Warum Organisationen lernen müssen, Spannungen auszuhalten und produktiv zu bearbeiten

Gesellschaftliche Konflikte machen nicht an den Werkstoren halt. Sie reichen tief hinein in Unternehmen, prägen Stimmungen, beeinflussen Entscheidungen und verändern den Charakter des Miteinanders. Kaum ein Thema der Gegenwart – vom geopolitischen Umfeld über wirtschaftliche Unsicherheiten bis hin zu Fragen der Identität, Nachhaltigkeit oder politischen Polarisierung – bleibt ohne Echo im betrieblichen Alltag. Eine von uns begleitete, bewusst explorativ angelegte Befragung versucht zu verstehen, wie solche Spannungen in einer Organisation wahrgenommen werden und welche Reaktionen sie auslösen.

Die Stichprobe war klein (n=32); ihre Ergebnisse sind nicht repräsentativ und erlauben keine verallgemeinerbaren Aussagen über die Belegschaft eines Unternehmens. Doch gerade in ihrer Begrenztheit liegt ihr Wert: Sie ermöglicht einen qualitativen Blick in die Erfahrungswelt von Mitarbeitenden, zeigt Tendenzen, emotionale Muster und erste Hypothesen lassen sich abbilden, die für jede Organisation relevant sind, die sich den Herausforderungen einer zunehmend polarisierten Welt stellen muss.

Gesellschaftliche Wirklichkeiten dringen in Unternehmen ein

Die Rückmeldungen machen deutlich, wie präsent das gesellschaftliche Umfeld im Arbeitsalltag geworden ist. 30 von 32 Teilnehmenden bestätigen, dass gesellschaftliche Veränderungen, Meinungsverschiedenheiten oder Spannungen in eigenem Umfeld deutlich wahrgenommen werden. Geopolitische Konflikte, besonders der Ukrainekrieg und die wachsende Rivalität zwischen globalen Machtblöcken, werden häufig genannt. Ebenso spürbar sind wirtschaftliche Unsicherheiten, die Sorge um Kaufkraft, Stellenabbau, Handelspolitik und protektionistische Tendenzen. Daneben erscheinen klassische Spannungsfelder wie Nachhaltigkeit, Klimaschutz oder der politische Rechtsruck. Andere wiederum sprechen von kultureller Irritation, von einer härteren Rhetorik, von Reizbarkeit und der Frage, wie viel »Mitte« und wie viel »Gemeinschaft« in einer Gesellschaft und in ihren Organisationen eigentlich noch vorhanden ist.

Diese Spannungen werden nicht in abstrakten Kategorien beschrieben, sondern in Bezug auf den eigenen beruflichen Alltag: in Teams (20 von 32 Teilnehmenden), in Projekten, in Diskussionen (20 von 32 Teilnehmenden) auf dem Flur, in Gesprächen mit Kunden (21 von 32 Teilnehmenden) oder in Führungsbeziehungen. 27 von 32 Teilnehmenden stimmen zu, dass sich diese gesellschaftlichen Veränderungen oder Spannungen grundsätzlich auf (das eigene) Unternehmen auswirken. Damit entsteht das Bild einer Organisation, die zunehmend Resonanzraum gesellschaftlicher Konflikte wird – ein Raum, in dem die Bruchlinien und Themen der Welt nicht verschwinden, sondern sich vielmehr neu formatieren. 26 von 32 Teilnehmenden spüren dabei innerhalb des Unternehmens Themen, die in der öffentlichen Diskussion stehen (Abbildung 1):

Unsicherheit dominiert – produktive Integration bleibt selten

Die Daten deuten darauf hin, dass Mitarbeitende gesellschaftliche Spannungen zunächst vor allem emotional verarbeiten: als Unsicherheit, Zurückhaltung, als vorsichtiges Abtasten, wie viel Meinung erlaubt ist, und welche Haltungen Konflikte auslösen könnten (21 von 35 Teilnehmenden). Erst in einem zweiten Schritt wird sichtbar, dass sich diese Unsicherheit für einige in Rückzug übersetzt – oder in eine Art inneren Austritt aus bestimmten Diskussionen.

Was hingegen nur selten vorkommt, ist der Versuch, diese Spannungen produktiv zu machen. Verschiedene Perspektiven zusammenzubringen, aus ihnen neue Einsichten zu gewinnen, sie in Lernprozesse zu überführen – all das geschieht eher punktuell als systematisch. Dies ist nicht überraschend, denn produktive Dissonanz erfordert Kompetenzen, die in vielen Organisationen erst im Aufbau sind: Moderation, Deeskalation, Ambiguitätstoleranz, das bewusste Aushalten widersprüchlicher Perspektiven. 13 von 32 Teilnehmenden gehen aktiv auf unterschiedliche Perspektiven ein und versuchen, diese produktiv zu integrieren.

Die Organisation ist betroffen – Kultur, Werte und Zusammenarbeit verändern sich

Auf organisationaler Ebene wird das Spannungsfeld noch deutlicher erkennbar. Viele Mitarbeitende beschreiben spürbare Effekte auf die Kultur (24 von 32 Teilnehmenden): Tonlagen verändern sich, Gesprächsatmosphären werden sensibler, Führungskräfte geraten stärker unter Druck, eindeutige Positionierungen zu vermeiden oder umgekehrt fachlich begründet klare Linien zu setzen. In einigen Bereichen zeigen sich bereits Zeichen einer Verschiebung zu stärker kontroll- oder ergebnisorientierten Führungsstilen – wohl auch als Reaktion auf die Unsicherheiten des Umfelds.

Gleichzeitig gibt es positive Beispiele: einzelne Teams, in denen gesellschaftliche Debatten offen geführt, Positionen ausgetauscht und gemeinsame Orientierungspunkte aktiviert werden (15 von 32 Teilnehmenden). Doch diese Inseln bleiben isoliert; sie sind nicht Ausdruck eines durchgängig etablierten organisationalen Prinzips. Die Diskursfähigkeit eines Unternehmens zeigt sich damit nicht als Strukturmerkmal, sondern eher als zufällige Eigenschaft einzelner Konstellationen.

Ein deutlicher Prägungsdruck – und eine ebenso deutliche Vorbereitungslücke

Besonders auffällig ist die Einschätzung zur Zukunft. Die Mehrheit der Befragten (30 von 32 Teilnehmenden) geht davon aus, dass gesellschaftliche Dissonanzen künftig noch größeren Einfluss auf Organisationen haben werden. Ebenso groß ist die Erwartung, dass Unternehmen eine aktivere Rolle einnehmen sollten (25 von 32 Teilnehmenden) – sowohl als Arbeitgeber in einem sensibler werdenden gesellschaftlichen Klima als auch als Akteur, der demokratische Werte, Dialogfähigkeit und Miteinander stärkt.

Gleichzeitig beschreiben viele den eigenen Arbeitgeber als nicht ausreichend vorbereitet (19 von 32 Teilnehmenden). Die Kluft zwischen Erwartung und Fähigkeit ist damit ein zentrales Ergebnis der Befragung (Abbildung 3). Sie zeigt, wie stark der Druck auf Organisationen wächst, neue Kompetenzen aufzubauen: bspw. durch Frühwarnmechanismen für gesellschaftliche Signale, klare Rollen für Dissonanzmoderation, Playbooks für kritische Situationen, De eskalationsstrategien, geschützte Räume für Dialog, Mechanismen zur institutionellen Verarbeitung von Konflikten.

Mit anderen Worten: Es geht um die Entwicklung einer gesellschaftssensitiven organisationalen Resilienz.

Was die offenen Kommentare zusätzlich sichtbar machen

Besonders aufschlussreich sind die freien Textantworten. Sie geben Einblick in innere Dynamiken, die quantitative Daten nicht erfassen. Auffällig ist eine doppelte Bewegung: einerseits der Wunsch nach mehr Offenheit, mehr Verbindung zwischen Ebenen, mehr gemeinsamer Reflexion; andererseits die Wahrnehmung, dass Unternehmen sich oft zu sehr heraushalten, zu wenig Resonanz bieten, zu selten Orientierung geben.

Gleichzeitig wird ein tiefes Bedürfnis nach Menschlichkeit deutlich: weniger Austauschbarkeit, mehr Gemeinschaft, eine Kultur, die Konflikte nicht als Störung, sondern als Möglichkeit versteht. Und schließlich die Beobachtung, dass Mitarbeitende nicht nur reagieren, sondern auch Orientierung suchen – nach Sicherheit, nach Zugehörigkeit, nach Sinn.

Ein Blick nach vorn: Warum dieser Themenkomplex zur strategischen Aufgabe wird

Auch wenn die Befragung klein war und ihre Ergebnisse nicht für alle Unternehmen verallgemeinert werden können, zeigen sich Muster, die über den Kontext hinaus Relevanz besitzen. Gesellschaftliche Dissonanzen sind kein vorübergehendes Phänomen. Sie werden Unternehmen in den nächsten Jahren intensiver prägen als viele klassische Managementherausforderungen. Die Frage lautet damit nicht, ob Organisationen sich damit befassen müssen, sondern wie.

• Wie können sie Dialogfähigkeit stärken, ohne politische Debatten zu ersetzen?
• Wie können sie Orientierung geben, ohne sich zu überdehnen?
• Wie können sie Konflikte gestalten, statt ihnen auszuweichen?
• Wie können sie unsere Demokratie stärken?
• Und wie können sie ihre Mitarbeitenden in unsicheren Zeiten unterstützen, ohne die eigenen Werte aufzugeben?

Die Antworten auf diese Fragen sind nicht trivial. Aber die Befragung liefert eine zentrale Erkenntnis: Organisationen brauchen ein neues Set an Fähigkeiten – ein erweitertes Betriebssystem, das gesellschaftliche Komplexität nicht fürchtet, sondern gestalten kann.

Dissonanzen verschwinden nicht, wenn man sie ignoriert. Sie werden erst produktiv, wenn man sie strukturiert anerkennt, moderiert und in Lernen übersetzt. Dies ist die Aufgabe der kommenden Jahre – für Führung, HR, Betriebsräte und alle, die Verantwortung für das Miteinander im Unternehmen tragen.

Schwarz – Weiß. Gut – Böse. Anima – Animus. Emotional – Rational. Sozial – Privat. Besteht denn das ganze Leben aus Gegensätzen? Ein Gegensatzpaar, das uns im Geschäftsleben häufig begegnet, ist Strategie und Kultur. Sind das Gegenkräfte? Meistens haben wir den Eindruck, dass solche Gegensätzlichkeiten zwei widersprüchliche, einander aufhebende Aspekte beschreiben, dass wir uns für das eine oder das andere entscheiden müssten. Wählen wir das Gute oder das Böse? Konzentrieren wir uns auf eine stabile Unternehmensstruktur oder eine unverkennbare Unternehmenskultur? In Wirklichkeit sind wir doch deutlich komplexer.

Zwischen Schwarz und Weiß liegen viele Grautöne, und wir selber sind der Beweis für die Bandbreite, die zwischen zwei Polen existiert. In jedem von uns kombinieren sich verschiedene Qualitäten, alle in unterschiedlicher Ausprägung. Während manche unserer Eigenarten und Verhaltensweisen eine dominantere Rolle spielen, kommen andere nur zu besonderen Anlässen hervor. Wir sind selber das anschaulichste Beispiel für den Polaritätsbegriff.

In jedem Aspekt schlummert auch sein Gegenpol: mal mehr, mal weniger ausgeprägt. Wir tragen eine ganze Bandbreite der Polaritäten in uns, und leben diese oft in unterschiedlichsten Kombinationen aus. Nichts gedeiht im Extremen, daher liegt der Schlüssel zum Erfolg oft in einer ausgewogenen Balance. Gilt das auch für Strategie und Kultur im Unternehmen? Beginnen wir damit, die beiden Begriffe einmal auszuloten.

Strategie – was ist das, und geht Unternehmensführung auch ohne?

Bevor wir uns der Unternehmensstrategie selber widmen können, blicken wir noch weiter zurück und überlegen, was Strategie denn überhaupt heißt. Das Wort »Strategie« ist etwa 1500 Jahre alt und kommt aus dem Griechischen: στρατηγία, stratēgia, bedeutet »die Kunst des Truppenanführers; das Amt des Generals, des Kommandanten«. Militärische Taktik, Belagerungsgeschick und Logistik waren nur einige der Kompetenzen, die die »Generalskunst« ausmachten. Im Laufe der Zeit hat sich der Begriff »Strategie« verändert und bezeichnet nun einen detaillierten Plan für das Erreichen einer oder mehrerer längerfristigen oder allgemeineren Zielsetzungen unter unbekannten Bedingungen.

Strategien werden heutzutage nicht nur in militärischen Belangen geschmiedet. Inzwischen verlangt jede Lebenslage nach einer Strategie, die Zielsetzungen reichen von persönlicher Weiterentwicklung über das anvisierte Berufsleben bis zu Unternehmenszielen. Unsere persönlichen Strategien sind oft nach unseren Glaubenssätzen, Werten und eigenen Managementsystemen ausgerichtet. Selten lassen wir dem Leben einfach seinen Lauf und beschränken uns auf die Hoffnung, dass alles besser wird. Auch dort, wo wir uns keine bestimmte Strategie gezielt zurechtgelegt haben, werden wir dennoch eine gewisse strategische Vorgangsweise im Kopf haben. Unsere Ziele erwachsen aus unserer primären und sekundären Sozialisierung sowie den sozialen Normen, die wir erlernt haben. Strategische Planung kann abschrecken. Dennoch sollten wir eines nicht vergessen: neue Erfahrungen sind ein trefflicher Boden für die regelmäßige Justierung unserer Lebensstrategie mit Blick auf unsere Ziele und Visionen.

Was bedeutet nun Strategie im Unternehmenskontext? Forscher und Manager sind sich in einer Sache einig: zu diesem Thema herrscht keine Einigkeit. Peter Drucker (1954) war der Vorreiter strategischer Überlegungen. Nach Drucker beantwortet die Strategie einer Organisation zwei grundlegende Fragen: Was ist unser Unternehmen und was soll unser Unternehmen sein? Bezugnehmend auf die Herkunft des Wortes dementierte Drucker die Vorstellung »Business ist Krieg«. Er war auch nicht der Meinung, dass Unternehmensstrategien mit Kriegshandlungen in Verbindung gebracht werden sollten. Vielmehr sollte eine Strategie laut Drucker dem Unternehmen ermöglichen, seine erwünschten Resultate in einem nicht vorhersehbaren Kontext zu erreichen. Der erste Schritt der Strategieentwicklung sei eine Analyse des Unternehmens und seiner Märkte, um seine »Sicherheiten« zu benennen.

Eine Unternehmensstrategie sollte einen Rahmen für kurzfristige wie langfristige Geschäftsentscheidungen bieten. In jeder Organisation werden täglich hunderte Entscheidungen getroffen: Welche Software nutzen wir, in welche Software investieren wir, was ist unser Zugang zu Marketing, Rekrutierung und Verkauf? Sogar: Wie nutzen unsere Mitarbeiter ihren Arbeitstag bestmöglich? Ohne Strategie fehlt diesen Entscheidungen ihre Leitschnur. Das Unternehmen kann in unterschiedliche Richtungen gleichzeitig gezogen werden, weniger effizient und ertragreich werden. Es ist dem Risiko interner Verwirrung und Konflikte ausgesetzt.

Zusammenfassend ist eine Unternehmensstrategie ein Satz leitender Prinzipien, deren Zweck es ist, ein erwünschtes Verhaltensmuster zu erreichen. Sie sollte unsere Leute auf die richtigen Wege leiten, und von den falschen Wegen abbringen. Eines haben Strategien im Unternehmen mit denen im Leben gemeinsam: wir kennen unser Ziel und unser erwünschtes Resultat. Sogar die Stolpersteine, die uns unsere Strategien aufzeigen, gleichen sich. Je schlechter unser Ausgangspunkt und je ambitionierter die Ziele, desto mehr Arbeit müssen wir investieren, damit unsere Strategie aufgeht. Exzellenz verlangt den doppelten Einsatz, und dann müssen wir geschickter spielen und fleißiger investieren, um unsere Strategie erfolgreich durchzuführen.

Was ist Kultur?

Der Kulturbegriff ist wahrscheinlich sogar noch komplexer und weiter gefasst als der Strategiebegriff. Was die Einigkeit angeht, gilt allerdings dasselbe: Weder gibt es eine allgemeingültige Bedeutung noch herrscht hierüber Einigkeit innerhalb auch nur einer Disziplin, ganz zu schweigen vom interdisziplinären Feld.

Als das Wort »culture« vor beinahe 700 Jahren Einzug in das Oxford English Dictionary hielt, bedeutete es, hergeleitet vom Lateinischen »culture«, »die Kultivierung« oder »den Boden bearbeiten«. Ein paar Jahrhunderte später umfasste der Begriff die »hohe Kultur«, die kultivierte Verfeinerung des Gemüts, des Geschmacks, der Manieren. Heutzutage bezeichnet Kultur die Charakteristika oder das Wissen einer bestimmten Gruppe von Menschen, einschließlich ihrer Sprache, ihrer Religion, ihrer Küche, ihres Sozialverhaltens, ihrer Musik und ihrer Kunst. Vereinfacht ausgedrückt ist Kultur die Art und Weise, wie man das hier bei uns so macht.

Unternehmenskultur ist dementsprechend also eine Ansammlung derjenigen Werte, Erwartungen und Praktiken, die das Handeln der Mitglieder eines Teams leiten. Man kann sie als den ultimative Sortimentskasten der Merkmale, die unsere Betriebe authentisch machen, verstehen. Der Begriff »Organisationskultur« meint die Werte und Glaubenssätze einer Organisation. Die Unternehmenskultur bestimmt auch die Art und Weise, wie sich Menschen miteinander und gegenüber anderen außerhalb des Betriebs verhalten.

Der renommierte Psychologe Edgar Schein ist für sein Modell der Organisationskultur berühmt. Ihm zufolge entwickelt eine Organisation ihre Kultur allmählich über einen längeren Zeitraum hinweg. Während Mitarbeiter sich verändern, dem äußeren Umfeld anpassen und Probleme lösen, entstehen nebenbei Organisationskulturen. Bekanntermaßen definierte Schein drei Ebenen der Organisationskultur: Artefakte, Werte und Grundannahmen.

• Artefakte sind diejenigen Charakteristika der Organisation, die für einzelne Personen leicht sichtbar, hörbar und fühlbar sind. Auch ein Besucher oder »Außenseiter« sollte sie bemerken können. Dazu gehören die Architektur und die Innenausstattung, die Firmenadresse, der Kleidungsstil der Mitarbeiter, sogar Andenken und Trophäen sind physische Artefakte. Die Sprache und die verwendete Technologie gehören genauso zu dieser Ebene wie auch die Geschichten und Mythen, die unter den Menschen im Umlauf sind. Auf dieser Ebene finden wir weiters die sichtbaren Traditionen, die in Zeremonien und Ritualen demonstrieren, »wie wir das hier bei uns so machen«, die sozialen Praktiken und Führungsstile, die Traditionen im Arbeitsalltag.
• Werte sind nach Schein auf einer höheren Bewusstseinsebene gelagert, sie stehen für die geteilte Einstellung der Mitarbeiter darüber, »wie die Dinge sein sollten«. Während das Verhalten der Mitarbeiter nicht unbedingt im Einklang mit diesen Werten ist, sind ihnen die Werte eine Stütze dabei, die von ihnen erlebten Situationen und Handlungen als wünschenswert oder nicht wünschenswert einzustufen.
• Grundannahmen formen die dritte Ebene, sie machen den Kern der Unternehmenskultur aus. Diese Glaubenssätze werden nie hinterfragt, sondern werden als Fakten akzeptiert. Unter den Mitgliedern jeder sozialen Gruppe entwickelt sich ein Muster solcher Grundannahmen. Ein Verständnis dieser Grundannahmen erklärt und verortet auch scheinbar unzusammenhängende und verwirrende Artefakte und Werte.

Schein stellte fest, dass die Organisationskultur durch positive Problemlösungsprozesse und die Vermeidung von Angstsituationen erwächst und verfestigt wird. Je weiter am Anfang seiner Geschichte ein Unternehmen steht, desto häufiger wird es Herausforderungen gegenüberstehen, und desto tiefgreifender sind die Lösungen und Zugänge mit denen es Problemstellungen gegenübertritt. Die Art und Weise, wie eine Organisation während ihrer jungen Jahre auf Herausforderungen reagiert, beeinflusst die zukünftige kulturelle DNA dieses Unternehmens markant. Nichtsdestotrotz stellt jede neue Problemstellung eine Möglichkeit für eine Kehrtwende dar, da sich jedes neue Thema von den vorhergehenden unterscheidet. Allgemeine Strategien und Ansätze verfestigen sich, aber eine Kultur, die mit jeder Problemlösung neu angepasst wurde, entwickelt sich weiter.

Angstsituationen wiederum werden vermieden, indem auf erlernte Reaktionen die es der Gruppe erlauben, Angst zu minimieren, zurückgegriffen wird. Die Suche nach Ordnung und Stetigkeit sowie die Ortung von Methoden zur Minimierung von internen und externen Konflikten sind Elemente der Angstvermeidung. Daraus erwachsen Verhaltensmuster, die eine hohe Stabilität aufweisen, da wir dazu tendieren, Reaktionen, um deren Erfolg in der Angstvermeidung wir wissen, unendlich oft zu wiederholen.

Wenn Kultur und Strategie aufeinandertreffen

Können Strategie und Kultur unabhängig von einander in einer Organisation funktionieren? Sollten wir sie unabhängig voneinander betrachten? Unser kapitalistisches Zeitalter hat vielen Firmen einen zielorientierten Zugang aufgezwungen, und viele Führungskräfte scheinen ihre Strategie dafür einzusetzen, Zahlen, Zielgrößen und Renditen hinterherzulaufen. Auch wenn einige Firmen den Wettlauf der Zahlen gewinnen werden und ihre Profite verdoppeln, könnten ihre Mitarbeiter dabei auf der Strecke bleiben. Solcherart fordernde Führungskräfte glauben, dass die Strategie das »echte Geschäft« sei, der Weg zum Erfolg. Für sie ist Kultur nicht mehr als Brot und Spiele, wie die Kaiser des alten Roms, die so den Unmut des Volkes zu unterdrücken suchten. Kultur ist in ihrer Überzeugung lediglich etwas Nettes, das hoffentlich die Leute in absehbarer Zeit mal glücklicher machen wird. Wo ausschließlich der Ertrag zählt, können unter den Mitarbeitern bald Burn-Out-Syndrom und Überarbeitung die Runde machen. Das Fehlen einer Kultur kann das Reibungspotential erhöhen und die Produktivität sinken lassen.

In den letzten Jahren, mit ihren beispiellosen Umwälzungen, waren einige Führungskräfte geneigt, mehr auf die Entwicklung der Strategie als auf Kultur zu setzen. Manch einer würde dem entgegensetzten, dass eine Strategie mit allgemeinen Zielsetzungen für die fernere Zukunft zum Scheitern verurteilt ist, wenn sie keine Ansprüche an die Organisationskultur formuliert.

Wo Kultur und Strategie aneinander geraten, erklärt ein aufschlussreicher Artikel im Harvard Business Review, gewinnt immer die Kultur. Wohlbekannt ist Peter Drucker‘s Satz: »culture eats strategy for breakfast«, mit dem er betonte, wie wichtig die Menschen sind. Sprich: auch die effektivste Strategie ändert nichts daran, dass der Erfolg von der Betriebskultur abhängt. Sogar die ausgeklügelste und durchdachteste Strategie wird versagen, wenn die Menschen, die diese Strategie anwenden, nicht die dazu passende Kultur pflegen.

Kultur ist mehr als gemütliche Sitzsäcke im betriebseigenen Spielzimmer. Kultur beschreibt, wie die Menschen mit kritischen Situationen umgehen, welche Antworten sie auf verschiedenste Herausforderungen parat haben, wie sie auf Druck reagieren, welchen Umgang sie mit Partnern, Kunden und einander pflegen. Wenn die Mitarbeiter nicht die gleiche Leidenschaft für die Firmenvision haben wie ihre Führungskraft, haben sie auch von Anfang an kein Interesse daran, den vorgegebenen Plan durchzusetzen: Die Strategie hat keine Chance. Das Unternehmen wird wahrscheinlich schon bei den einfachsten, alltäglichen Strategien ins Straucheln kommen, ganz zu schweigen von der Entwicklung einer neuen Strategie.

Wir sind uns alle bewusst, dass Veränderungen nicht einfach sind, dass Menschen sich gerne dagegen wehren, insbesondere wenn verändert werden soll, was ihnen vertraut und geliebt ist. Manche Führungskräfte kämpfen jahrelang gegen kulturelle Unnachgiebigkeit. Wenn man allerdings die gewünschte Kultur mit der Strategie und den Unternehmenszielen verbindet, trifft man womöglich auf die tiefschürfende Antwort auf die Frage: Wieso wollen wir denn eigentlich unsere Kultur verändern?

Kultur und Strategie müssen zusammenarbeiten

Während Strategien und Pläne uns gehörigen Aufwand und Zeit kosten, passiert Unternehmenskultur auch ohne unser Zutun. Unternehmenskulturen wurden auch schon ganz ohne Absicht durch Gründer und Führungskräfte entwickelt. Taten sprechen lauter als Worte, wenn es darum geht, eine Kultur zu erschaffen, das sollte man nie vergessen. Zwar entwickeln Kulturen sich im Laufe der Zeit von alleine, sie bewusst zu verändern kann jedoch ein ziemlich komplexes Unterfangen sein. Nicht jede ungeplante Entwicklung ist eine Verbesserung, und dennoch sollten sich Führungskräfte – auch wenn das widersprüchlich scheint – nicht gegen gegen sie wehren, sondern mit und in ihnen arbeiten.

Es muss nicht so sein, dass Kultur die Strategie übertrumpft. Die beiden Aspekte sollten harmonisch zusammenarbeiten und sich in ihren jeweiligen Erfolgen ergänzen. Dass Kultur und Strategie aufeinander abgestimmt sind, ist ganz offensichtlich unentbehrlich, aber auch das ist in den letzten paar Jahren deutlich erschwert worden: Prioritäten und Strategien können sich in Sekundenschnelle verschieben. Wenn wir erreichen wollen, dass die Menschen in unseren Unternehmen ein Verständnis für diese ständigen Strategiewechsel haben, sollten wir sie erkennen und ihre Erfolge im Kontext unserer Unternehmenswerte, -zwecke oder -zielsetzungen anerkennen. Wir können gewährleisten, dass unser Team seine täglichen Aufgaben im Einklang mit den Bedürfnissen unseres Unternehmens erfüllt, indem wir die Menschen ermutigen, ihre Kolleg_innen oft und spontan für die Erfüllung genau dieser Erwartungen zu loben.

Um die Harmonie zwischen Kultur und Strategie voranzutreiben, ist ein tiefes Verständnis dafür, was die Menschen voneinander brauchen, um gut arbeiten zu können, unerlässlich. Während wir an der Strategieentwicklung arbeiten, sollten wir uns stets von Augen halten, wie die Kultur tatsächlich funktioniert. Wir sollten verstehen, was die Menschen besprechen, am Unternehmen kritisieren, bevorzugen, erinnern und bewundern. Wir sollten uns mit ihren Geschichten, ihrem Tonfall, ihrer Sprache beschäftigen. Wenn wir zuhören und mitfühlen, stoßen wir auf die ungeschriebenen Gesetze und Werte, die die Kultur ausmachen, und finden die erfolgsversprechendsten Wegbereiter unserer Strategien (Kommunikation, Technologie, Werkzeug, Anreize, Entschädigung und Vorteile), die hinter vermeintlich verborgenen Gefühlen liegen. Ergreifen Sie die Chance, kulturelle Schwachstellen, wie z.B. bestimmte Mindsets, Annahmen und Praktiken, zu orten und ihren Einfluss auf Ziele und Produktivität zu analysieren. Meistens kommt dabei heraus, dass diese Faktoren den Weg zu neuen Aussichten und Möglichkeiten verstellen, und damit bessere Leistung und stärkeres Wachstum verhindern.

Die angestrebte Synergie erreichen wir, indem wir uns darauf konzentrieren, die Perspektiven, Mindsets und Skillsets der Mitarbeiter anzuerkennen und miteinzubeziehen. Die erfolgreichsten Unternehmen haben es geschafft, eine Kultur zu entwickeln, die größer und stärker ist als jeder Einzelne. Menschen fügen sich gerne in eine starke Kultur ein, da sie alle, auch über Abteilungsgrenzen hinweg, verbindet. Wo Menschen sich mit ihrem Unternehmen identifizieren, ist es wahrscheinlicher, dass sie die Unternehmensstrategie als eine persönliche Strategie wahrnehmen.

Wenn Kultur und Strategie zur gleichen Zeit entstehen, sind sie eher im Einklang und vollständig in der Lage, sich gegenseitig zu ergänzen und beflügeln. Eine solche Harmonie befeuert die Entwicklung unglaublicher Organisationsveränderungen. Sobald wir die authentische, wahre Kultur unseres Unternehmens verstanden haben, sobald wir alle ihre Facetten kennen, ist der Strategieplan für das Unternehmen ein Kinderspiel.

Kultur, sagen wir, ist ausschlaggebend, aber trotzdem wollen wir Strategie und Führungskraft nicht untergraben. Jede einzelne vom Unternehmen eingesetzte Strategie hat bessere Aussichten, wenn sie die passenden kulturellen Rahmenbedingungen vorfindet. Strategie ist wichtig, aber für langfristige Erfolgserlebnisse muss sie mit einer starken Kultur einhergehen. Die Strategie sagt uns, »was« umzusetzen ist, und die Kultur definiert, »wie« die Menschen es gut umsetzen. Erfolgreiche Unternehmen verstehen ihre Kultur nicht als ein Hindernis, das es zu überwinden gilt, sondern als einen Ansporn, der Veränderung beschleunigt, als ihren Wettbewerbsvorteil. Auch leistungsbezogene Unternehmen sollten sich vor allem auf ihre Menschen konzentrieren und durch ihre Werte leiten lassen.

Das Kulturmodell »Spektrum der Balance« wurde von SYNNECTA entworfen und in Co-Creation mit Partner*innen aus der Unternehmenswelt weiterentwickelt. Es verleiht Kultur eine Sprache und damit Menschen in Organisationen eine Reflexions- und Diskussionsgrundlage. Das Modell ist beschreibend und im Gegensatz zu vielen populären Ansätzen nicht normativ. Es ist leicht verständlich und kann einfach und flexibel eingesetzt werden.

Zu Beginn eines umfassenden Transformationsprozesses in einem mehr als 30.000 Frau*Mann starken Industrieunternehmen betonte der verantwortliche CEO eindrücklich und wiederholend: 50% des Erfolgs bringe die Reorganisation und die Umsetzung der neuen Strategie, 50% liege jedoch in der Veränderung der Unternehmenskultur! Peter Drucker mit seiner Aussage »Culture eats strategy for breakfast« lässt grüßen.

Nun macht es aus unserer Sicht wenig Sinn Kulturveränderung als weiteres Projekt im Rahmen einer Veränderung auf- und umzusetzen, ganz nach dem Prinzip: Ist-Kultur analysieren, Leitkultur definieren und »Go« (siehe dazu »Unternehmensleitbilder in Zeiten hybrider Gesellschaften«). Warum?

Kultur ist einerseits allgegenwärtig und manifestiert sich permanent in unserem Fühlen, Denken und Handeln und somit in der Kommunikation, Zusammenarbeit und Führung von Organisationen. Andererseits ist Kultur wenig greifbar, ständig im Fluss und ihre Wirkung den Handelnden oft nicht bewusst. Vieles liegt im Zwischenmenschlichen verborgen und ist Teil der Beziehungen beteiligter sozialer Akteure. Subjektive Wahrnehmung und Interpretation der Individuen und sozialen Gruppen haben einen Einfluss auf das Erleben der Kultur. Zudem spielt der aktuelle Kontext eine wichtige Rolle. Folglich gibt es weder »die« oder »die richtige« Kultur für alle in einer Organisation, noch lässt sie sich im mechanistischen Sinne planmäßig transformieren.

Kultur und kulturelle Muster werden am besten über Reflexion und im gemeinsamen Diskurs erkannt und verstanden. Dies verlangt nach Worten und einer gemeinsamen Sprache sowie Möglichkeiten der Differenzierung. Nun existieren bereits viele Kulturmodelle, die man für diese Übung nutzen kann. Häufig beinhalten sie jedoch einen normativen Entwicklungsansatz (z.B. Spiral Dynamics oder auch das von F. Laloux in »Reinventing Organizations« beschriebene Stufenmodell).

Rüdiger Müngersdorff entwarf deshalb ein nicht-normatives Kulturmodell, basierend auf fünf kulturellen Aspekten bzw. Dimensionen, welches zunächst in einer SYNNECTA-internen Projektgruppe weiter ausgearbeitet wurde. Es kann im Gespräch mit Einzelnen und kleinen Gruppen ad hoc oder strukturiert in Workshops und Großveranstaltungen eingesetzt werden. Im Rahmen eines umfassenden kulturellen Transformationsprozesses mag es als grundlegendes Modell dienen. Inhaltlich-sprachlich sowie methodisch-prozessual lässt es sich kundenspezifisch anpassen. Wir konnten damit in unterschiedlichen Organisationen bereits vielfach positive Erfahrungen sammeln.

Darüber hinaus entwickelten wir unser Ursprungsmodell mit Partner*innen aus verschiedenen HR- und OE-Bereichen der Bosch-Gruppe weiter. Nach mehreren Iterationsschleifen in einem sieben-köpfigen Team (s.u.) setzt sich das »Spektrum der Balance« Kulturmodell nunmehr aus sechs kulturellen Aspekten zusammen:

• Der Offenheitsaspekt (aquamarin)
• Der Autonomieaspekt (gelb)
• Der Gemeinschaftsaspekt (grün)
• Der Bewegungsaspekt (orange)
• Der Strukturaspekt (blau)
• Der Energieaspekt (rot)

Zu jedem Aspekt gibt es eine prägnante Beschreibung in Form sogenannter Aspektkarten sowie eine Bewertungskarte, die mögliche Ausprägungen des jeweiligen Aspekts skizziert, wie dieser im positiven bzw. gesunden oder im negativen bzw. ungesunden Sinne von den Menschen erlebt werden kann.

Das SYNNECTA Ursprungsmodell beinhaltet zusätzlich Veränderungskarten, die erste Ideen und Hinweise geben, was je nach Ausgangssituation getan werden kann, um einen bestimmten Kulturaspekt in einer Organisation zu stärken. Die Modelle wurden bisher strukturiert in Workshops, Großveranstaltungen und im Rahmen von Open Office Veranstaltungen eingesetzt. Dafür existieren unterschiedliche Dramaturgien.

In einem nächsten Schritt der Co-Creation mit unseren Partner*innen ist angedacht kontextspezifische »Kulturbalancen« zu definieren und zu beschreiben (z.B. Kulturbalance »Digitale Transformation«), die als weitere Reflexionsmöglichkeit für Mitarbeiter*innen und Führungskräfte in Organisation dienen können.

Unsere Co-creativen Partner*innen: Benjamin Berger (Bosch Powertrain Solutions, Business Transformation), Germán Barona & Laura Heim (Bosch Corporate, Kulturentwicklung und Transformation), Harald Baumann (Bosch Rexroth, Business Excellenz), Sybille Payer & Anna Prieschl (ETAS GmbH, Personal- und Organisationsentwicklung)