Chinese speed has many facets. Long working hours are, in fact, a relatively minor factor in the rapid achievement of goals and success. One important aspect, it seems to me, is linked to preferred ways of thinking. Western thinking often draws on a concept of truth, the urge to discover »what holds the world together at its core«. This Faustian quest for truth shapes Western thinking, including that of engineers. Deep understanding before action.

In Confucian-influenced Chinese thinking, the concept of truth is rarely invoked. It is almost always about an immediate, practical application. Priority is given to finding the way, not the truth. Starting before seeking certainty. This is also just one aspect among others, and without judgement as to which way of thinking is truly the right one.

Warum Organisationen lernen müssen, Spannungen auszuhalten und produktiv zu bearbeiten

Gesellschaftliche Konflikte machen nicht an den Werkstoren halt. Sie reichen tief hinein in Unternehmen, prägen Stimmungen, beeinflussen Entscheidungen und verändern den Charakter des Miteinanders. Kaum ein Thema der Gegenwart – vom geopolitischen Umfeld über wirtschaftliche Unsicherheiten bis hin zu Fragen der Identität, Nachhaltigkeit oder politischen Polarisierung – bleibt ohne Echo im betrieblichen Alltag. Eine von uns begleitete, bewusst explorativ angelegte Befragung versucht zu verstehen, wie solche Spannungen in einer Organisation wahrgenommen werden und welche Reaktionen sie auslösen.

Die Stichprobe war klein (n=32); ihre Ergebnisse sind nicht repräsentativ und erlauben keine verallgemeinerbaren Aussagen über die Belegschaft eines Unternehmens. Doch gerade in ihrer Begrenztheit liegt ihr Wert: Sie ermöglicht einen qualitativen Blick in die Erfahrungswelt von Mitarbeitenden, zeigt Tendenzen, emotionale Muster und erste Hypothesen lassen sich abbilden, die für jede Organisation relevant sind, die sich den Herausforderungen einer zunehmend polarisierten Welt stellen muss.

Gesellschaftliche Wirklichkeiten dringen in Unternehmen ein

Die Rückmeldungen machen deutlich, wie präsent das gesellschaftliche Umfeld im Arbeitsalltag geworden ist. 30 von 32 Teilnehmenden bestätigen, dass gesellschaftliche Veränderungen, Meinungsverschiedenheiten oder Spannungen in eigenem Umfeld deutlich wahrgenommen werden. Geopolitische Konflikte, besonders der Ukrainekrieg und die wachsende Rivalität zwischen globalen Machtblöcken, werden häufig genannt. Ebenso spürbar sind wirtschaftliche Unsicherheiten, die Sorge um Kaufkraft, Stellenabbau, Handelspolitik und protektionistische Tendenzen. Daneben erscheinen klassische Spannungsfelder wie Nachhaltigkeit, Klimaschutz oder der politische Rechtsruck. Andere wiederum sprechen von kultureller Irritation, von einer härteren Rhetorik, von Reizbarkeit und der Frage, wie viel »Mitte« und wie viel »Gemeinschaft« in einer Gesellschaft und in ihren Organisationen eigentlich noch vorhanden ist.

Diese Spannungen werden nicht in abstrakten Kategorien beschrieben, sondern in Bezug auf den eigenen beruflichen Alltag: in Teams (20 von 32 Teilnehmenden), in Projekten, in Diskussionen (20 von 32 Teilnehmenden) auf dem Flur, in Gesprächen mit Kunden (21 von 32 Teilnehmenden) oder in Führungsbeziehungen. 27 von 32 Teilnehmenden stimmen zu, dass sich diese gesellschaftlichen Veränderungen oder Spannungen grundsätzlich auf (das eigene) Unternehmen auswirken. Damit entsteht das Bild einer Organisation, die zunehmend Resonanzraum gesellschaftlicher Konflikte wird – ein Raum, in dem die Bruchlinien und Themen der Welt nicht verschwinden, sondern sich vielmehr neu formatieren. 26 von 32 Teilnehmenden spüren dabei innerhalb des Unternehmens Themen, die in der öffentlichen Diskussion stehen (Abbildung 1):

Unsicherheit dominiert – produktive Integration bleibt selten

Die Daten deuten darauf hin, dass Mitarbeitende gesellschaftliche Spannungen zunächst vor allem emotional verarbeiten: als Unsicherheit, Zurückhaltung, als vorsichtiges Abtasten, wie viel Meinung erlaubt ist, und welche Haltungen Konflikte auslösen könnten (21 von 35 Teilnehmenden). Erst in einem zweiten Schritt wird sichtbar, dass sich diese Unsicherheit für einige in Rückzug übersetzt – oder in eine Art inneren Austritt aus bestimmten Diskussionen.

Was hingegen nur selten vorkommt, ist der Versuch, diese Spannungen produktiv zu machen. Verschiedene Perspektiven zusammenzubringen, aus ihnen neue Einsichten zu gewinnen, sie in Lernprozesse zu überführen – all das geschieht eher punktuell als systematisch. Dies ist nicht überraschend, denn produktive Dissonanz erfordert Kompetenzen, die in vielen Organisationen erst im Aufbau sind: Moderation, Deeskalation, Ambiguitätstoleranz, das bewusste Aushalten widersprüchlicher Perspektiven. 13 von 32 Teilnehmenden gehen aktiv auf unterschiedliche Perspektiven ein und versuchen, diese produktiv zu integrieren.

Die Organisation ist betroffen – Kultur, Werte und Zusammenarbeit verändern sich

Auf organisationaler Ebene wird das Spannungsfeld noch deutlicher erkennbar. Viele Mitarbeitende beschreiben spürbare Effekte auf die Kultur (24 von 32 Teilnehmenden): Tonlagen verändern sich, Gesprächsatmosphären werden sensibler, Führungskräfte geraten stärker unter Druck, eindeutige Positionierungen zu vermeiden oder umgekehrt fachlich begründet klare Linien zu setzen. In einigen Bereichen zeigen sich bereits Zeichen einer Verschiebung zu stärker kontroll- oder ergebnisorientierten Führungsstilen – wohl auch als Reaktion auf die Unsicherheiten des Umfelds.

Gleichzeitig gibt es positive Beispiele: einzelne Teams, in denen gesellschaftliche Debatten offen geführt, Positionen ausgetauscht und gemeinsame Orientierungspunkte aktiviert werden (15 von 32 Teilnehmenden). Doch diese Inseln bleiben isoliert; sie sind nicht Ausdruck eines durchgängig etablierten organisationalen Prinzips. Die Diskursfähigkeit eines Unternehmens zeigt sich damit nicht als Strukturmerkmal, sondern eher als zufällige Eigenschaft einzelner Konstellationen.

Ein deutlicher Prägungsdruck – und eine ebenso deutliche Vorbereitungslücke

Besonders auffällig ist die Einschätzung zur Zukunft. Die Mehrheit der Befragten (30 von 32 Teilnehmenden) geht davon aus, dass gesellschaftliche Dissonanzen künftig noch größeren Einfluss auf Organisationen haben werden. Ebenso groß ist die Erwartung, dass Unternehmen eine aktivere Rolle einnehmen sollten (25 von 32 Teilnehmenden) – sowohl als Arbeitgeber in einem sensibler werdenden gesellschaftlichen Klima als auch als Akteur, der demokratische Werte, Dialogfähigkeit und Miteinander stärkt.

Gleichzeitig beschreiben viele den eigenen Arbeitgeber als nicht ausreichend vorbereitet (19 von 32 Teilnehmenden). Die Kluft zwischen Erwartung und Fähigkeit ist damit ein zentrales Ergebnis der Befragung (Abbildung 3). Sie zeigt, wie stark der Druck auf Organisationen wächst, neue Kompetenzen aufzubauen: bspw. durch Frühwarnmechanismen für gesellschaftliche Signale, klare Rollen für Dissonanzmoderation, Playbooks für kritische Situationen, De eskalationsstrategien, geschützte Räume für Dialog, Mechanismen zur institutionellen Verarbeitung von Konflikten.

Mit anderen Worten: Es geht um die Entwicklung einer gesellschaftssensitiven organisationalen Resilienz.

Was die offenen Kommentare zusätzlich sichtbar machen

Besonders aufschlussreich sind die freien Textantworten. Sie geben Einblick in innere Dynamiken, die quantitative Daten nicht erfassen. Auffällig ist eine doppelte Bewegung: einerseits der Wunsch nach mehr Offenheit, mehr Verbindung zwischen Ebenen, mehr gemeinsamer Reflexion; andererseits die Wahrnehmung, dass Unternehmen sich oft zu sehr heraushalten, zu wenig Resonanz bieten, zu selten Orientierung geben.

Gleichzeitig wird ein tiefes Bedürfnis nach Menschlichkeit deutlich: weniger Austauschbarkeit, mehr Gemeinschaft, eine Kultur, die Konflikte nicht als Störung, sondern als Möglichkeit versteht. Und schließlich die Beobachtung, dass Mitarbeitende nicht nur reagieren, sondern auch Orientierung suchen – nach Sicherheit, nach Zugehörigkeit, nach Sinn.

Ein Blick nach vorn: Warum dieser Themenkomplex zur strategischen Aufgabe wird

Auch wenn die Befragung klein war und ihre Ergebnisse nicht für alle Unternehmen verallgemeinert werden können, zeigen sich Muster, die über den Kontext hinaus Relevanz besitzen. Gesellschaftliche Dissonanzen sind kein vorübergehendes Phänomen. Sie werden Unternehmen in den nächsten Jahren intensiver prägen als viele klassische Managementherausforderungen. Die Frage lautet damit nicht, ob Organisationen sich damit befassen müssen, sondern wie.

• Wie können sie Dialogfähigkeit stärken, ohne politische Debatten zu ersetzen?
• Wie können sie Orientierung geben, ohne sich zu überdehnen?
• Wie können sie Konflikte gestalten, statt ihnen auszuweichen?
• Wie können sie unsere Demokratie stärken?
• Und wie können sie ihre Mitarbeitenden in unsicheren Zeiten unterstützen, ohne die eigenen Werte aufzugeben?

Die Antworten auf diese Fragen sind nicht trivial. Aber die Befragung liefert eine zentrale Erkenntnis: Organisationen brauchen ein neues Set an Fähigkeiten – ein erweitertes Betriebssystem, das gesellschaftliche Komplexität nicht fürchtet, sondern gestalten kann.

Dissonanzen verschwinden nicht, wenn man sie ignoriert. Sie werden erst produktiv, wenn man sie strukturiert anerkennt, moderiert und in Lernen übersetzt. Dies ist die Aufgabe der kommenden Jahre – für Führung, HR, Betriebsräte und alle, die Verantwortung für das Miteinander im Unternehmen tragen.

Warum brauchen wir eine ästhetische Organisationsentwicklung?

Weil der Mensch ein sinnliches Wesen ist und wer für den Menschen Organisationen schafft, der muss genau dies bedenken und sich fragen: »Habe ich einen Ort geschaffen, der der Sinnlichkeit der Menschen Raum gibt?«

»Die derzeitige Konjunktur des ursprünglich kunstgeschichtlichen Begriffs ›Empathie‹ zeigt, wie sehr gespürt wird, dass wir ohne die Kompetenz zur Gegenseitigkeit im Handeln, die hohe Kunst der Kooperation nicht lernen werden. Wir sind wir selbst in unserem Besten nur in und mit den Anderen. In all diesen Fragen ist es wohl das Schwierigste, Zweckfreiheit in einem durch und durch Zweck-Mitteldominiertem System zu denken und ins Handeln zu integrieren. Das tiefe Bedürfnis mit anderen und für andere zu handeln gibt hier Grund zu Optimismus.«

Celine Nadolny, preisgekrönte Finanzbloggerin und einflussreiche Sachbuchkritikerin schreibt auf ihrer Website Book of Finance über das Buch:

»Es gibt Organisationsbücher, die einen nach zwei Kapiteln in vertraute Reflexe zurückschicken: Diagnose, Zielbild, Roadmap, Kommunikation, Quick Wins – so, wie man es kennt. Das liest sich gut, weil es Ordnung verspricht und nicht allzu sehr am eigenen Weltbild rüttelt. ›Denk sinnlich‹ macht etwas anderes. Es nimmt dem Veränderungsdiskurs den reflexhaften Trost – und gibt dafür etwas Anspruchsvolleres zurück: Wahrnehmung.

Rüdiger Müngersdorff schreibt nicht gegen Rationalität, sondern gegen ihre Alleinherrschaft. Sein Buch ist eine Einladung, Organisationsentwicklung nicht länger als rein kognitives Projekt zu behandeln, sondern als Arbeit an Atmosphären, Beziehungen, Sinn, Raum, Rhythmus. Wer das als ›weich‹ abtut, verrät meistens nur, wie eng das eigene Bild von Wirksamkeit geworden ist.

›Denk sinnlich‹ ist damit kein Buch, das man ›abarbeitet‹. Es ist ein Buch, das einen beim Lesen immer wieder an derselben Stelle erwischt: bei der Frage, wie wir eigentlich zu unseren Entscheidungen kommen – und wie viel davon nicht in Folien, sondern in Körpern, Blicken, Räumen, Geschichten steckt.«

Die vollständige Rezension von Celine Nadolny und ihr Fazit können auf bookoffinance.de nachgelesen werden.

 

Ist unser Gehirn in unserem Schädel gefangen? Wir haben kognitive Funktionen längst ausgelagert. Wir haben das Gedächtnis auf analoge und vor allem digitale Speichermedien übertragen, Rechenoperationen an Maschinen delegiert und unser eigenes Denken zunehmend der KI überlassen. Wir haben unser kognitives System unterstützt und dabei verstanden, dass wir weder kognitiv noch emotional in uns selbst gefangen sind. Wir stehen in ständigem Dialog mit unserer Umwelt und bleiben davon nicht unbeeindruckt.

Ich sitze in meiner Bibliothek und wenn ich mir die Buchrücken anschaue, bin ich viel inspirierter als wenn ich versuche, mich durch zwanzig geöffnete Fenster auf einem Bildschirm zu navigieren. Unterschiedliche Umgebungen lassen mich anders denken und eröffnen mir neue Denkwege.

Ich erinnere mich an ein Treffen letzte Woche. Es bestand der Wunsch nach einem offenen, vielschichtigen und kreativen Austausch. Der Raum war eng, fensterlos, und die Notizen aus früheren Treffen standen auf den abwischbaren, aber selten abgewischten Tafeln an den Wänden. Es war anstrengend, sich gegen die Präsenz dieses Raumes zu wehren; er zwang einen dazu, in alten Denkmustern zu verharren und sich nicht vom Alltag zu lösen. Der Raum und das, was er auslösen kann, sind oft stärker als der individuelle Wunsch nach Veränderung.

Wie anders war doch die Begegnung in der Woche zuvor verlaufen, ein Führungstreffen in einem Museum. Das Thema der Ausstellung ist hier nicht so wichtig; was Wirkung zeigte, war die Umgebung – anders, ungewöhnlich. Sie schuf eine andere Stimmung, eine andere Haltung. Und die Sichtweisen auf die Themen verschoben sich, neue Dinge traten in den Horizont des Denkens.

Wo wir uns befinden, womit wir uns umgeben, ist nicht neutral. Wir stehen immer in Beziehung zu unserer Umgebung. Nicht neutral, sondern in einer aktiven Beziehung, in einem aktiven Austausch. Räume und Atmosphären sollten sorgfältig ausgewählt werden.

Is our brain trapped inside our skull? We have long since outsourced cognitive functions. We have transferred memory to analogue and, above all, digital storage devices, delegated arithmetic operations to machines, and increasingly handed over our own thinking to AI. We have provided our cognitive system with support and, in doing so, understood that we are neither cognitively nor emotionally confined within ourselves. We are in constant dialogue with our environment and are not left unimpressed.

I sit in my library and, looking at the spines of the books, I am much more inspired than when I try to navigate through twenty open windows on a screen. Different environments make me think differently, open up other paths of thought.

I remember a meeting last week. There is a desire for open, multi-perspective, creative exchange. The room is cramped, windowless, and the notes from previous meetings are written on the wipeable, but rarely wiped, boards on the walls. It is exhausting to resist the presence of this room; it forces you to remain in old patterns of thinking, unable to break away from the everyday. The space and what it can trigger is often stronger than the individual desire for difference.

How different was the encounter the week before, a leadership meeting in a museum. The theme of the exhibition is not so important; what is effective is the environment – different, unusual. It creates a different mood, a different attitude. And perspectives on issues shift, new things enter the horizon of thought.

Where we are, what we surround ourselves with, is not neutral. We are always related to what is around us. Not neutral, but in an active relationship, in active exchange. Spaces and atmospheres should be chosen carefully.

1. The Coaching Landscape in Transition

The coaching scene is in flux. New methods and certifications are constantly emerging. In addition to established psychotherapeutic approaches and business-oriented career coaching, the industry is increasingly integrating esoteric and spiritual perspectives. Social trends are also finding their way into coaching. One example is men’s coaching with traditional male role models. Certificates and training courses are springing up everywhere – some with imaginative titles such as »Value-Oriented Master of Business Coaching« or »Naturopathic Wellness Coach.«

1.1 Regulation and professionalization

The growing number of coaches has triggered a movement that aims to protect coaching by law. Economic interests also play a role here. This is particularly relevant in the digital space: as soon as coaching includes learning and training content, a license is required. The question »Where does coaching end and training begin?« is a hot topic in the industry. Experienced coaches try to set themselves apart by mentoring beginners. This dynamic is reminiscent of the psychotherapy scene, where different schools fought for recognition.

1.2 The decisive factor: relationship quality

A meta-study in psychotherapy showed that the decisive factor is the quality of the relationship between therapist and client. It will be no different in coaching.

2. Current developments and trends

2.1 Challenges of the systemic approach

The dominant systemic approach is increasingly being questioned. Experienced coaches want to pass on their knowledge. The previously frowned-upon practice of »giving advice« is being rehabilitated in favor of the pure midwife approach. External mentoring brings a valuable outside perspective. Contributing experience and knowledge creates a space in which emergence becomes possible. Every participant emerges from a good conversation changed.

2.2 AI as a coaching partner

Advantages of AI:

• Broad and deep data availability
• A shame-reduced encounter is possible; AI is good at simulating empathy.
• Always a valuable source of development when the AI-human relationship can be reflected upon. This is done effectively with a coach. AI as part of a love triangle, so to speak.

Limitations of AI:

• Analog signals (tone of voice, atmosphere) are hardly taken into account in relationship building.
• No perception of body tension, facial expressions, gestures
• Very reduced sensory dimension
• Hardly any possibility to perceive the transfer process and use it as a starting point for reflection.

A coach looks behind the prompts. The relationship between two people always remains a sensory one, not an abstract intellectual one.

2.3 From agility to high performance

In consulting, buzzwords come and go. First it was agility, then purpose, now high performance. High performance is often mistakenly pitted against purpose.

The reality:

• Purpose is the indispensable basis for high performance.
• Having purpose is not an ethical category in itself.
• The company cannot give purpose, it can only create space for it.
• Drive and energy come from the individual subject.

The coaching room is not a place to complain about the company or superiors. It is a space for self-efficacy. This requires self-empowerment.

Viktor Frankl put it succinctly: Without a willingness to make sacrifices, there can be no meaningful life—and therefore no meaningful work.

3. Coaching as an organizational development tool

Coaching is increasingly being used as an organizational development tool. Is this a sign of helplessness or the result of an overly simplistic analysis? Both are possible—but there is also an opportunity here.

3.1 The pitfalls of current coaching programs

Typical process:

• Perceived competitive weakness of the company
• Cause is seen as weak leadership
• Assessment to identify strengths and weaknesses
• Individual coaching to »repair«

The problem: In most people’s perception, coaching is positioned here as a repair operation. Yet coaching was just beginning to position itself as a best practice in leadership behavior.

3.2 Structural problems

Assessment tools:

• Often work with outdated leadership models.
• Do not utilize the social knowledge of the organization.
• Are perceived as evaluation tools.
• And above all, they shift the concrete work on the leadership model that this organization now needs to a third party, instead of the management team itself discussing the concrete, prioritized requirements. If this happens, then this approach is already a learning and coaching process.

Even if managers have been involved in deciding on the typical approach described above, it is not a good prerequisite for successful coaching. It may offer individuals an opportunity for development, but whether this will be effective in the organization is questionable.

The fallacy: »If each individual improves, the whole will improve.« In our experience: No!

3.3 Effective design

Two key questions:

• How should a coaching program be designed to have a relevant impact on the performance of the entire organization?
• How can coaching be integrated into a shared leadership process in which leadership skills are developed internally and reflected upon collectively?

There are answers to both questions, which we have discussed in detail. Coaching can then become an effective organizational development process.

4. Who is the coach?

4.1 The coach as curator

In a Chinese desert. Silent. You can hear the earth breathing.
You see and marvel at the starry sky—as everyone before us has done. Marveling without wanting to.
The small group of executives is changing. They are touched differently, in a different mood. And they look differently at what was just very dominant.

Coaching can be: Leading to places. Inviting experiences that lie hidden under the pressure of everyday life.

1. Die Coaching-Landschaft im Wandel

Die Coaching-Szene ist in Bewegung. Neue Methoden und Zertifikate entstehen ständig. Neben etablierten psychotherapeutischen Ansätzen und wirtschaftsorientierten Karriere-Coachings integriert die Branche zunehmend esoterische und spirituelle Perspektiven. Auch gesellschaftliche Trends finden ihren Weg ins Coaching. Ein Beispiel: Männercoaching mit traditionellen Männerbildern. Zertifikate und Ausbildungen schießen aus dem Boden – mit teils phantasievollen Titeln wie »wertorientierter Master of Business Coaching« oder »Naturopathic Wellness Coach«.

1.1 Regulierung und Professionalisierung

Die wachsende Zahl an Coaches hat eine Bewegung ausgelöst, die Coaching gesetzlich schützen will. Dabei spielen auch wirtschaftliche Interessen eine Rolle. Besonders relevant wird dies im digitalen Raum: Sobald Coaching Lern- und Trainingsinhalte umfasst, wird eine Zulassung benötigt. Die Frage »Wo hört Coaching auf und wo beginnt Training?« beschäftigt die Branche. Erfahrene Coaches versuchen sich durch Mentoring von Anfängern abzusetzen. Diese Dynamik erinnert an die Psychotherapieszene, wo verschiedene Schulen um Anerkennung kämpften.

1.2 Der entscheidende Faktor: Beziehungsqualität

Eine Metastudie in der Psychotherapie zeigte: Der entscheidende Wirkfaktor ist die Beziehungsqualität zwischen Therapeut und Klient. Im Coaching wird es nicht anders sein.

2. Aktuelle Entwicklungen und Trends

2.1 Herausforderung des systemischen Ansatzes

Der dominante systemische Ansatz wird zunehmend hinterfragt. Erfahrene Coaches wollen ihr Wissen weitergeben. Das früher verpönte »Rat geben« wird gegenüber dem reinen Hebammenansatz rehabilitiert. Externes Mentoring bringt eine wertvolle Außenperspektive mit. Das Einbringen von Erfahrung und Kenntnis gestaltet einen Raum, in dem Emergenz möglich wird. Aus einem guten Gespräch geht jeder Teilnehmende verändert heraus.

2.2 KI als Coaching-Partner

Vorteile der KI:

• Breite und tiefe Datenverfügbarkeit
• Eine schamreduzierte Begegnung ist möglich, KI ist gut in der Simulierung von Empathie.
• Immer dann eine wertvolle Quelle der Entwicklung, wenn die Beziehung KI – Mensch reflektiert werden kann. Dies geschieht wirkungsvoll mit einem Coach. Die KI also als Teil einer Dreiecksgeschichte.

Grenzen der KI:

• Analoge Signale (Tonfall, Atmosphäre) werden kaum in Beziehungsgestaltung aufgenommen.
• Keine Wahrnehmung von Körperspannung, Mimik, Gestik
• Sehr reduzierte sinnliche Dimension
• Kaum die Möglichkeit das Übertragungsgeschehen wahrzunehmen und als Ausgangspunkt für die Reflexion zu nutzen.

Ein Coach blickt hinter die Prompts. Die Beziehung zwischen zwei Menschen bleibt immer eine sinnliche, keine abstrakt-intellektuelle.

2.3 Von Agilität zu High Perfomance

In der Beratung lösen Buzzwords einander ab. Erst war es Agilität, dann Purpose, nun High Performance. Dabei wird High Performance oft fälschlicherweise gegen Purpose gestellt.

Die Realität:

• Purpose ist die unabdingbare Basis für High Performance.
• Purpose haben ist keine ethische Kategorie an sich.
• Das Unternehmen kann keinen Purpose geben, nur Raum dafür schaffen.
• Antrieb und Energie kommen vom individuellen Subjekt.

Der Coachingraum ist kein Platz der Klage über das Unternehmen oder Vorgesetzte. Er ist ein Raum der Selbstwirksamkeit. Diese setzt Selbstermächtigung voraus.

Viktor Frankl formulierte es pointiert: Ohne Opferbereitschaft kein sinnerfülltes Leben – und damit auch kein sinnerfülltes Arbeiten.

3. Coaching als Organisationsentwicklungstool

Coaching wird zunehmend als Instrument der Organisationsentwicklung eingesetzt. Ist dies Ausdruck von Ratlosigkeit oder Ergebnis einer zu kurz greifenden Analyse? Beides ist möglich – aber es liegt auch eine Chance darin.

3.1 Die Fallstricke aktueller Coachingprogramme

Typischer Ablauf:

• Wahrgenommene Wettbewerbsschwäche des Unternehmens
• Ursache wird in Führungsschwäche gesehen
• Assessment zur Identifikation von Stärken und Schwächen
• Individuelles Coaching zur »Reparatur«

Das Problem: Coaching positioniert sich hier in der Wahrnehmung der Meisten als Reparaturbetrieb. Dabei begann Coaching sich gerade als best practice des Führungsverhaltens zu positionieren.

3.2 Strukturelle Probleme

Assessment-Tools:

• Arbeiten oft mit antiquierten Führungsbildern
• Nutzen nicht das soziale Wissen der Organisation
• Werden als Bewertungstools wahrgenommen
• Und vor allem: sie verlagern die konkrete Arbeit an dem Führungsbild, das diese Organisation jetzt braucht, an eine dritte Instanz, anstatt im Führungskreis selbst die konkreten, priorisierten Anforderungen miteinander zu erstreiten. Geschieht das, dann ist dieses Vorgehen bereits ein Lern- und Coachingprozess.

Selbst wenn Führungskräfte das oben genannte typische Vorgehen mitentschieden haben: Es ist keine gute Voraussetzung für erfolgreiches Coaching. Für Individuen bietet sich zwar eine Entwicklungschance – ob diese in der Organisation wirksam wird, ist fraglich.

Der Trugschluss: »Wenn jeder einzelne besser wird, wird das Ganze besser.« Nach unserer Erfahrung: Nein!

3.3 Wirksame Gestaltung

Zwei zentrale Fragen:

• Wie muss ein Coachingprogramm gestaltet werden, um relevanten Einfluss auf die Performance der ganzen Organisation zu haben?
• Wie wird Coaching in einen gemeinsamen Führungsprozess eingebunden, in dem Führungsqualität intern entwickelt und gemeinsam reflektiert wird?

Für beide Fragen gibt es Antworten, über die wir ausführlich gesprochen haben. Coaching kann dann zu einem wirksamen Organisationsentwicklungsprozess werden.

4. Wer ist der Coach?

4.1 Der Coach als Kurator

In einer chinesischen Wüste. Still. Man hört die Erde atmen.
Man sieht und staunt über den Sternenhimmel – wie schon alle vor uns. Staunen ohne zu wollen.
Die kleine Gruppe von Führungskräften verändert sich. Sie ist anders berührt, anders gestimmt. Und blickt anders auf das, was gerade noch sehr dominant war.

Coaching kann sein: Zu Orten führen. Zu Erfahrungen einladen, die unter dem Druck des Alltags verborgen liegen.

We meet in the entrance hall of the Museum of Art Pudong in Shanghai. We are a group of Chinese executives and consultants from SYNNECTA China. Our topic: Make my organization dance.

»After the red moon« von El Anatsui is a monumental work of art. To experience it, it needs the architecture of today’s museums – flexible in structure, open and wide inside and breaking down the boundary between outside and inside. It reflects the principles of contemporary organizational development: Transparency and collaboration, not just inwards. We look up and experience the carpet-like structures that can only be seen now in this space and this morning light – a momentary experience. Even if the work itself is constant, it changes depending on where and when it is seen. Our reflective journey through the exhibition begins with this first glance. Experience and reflection form the rhythm of our tour. Quotes from El Anatsui give us additional inspiration:

»I use multiple elements to talk about the world: not a world made up of just one culture, but a world shaped by all of us coming together.«

We linger for a long time on a sentence that we also experience when seeing one of the works:

»The process was subverting the stereotype of metal as a stiff, rigid medium and rather showing it as a soft, pliable, almost sensous material, capable of attaining immense dimensions and being adapted to specific spaces.«

We leave the exhibition after three hours. The effect: principles for an agile, flexible and yet focused organization were not only understood as theory, but also sensually experienced when looking at the works. The sensory reference point makes it much more likely that the integration into one’s own reality will go beyond words.

When was the last time you were confronted with contemporary art?

Wir treffen uns in der Eingangshalle des Museums of Art Pudong in Shanghai. Wir, das sind eine Gruppe chinesischer Führungskräfte und Berater der SYNNECTA China. Unser Thema: Make my organization dance.

»After the red moon« von El Anatsui ist ein monumentales Kunstwerk. Um es zu erleben, benötigt es die Architektur heutiger Museen – flexibel in der Struktur, offen und weit im Inneren und die Grenze zwischen Außen und Innen aufbrechend. Es reflektiert, was Prinzipien einer gegenwärtigen Organisationsentwicklung sind: Transparenz und Kollaboration, nicht nur nach Innen. Wir blicken nach oben und erleben die teppichartigen Strukturen, die nur jetzt in diesem Raum und in diesem Morgenlicht so zu sehen sind – ein augenblickliches Erleben. Auch wenn das Werk an sich beständig ist, es ändert sich, je nach dem, wo und wann es gesehen wird. Mit diesem ersten Blick beginnt unsere reflexive Reise durch die Ausstellung. Erleben und Bedenken bildet den Rhythmus unseres Rundgangs. Zitate von El Anatsui geben uns zusätzliche Impulse:

»I use multiple elements to talk about the world: not a world made up of just one culture, but a world shaped by all of us coming together.«

Lange verweilen wir bei einem Satz, den wir beim Sehen eines der Werke auch erleben:

»The process was subverting the stereotype of metal as a stiff, rigid medium and rather showing it as a soft, pliable, almost sensous material, capable of attaining immense dimensions and being adapted to specific spaces.«

Wir verlassen die Ausstellung nach drei Stunden. Die Wirkung: Prinzipien für eine agile, flexible und dennoch fokussierte Organisation wurden nicht nur als Theorie verstanden, sondern in der Betrachtung der Werke auch sinnlich erlebt. Der sinnliche Referenzpunkt macht es erheblich wahrscheinlicher, dass es bei der Integration in die eigenen Realität nicht nur bei Worten bleibt.

Wann haben Sie sich das letzte Mal mit zeitgenössischer Kunst konfrontiert?

A trend or a return to the old hierarchical world?

There are already the first posts on social media positioning themselves against »wokeness«. Sometimes with an attack on the »soft« fashions in the people departments and the so-called soft consultancies. There is a noticeable trend towards more top-down and a new »strength« and »decisiveness«. In addition, all programs that support diversity are under considerable pressure. For us, this is an important moment to reflect on our strengths, attitudes and proven skills and knowledge in transformations. In the following text, we confirm what is important and necessary to give the productivity and performance of people in organisations room to develop. How do you reflect on the significance and influence of this new trend from the political arena that is now reaching companies?

A beginning

We have a lot to say. A lot about: New Organisation, New Work, New Mindset. Five years ago, we could have summarised what we have to say in one lecture – we can no longer do that today. It is too multifaced, it is too differentiated. So we pick out the aspects that we are dealing with in our internal discussions and in conversations with customers. We are experiencing upheavals, experiments, outbreaks and new things alongside a great deal of stability – at all levels, in the organisations as new forms of organisation, in groups as new dynamics of social communitisation, individual people with new life plans that do not follow career mainstream.

What is actually driving this?

On the surface, companies are perhaps driven by fear, of losing touch with the Chinese dynamic – perhaps – perhaps – or maybe the loss of confidence in the European success story: the systematic planning, the management of projects, the once so successful waterfall planning, perhaps doubts about the predictive power of strategic departments? Perhaps the confrontation with the doubts of many about the quality of leadership? Perhaps the widespread loss of trust in the »elites«? But perhaps also because it is obvious that we are now more and more confronted with non-linear, dynamically deterministic systems: in the markets, in competition, in society, in the community of our own company, and yet we have worked so hard to make the world linear dynamic deterministic. No matter how often we ask »why«, we will not find the cause – but we will find conditions, contingencies, relations.

For NEW WORK, one condition stands out, a social, a global tendency that has been stable for a very long time: The gain of more and more individual freedom. We see this clearly in the metropolitan regions – where social control is minimised and there is room for many niches, for a lot of otherness, an otherness that can organise itself as a group and group affiliation. It is about self-determination, about one’s own individuality and its social recognition, it is about utilising an old concept, it is about self-realisation. In the current motivation theories, it is labelled with the terms autonomy and learning (growth) and with the idea of self-realisation, that we are purpose-ied. Today, this is an elementary aspect of a corporate culture. With the orientation towards purpose, which replaces the processes of vision or mission, the strenuous, the challenging – how can we balance the individual with the common into a balance that is characterised by a certain consistency. How can our own purpose become a common one and how consistent can this be? In the background is the question of the relationship between solidarity and individual selfhood. Individuality and the quality of communitisation belong together and they make the new forms of work so interesting, so exciting and at the same time so challenging. Because we are in the process of doing without our big, caring brother.

And of course the freedom of the many, the diversity of the many is a driver of complexity, and in allowing this diversity, the idiosyncrasies, we also experience the loss of the one binding moral institution that provides security. This is not only being demanded politically, but also in companies – unfortunately not looking forward, but with a growing longing for the old authority, to use a psychoanalytical image, for the all-judging father. New Work goes the other way – New Work wants to shape freedom so that co-operation and so that collaboration and community are still possible. They allow us to trace aspects that we encounter in our work and for which there are no simple recipes.

The agile organisation – in essence, the search for an organisation that is able to adapt quickly, in which internal orientation is reduced and in which it becomes possible to make an external perspective effective internally in smaller units. Zygmund Bauman called this a fluid organisation decades ago. The blueprints are available – however, the social and psychological dynamics of such organisations still leave many issues unresolved. What can we observe – apart from the trivial issues that not everyone is in favour of such changes, that scepticism is spreading, that the masters of consistency (they are mostly men) fear a loss of power:

Escape into the method
Methods are helpful and necessary – but at best they are only half of the journey. We are somewhat astonished the thoroughness with which the methodological set is increasingly more and more formulated and increasingly resembles the small-scale process landscape that the new organisation was intended to at least reduce. Described methods provide security, they relieve the individual of the burden of personal organisation and are often an escape from freedom. But that’s what it’s all about if you want to achieve flexibility, the richness of polyphony. They are too often an escape from the opportunity of self-efficacy and the responsibility.

The lack of group dynamic competence
What happens when we level out hierarchy and describe the role in such a way that it becomes more of an enabler for personal responsibility. In fact, we lack an understanding of group dynamics and social dynamic processes. The concept of empathy is waved around, but that, difficult in itself, falls short if we want to support people in the informal, i.e. emotionally unrelieving, social leadership processes. It is time to practise group dynamic competence again. Informal leadership opens up a wide field for egomaniacs and narcissists and we know the devastating consequences of bullying in the school context. Group dynamics as experiential learning is needed.

We want your soul, your heart
This becomes all the more important the more we begin to no longer separate our work and private lives. We are merging two previously separate identities. And we are doing it, because we have understood that in the new organisations we need the whole person and not just the time that they make available to us. The old deal was clear: you get money and security (the famous gold watch later) and you give us your agreed limited time, your obedience and your loyalty. If we believe in the motivating power of a purpose, i.e. the fact that a person commits their whole existence to something, because their own deep sense of purpose and that of the work increasingly coincide, then the old deal no longer works. I can’t buy the heart, the soul of a person – the company has to offer more – places, rooms, spaces, relationships, social structures, meaningful concepts that enable people to make a full contribution. And also the freedom to accept what is on offer, for a time, the freedom to leave them again – in the longer term, company boundaries will become fluid. And so the attractiveness as a »place to live« will become increasingly important.

The finite nature of purpose
Purpose often comes across as very gravitational – with such a hint of eternity. But that is a constriction. We do not follow the one purpose in our lives that we must somehow have to discover on this journey through life. Our energy, commitment find many »senses« and they seek out social contexts in which they can be lived. They are guiding for a time, then we leave them for something that is now in this phase of life, in this social context touches us more. This is where we find the second meaning level of Zygmund Bauman’s concept of the fluid organisation – we also flow within our organisation, but also increasingly between organisations and more and more also between different concepts of life. Organisations are faced with the task of repeatedly and to create inviting places and structures that offer meaning and are thus able to attract those seeking meaning. We will have to learn to experience the flowing itself as stable.

The psychological focus
For us, in our working tradition, the psychological focus, i.e. the constitution of people in these changes, is of great importance. How do people learn recognise their roles, their possibilities in the new forms, how do we give them a chance to realise themselves in the new to reinvent themselves in previously closed possibilities? This requires, for example, deep interventions in the rarely thematised normative basic assumptions of coaching or leadership training. If we work laterally and explore more lateral possibilities, then we leave behind the previously dominant vertical aspect that organisations today primarily offer as a career. Career, previously linked to advancement as hope and as pain, is defined differently – more and more as the ability to repeatedly find places of attractiveness, to see oneself as fluid. However, companies quickly come up against the limits of society, which still celebrates the hero of advancement.

How do we learn?
Ultimately, the question arises as to which concepts of life we train people for. More than ever, Gregory Bateson’s distinction between first-order learning and second-order learning. We will make little progress with a PISA-orientated approach, because that which has trains and teaches what has been tried and tested, in an old and stable world. Learning for the new, that which we have not yet practised, that requires an opening to the part of our part of our society that we like to marginalise with the words art and describe as a place of bliss. But it is precisely there that we can learn more about the future than in any strategy or marketing department of large corporations and consultancies. Long before companies could call what they call VUCA today, art has showed us with a performative twist what event means, what ruptures mean and what it means to be able to act fluidly. But our current management elites have become quite art-averse.

The happiness of otherness
For us, the focus is also shifting to what is dealt with under the keyword diversity. This is about more than statistics showing that we have diversity… quotas for women, quotas for Indians, LGBTIQ* quotas and so on. How do we actually learn to respect each other, how do we learn to talk and act about differences in such a way that they mean wealth rather than exclusion. There will be no real agility without addressing diversity. And that starts with the smaller differences that were not talked about in the old world of work (separation of private and work) and which hold back considerable energy in the form of silence or the lack of a platform for expression. In my work in the diverse Asian cultures, I know that we have really achieved something when people say »you have touched my heart« and when they have touched my heart. Then we start to have respect for each other and thus for each other.

The magic word – mindset change
Sounds simple enough. But what is it all about? There are many descriptions. For example, from inside-outside thinking and acting to outside-inside thinking and acting. Or from being trapped in the inbox to opening up to the outbox, or in the word game play on words, your goal is to come forward or to come along. Whatever it’s called, it’s about getting out of the perspective of self-centredness, of the ego. Not really new, but important, because in business and economics the egomaximiser has been at the forefront of business and economics for too long. was at the centre. The egomaximisers in their competition for ever diminishing resources were seen as the guarantor of dynamism – the co-operating members of the community as the somewhat stupid members of the herd. A very truncated Darwinism, in which it was clear early on that the real egoist is not one, but rather someone who co-operates and is successful as a result. In the Christian world, there used to be the saying it is more blessed to give than to receive. Co-operation here is not just another method or, according to Buddhist concepts of self-optimisation a new trick of egoism, but the self-awareness that the joy, fulfilment and happiness of cooperation can be found in a self-enclosed ego. So what cooperation or today often also called collaboration, can reveal the deep structure of our own thinking and feeling in which we encounter the world. And this makes it possible to create common ground across differences, boundaries and affiliations.

Mutuality
I like to remember conversations with Helm Stierlin, one of the founding fathers of systemic therapy, who understood co-operation as mutuality. Not in the sense of a deal, but rather as a gift that establishes a relationship that allows the other person freedom. This seems to contradiction to the thesis of individualism – because in the new forms of work, the collective is the hero. Now we live our individualism in collectives, in groups in which we feel that we are in good hands and which we change depending on the course of our identity. In mutuality of co-operation, I maintain my individuality and at the same time I am part of a collective that is responsible for the whole. This is the point at which the discussion about the mindset, which sounds so abstract and neutral a spiritual note penetrates. It is the idea of all-connectedness, which in turn corresponds to the experience that we live in a non-linear, dynamically deterministic world.

Organisations or finally thinking politically?
And with all that we are already doing today, we are falling short, if we do not intervene more deeply in the way in which the future is negotiated in companies today (the future here means market, product, process, strategy, etc.). If we only anchor the basic idea of agility, the ability to react quickly and flexibly to changes or to act iteratively and with foresight, in the operational units, then we will not be able to realise our full potential, then we will continue to remain slow and do what has been successful in the past. If we continue with the oligarchic structure of companies, where a more or less homogeneous group that has been organized long time in large programmes, and which has been south, west and east to determine the topics of the organisation, then New Work will not find a place in the organisation. This raises the question for organisational development: who is allowed to speak, who is heard, who has places to speak and to be heard? It is about a genuine discourse process in which the many different people participate in the decisions that determine what should happen in the company and what should happen in the markets. Socially, there will be hardly be a participation in the ownership structure, but a genuine participation in shaping the community with dedicated commitment. With our through-route concepts, we have shown easily practicable ways to break up the oligarchic nature of companies oligarchy and thus created space for voices that are much more likely than long-serving managers to understand what the future will mean and where the place can be that place the company can occupy in this future.

And finally, looking a little further ahead – how do we change our inner attitude towards what is coming as new concepts of life? How do we understand them? An excursion into the pop world of a generation that doesn’t yet has no letter.

Demography – how radical are the changes in life plans?

BTS – a Korean boy band (No. 1 in the US Billboard charts as the first Korean band with »Idol«): A fully staged boy group – every piece of information, every utterance, every movement is choreographed or curated. At the same time the only K-pop band that sends political messages – strongly core message strongly related to individualism: Be yourself, whatever you are or want to be. The videos send, in addition to the offer of identification – the groups always consist of a mix of people (would significantly change the recruitment strategies for management boards) an inclusive message – you are part of us – we are diverse and you belong to us. The videos are also described as representing a hyper-inclusive aesthetic. In the performances, there is no longer a difference between the surface (the performance) and the actual identities – the surface is the whole. Thus Beuys has arrived in youth culture.

Our deep thinking – there is the foreground and the background, there is the appearance and behind it the real thing, the deep-seated Platonism is cancelled out here. The question behind it becomes obsolete because the surface is already the real thing. What does this mean for the world of work? Dissolution of the difference of private and work? The end of role-playing and with it a new kind of authenticity? Places of work as places where identity is formed and lived. Places of work as event spaces – which are passed through quicker – the weakening of continuities in favour of fault lines and lines of rupture and leaps in life? These are also aspects of New Work.

A look at recent coaching experiences. On what background of life plans do I formulate my questions? How much is the whole setting characterised by the old expectations of the companies’ expectations? In her autobiography, Michelle Obama writes about her grandfather, in whom she saw the bitterness of shattered dreams. A bitterness that I encounter again and again in middle management of large companies. While this bitterness can be felt in the background of organisations, the young world is moved by the power of dreams.Let us follow hope and not bitterness.

Appendix: Stories about the lecture

I.
The group was silent, silent for more than an hour. It was traumatised. It was such a good start – working without hierarchy, working in small groups with a common interest, being able to do what you always wanted to do. Then came the setbacks – first the cancellation of projects that were still seen as very promising in the group, but now had no longer had a budget for strategic reasons. How to say goodbye? And how to deal with the fact that you were now also redirected yourself and found themselves in projects and groups that they would not have chosen without need. Then the group dynamics took their course – informal leaders emerged who had good social manipulation skills but were not really suited to the task of exercising a steering function and then the organisation’s desire to make it truly hierarchy-free and the introduction of peer evaluation. The last one was definitely too much – so the group fell silent and had lost all the energy and commitment of the beginning.

II.
From a conversation with a works council member. He was really worried. He looked into the room and saw that all the ergonomic achievements of organised labour had been lost. Employees were sitting on wooden pallets, the tables that were occasionally available were completely unsuitable – and he said, what will their backs look like when they have been working for twenty years? The young people have no longer understand that the company and the works council are fighting against each other to find a better solution for them. They are completely at the mercy of the upper echelons.

III.
From a coaching session. I met this very talented person, when he was still a team leader and had learnt from the CEO that he had been appointed across all hierarchical levels to the board of the the most important division for the future. In that first meeting, we talked a lot about theatre and literature in particular – we compared our reading experiences and it was a tender and very energetic conversation. A year later, I spoke to him, who was still fiery and energetic, about his reading experiences over the last few months. And he blanched because he realised that he had only read management guides and in his reflection he understood, that his deepest source for »leadership« did not come from the guidebooks, but from the deep layers of literary experience. He is now reading again.

IV.
A completely clueless manager. In his management area he has a very talented woman who does much more, does it successfully, than she should and what would be appropriate for her position. So he struggled in his care and his sense of justice, he fought for a promotion and could then proudly offer it to the young woman. He expected joy and gratitude, but received a friendly but firm no – she didn’t want it. And he asked why: And she said, what I’m doing now, I’m doing voluntarily and I enjoy it, if I accept your offer, then I have to do it and I don’t want to.

V.
Another conversation with a messenger who brings you the food you have chosen on the Internet from a restaurant. I said, you know you’re being taken advantage of? You get little money, you only get good shifts if you are fully committed to the needs of your company, which has no duty of care towards you, and you even paid for the box on your back yourself, the bike is your own – why are you doing this? But I am free he said and that was all.

VI.
One last one: An expat manager in Thailand. She mocks about the Thais’ belief in magic, laughs at their offerings in the temples and this daily worship of a shrine. shrine. He is enlightened, hypermodern, rational. The evening is long and after the ritual intoxication process has come to an end (it was mainly cocktails) he talked about his great experiences with positive affirmations. He had found a service provider (they used to be called priest) who, for a small fee, would send him a positive affirming sentence every morning and he then to himself. It was very effective, he said, not realising the irony of the situation.

VII.
It is now 30 years ago. I was talking to a Franciscan woman in a hospital, pushing trolleys of books around the rooms and talking to the sick – talking was probably the most important thing. We talked and that’s how I learnt that this woman, who was now in the lowest rung of the Franciscan hierarchy Franciscans, had been in Rome just a year ago and was the abbess of the entire order of women. And there was no bitterness in her. She was happy and cheerful. It has been around for a long time, the other occupation of the hierarchical posts.