1. The Coaching Landscape in Transition

The coaching scene is in flux. New methods and certifications are constantly emerging. In addition to established psychotherapeutic approaches and business-oriented career coaching, the industry is increasingly integrating esoteric and spiritual perspectives. Social trends are also finding their way into coaching. One example is men’s coaching with traditional male role models. Certificates and training courses are springing up everywhere – some with imaginative titles such as »Value-Oriented Master of Business Coaching« or »Naturopathic Wellness Coach.«

1.1 Regulation and professionalization

The growing number of coaches has triggered a movement that aims to protect coaching by law. Economic interests also play a role here. This is particularly relevant in the digital space: as soon as coaching includes learning and training content, a license is required. The question »Where does coaching end and training begin?« is a hot topic in the industry. Experienced coaches try to set themselves apart by mentoring beginners. This dynamic is reminiscent of the psychotherapy scene, where different schools fought for recognition.

1.2 The decisive factor: relationship quality

A meta-study in psychotherapy showed that the decisive factor is the quality of the relationship between therapist and client. It will be no different in coaching.

2. Current developments and trends

2.1 Challenges of the systemic approach

The dominant systemic approach is increasingly being questioned. Experienced coaches want to pass on their knowledge. The previously frowned-upon practice of »giving advice« is being rehabilitated in favor of the pure midwife approach. External mentoring brings a valuable outside perspective. Contributing experience and knowledge creates a space in which emergence becomes possible. Every participant emerges from a good conversation changed.

2.2 AI as a coaching partner

Advantages of AI:

• Broad and deep data availability
• A shame-reduced encounter is possible; AI is good at simulating empathy.
• Always a valuable source of development when the AI-human relationship can be reflected upon. This is done effectively with a coach. AI as part of a love triangle, so to speak.

Limitations of AI:

• Analog signals (tone of voice, atmosphere) are hardly taken into account in relationship building.
• No perception of body tension, facial expressions, gestures
• Very reduced sensory dimension
• Hardly any possibility to perceive the transfer process and use it as a starting point for reflection.

A coach looks behind the prompts. The relationship between two people always remains a sensory one, not an abstract intellectual one.

2.3 From agility to high performance

In consulting, buzzwords come and go. First it was agility, then purpose, now high performance. High performance is often mistakenly pitted against purpose.

The reality:

• Purpose is the indispensable basis for high performance.
• Having purpose is not an ethical category in itself.
• The company cannot give purpose, it can only create space for it.
• Drive and energy come from the individual subject.

The coaching room is not a place to complain about the company or superiors. It is a space for self-efficacy. This requires self-empowerment.

Viktor Frankl put it succinctly: Without a willingness to make sacrifices, there can be no meaningful life—and therefore no meaningful work.

3. Coaching as an organizational development tool

Coaching is increasingly being used as an organizational development tool. Is this a sign of helplessness or the result of an overly simplistic analysis? Both are possible—but there is also an opportunity here.

3.1 The pitfalls of current coaching programs

Typical process:

• Perceived competitive weakness of the company
• Cause is seen as weak leadership
• Assessment to identify strengths and weaknesses
• Individual coaching to »repair«

The problem: In most people’s perception, coaching is positioned here as a repair operation. Yet coaching was just beginning to position itself as a best practice in leadership behavior.

3.2 Structural problems

Assessment tools:

• Often work with outdated leadership models.
• Do not utilize the social knowledge of the organization.
• Are perceived as evaluation tools.
• And above all, they shift the concrete work on the leadership model that this organization now needs to a third party, instead of the management team itself discussing the concrete, prioritized requirements. If this happens, then this approach is already a learning and coaching process.

Even if managers have been involved in deciding on the typical approach described above, it is not a good prerequisite for successful coaching. It may offer individuals an opportunity for development, but whether this will be effective in the organization is questionable.

The fallacy: »If each individual improves, the whole will improve.« In our experience: No!

3.3 Effective design

Two key questions:

• How should a coaching program be designed to have a relevant impact on the performance of the entire organization?
• How can coaching be integrated into a shared leadership process in which leadership skills are developed internally and reflected upon collectively?

There are answers to both questions, which we have discussed in detail. Coaching can then become an effective organizational development process.

4. Who is the coach?

4.1 The coach as curator

In a Chinese desert. Silent. You can hear the earth breathing.
You see and marvel at the starry sky—as everyone before us has done. Marveling without wanting to.
The small group of executives is changing. They are touched differently, in a different mood. And they look differently at what was just very dominant.

Coaching can be: Leading to places. Inviting experiences that lie hidden under the pressure of everyday life.

1. Die Coaching-Landschaft im Wandel

Die Coaching-Szene ist in Bewegung. Neue Methoden und Zertifikate entstehen ständig. Neben etablierten psychotherapeutischen Ansätzen und wirtschaftsorientierten Karriere-Coachings integriert die Branche zunehmend esoterische und spirituelle Perspektiven. Auch gesellschaftliche Trends finden ihren Weg ins Coaching. Ein Beispiel: Männercoaching mit traditionellen Männerbildern. Zertifikate und Ausbildungen schießen aus dem Boden – mit teils phantasievollen Titeln wie »wertorientierter Master of Business Coaching« oder »Naturopathic Wellness Coach«.

1.1 Regulierung und Professionalisierung

Die wachsende Zahl an Coaches hat eine Bewegung ausgelöst, die Coaching gesetzlich schützen will. Dabei spielen auch wirtschaftliche Interessen eine Rolle. Besonders relevant wird dies im digitalen Raum: Sobald Coaching Lern- und Trainingsinhalte umfasst, wird eine Zulassung benötigt. Die Frage »Wo hört Coaching auf und wo beginnt Training?« beschäftigt die Branche. Erfahrene Coaches versuchen sich durch Mentoring von Anfängern abzusetzen. Diese Dynamik erinnert an die Psychotherapieszene, wo verschiedene Schulen um Anerkennung kämpften.

1.2 Der entscheidende Faktor: Beziehungsqualität

Eine Metastudie in der Psychotherapie zeigte: Der entscheidende Wirkfaktor ist die Beziehungsqualität zwischen Therapeut und Klient. Im Coaching wird es nicht anders sein.

2. Aktuelle Entwicklungen und Trends

2.1 Herausforderung des systemischen Ansatzes

Der dominante systemische Ansatz wird zunehmend hinterfragt. Erfahrene Coaches wollen ihr Wissen weitergeben. Das früher verpönte »Rat geben« wird gegenüber dem reinen Hebammenansatz rehabilitiert. Externes Mentoring bringt eine wertvolle Außenperspektive mit. Das Einbringen von Erfahrung und Kenntnis gestaltet einen Raum, in dem Emergenz möglich wird. Aus einem guten Gespräch geht jeder Teilnehmende verändert heraus.

2.2 KI als Coaching-Partner

Vorteile der KI:

• Breite und tiefe Datenverfügbarkeit
• Eine schamreduzierte Begegnung ist möglich, KI ist gut in der Simulierung von Empathie.
• Immer dann eine wertvolle Quelle der Entwicklung, wenn die Beziehung KI – Mensch reflektiert werden kann. Dies geschieht wirkungsvoll mit einem Coach. Die KI also als Teil einer Dreiecksgeschichte.

Grenzen der KI:

• Analoge Signale (Tonfall, Atmosphäre) werden kaum in Beziehungsgestaltung aufgenommen.
• Keine Wahrnehmung von Körperspannung, Mimik, Gestik
• Sehr reduzierte sinnliche Dimension
• Kaum die Möglichkeit das Übertragungsgeschehen wahrzunehmen und als Ausgangspunkt für die Reflexion zu nutzen.

Ein Coach blickt hinter die Prompts. Die Beziehung zwischen zwei Menschen bleibt immer eine sinnliche, keine abstrakt-intellektuelle.

2.3 Von Agilität zu High Perfomance

In der Beratung lösen Buzzwords einander ab. Erst war es Agilität, dann Purpose, nun High Performance. Dabei wird High Performance oft fälschlicherweise gegen Purpose gestellt.

Die Realität:

• Purpose ist die unabdingbare Basis für High Performance.
• Purpose haben ist keine ethische Kategorie an sich.
• Das Unternehmen kann keinen Purpose geben, nur Raum dafür schaffen.
• Antrieb und Energie kommen vom individuellen Subjekt.

Der Coachingraum ist kein Platz der Klage über das Unternehmen oder Vorgesetzte. Er ist ein Raum der Selbstwirksamkeit. Diese setzt Selbstermächtigung voraus.

Viktor Frankl formulierte es pointiert: Ohne Opferbereitschaft kein sinnerfülltes Leben – und damit auch kein sinnerfülltes Arbeiten.

3. Coaching als Organisationsentwicklungstool

Coaching wird zunehmend als Instrument der Organisationsentwicklung eingesetzt. Ist dies Ausdruck von Ratlosigkeit oder Ergebnis einer zu kurz greifenden Analyse? Beides ist möglich – aber es liegt auch eine Chance darin.

3.1 Die Fallstricke aktueller Coachingprogramme

Typischer Ablauf:

• Wahrgenommene Wettbewerbsschwäche des Unternehmens
• Ursache wird in Führungsschwäche gesehen
• Assessment zur Identifikation von Stärken und Schwächen
• Individuelles Coaching zur »Reparatur«

Das Problem: Coaching positioniert sich hier in der Wahrnehmung der Meisten als Reparaturbetrieb. Dabei begann Coaching sich gerade als best practice des Führungsverhaltens zu positionieren.

3.2 Strukturelle Probleme

Assessment-Tools:

• Arbeiten oft mit antiquierten Führungsbildern
• Nutzen nicht das soziale Wissen der Organisation
• Werden als Bewertungstools wahrgenommen
• Und vor allem: sie verlagern die konkrete Arbeit an dem Führungsbild, das diese Organisation jetzt braucht, an eine dritte Instanz, anstatt im Führungskreis selbst die konkreten, priorisierten Anforderungen miteinander zu erstreiten. Geschieht das, dann ist dieses Vorgehen bereits ein Lern- und Coachingprozess.

Selbst wenn Führungskräfte das oben genannte typische Vorgehen mitentschieden haben: Es ist keine gute Voraussetzung für erfolgreiches Coaching. Für Individuen bietet sich zwar eine Entwicklungschance – ob diese in der Organisation wirksam wird, ist fraglich.

Der Trugschluss: »Wenn jeder einzelne besser wird, wird das Ganze besser.« Nach unserer Erfahrung: Nein!

3.3 Wirksame Gestaltung

Zwei zentrale Fragen:

• Wie muss ein Coachingprogramm gestaltet werden, um relevanten Einfluss auf die Performance der ganzen Organisation zu haben?
• Wie wird Coaching in einen gemeinsamen Führungsprozess eingebunden, in dem Führungsqualität intern entwickelt und gemeinsam reflektiert wird?

Für beide Fragen gibt es Antworten, über die wir ausführlich gesprochen haben. Coaching kann dann zu einem wirksamen Organisationsentwicklungsprozess werden.

4. Wer ist der Coach?

4.1 Der Coach als Kurator

In einer chinesischen Wüste. Still. Man hört die Erde atmen.
Man sieht und staunt über den Sternenhimmel – wie schon alle vor uns. Staunen ohne zu wollen.
Die kleine Gruppe von Führungskräften verändert sich. Sie ist anders berührt, anders gestimmt. Und blickt anders auf das, was gerade noch sehr dominant war.

Coaching kann sein: Zu Orten führen. Zu Erfahrungen einladen, die unter dem Druck des Alltags verborgen liegen.

Wer bin ich und wenn ja, wie viele? ist der Titel eines Sachbuches von Richard David Precht aus dem Jahr 2007, das grundlegende philosophische Fragen zu Bewusstsein und Verhalten behandelt. Wenn wir die erste Frage des Titels »Wer bin ich?« betrachten, ergeben sich schnell weitere grundlegende Fragen wie »Warum bin ich, wie ich bin?«, »Was treibt mich an?«, »Welche Stärken und Herausforderungen bringe ich mit?« oder »Wie wirke ich auf andere?«.

Da Erfolg im Business-Kontext von der Beantwortung dieser Fragen abhängt, unterstützen wir in der SYNNECTA seit langem Menschen dabei, Antworten auf derartige Fragen zu finden. Dafür nutzen wir unter anderem Persönlichkeitsinstrumente, die hilfreiche Impulse liefern. Eines davon ist der der MBTI® (Myers-Briggs-Typindikator®), ein bewährtes, typenorientiertes Instrument basierend auf der Persönlichkeitstheorie von Carl Gustav Jung. Es ermöglicht, die eigenen Präferenzen zu erkennen und die Unterschiede menschlicher Persönlichkeiten besser zu verstehen.

Auf die zweite Frage des oben zitierten Buchtitels »Wie viele?« könnte man laut MBTI® mit maximal 16 im Sinne der unterschiedenen Persönlichkeitstypen antworten. Diese Zahl wird der menschlichen Vielfalt selbstverständlich nicht annähernd gerecht, gleichwohl ist für das bessere Verständnis der eigenen Persönlichkeit Reduktion notwendig. In Matt Ruffs Roman Ich und die anderen (2004) wird eindrucksvoll beschrieben, wie der Protagonist Andrew Gage mit seinen sogar 17 multiplen Persönlichkeiten umgeht und mit der Zeit lernt, die verschiedenen »Seelen in seinem Körper« zu managen. Glücklicherweise leiden die wenigsten Menschen unter solch gravierender Persönlichkeitsstörung und konstruieren und verstehen sich stattdessen als eine mehr oder weniger konsistente Einheit.

So besteht die erste Aufgabe bei der Anwendung des MBTI® darin, den sogenannten »Best-Fit Type« herauszufinden – also den einen aus 16 möglichen Typen, der am besten zur eigenen Persönlichkeit passt. Wohlgemerkt wird, wenn identifiziert, nicht ausgesagt, dass man genau und ausschließlich dieser Typ ist. Es ist eine stark vereinfachende Annährung an das komplexe Konstrukt der eigenen Persönlichkeit. Dennoch können darauf aufbauend Themen wie die eigene Kommunikation, Führung oder der Umgang mit Veränderungen vertiefend bearbeitet und reflektiert werden, was in der Regel zu dem ein oder anderen »Aha-Erlebnis« und zu mehr Selbsterkenntnis führt – bekanntlich der erste Schritt zur (Ver-)Besserung. Dies wird durch verschiedene Berichte unterstützt, die aus den MBTI®-Fragebögen abgeleitet werden, darunter:

Neu überarbeitet: MBTI® Complete / Global Step I™
6 Seiten mit folgenden Inhalten:

• MBTI®-Typbeschreibung
  • Merkmale des Typs
  • Typ im Umgang mit anderen
  • Typ bei der Arbeit
  • Potenzielle blinde Flecken des Typs

Neu überarbeitet: MBTI® Step II Interpretive Report™ / Global Step II™
17 Seiten mit folgenden Inhalten:

• Ergebnisse aus Step I™ (MBTI®-Typbeschreibung)
• Facettenergebnisse aus Step II™ (Differenzierung des MBTI®-Typs hinsichtlich des gelebten Verhaltens)
• Anwendung der Ergebnisse auf:
  • Kommunikation
  • Konfliktmanagement
  • Veränderungsprozesse
  • Entscheidungsfindung
• Interaktion der verschiedenen Teile Ihrer Persönlichkeit

MBTI® Team Report™
41 Seiten mit folgenden Inhalten:

• Teameinschätzung: Team-Typ, Stärken und blinde Flecken/Entwicklungsbereiche
• Individuelle Bewertung: Stärken und mögliche blinde Flecken im Teamkontext
• Beratung zur Verbesserung von Problemlösung, Kommunikation und Konfliktmanagement
• Einfluss von Organisationskultur und Führung auf die Teamleistung

Sollten Sie Fragen haben oder Interesse, den MBTI® für sich selbst zu nutzen – sei es zur Erkundung des eigenen Typs, im Rahmen eines Coaching-Prozesses oder zur Unterstützung einer Team-Entwicklung – kontaktieren Sie uns gerne. Ihr Ansprechpartner ist Thomas Meilinger (meilinger@synnecta.com).

Weitere Informationen zu unseren Diagnose-Instrumenten finden Sie in unserem DIAGNOSTICS Produktportfolio.

In our coaching sessions, something new comes to the fore. It is like a breach in people’s personal stability. Fear, anxiety and worry dominate, accompanied by feelings of powerlessness or aimless activity. Another possible reaction to the current situation is radical denial. We do not hear from or see people with this coping strategy in our coaching sessions. They will probably come later.

We encounter thoughtful people with a good and sometimes impressive educational background who are currently hesitant to face their own feelings of fear, worry and helplessness. However, they sense that they need something that they cannot do on their own. Some begin to brood, while others give way to irrational suspicions, insinuations and even conspiracy theories.

What they all have in common is that they find themselves in a situation where the external structure is weakening and they are struggling to adapt flexibly to a changing, partially threatening situation. Many want a cause that can be eliminated, or, if necessary, a strong authority that will come to the rescue. The path to serenity, which knows how to adapt flexibly (agilely) to changing conditions, is still rare.

For us as coaches, what is referred to in ancient philosophy and later in Christian teachings as parenesis comes into play here: encouraging, admonishing and comforting words of reassurance. And that is our task at present – to help people find their own serenity, to give them the stability they need for a time to find their own again. It is a wonderful task and one that can also be carried out very well digitally.

In unseren Coachings tritt etwas Neues in den Vordergrund. Es ist wie ein Einbruch in die Personenstabilität der Menschen. Angst, Furcht und Sorge dominieren, dazu gesellen sich Ohnmachtsgefühle oder ziellose Aktivität. Die mögliche andere Reaktion auf die derzeitige Situation ist eine radikale Verleugnung. Menschen mit dieser Bewältigungsstrategie hören und sehen wir in unseren Coachings nicht. Sie werden wohl später kommen.

Wir begegnen reflektierten Menschen mit einer guten und manchmal beeindruckenden Bildungsgeschichte, die sich derzeit nur zögerlich den eigenen Gefühlen von Furcht, Sorge und Hilflosigkeit stellen können. Sie spüren jedoch, dass sie etwas benötigen, was sie für sich selbst allein nicht tun können. Manche beginnen zu grübeln, andere geben eher irrationalen Verdächtigungen, Unterstellungen bis hin zu Verschwörungstheorien Raum.

Allen ist gemeinsam, dass sie in einer Situation sind, in der die äußere Struktur schwach wird und sie sich schwertun zu einer flexiblen Anpassung an eine sich ändernde partiell bedrohliche Situation zu finden. Viele wollen eine Ursache, die sich abstellen lässt, zur Not auch eine starke Autorität, die das Rettende tut. Der Weg zu einer Gelassenheit, die sich den wechselnden Bedingungen flexibel (agil) anzupassen weiß, ist noch selten.

Für uns als Coaches kommt hier zum Tragen, was in der antiken Philosophie und später in den christlichen Lehren Paränese genannt wurde: Der ermutigende, der mahnende und tröstende Zuspruch. Und das ist derzeit unsere Aufgabe – Menschen helfen, zu ihrer eigenen Gelassenheit zu finden, ihnen für eine Zeit die Stabilität zu geben, die sie benötigen, um ihre eigene wieder zu finden. Es ist eine schöne Aufgabe und eine die sich sehr gut auch digital gestalten lässt.