungskarten, die erste Ideen und Hinweise geben, was je nach Ausgangssituation getan werden kann, um einen bestimmten Kulturaspekt in einer Organisation zu stärken. Die Modelle wurden bisher strukturiert in Workshops, Großveranstaltungen und im Rahmen von Open Office Veranstaltungen eingesetzt. Dafür existieren unterschiedliche Dramaturgien.

In einem nächsten Schritt der Co-Creation mit unseren Partner*innen ist angedacht kontextspezifische »Kulturbalancen« zu definieren und zu beschreiben (z.B. Kulturbalance »Digitale Transformation«), die als weitere Reflexionsmöglichkeit für Mitarbeiter*innen und Führungskräfte in Organisation dienen können.

Thomas Meilinger

Unsere Co-creativen Partner*innen: Benjamin Berger (Bosch Powertrain Solutions, Business Transformation), Germán Barona & Laura Heim (Bosch Corporate, Kulturentwicklung und Transformation), Harald Baumann (Bosch Rexroth, Business Excellenz), Sybille Payer & Anna Prieschl (ETAS GmbH, Personal- und Organisationsentwicklung)

Titelfoto: Paul Hanaoka by unsplash.com

Kulturarbeit in Organisationen ist Arbeit am kollektiven Mindset

Radikale Kollaboration, Transformation, neues Denken, Digitalisierung – kaum ein Thema, welches nicht durch Mindsetarbeit bewegt und unterstützt werden soll. Auffällig dabei, es geht immer um die Mindsetarbeit des einzelnen Mitarbeiters. Aber kann man durch die Summierung der Veränderung individueller Mindsets wirklich eine Organisationskultur bewegen?

Die sich derzeit durchsetzende Arbeit am Mindset konzentriert sich vor allem auf individuelle Muster der Wahrnehmung, Bewertung und Beurteilung von Situationen. Mit vielfältigen Methoden werden Individuen die Möglichkeit gegeben, eigene Prädispositionen in der Begegnung mit der Welt zu erkennen und zu verstehen, wo diese Vorannahmen hilfreich sind und auch wo sie das Feld möglicher Antworten auf die Herausforderungen der Welt einschränken. Dieses Vorgehen hat sich in Coachingsettings als sehr hilfreich erwiesen. Und so ist die Arbeit an einem individuellen Mindset auch ein Baustein in der Arbeit von MyndLeap. MyndLeap geht aber darüber hinaus.

Der Begriff Mindset ist in der Mentalitätsforschung verankert. Hier wurde verstanden, wie sich die Einstellungen, Wahrnehmungen und Wertungen sozialer Schichten in Bezug auf Situationen und Ereignisse unterscheiden, was gravierende Auswirkungen auf die jeweilige Stellung innerhalb der gesellschaftlichen Strukturen hat. Auch hierdurch wird die Durchlässigkeit der gesellschaftlichen Schichten vermindert (ein Aspekt, den SYNNECTA in den eigenen Diversitätsansätzen verankert hat). Dieser Arbeitsansatz wurde dann auch auf das Verständnis unterschiedlicher Lebensräume und Nationen ausgedehnt und ist bis heute Grundlage der Modelle interkultureller Zusammenarbeit.

MyndLeap ist sich dieser Verankerung der Mindsetarbeit in primär kollektiv gedachten Prädispositionen bewusst und hat sich so auch auf Arbeitsformen konzentriert, die es möglich machen, kollektive Wahrnehmungs- und Bewertungsmuster zu erkennen und Chancen zu deren Beeinflussung zu öffnen. MyndLeap kann so effektiv kollektive »Mindsets« wahrnehmen und Arbeitsformen zur Verfügung stellen, die es Kollektiven ermöglichen, den jeweiligen Nutzen und die Begrenzungen dieser kollektiven Prädispositionen zu erkennen. Und wie in jeder Kulturarbeit öffnet das Bewusstsein die Chance zur Veränderung und Entwicklung. MyndLeap stellt so der eher psychologisch orientierten Mindsetarbeit eine soziologisch fundierte Perspektive zur Seite und bietet damit die Chance zu einer effektiven Arbeit an der Kultur eines Kollektivs, einer Organisation.

(In der Organisationsentwicklung ist die von Didier Eribon und Annie Ernaux angestoßene Verschiebung von einer dominant psychologischen Perspektive hin zu einer soziologisch politischen Perspektive noch kaum angekommen. Dabei bietet diese Perspektive für die Anstrengungen einer transformativen Kulturarbeit und speziell einer wirksamen und effektiven Erhöhung der Diversität in Organisationen eine große Chance.)

www.myndleap.com

Rüdiger Müngersdorff
Foto: GoaShape by unsplash.com

Die Wiederkehr der Masse

Zu Beginn des letzten Jahrhunderts trat das Phänomen der Masse in den Vordergrund theoretischer Erörterungen. Von Gustave Le Bon ausgehend beschäftigten sich unter anderem Elias Canetti, Hermann Broch und Sigmund Freud mit dieser neuen politischen, gesellschaftlichen Realität. Hier schon wird gesehen, dass die Masse dem starken Trend zur Individualisierung entgegensteht. Die meisten Autoren sehen dabei vor allem das Bedenkliche der Massenphänomene, die sie als primär emotional gesteuert und als unvernünftig bzw. vernunftfeindlich sehen. Canetti nimmt eine ambivalente Stellung ein. Dies wird in einem Zitat deutlich:

»Nichts fürchtet der Mensch mehr als die Berührung durch das Unbekannte, (…) Es ist die Masse allein, in der der Mensch von seiner Berührungsangst erlöst werden kann.«

Diese Erlösung hat ihren Preis, sie löscht Individualität und Differenzierung aus.

Der Trend zum Individualismus wurde von Nationalkonservativen und später vor allem von faschistischen Bewegungen bekämpft. Die sich geschichtlich öffnende Chance, individuelle Lebensentwürfe zu wählen, Differenz zu leben weckte wohl die Furcht vor dem Unbekannten, von der Canetti sprach. Mit der Wahl der NSDAP in Deutschland wurde das liberale Projekt der Freiheit zunächst gestoppt. In Massenkundgebungen, in ästhetischen Inszenierungen gestaltet, wurde die Entindividualisierung sichtbar vollzogen. Unterstützt wurde diese Bewegung durch das neue Medium: das Massenmedium Radio, das wohl nicht unbeabsichtigt den Namen Volksempfänger trug.

Und heute, in den beginnenden neuen Zwanzigern? Eine Nachricht an Facebook, Instagram oder irgendein anderes soziales Netzwerk: Eine freundliche automatische Antwort: »Danke, dass Du uns das mitgeteilt hast.« Was auch immer individuell und spezifisch Du auch gesagt, gewollt hast, es spielt keine Rolle, Deine individuelle Stimme zählt nichts. Erst wenn Du Teil einer sozialen, ökonomisch oder politisch relevanten Menge bist, wird das Netzwerk aufmerksam. Nicht auf Dich, sondern auf die sich formende Masse. Dann reagiert es – Du selbst kommst nicht vor, du bist nur als ein Teil der Masse interessant.

In den sozialen Medien erleben wir heute, entgegen derer Propaganda, dass sie einen Raum für den Ausdruck eines jeden Einzelnen öffnen, das Gegenteil: einen Prozess der Entindividualisierung. Nur noch die Masse und die Inszenierung der Masse zählt. Digitalisierung wird hier zum Instrument einer Entwicklung, die den mühsamen Weg Europas hin zum Gewinn individueller Freiheit gefährdet und Menschen wieder zur manipulierbaren Masse werden lässt. Wie am Beginn des letzten Jahrhunderts wird die Gegenstimme zum liberal, individualistisch orientierten Trend, der vor allem in den Metropolregionen stark ist, durch die technischen Möglichkeiten der Digitalisierung und der sozialen Netzwerke befördert oder erst ermöglicht.

Das System der sozialen Netzwerke, die sich in ihren Community Standards eher an konservativ evangelikalen und amerikanischen »Werten« orientieren, wird durch ein großes Netzwerk von Denunzianten unterstützt. Kaum ein Posting, ohne die Aufforderung doch etwas zu melden, was möglicherweise gegen die Standards, die nebenbei sehr undurchsichtig sind, verstoßen könnte. Dies hat eine bedrückende Parallele zu dem Blockwart der NS-Zeit in deutschen Städten und Gemeinden. Früher wurden diese Standards wohl als »gute Sitte« oder auch als »Volkswille« präsentiert.

In dieser Entwicklung sind die naturgemäß stark zersplitterten, liberal und individualistisch orientierten Kräfte hilflos, denn wie kann Individualismus zu einer relevanten Masse geformt werden? In den demokratischen Wahlen werden die liberal orientierten Kandidaten nicht von den rechts konservativen Mengen geschlagen, sondern sie scheitern an der eigenen möglichen Wählerschaft, weil sie immer einige der sehr diversen Anliegen nicht abdecken können.

Es wird eine Aufgabe der neuen Zwanziger sein, der Digitalisierung Individualisierung beizubringen und es wird die große Herausforderung sein, sich als liberal individualistische Gemeinschaft zu sammeln und aus dem Prozess der Selbstzerstörung auszusteigen.

Rüdiger Müngersdorff
Foto: Davide Ragusa by unsplash.com

11th Peter Drucker Forum (GPDF19) – The Power of Ecosystems

SYNNECTA und die Peter Drucker Society

SYNNECTA engagiert sich seit einigen Jahren als Mitglied des Internationalen Beirats für die Peter Drucker Gesellschaft und das Peter Drucker Forum. Im Beirat werden sowohl die Zukunftsthemen für die Peter Drucker Society diskutiert, als auch das jährliche Peter Drucker Forum vorgedacht. Gerade konnten 1.000 Teilnehmer aus der ganzen Welt die 11. Ausgabe zum Thema »The Power of Ecosystems« in der Wiener Hofburg erleben. Weitere 1.000 Interessierte verfolgten das Programm im Livestream. Eine diesjährige Besonderheit war, dass alleine aus China nahe 100 Teilnehmende nach Wien kamen und die Konferenz bereicherten.

Das Peter Drucker Forum darf sich der Anerkennung als international führendes Management Forum erfreuen. Es wird nicht nur von der Stadt Wien, dem Geburtsort Peter Druckers, unterstützt, sondern auch von bedeutenden Medien wie Financial Times, Harvard Business Review und The Economist.

Wer die Philosophie und das Wirken der SYNNECTA kennt, wird leicht erkennen, wo die Resonanz zum Werk von Peter Drucker liegt. Peter Drucker hat den Menschen in den Mittelpunkt all seiner Management-Überlegungen gestellt und wir freuen uns, seine weitsichtigen, visionären, aber auch sehr praxisbezogenen Einsichten zu Management, Organisationen und Gesellschaft in den aktuellen Diskurs einzubringen. Seine vielen geistreichen und pointierten Zitate begegnen uns immer wieder, wenn Manager*innen und Leader in ihren Präsentationen grundlegende Sachverhalte erläutern.

Das von der übergewichtigen Bedeutung der Kultur gegenüber der Strategie muss wahrscheinlich nicht einmal mehr ausformuliert werden. Drucker verstand Management als eine »soziale Technologie« und hat die gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmen und der Leader und Manager*innen betont. Er hat sehr früh die einseitige Fixierung auf einen Shareholder Value als Irrweg entlarvt und Stellung für einen »shared value« der Unternehmen bezogen. Ein Unternehmen könne nicht nur für sich selbst einen Sinn und Zweck erfüllen, sondern müsse dies auch für die Gesellschaft tun. Einen Mehrwert für alle schaffen und zum höchsten Wohle aller wirken.

Zurück zum Forum. Zurück nach Wien im November 2019.

Das Forum bringt Forschung und Praxis aus der ganzen Welt zusammen. So sprechen Professor*innen der großen renommierten Business Schools und die CEO´s der erfolgreichsten Unternehmen, Vertreter*innen großer Traditionsunternehmen gleichermaßen wie Vertreter*innen von Start-Ups. Und unter den Teilnehmenden finden sich ebenfalls Politik, Unternehmen, Berater*innen und die Akademia wieder; sie setzen sich mit den Impulsen auseinander, gehen in einen durch den vielfältigen Input inspirierten Dialog und vernetzen sich.

Die schiere Zahl an Speakern und Beiträgern von beinahe 100 aus der ganzen Welt ist überwältigend, die Qualität der Beiträge ebenfalls (zumindest größtenteils!). Alleine 11 Speaker gehören der Liga der Top50-Thinker an, mit Amy Edmondson, Alexander Osterwalder und Rita McGrath werden drei von ihnen unter den Top 10 gelistet. Und noch ein bisschen »name dropping«: Vint Cerf (VP Google), Ed Catmull (Gründer von Pixar), Zhang Ruimin (CEO Haier Group), Young K. Sohn (President Samsung), Miriam Meckel (ADA), Jos de Blok (Gründer von Buurtzorg), Tony Tan Keng Yam (früherer Präsident Singapores) und viele andere mehr.

Von den Namen zu den Inhalten.

»The Power of Ecosystems« trifft den Nerv der Zeit. Erfolgreiche Unternehmen mit geschlossenen Außengrenzen lassen sich nicht mehr finden. Ökosysteme und Plattformen sind die neue Organisationsrealität.

Autor: Alexander Osterwalder

Wir leben und arbeiten in Ökosystemen, die in Bewegung sind und ein neues Denken im Management verlangen. Wir entwickeln andauernd und intentional Wertschöpfungspartnerschaften, die Innovationen ermöglichen, Kompetenzen bündeln oder kundenorientierte Verrichtungen skalieren. Wettbewerber werden in bedeutsamen Dimensionen des unternehmerischen Handelns zu Partnern, ohne die grundsätzliche Konkurrenz aufzugeben. Dies geschieht mit einem »win-win«-Versprechen, das nur erfüllt werden kann, wenn Transparenz und Fairness gelebt werden und »Vertrauen« die Zusammenarbeit prägt.

Es steht außer Frage, dass technologische, digitale Fortschritte ein neues Denken und unternehmerisches Handeln erst ermöglichen, und auf dem Forum wurden sehr konkrete Beispiele geschildert, wie Plattformen und neue Geschäftsmodelle entwickelt und realisiert werden. Erläuterte z.B. Carsten Linz (Digital Officer BASF) im Panel »Capitalizing on New Technology and Connectivity« das strategische Vorgehen, so betonte Karennan Terrell (Chief Digital & Technology Officer GSK) die große Bedeutung des Menschen am Erfolg von Plattformen und der Navigation in Ökosystemen.

Wenn die CEO´s auf der Konferenz von ihren Transformationen und der Nutzung neuer Geschäftsmodelle berichten, dann spielen sowohl die Plattformen eine wesentliche Rolle, auf der alle Einheiten ankoppeln und bestimmte Serviceleistungen abrufen können, als auch die Schaffung kleinerer Einheiten, die sich auf ihre Kunden, Produkte und Dienstleistungen fokussieren können. Zhang Ruimin (CEO and Chairman of the Board of Directors, Haier Group) berichtet von über 200 eigenständigen entities, die ihr Geschäft erfolgreich vorantreiben und über eine Service- und Kommunikationsplattform verbunden sind.

Arthur Young (Senior Advisor Tencent Holdings Limited) stellt eine konkrete Transformation dieses chinesischen Internetunternehmens vor, das 1998 gegründet wurde und mittlerweile einen Jahresumsatz von € 20 Mrd. erreicht hat. Tencent hat acht große Studios in 20 kleinere, völlig autonom agierende Studios verändert, die eine gemeinsame Plattform teilen, um auf Marketing und weitere Supportfunktionen zurückzugreifen.

Die vielen unterschiedlichen Unternehmen, die sich vorgestellt haben, erlauben die Schlussfolgerung, dass das aktuelle Erfolgsmodell auf einer radikalen Kundenorientierung bzw. User-Fokus und die Gestaltung spezifischer User-Experiences beruht, hierarchiearmer bzw. agiler Zusammenarbeit, die in kleineren Einheiten verwirklicht wird.

Aber auch die Auswirkungen auf den einzelnen Menschen wurden beleuchtet. In einer Welt, die uns mit Informationen und Daten überflutet und in der viele in immer unsicheren, unvorhersehbaren Situationen Höchstleistungen erbringen sollen, stellt sich die Frage nach Gesundheit und Seelenheil. Michael J.Gelb, einer der Pioniere von Achtsamkeit und Meditation, Kreativität und Innovation machte klar, dass das Wichtigste, was ein Manager managen sollte, seine/ihre eigene Energie sei. Seine Umdeutung des CEO zum Chief Empathy Officer ist dann auch programmatisch.

Von den Kompetenzen des Einzelnen führte uns Amy Edmondson (Harvard Business School) in die »fearless organization«. Da, wo der am wenigsten machtvolle Mensch im Raum frei sprechen und seine/ihre Meinung äußern kann, ein angstfreier Raum vorhanden ist, da können auch außergewöhnliche Leistungen erbracht werden. Dies beweist die Harvard-Professorin natürlich auch mit sehr eindrucksvollen Zahlen und Vergleichen.

Ed Catmull (Co-Founder Pixar Animation Studios) berührte den Saal, als er nach dem Geheimnis des Erfolgs in einem so kreativen Umfeld, wie es Hollywood bietet, gefragt wurde. Sinngemäß antwortete er: Wenn wir zusammengesessen und gearbeitet haben, dann haben wir das Ego aus dem Raum geschickt. Wir sind neugierig, lösungsorientiert und am gemeinsamen Thema interessiert. Es ging eine große Glaubwürdigkeit in diesem Moment von ihm aus und flutete den Saal.

Die Futuristin Amy Webb zeigte konkret auf, wie die Konsument*innen durch die Convenience von Produkten in erster Linie zu Datenlieferanten für die Technologieunternehmen werden. Sie führte uns in die verführerische Welt der Künstlichen Intelligenz als dem dritten Computerzeitalter ein und sieht verschiedene mögliche Szenarien für die weitere Entwicklung, zu dem auch ein Katastrophenszenario gehört. Gleichwohl entscheidet sie sich am Ende für ein optimistisches, in dem KI die Menschheit unterstützen kann, eine bessere Zukunft aufzubauen.

Auch wenn in einem anderen Panel, so machte Young K.Sohn (President Samsung) zu diesem Thema deutlich, dass nach seiner Ansicht die Daten den Menschen und nicht den Unternehmen gehören sollten. Er sah übrigens eine wichtige übergreifende Aufgabe darin, die Fragmentierung der Welt in unterschiedliche Standards in China, den USA oder Europa zu überwinden und eine gemeinsame technologische Sprache zu finden.

Und Miriam Meckel, wieder in einem anderen Panel, schwamm erfrischend gegen den Strom der Diskussion, als sie bei der Lobeshymne auf die convenience digitaler Lösungen und Problemlösungen ein Hoch auf »Probleme« sang, da es dem Menschen nicht guttäte, wenn ihm alle Probleme abgenommen werden. Herausforderungen seien ein wichtiger Teil unserer Entwicklung und unseres persönlichen Wachstums. Als das Panel auf die Vernetzung und das Internet of Things zu sprechen kommt, wirft Miriam Meckel zurecht ein, das es ja mittlerweile schon eher das Internet of Everything geworden sei.

Das Panel zu Beginn des zweiten Tages begeisterte die Teilnehmer und auch mich besonders. Es ging um die Notwendigkeit einer Generalüberholung des Ökosystems Gesundheitswesen und die Sprecher*innen hätten wirklich nicht besser ausgesucht werden können. Als Gastgeberin der Gesprächsrunde spürte man bei Marie Ringler (Ashoka Europe Leader) eine Vertrautheit mit dem Thema und dank ihrer Vorgespräche mit Jos de Blok (Founder & CEO Buurtzorg), Kevin Hrusovsky CEO (Quanterix) und Caroline Kant (Founder & CEO EspeRare Foundation) war sie nicht nur inhaltlich gut vorbereitet, sondern konnte auch die Gesprächsatmosphäre angenehm gestalten. Bei Quanterix und EspeRare ist der radikale Blickwechsel von der Behandlung von Krankheiten zur Vorbeugung von Krankheiten und der vorbeugenden Erhaltung von Gesundheit verwirklicht. Die Integrität und Authentizität der Gründer und Unternehmensführer dieser Organisation waren wohl Grund für die besondere Intensität und Wirkung der Beiträge.

Jos de Blok, der Gründer und CEO von Buurtzorg, auf den wir im Essay »New Leadership for a New World – New Leadership – New Organizations« von 2015 als ein Beispiel für gelungene Selbstorganisation verwiesen hatten, schilderte eindrucksvoll seinen Weg vom Krankenpfleger zu demjenigen, der auf seine Erkenntnis, dass Krankenpflege in Holland falsch organisiert ist, mit der Gründung von »Buurtzorg« reagiert hat. Inzwischen arbeiten 15.000 nurses, die sich selbst in kleinen Einheiten in ihren Wohnvierteln organisieren, für Buurtzorg. 50 Mitarbeitende arbeiten im Backoffice, 21 als Coaches und zwei als Direktoren, von denen Jos einer ist. Eine intelligente IT-Plattform erlaubt die radikale Selbstorganisation. Kleine selbstorganisierte Einheiten betreuen die Patient*innen, und die Krankenpfleger*innen legen großen Wert auf die Beziehungen zu ihren Patient*innen. Die Patientenzufriedenheit liegt bei 9 von 10, genauso wie die Mitarbeiterzufriedenheit. 5mal hintereinander ist Buurtzorg als bester Arbeitgeber in Holland ausgezeichnet worden. Jedes Jahr kommen 1.200 neue Mitarbeiter hinzu. Durch die äußerst flache Hierarchie liegen die Overhead-Kosten mit 8 % extrem günstig. Jos de Blok, als mutiger »Social Entrepeneur« hat eine Industrie revolutioniert und die Verantwortung in die Hände derer gelegt, die das Geschäft auch machen. Dabei half ihm seine eigene langjährige Erfahrung als Nurse und Manager im Gesundheitswesen sehr. Auf die Bemerkung, dass er die Macht an das Pflegepersonal abgegeben habe, antwortet er, dass die Macht eigentlich beim Klienten/Patienten liegen würde. Der Kunde im Mittelpunkt, Vertrauen und Transparenz und Prozesse so einfach wie möglich gestalten, sind sicher einige der Erfolgskriterien. Sein Mantra: »Keep it small, keep it simpel« ist der Bezugspunkt für alle Entscheidungen zum Wohle der Patienten und der Gesellschaft.

Auffällig war, dass in fast allen Panels neben den riesigen technologischen, digitalen Möglichkeiten und Potentialen der KI immer wieder der Mensch, Kultur und ein notwendiger Mindset Change in den Mittelpunkt gerieten. Die Themen, die SYNNECTA seit 20 Jahren kraftvoll vorantreibt.

Die Bedeutung von Leadership wird nochmals erhöht, was uns bereits den Weg zum GPDF20 weist.

Jörg Müngersdorff

Warum Diversity ein Treiber für Innovationen ist

Nutzen Sie die Vielfalt Ihres Unternehmens für kreative Ideen

Wie werden wir innovativer?

Diese Frage wird für viele Unternehmen zunehmend dringlicher, um den Anschluss an den Wettbewerb nicht zu verschlafen. Ohne Innovationen läuft die Uhr für viele Unternehmen ab.

Der Countdown läuft:

  • Ist Ihr Unternehmen schon in den Startlöchern, um die nächste Innovation zu »launchen«?
  • Woher kommt die innovative Kraft in Ihrem Unternehmen?

Das Potenzial dafür schlummert bereits in vielen Unternehmen. Es gilt, dieses zu nutzen und das Unternehmen so von innen heraus zu stärken. Das kann bedeuten, Querdenkern Raum zu geben und auch einmal unbequeme Wege zu gehen. Mit einer disruptiven, innovativen Kraft kann sich selbst eine Monokultur öffnen – und so neue, innovative Perspektiven gewinnen.

Monokulturen weisen eine vergleichsweise geringe Komplexität auf – und produzieren zwar verlässliche, aber auch eher langweilige und vorhersagbare Antworten. Vielfalt hingegen erhöht die Komplexität; sie wirkt simplifizierenden Antwortmustern entgegen – sorgt somit für »unschärfere« Antworten mit höherer Ambiguität (Mehrdeutigkeit). Das ist anspruchsvoller – aber öffnet auch die Perspektive auf bessere, innovativere Lösungen.

Den Tiger reiten lernen – der Sprung zu mehr Innovation

Eine plausible These lautet:

»Ein Unternehmen kann nur denjenigen Markt bedienen, den es auch intern abbilden kann.«

So formuliert es Dr. Rüdiger Müngersdorff von der Managementberatung SYNNECTA, unserem Kooperationspartner in Sachen Organisationsentwicklung.

Abbildung: SYNNECTA Diversity-Einsichtbild®

Das Diversity-Einsichtbild® von SYNNECTA ist ein Werkzeug, mit dem Menschen in den Dialog gebracht werden. Die Themen rund um Vielfalt werden dadurch sichtbar und besprechbar.

Eine gesunde Vielfalt im Unternehmen sorgt also nicht nur dafür, dass die Produkte und Dienstleistungen treffsicher im Markt ankommen. Es sorgt auch dafür, dass eine vorwärtstreibende Spannung im Unternehmen herrscht, die neue Diskurse anstößt und Ideen generiert. Um die eigenen Gewissheiten immer wieder aufs Neue zu überdenken, zu reflektieren und damit auch morgen noch handlungsfähig zu sein.

»Spannungen im Unternehmen sollen gut sein?!«, fragen Sie sich jetzt vielleicht. – Hier ist es nützlich, zu differenzieren:

  • Eine negative Spannung bezeichnet z. B. ein Klima der Angst, der Verschlossenheit oder persönlichen Ränkespiele. Menschen fühlen sich dort unsicher, verschließen sich und machen eher »Dienst nach Vorschrift«.
  • Positive Spannung hingegen bezeichnet die kreative Energie, die durch das Zulassen unterschiedlicher Perspektiven entsteht. Kreative Prozesse sind keine Selbstläufer, sondern i.d.R. harte Arbeit. Das gemeinsame Ringen um die passende Lösung, das Überwinden von gedanklichen Barrieren – das sprichwörtliche »Out-of-the-box-Denken« – all das erfordert eine gewisse produktive Spannung.

Auch das agile Arbeiten oder Methoden wie das »Design Thinking« nutzen aktiv die non-konforme oder externe Perspektive, um die Vielfalt und damit die kreative Spannung innerhalb des Systems zu erhöhen. Wer sein Unternehmen zum Treiber von Innovationen – gar disruptiven Innovationen – machen möchte, muss diese kreative Spannung nicht nur aushalten, sondern aktiv zur Gestaltung nutzen. In der freien Interpretation eines chinesischen Sprichworts: Man muss lernen, »den Tiger zu reiten«.

Warum wird Vielfalt ein wichtiger Begriff für Unternehmen?

Die Vielfalt im Unternehmen zu fördern, ist einer der Ansätze, um die kreative, positive Spannung zu erhöhten. Vielfalt bzw. »Diversity« ist dabei ein Sammelbegriff für eine Vielzahl von Unterschieden. Mindestens folgende sogenannte »Diversity-Dimensionen« kann man differenzieren:

  • Kulturelle Unterschiede, häufig im Sinne ethnisch-kultureller oder religiöser Unterschiede, werden regelmäßig als relevante Differenzierung verstanden.
  • Eine Behinderung ist in der Gesellschaft noch allzu häufig ein Stigma, welches dazu führt, das Potenzial von Menschen mit Behinderung außer Acht zu lassen – aus Sicht eines Unternehmens eine naive Verschwendung von Ressourcen.
  • Gender: Der »kleine« Unterschied von Mann und Frau ist jedem klar. Seit 2017 unterscheidet das Bundesverfassungsgericht Menschen, die sich selbst keiner dieser beiden Kategorien zuordnen (offizielle Bezeichnung »divers«). Die Realität sah schon immer bunter aus. »Mädchen spielen mit Puppen – Jungs mit Autos.« Stimmt, wenn Sie jederzeit mitdenken (und am besten auch sagen), dass auch viele Mädchen mit Autos und viele Jungs mit Puppen und Figuren spielen.
  • Alter: Wir waren alle mal jung – und uns eint die Hoffnung, alt zu werden. Doch das bewahrt Unternehmen nicht vor Intergenerationen-Konflikten und -Missverständnissen in der Belegschaft. Der demografische Wandel befeuert diese Spannung: Gerade wenn junge Mitarbeiter ältere führen – oder wenn sich die »Jungen« von den »Alten« nicht verstanden fühlen – wird der Altersunterschied plötzlich relevant für die Zusammenarbeit im Unternehmen.
  • Sexuelle Identität oder Orientierung: »Ist doch Privatsache!« ist der Ausruf unbedarfter Konformisten. Denn wer zur Mehrheit gehört, versteht häufig die Sorgen der Minderheit nicht. Dabei ist es nicht so schwer: Wer das Gefühl hat, sich verstecken zu müssen, damit »die Privatsache« bloß nicht ans Tageslicht des Alltags von Büro oder Werkshalle kommt, wird verschlossener sein und seine Energie auf die Geheimhaltung richten – statt auf die nächste Innovation im Unternehmen.

Ein entscheidender Vorteil für Unternehmer: Studien belegen, dass Vielfalt im Unternehmen diesem wirtschaftlich gut tut. Unternehmen mit hoher Diversity sind innovativer, haben eine stärkere Arbeitgebermarke (Employer Branding) und ein besseres Arbeitsklima. Kurz gesagt: Diversity schafft Dividende. Vielfalt schafft Vermögen.

Perspektiven verstehen und Bedürfnisse erkennen als Basis für Innovationen

Wer die innovative Kraft im Unternehmen stärken will, sollte bei der Suche nach innovativen Angeboten die Perspektive wechseln können. Allzu häufig beginnen Innovationsprozesse noch mit der Frage: »Wie können wir unser Produkt verbessern?« – Klingt vernünftig, zäumt das Pferd jedoch von hinten auf. Die Ausgangsfrage sollte eher lauten:

  • Welche Lösung erhofft sich der Kunde von unserem Angebot?
  • Welches Problem löst unser Angebot für den Kunden?
  • Was wird aus seiner/ihrer Perspektive dadurch leichter, schneller, besser, günstiger …?

Dieses kleine 1×1 der Produktentwicklung (aber auch von Vertrieb, Marketing, Service) wird leider häufig vergessen und man schaut zunächst von der »technischen« Seite auf das eigene Angebot. Das Ergebnis sind dann zwar technische Verbesserungen – die aber für den Kunden keinen erkennbaren Nutzen stiften. Die Kernfrage lautet: »Welchen erkennbaren zusätzlichen Nutzen stiftet die Innovation für den Kunden aus dessen Sicht?« Jede Innovation muss durch das Nadelöhr der Kundenperspektive – sonst ist es keine Innovation, sondern nur eine Variation. Kurzum: Beginnen Sie mit der Perspektive des Kunden – nicht derjenigen Ihres Angebots!

Ein Beispiel aus dem Bereich Heimwerken: Statt die existierende Bohrmaschine aus Ihrem Programm weiter zu verbessern, etwa durch eine höhere Drehzahl oder einen günstigeren Preis, kommen Sie so vielleicht auf die disruptive Idee, einen starken Klebestreifen zu entwickeln, nachdem Sie verstanden haben, dass die meisten Menschen im Haushalt nur vergleichsweise winzige Löcher zum Aufhängen leichter Gegenstände benötigen (Handtuchhaken, Bilder, Wandspiegel).

Doch dieser Perspektivwechsel erfordert mindestens zweierlei Kompetenzen: Zum einen muss ich mich kognitiv auf den Kunden, dessen Kontext und seine Herausforderungen einlassen können. Zum anderen – und das ist häufig der der schwierige Part – muss ich seine emotionale Lage (seinen »Schmerz«) nachempfinden können. Ich muss die unterschiedlichen Bedürfnisse des Kunden erspüren können. Ich brauche also ein hohes Maß an sozialem Einfühlungsvermögen.

Und hier spannt sich der Bogen zum Aspekt Vielfalt und Diversity Management: Je komplexer mein interner Kosmos, den ich in meinem Unternehmen managen muss, desto eher kann ich auch die komplexen Welten meiner Kunden verstehen. Ein Dienstleistungsangebot für Frauen – nur von Männern entworfen; eine nur von deutschen Ingenieuren für den indischen Markt entworfene Maschine; ein nur von »alten Hasen« konzipiertes Angebot für Jugendliche? – Ja, alles möglich, aber die Chancen stehen hoch, dass hier knallhart an den Bedürfnissen der Zielgruppe vorbei entwickelt wird. Erfolgversprechender ist der Ansatz, die Vielfalt und Komplexität bereits frühzeitig in die eigenen Prozesse zu integrieren.

Warum Diversity die Agilität in Ihrem Unternehmen fördert

Diversity-Expertin Hanna Göhler weist darauf hin, dass für agile Organisationen der kompetente Umgang mit Vielfalt eine wichtige Voraussetzung ist, um das Potenzial der agilen Methoden auch nutzen zu können. Agilität ist ein Kulturthema. Sie stellt die These auf:

  • »Nur wer die Diversität in der Gruppe kennt, wertschätzt und nutzbar macht, kann wirklich agil sein und arbeiten. Damit ist es ein System-, Kultur-, Führungs- und ein individuelles Thema.«

Mehr dazu in ihrem lesenswerten Artikel »Warum Agilität und Diversity zusammengehören«. Dort erläutert sie auch das Konzept des »Diversity-Lernens« als Teil einer Lernkultur hin zu mehr Agilität. Hanna Göhler schreibt:

»Ambiguitätstoleranz« (also die Fähigkeit, Mehrdeutigkeiten und Unterschiede auszuhalten oder besser, diese zu akzeptieren), gilt als ein Merkmal von Diversity Awareness. Sie ist ebenso unabdingbar für das agile Mindset. Wenn diese Fähigkeit fehlt, reagieren Menschen auf mehrdeutige und oft unkontrollierbar erscheinende Situationen im agilen Setting mit »linearem Denken«. Sie verfallen in starre, alte, tradierte Muster, also dem Gegenteil von »being agile« und konstruktivem Diversity-Lernen.

Wie kann eine Basis geschaffen werden, aus der Innovationen wachsen können?

Für Führungskräfte ist es wichtig, eine gemeinsame Basis zu schaffen und einen stabilen Rahmen zu gewährleisten, in dem die kreative Spannung wirken kann und nicht destruktiv wird. Damit sind auch Fragen der Unternehmenskultur angesprochen, die von Vertrauen, offenem Feedback und einem ausgeprägten Gemeinsinn gekennzeichnet sein sollte. Nur so können Brücken gebaut und das typische Silo-Denken, z. B. zwischen Abteilungen oder Teams, vermieden werden.

Unterstützen Sie die Vielfalt und den übergreifenden Austausch im Unternehmen. Laden Sie zum offenen Diskurs und disruptiven Ideen ein. Setzen Sie in Workshops und bei größeren Veranstaltungen auf das Potenzial, das im cross-hierarchischen, cross-funktionalen oder auch cross-regionalen Austausch liegt. Lassen Sie etwas mehr »bunt« im Unternehmen zu und sorgen Sie dafür, dass Ihr Unternehmen ein Ort ist, an dem positive Spannung ihre kreative Kraft entfalten kann.

Zum Weiterlesen:

Daniel Goetz
Der Artikel wurde vom Autor ursprünglich veröffentlicht im Blog von agateno.
Foto: Matthew Schwartz by unsplash.com

Wie Sie die digitale Transformation erfolgreich mit den sieben Basisprozessen steuern

Im letzten Blog-Artikel haben wir gezeigt, warum die digitale Transformation kein Change ist – und wie Sie die Transformation meistern. Es ist klar geworden, welche grundlegende Veränderung die digitale Transformation darstellt und wie man mit einem ganzheitlichen Konzept systematisch die Auswirkungen der Transformation analysieren kann. Doch die spannende Frage ist: Wie kann man Menschen für den Wandel gewinnen?

Denn eines ist klar: Ohne die Menschen auf diesem Weg mitzunehmen, wird die digitale Transformation in der Sackgasse enden. Oder vielmehr: Die Unternehmen, die es schaffen, ihre Mitarbeiter auf dem Weg der digitalen Transformation mitzunehmen, werden erfolgreicher sein, als jene Unternehmen, die dies nicht schaffen. Wer sein Unternehmen erfolgreich transformieren will, muss sieben Basisprozesse beachten, die in jeder Veränderung wirken.

Die sieben Basisprozesse einer Transformation

Jedes Change-Projekt und vor allem jede tiefgreifende Transformation bedingen ein komplexes Zusammenwirken unterschiedlicher Prozesse. Im »Systemkonzept« nach Trigon (Professor Glasl) werden sieben fundamentale Prozesse identifiziert, die vorrangig beachtet und gemanagt werden müssen. Das Modell ist seit Jahrzehnten im Einsatz und hat sich in der Praxis als nützliches Hilfsmittel zur Steuerung von Transformationsprozessen bewährt. Die Terminologie der Prozesse ist teilweise etwas gewöhnungsbedürftig; wir orientieren uns hier jedoch aus Respekt gegenüber den Urhebern an der Taxonomie von Glasl, auch wenn wir selbst vereinzelt andere Begriffe wählen würden.

Überblick über die zentralen Aufgaben der sieben Basisprozesse in der digitalen Transformation

Die folgenden Prozesse sind in jeder Transformation oder auch jedem Change-Projekt wirksam und zu beachten.

  • Psychosoziale Prozesse dienen der Steuerung der emotionalen Aspekte einer Transformation.
  • Diagnoseprozesse sollen ein Bewusstsein für die Notwendigkeit der Veränderung schaffen.
  • Informations- und Kommunikationsprozesse teilen Neuigkeiten mit und ermöglichen Resonanz und Partizipation.
  • Lernprozesse vermitteln die für den Wandel erforderlichen Kompetenzen und Haltungen.
  • Zukunftsgestaltungsprozesse dienen der Willensbildung und Entscheidungsfindung.
  • Realisationsprozesse lassen die Ideen Wirklichkeit werden.
  • Change Management-Prozesse dienen der Planung, Steuerung und Organisation all dieser Prozesse.

Wichtig: Die Prozesse sind zwar miteinander verzahnt, folgen dabei jedoch keiner fixen Chronologie. Es sind also keine nacheinander ablaufenden Phasen, sondern zeitweise auch parallel laufende Entwicklungsstränge. Es gibt jedoch »typische« Vorgehensweisen, die sich in der Realität häufig als nützlich erweisen. Dazu mehr am Ende des Artikels.

Psychosoziale Prozesse

Die psychosozialen Prozesse sind zentral für den Erfolg jeder größeren Veränderung. Hinter diesem sperrigen Begriff verbergen sich die emotionalen Aspekte, die mit einem organisatorischen Wandel einhergehen. Häufig stehen diese zunächst nicht oben auf der Agenda der Entscheider. Sie sind jedoch die kritischen Erfolgsfaktoren aus Sicht der Organisationsentwicklung.

Die zentrale Aufgabe der psychosozialen Prozesse ist die positive Beeinflussung der emotionalen Aspekte einer Transformation. Veränderungsprozesse sind in der Realität immer mit Unsicherheit und Unwägbarkeiten verbunden. Gerade in der digitalen Transformation kann die Verunsicherung der Mitarbeitenden groß sein, da sich berufliche Identitäten verändern. Der Schutz bzw. die Befriedigung neurobiologischer Grundbedürfnisse ist hier nicht nur Aufgabe der Führung, sondern auch der Verantwortlichen einer Transformation.

Beispiele

  • Die »digitale Transformation« führt zu völlig neuen Berufsbildern – während alte Berufsbilder und Positionen wegfallen oder zumindest an Bedeutung verlieren. Für den Einzelnen Mitarbeitenden stellt sich also automatisch die Frage: »Wird es meinen Arbeitsplatz zukünftig noch geben?« – »Werden mein Einsatz, meine Kompetenzen, meine Expertise zukünftig noch gebraucht und wertgeschätzt?«
  • »Restrukturierungen« gehen mit der Unsicherheit über zukünftige Zuständigkeiten und manchmal auch disziplinarischen Verantwortlichkeiten einher: »Wer wird meine Vorgesetzte sein?« – »Wer gehört zum Team?«
  • Die Einführung agiler Arbeitsweisen (Scrum, Kanban, Design Thinking etc.) oder auch die »agile Transformation« einer gesamten Organisation führt zu völlig neuen Abläufen, die auch ein verändertes »Mindset« (Haltung) erfordern. Dieser Herausforderung will sich nicht jeder stellen müssen: »Werde ich diesen Veränderungen gewachsen sein?« – »Muss ich mir das noch antun?«

Diagnoseprozesse

Nicht jeder Ansatz oder jedes Tool funktionieren in jedem Unternehmen gleich gut. Was in dem einen Unternehmen zum Erfolg geführt hat, ist im nächsten Unternehmen möglicherweise Tabu oder unpassend. Wichtig: Die Vorgehensweise muss zur Unternehmenskultur passen. Diagnostische Erhebungen können zu allen Phasen eingesetzt werden: Je nach Veränderung können diese zu Beginn, im Verlauf oder auch am Ende eines Veränderungsprozesses sinnvoll sein.

Die zentrale Aufgabe von Diagnoseprozessen ist, neben der Prüfung des »kulturellen Fits«, vor allem ein »Bewusstsein zu schaffen« für die Notwendigkeit der Veränderung. Eine simple Erhebung kann zum Startschuss für eine Veränderung werden, wenn sie die Entscheidungsträger wachrüttelt.

Beispiele

  • Ein im ganzen Unternehmen durchgeführtes 360-Grad-Feedback kann erhellende Einsichten über die Führungskultur bringen.
  • Eine Mitarbeiterbefragung kann ein aufrüttelndes Stimmungsbild im Unternehmen erbringen und so der Auslöser für eine Umwandlung des Unternehmens sein – so geschehen bei der Hotelkette Upstalsboom mit ihrem Inhaber Bodo Janssen.
  • Mit Instrumenten zur Erhebung der Unternehmenskultur können die Charakteristika der Organisation erkannt werden.
  • Mit Onlinebefragungen, aber auch regelmäßigen hierarchieübergreifenden Präsenzworkshops mit den Führungskräften und Mitarbeitenden aus anderen disziplinarischen Bereichen, können die Wirkungen eines Veränderungsprozesses beobachtet werden.

Informations- und Kommunikationsprozesse

In der klassischen Welt des Change Managements wurden Veränderungsprozesse von oben nach unten, entlang der Hierarchie »ausgerollt«. Dabei wurden in zahllosen kleinen Gruppen Workshops zunächst die Vorgesetzten und erst im späteren Verlauf die Mitarbeitenden informiert und zumeist mit vorgefertigten PowerPoint-Folien über die Veränderungen informiert. Die Beteiligung war, wenn überhaupt, nur sporadisch vorgesehen und kaum mehr als ein Feigenblatt. Diese Vorgehensweise trug regelmäßig dazu bei, dass Veränderungsprojekte scheiterten. Der Schlüssel zum Erfolg einer Transformation liegt jedoch in der Partizipation der Mitarbeitenden. Daher sind Dialogveranstaltungen oder andere Beteiligungsformate erfolgsentscheidend. Gerade die digitale Transformation öffnet hier viele Möglichkeiten, über den schrittweisen Erfolg zu berichten und »Success Stories« mit der Mannschaft zu teilen.

Genau genommen lassen sich Informationsprozesse und Kommunikationsprozesse unterscheiden. Kommunikation ist dadurch gekennzeichnet, dass es nicht nur einen Empfänger und einen Sender gibt, sondern ein Dialog entsteht.

In diesem Sinne bezeichnet »Information« eine Einbahnstraße, auf der Entscheidungen und Neuigkeiten ausgesendet werden – z.B. in Form von Videoansprachen, E-Mails oder auch dem Aushang am schwarzen Brett. Dabei ist die Frage hoch relevant, wen ich wann wie genau über was genau informiere: Inhalt, Tonalität, Zeitpunkt, Medium, Zielgruppe. Hier spielen auch rechtliche Belange (z.B. Information des Betriebsrats) eine wichtige Rolle.

Bei einigen Transformationen ist besonderes Fingerspitzengefühl gefragt. Gerade wenn es um Personalabbau oder die Veränderung von Zuständigkeiten geht, sollte zunächst das direkte Gespräch mit den Betroffenen gesucht werden. Gleichzeitig muss die Kommunikation an das gesamte Unternehmen sehr zeitnah erfolgen, um den unvermeidlichen »Flurfunk« möglichst gering zu halten.

»Kommunikationsprozesse« zeichnen sich hingegen dadurch aus, dass sie zum Dialog einladen und explizit zu direkten Rückmeldungen auffordern. Typischerweise geschieht dies im Rahmen von Präsenzveranstaltungen, bei denen sowohl die Resonanz auf vorgestellte Inhalte abgefragt wird – als auch zur Beteiligung (s.u.) eingeladen wird. Dialogveranstaltungen dieser Art kombinieren also Aspekte von »Resonanz und Partizipation«. Als Entscheider kann ich auf diesen Veranstaltungen persönliches Commitment demonstrieren und zeigen, wie wichtig mir das Thema ist (Stichwort »Management Attention«).

Lernprozesse

Unter Lernprozessen im engeren Sinne kann man Schulungen und Qualifizierungen der Mitarbeitenden zusammenfassen. Der Ausgangspunkt ist dabei häufig die Frage: »Welche neuen Fähigkeiten und Kompetenzen benötigen die Mitarbeitenden, um im Sinne der neuen Zukunftsidee tatsächlich handeln zu können?« Darüber hinaus kann man im Sinne des sozialen Lernens auch Maßnahmen gestalten, um den Austausch der Mitarbeitenden untereinander zu fördern und so informelles Lernen zu unterstützen. Gerade der Wissenstransfer von »Tacit Knowledge« – also schlecht schriftlich oder grafisch zu vermittelndem Wissen – gelingt so leichter. Darüber hinaus ist soziales Lernen häufig Voraussetzung für eine Veränderung des Mindsets. Und ein aktualisiertes Mindset bzw. neue, veränderte Haltungen, sind bei Transformationen eher die Regel als die Ausnahme. Gerade in der digitalen Transformation sind es nicht nur die neuen Softwareprogramme und Abläufe, die es zu lernen gilt. Vielmehr muss sich das Verständnis bzw. Mindset herausbilden, das Lernen zur dauerhaften Entwicklungsbewegung macht. Früher erlernte man eine neue Oberfläche, die für die nächsten 10 bis 15 Jahre gültig war (Beispiel: SAP). Heute sind es eher unzählige »Apps«, die ein flexibles Einarbeiten erfordern. Was wir vom Smartphone bereits als selbstverständlich kennen, wird auch auf die Software im Business übergreifen. Auf dem privaten Smartphone haben wir gelernt, solange zu klicken und tippen, bis wir die (möglichst intuitive) Benutzerführung verstanden haben. Als Entscheider muss ich diesen Lernprozess unterstützen und den Mitarbeitenden auch im Unternehmen die Möglichkeiten zum Ausprobieren geben. Lernen ist ein Kulturmerkmal und ist daher eng verbunden mit der Feedback- und Fehlerkultur im Unternehmen.

Beispiele

  • Das Erlernen von neuer Software und neuen Prozessabfolgen
  • Führungs- und Feedback-Techniken
  • Methoden und Tools der Selbstführung
  • Reflexion des eigenen Mindsets in Bezug auf agile Vorgehensweisen

Lernen wird im besten Falle Teil der Unternehmenskultur. Die Formate zur Vermittlung von Kompetenzen (Wissen, Fähigkeiten und Haltung) sind dabei in jüngster Zeit vielfältiger geworden, wie die Trends zum »Corporate Learning« zeigen:

Zukunftsgestaltungsprozesse

Prozesse zur Gestaltung von Zukunftsvorstellungen dienen der Willensbildung innerhalb der Organisation und unterstützen die Verbindlichkeit (das »Commitment«) der Beteiligten. Gut gestaltet befördern sie also die Nachhaltigkeit und erhöhen die Erfolgsaussichten der späteren Umsetzung.

Vor wenigen Jahrzehnten noch waren Zukunftsgestaltungsprozesse die exklusive Domäne der Unternehmensführung. Heute setzt sich zunehmend die Erkenntnis durch, dass auch in der Gestaltung der Zukunftsideen eine frühe Beteiligung der Mitarbeitenden sinnvoll ist. Diese Einsicht bezieht sich nicht nur auf die Konzeptionierung neuer Ideen, sondern auch auf die nachhaltige Umsetzung im Verlauf der Veränderung. Kurz gesagt:

Menschen finden Ideen besser, an deren Entstehung sie selbst mitgewirkt haben.

Die neurobiologischen Grundbedürfnisse von Autonomie und Selbstwirksamkeit spielen hierbei eine zentrale Rolle. Das passende Ausmaß und die Art der Einbeziehung sind dabei stark vom jeweiligen Unternehmen abhängig. Die Aufgabe der Führung besteht darin, den Raum zur Beteiligung möglichst groß zu gestalten. Insbesondere die digitale Transformation erlaubt – oder erzwingt sogar – viele Freiheitsgrade – einfach aus dem Grund, dass viele Zukunftsideen noch in Bewegung sind und sich erst herausbilden müssen. Es gibt einfach keine Blaupause für die digitale Transformation. Umso wertvoller kann die Einbeziehung der Mitarbeitenden sein; in Bezug auf die Ideenfindung – und vor allem in Bezug auf die nachhaltige Umsetzung.

Beispiele

  • Workshops mit der Geschäftsführung zur Entwicklung einer Vision bzw. eines Leitbildes für das Unternehmen
  • Ausarbeitung einer aussagekräftigen Change Story mit dem Core Team
  • Großgruppenveranstaltungen (im Stile von Open Space und Barcamp), bei denen sich Mitarbeitende mit ihren Ideen einbringen können
  • Unterstützung von Initiativen, die seitens der Mitarbeitenden getrieben werden (vgl. »Working Out Loud« (WOL); mehr dazu im Beitrag zum Social Learning).

Realisationsprozesse

Die nachhaltige Verwirklichung der anvisierten Zukunftsidee ist das zentrale Anliegen jeder Transformation. Hier werden Projekte und Aufgaben realisiert und umgesetzt. Hier spielen auch Führungskräfte als Vorbilder für die neue Kultur eine große Rolle. Nicht selten ist ein moderneres Führungsverständnis sogar explizit Teil der Transformationsidee (vgl. unsere Serie zur Führung der Zukunft).

Wo früher Change-Projekte »ausgerollt« wurden, wird heute frühzeitig auf Beteiligung gesetzt. Und diese Beteiligung bezieht sich nicht nur auf die Wahrnehmung der Resonanz (wie bei den beschriebenen Kommunikationsprozessen), sondern bereits auf die Mitgestaltung der Zukunft sowie vor allem bei der Ausgestaltung der tatsächlichen Umsetzung der Ideen. Die Prozesse der Zukunftsgestaltung und der Realisation sind also eng verbunden und laufen in gewisser Weise parallel.

Häufig ist es sinnvoll, anvisierte Transformationen relativ zügig und in kleinen Schritten anzugehen und sichtbar zu machen. Die Realisation des Fortschritts sollte immer entsprechend wirksam kommuniziert werden (vgl. Informationsprozesse). Die digitale Transformation erlaubt dabei die Möglichkeit, Innovation auf innovativem Wege zu präsentieren. Als Entscheider kann ich Kommunikation so gestalten, dass Inhalt (digitale Transformation) und Medium hier eine Einheit bilden – im Sinne von »Walk the Talk«.

Beispiele

  • Kick-off-Veranstaltungen (»Big Bang Event«) geben den offiziellen Startschuss zur Umstellung einer Reorganisation oder zur Einführung einer neuen Software
  • Regelmäßige Updates zum Projektfortschritt über unterschiedliche Medien (Intranet bzw. ESN, Mailings, Veranstaltungen wie Open Office)
  • Symbolische Handlungen (»Schalter umlegen«) der Geschäftsführung

Change Management-Prozesse

Last but not least stehen die Change Management-Prozesse. Hierunter sind alle Maßnahmen zu verstehen, die der Planung, Steuerung, Koordination und Evaluierung der Transformation dienen. Im Grunde wäre der Begriff Transformationsmanagementprozesse zutreffender, da keineswegs nur befristete Change-Projekte betroffen sind. Der Aufbau eines Lenkungsorgans und ggf. einer weiteren Resonanzgruppe zählen dazu; aber auch der Kontakt zu den relevanten Entscheidungsträgern, um zügig Entscheidungen treffen zu können.

Aufgrund der zentralen Bedeutung dieser Aufgabe ist es wichtig, hier unternehmensintern stark aufgestellt zu sein oder sich externe professionelle Beratung dazu zu holen.

Typisches Vorgehen bei der Steuerung der Basisprozesse

Wie oben erwähnt, handelt es sich bei den Basisprozessen nicht um Phasen mit einer »natürlichen« Abfolge, sondern vielmehr um zwar verbundene, aber prinzipiell voneinander unabhängige Prozesse ohne chronologische Ordnung. Aus Sicht des Transformationsmanagements zeigen sich im Alltag der Organisationsentwicklung jedoch einige Abfolgen häufiger als andere und können als typisch bezeichnet werden. Dazu drei Beispiele.

Fall 1: Die Mitarbeitenden sind nach zahllosen Mitarbeiterbefragungen »umfragemüde«.
Statt einer erneuten Befragung (Diagnoseprozesse) ist es sinnvoll, an den Zweck der Veränderung zu erinnern (Zukunftsgestaltungsprozesse) und auf die emotionalen Befindlichkeiten der Mitarbeitenden einzugehen (Psychosoziale Prozesse). Zudem sollte es zügig sichtbare Veränderungen im Sinne von »Quick-wins« oder Sofortmaßnahmen geben (Realisationsprozesse), um den Glauben an die Veränderung zu stärken.

Fall 2: Das Klima zwischen den Beteiligten ist schlecht
und Konflikte verhindern die konstruktive Zusammenarbeit.

Zunächst steht die Klärung der Beziehungen im Vordergrund (Psychosoziale Prozesse), um wieder eine arbeitsfähige Basis für die Kooperation zu schaffen. Eine Befragung (Diagnoseprozesse) kann Klarheit über bislang unerkannte Stimmungen im Unternehmen bringen, die ggf. unabhängig vom individuellen Konfliktfall in der Organisation schwelen. Im Anschluss kann die Aufmerksamkeit dann auf die gemeinsame Zukunftsgestaltung gelenkt werden (z. B. Ausarbeitung einer Unternehmensvision/-strategie).

Fall 3: Die Mitarbeitenden misstrauen dem Veränderungswillen des Managements.
Wenn die Mitarbeitenden nach folgelosen Absichtserklärungen das Vertrauen in die Umsetzungsstärke der Führung verloren haben, können »starke« und sofortige Symbolhandlungen seitens des Managements »ein Zeichen setzen« und so das Vertrauen in den Veränderungswillen des Managements beleben (»Diesmal scheinen die da oben es erst zu meinen!«). Zukunftsgestaltungsprozesse und Realisationsprozesse sollten hier also zügig hintereinander erfolgen. Im Anschluss sollte das Management die Nähe zur Belegschaft suchen, um aufgebrochene Gräben zu überwinden (Psychosoziale Prozesse).

Natürlich sind die oben dargestellten Fälle stark vereinfacht und die Maßnahmen keineswegs als »Kochrezept« zu verstehen. Jeder Transformationsprozess ist individuell und bringt seine eigenen Herausforderungen – und Chancen – mit sich und erfordert ein individuelles Vorgehen. Zudem ist es wichtig im Hinterkopf zu behalten, dass jeder »Prozess« eine große Vielfalt an möglichen Maßnahmen umfassen kann.

Aus Sicht des Entscheiders ist es wichtig, alle Prozesse im Blick zu haben und durch interne und ggf. externe Transformationspartner koordinieren und steuern zu lassen. Je nach Transformation und Einzelfall kommen die Prozesse unterschiedlich zum Tragen. Allzu häufig scheitern Transformationen, weil einer oder mehrere der Aspekte ignoriert worden sind. Wenn Sie also Ihr Unternehmen transformieren wollen, achten Sie auf das professionelle Management der sieben Basisprozesse.

Daniel Goetz
Foto: anh-tuan-to-U by unsplash.com

Der Artikel erschien ursprünglich auf www.agateno.com.


 

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