New Organization Archive - SYNNECTA

A beginning – We have a lot to say

reichard — Thu, 03 Apr 2025 21:56:54 +0000

A beginning – We have a lot to say

A trend or a return to the old hierarchical world?

There are already the first posts on social media positioning themselves against »wokeness«. Sometimes with an attack on the »soft« fashions in the people departments and the so-called soft consultancies. There is a noticeable trend towards more top-down and a new »strength« and »decisiveness«. In addition, all programs that support diversity are under considerable pressure. For us, this is an important moment to reflect on our strengths, attitudes and proven skills and knowledge in transformations. In the following text, we confirm what is important and necessary to give the productivity and performance of people in organisations room to develop. How do you reflect on the significance and influence of this new trend from the political arena that is now reaching companies?

A beginning

We have a lot to say. A lot about: New Organisation, New Work, New Mindset. Five years ago, we could have summarised what we have to say in one lecture – we can no longer do that today. It is too multifaced, it is too differentiated. So we pick out the aspects that we are dealing with in our internal discussions and in conversations with customers. We are experiencing upheavals, experiments, outbreaks and new things alongside a great deal of stability – at all levels, in the organisations as new forms of organisation, in groups as new dynamics of social communitisation, individual people with new life plans that do not follow career mainstream.

What is actually driving this?

On the surface, companies are perhaps driven by fear, of losing touch with the Chinese dynamic – perhaps – perhaps – or maybe the loss of confidence in the European success story: the systematic planning, the management of projects, the once so successful waterfall planning, perhaps doubts about the predictive power of strategic departments? Perhaps the confrontation with the doubts of many about the quality of leadership? Perhaps the widespread loss of trust in the »elites«? But perhaps also because it is obvious that we are now more and more confronted with non-linear, dynamically deterministic systems: in the markets, in competition, in society, in the community of our own company, and yet we have worked so hard to make the world linear dynamic deterministic. No matter how often we ask »why«, we will not find the cause – but we will find conditions, contingencies, relations.

For NEW WORK, one condition stands out, a social, a global tendency that has been stable for a very long time: The gain of more and more individual freedom. We see this clearly in the metropolitan regions – where social control is minimised and there is room for many niches, for a lot of otherness, an otherness that can organise itself as a group and group affiliation. It is about self-determination, about one’s own individuality and its social recognition, it is about utilising an old concept, it is about self-realisation. In the current motivation theories, it is labelled with the terms autonomy and learning (growth) and with the idea of self-realisation, that we are purpose-ied. Today, this is an elementary aspect of a corporate culture. With the orientation towards purpose, which replaces the processes of vision or mission, the strenuous, the challenging – how can we balance the individual with the common into a balance that is characterised by a certain consistency. How can our own purpose become a common one and how consistent can this be? In the background is the question of the relationship between solidarity and individual selfhood. Individuality and the quality of communitisation belong together and they make the new forms of work so interesting, so exciting and at the same time so challenging. Because we are in the process of doing without our big, caring brother.

And of course the freedom of the many, the diversity of the many is a driver of complexity, and in allowing this diversity, the idiosyncrasies, we also experience the loss of the one binding moral institution that provides security. This is not only being demanded politically, but also in companies – unfortunately not looking forward, but with a growing longing for the old authority, to use a psychoanalytical image, for the all-judging father. New Work goes the other way – New Work wants to shape freedom so that co-operation and so that collaboration and community are still possible. They allow us to trace aspects that we encounter in our work and for which there are no simple recipes.

The agile organisation – in essence, the search for an organisation that is able to adapt quickly, in which internal orientation is reduced and in which it becomes possible to make an external perspective effective internally in smaller units. Zygmund Bauman called this a fluid organisation decades ago. The blueprints are available – however, the social and psychological dynamics of such organisations still leave many issues unresolved. What can we observe – apart from the trivial issues that not everyone is in favour of such changes, that scepticism is spreading, that the masters of consistency (they are mostly men) fear a loss of power:

Escape into the method
Methods are helpful and necessary – but at best they are only half of the journey. We are somewhat astonished the thoroughness with which the methodological set is increasingly more and more formulated and increasingly resembles the small-scale process landscape that the new organisation was intended to at least reduce. Described methods provide security, they relieve the individual of the burden of personal organisation and are often an escape from freedom. But that’s what it’s all about if you want to achieve flexibility, the richness of polyphony. They are too often an escape from the opportunity of self-efficacy and the responsibility.

The lack of group dynamic competence
What happens when we level out hierarchy and describe the role in such a way that it becomes more of an enabler for personal responsibility. In fact, we lack an understanding of group dynamics and social dynamic processes. The concept of empathy is waved around, but that, difficult in itself, falls short if we want to support people in the informal, i.e. emotionally unrelieving, social leadership processes. It is time to practise group dynamic competence again. Informal leadership opens up a wide field for egomaniacs and narcissists and we know the devastating consequences of bullying in the school context. Group dynamics as experiential learning is needed.

We want your soul, your heart
This becomes all the more important the more we begin to no longer separate our work and private lives. We are merging two previously separate identities. And we are doing it, because we have understood that in the new organisations we need the whole person and not just the time that they make available to us. The old deal was clear: you get money and security (the famous gold watch later) and you give us your agreed limited time, your obedience and your loyalty. If we believe in the motivating power of a purpose, i.e. the fact that a person commits their whole existence to something, because their own deep sense of purpose and that of the work increasingly coincide, then the old deal no longer works. I can’t buy the heart, the soul of a person – the company has to offer more – places, rooms, spaces, relationships, social structures, meaningful concepts that enable people to make a full contribution. And also the freedom to accept what is on offer, for a time, the freedom to leave them again – in the longer term, company boundaries will become fluid. And so the attractiveness as a »place to live« will become increasingly important.

The finite nature of purpose
Purpose often comes across as very gravitational – with such a hint of eternity. But that is a constriction. We do not follow the one purpose in our lives that we must somehow have to discover on this journey through life. Our energy, commitment find many »senses« and they seek out social contexts in which they can be lived. They are guiding for a time, then we leave them for something that is now in this phase of life, in this social context touches us more. This is where we find the second meaning level of Zygmund Bauman’s concept of the fluid organisation – we also flow within our organisation, but also increasingly between organisations and more and more also between different concepts of life. Organisations are faced with the task of repeatedly and to create inviting places and structures that offer meaning and are thus able to attract those seeking meaning. We will have to learn to experience the flowing itself as stable.

The psychological focus
For us, in our working tradition, the psychological focus, i.e. the constitution of people in these changes, is of great importance. How do people learn recognise their roles, their possibilities in the new forms, how do we give them a chance to realise themselves in the new to reinvent themselves in previously closed possibilities? This requires, for example, deep interventions in the rarely thematised normative basic assumptions of coaching or leadership training. If we work laterally and explore more lateral possibilities, then we leave behind the previously dominant vertical aspect that organisations today primarily offer as a career. Career, previously linked to advancement as hope and as pain, is defined differently – more and more as the ability to repeatedly find places of attractiveness, to see oneself as fluid. However, companies quickly come up against the limits of society, which still celebrates the hero of advancement.

How do we learn?
Ultimately, the question arises as to which concepts of life we train people for. More than ever, Gregory Bateson’s distinction between first-order learning and second-order learning. We will make little progress with a PISA-orientated approach, because that which has trains and teaches what has been tried and tested, in an old and stable world. Learning for the new, that which we have not yet practised, that requires an opening to the part of our part of our society that we like to marginalise with the words art and describe as a place of bliss. But it is precisely there that we can learn more about the future than in any strategy or marketing department of large corporations and consultancies. Long before companies could call what they call VUCA today, art has showed us with a performative twist what event means, what ruptures mean and what it means to be able to act fluidly. But our current management elites have become quite art-averse.

The happiness of otherness
For us, the focus is also shifting to what is dealt with under the keyword diversity. This is about more than statistics showing that we have diversity… quotas for women, quotas for Indians, LGBTIQ* quotas and so on. How do we actually learn to respect each other, how do we learn to talk and act about differences in such a way that they mean wealth rather than exclusion. There will be no real agility without addressing diversity. And that starts with the smaller differences that were not talked about in the old world of work (separation of private and work) and which hold back considerable energy in the form of silence or the lack of a platform for expression. In my work in the diverse Asian cultures, I know that we have really achieved something when people say »you have touched my heart« and when they have touched my heart. Then we start to have respect for each other and thus for each other.

The magic word – mindset change
Sounds simple enough. But what is it all about? There are many descriptions. For example, from inside-outside thinking and acting to outside-inside thinking and acting. Or from being trapped in the inbox to opening up to the outbox, or in the word game play on words, your goal is to come forward or to come along. Whatever it’s called, it’s about getting out of the perspective of self-centredness, of the ego. Not really new, but important, because in business and economics the egomaximiser has been at the forefront of business and economics for too long. was at the centre. The egomaximisers in their competition for ever diminishing resources were seen as the guarantor of dynamism – the co-operating members of the community as the somewhat stupid members of the herd. A very truncated Darwinism, in which it was clear early on that the real egoist is not one, but rather someone who co-operates and is successful as a result. In the Christian world, there used to be the saying it is more blessed to give than to receive. Co-operation here is not just another method or, according to Buddhist concepts of self-optimisation a new trick of egoism, but the self-awareness that the joy, fulfilment and happiness of cooperation can be found in a self-enclosed ego. So what cooperation or today often also called collaboration, can reveal the deep structure of our own thinking and feeling in which we encounter the world. And this makes it possible to create common ground across differences, boundaries and affiliations.

Mutuality
I like to remember conversations with Helm Stierlin, one of the founding fathers of systemic therapy, who understood co-operation as mutuality. Not in the sense of a deal, but rather as a gift that establishes a relationship that allows the other person freedom. This seems to contradiction to the thesis of individualism – because in the new forms of work, the collective is the hero. Now we live our individualism in collectives, in groups in which we feel that we are in good hands and which we change depending on the course of our identity. In mutuality of co-operation, I maintain my individuality and at the same time I am part of a collective that is responsible for the whole. This is the point at which the discussion about the mindset, which sounds so abstract and neutral a spiritual note penetrates. It is the idea of all-connectedness, which in turn corresponds to the experience that we live in a non-linear, dynamically deterministic world.

Organisations or finally thinking politically?
And with all that we are already doing today, we are falling short, if we do not intervene more deeply in the way in which the future is negotiated in companies today (the future here means market, product, process, strategy, etc.). If we only anchor the basic idea of agility, the ability to react quickly and flexibly to changes or to act iteratively and with foresight, in the operational units, then we will not be able to realise our full potential, then we will continue to remain slow and do what has been successful in the past. If we continue with the oligarchic structure of companies, where a more or less homogeneous group that has been organized long time in large programmes, and which has been south, west and east to determine the topics of the organisation, then New Work will not find a place in the organisation. This raises the question for organisational development: who is allowed to speak, who is heard, who has places to speak and to be heard? It is about a genuine discourse process in which the many different people participate in the decisions that determine what should happen in the company and what should happen in the markets. Socially, there will be hardly be a participation in the ownership structure, but a genuine participation in shaping the community with dedicated commitment. With our through-route concepts, we have shown easily practicable ways to break up the oligarchic nature of companies oligarchy and thus created space for voices that are much more likely than long-serving managers to understand what the future will mean and where the place can be that place the company can occupy in this future.

And finally, looking a little further ahead – how do we change our inner attitude towards what is coming as new concepts of life? How do we understand them? An excursion into the pop world of a generation that doesn’t yet has no letter.

Demography – how radical are the changes in life plans?

BTS – a Korean boy band (No. 1 in the US Billboard charts as the first Korean band with »Idol«): A fully staged boy group – every piece of information, every utterance, every movement is choreographed or curated. At the same time the only K-pop band that sends political messages – strongly core message strongly related to individualism: Be yourself, whatever you are or want to be. The videos send, in addition to the offer of identification – the groups always consist of a mix of people (would significantly change the recruitment strategies for management boards) an inclusive message – you are part of us – we are diverse and you belong to us. The videos are also described as representing a hyper-inclusive aesthetic. In the performances, there is no longer a difference between the surface (the performance) and the actual identities – the surface is the whole. Thus Beuys has arrived in youth culture.

Our deep thinking – there is the foreground and the background, there is the appearance and behind it the real thing, the deep-seated Platonism is cancelled out here. The question behind it becomes obsolete because the surface is already the real thing. What does this mean for the world of work? Dissolution of the difference of private and work? The end of role-playing and with it a new kind of authenticity? Places of work as places where identity is formed and lived. Places of work as event spaces – which are passed through quicker – the weakening of continuities in favour of fault lines and lines of rupture and leaps in life? These are also aspects of New Work.

A look at recent coaching experiences. On what background of life plans do I formulate my questions? How much is the whole setting characterised by the old expectations of the companies’ expectations? In her autobiography, Michelle Obama writes about her grandfather, in whom she saw the bitterness of shattered dreams. A bitterness that I encounter again and again in middle management of large companies. While this bitterness can be felt in the background of organisations, the young world is moved by the power of dreams.Let us follow hope and not bitterness.

Appendix: Stories about the lecture

I.
The group was silent, silent for more than an hour. It was traumatised. It was such a good start – working without hierarchy, working in small groups with a common interest, being able to do what you always wanted to do. Then came the setbacks – first the cancellation of projects that were still seen as very promising in the group, but now had no longer had a budget for strategic reasons. How to say goodbye? And how to deal with the fact that you were now also redirected yourself and found themselves in projects and groups that they would not have chosen without need. Then the group dynamics took their course – informal leaders emerged who had good social manipulation skills but were not really suited to the task of exercising a steering function and then the organisation’s desire to make it truly hierarchy-free and the introduction of peer evaluation. The last one was definitely too much – so the group fell silent and had lost all the energy and commitment of the beginning.

II.
From a conversation with a works council member. He was really worried. He looked into the room and saw that all the ergonomic achievements of organised labour had been lost. Employees were sitting on wooden pallets, the tables that were occasionally available were completely unsuitable – and he said, what will their backs look like when they have been working for twenty years? The young people have no longer understand that the company and the works council are fighting against each other to find a better solution for them. They are completely at the mercy of the upper echelons.

III.
From a coaching session. I met this very talented person, when he was still a team leader and had learnt from the CEO that he had been appointed across all hierarchical levels to the board of the the most important division for the future. In that first meeting, we talked a lot about theatre and literature in particular – we compared our reading experiences and it was a tender and very energetic conversation. A year later, I spoke to him, who was still fiery and energetic, about his reading experiences over the last few months. And he blanched because he realised that he had only read management guides and in his reflection he understood, that his deepest source for »leadership« did not come from the guidebooks, but from the deep layers of literary experience. He is now reading again.

IV.
A completely clueless manager. In his management area he has a very talented woman who does much more, does it successfully, than she should and what would be appropriate for her position. So he struggled in his care and his sense of justice, he fought for a promotion and could then proudly offer it to the young woman. He expected joy and gratitude, but received a friendly but firm no – she didn’t want it. And he asked why: And she said, what I’m doing now, I’m doing voluntarily and I enjoy it, if I accept your offer, then I have to do it and I don’t want to.

V.
Another conversation with a messenger who brings you the food you have chosen on the Internet from a restaurant. I said, you know you’re being taken advantage of? You get little money, you only get good shifts if you are fully committed to the needs of your company, which has no duty of care towards you, and you even paid for the box on your back yourself, the bike is your own – why are you doing this? But I am free he said and that was all.

VI.
One last one: An expat manager in Thailand. She mocks about the Thais’ belief in magic, laughs at their offerings in the temples and this daily worship of a shrine. shrine. He is enlightened, hypermodern, rational. The evening is long and after the ritual intoxication process has come to an end (it was mainly cocktails) he talked about his great experiences with positive affirmations. He had found a service provider (they used to be called priest) who, for a small fee, would send him a positive affirming sentence every morning and he then to himself. It was very effective, he said, not realising the irony of the situation.

VII.
It is now 30 years ago. I was talking to a Franciscan woman in a hospital, pushing trolleys of books around the rooms and talking to the sick – talking was probably the most important thing. We talked and that’s how I learnt that this woman, who was now in the lowest rung of the Franciscan hierarchy Franciscans, had been in Rome just a year ago and was the abbess of the entire order of women. And there was no bitterness in her. She was happy and cheerful. It has been around for a long time, the other occupation of the hierarchical posts.

Author: Rüdiger Müngersdorff
First release: April, 03, 2025

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Der Beitrag A beginning – We have a lot to say erschien zuerst auf SYNNECTA.

Ein Anfang – Wir haben viel zu sagen

reichard — Thu, 03 Apr 2025 15:23:59 +0000

Ein Anfang – Wir haben viel zu sagen

Ein Trend oder die Rückkehr zur alten hierarchischen Welt?

Es gibt schon die ersten Beiträge in den Sozialen Medien, die sich gegen die »Wokeness« positionieren. Manchmal schon mit einem Angriff auf die »weichen« Moden in den HR-Abteilungen und den sogenannten weichen Beratungen. Es wird ein Trend zu mehr Top Down und einer neuen »Stärke« und »Entschiedenheit« spürbar. Zudem sind alle Programme, die Diversität unterstützen, unter erheblichen Druck. Für uns ein wichtiger Moment, um uns auf unsere Stärken, Haltungen und in Transformationen bewährtes Können und Wissen zu besinnen. So bestätigen wir mit dem folgenden Text, was wichtig und notwendig ist, um der Produktivität und Performance der Menschen in Organisationen Raum zur Entfaltung zu geben. Wie reflektieren Sie die Bedeutung und den Einfluss dieses neuen Trends aus dem politischen Raum, der nun die Unternehmen erreicht?

Ein Anfang

Wir haben viel zu sagen. Viel über: New Organization, New Work, New Mindset. Vor fünf Jahren hätten wir das, was wir zu sagen haben, noch in einem Vortrag zusammenfassen können – das können wir heute nicht mehr. Es ist zu facettenreich, es ist zu differenziert. Also greifen wir Aspekte heraus, mit denen wir uns in unseren internen Diskussionen und in Gesprächen mit Kunden beschäftigen. Wir erleben Umbrüche, Experimente, Ausbrüche und Neues neben viel Stabilität – auf allen Ebenen, in den Organisationen als neue Organisationsformen, in Gruppen als neue Dynamik sozialer Vergemeinschaftung, bei einzelnen Menschen mit neuen, nicht dem Karriere-Mainstream gehorchenden Lebensentwürfen.

Was treibt da eigentlich?

Vordergründig treibt die Unternehmen vielleicht die Angst, Anschluss zu verlieren, Anschluss an die chinesische Dynamik – vielleicht –, vielleicht treibt der Vertrauensverlust in die europäische Erfolgsgeschichte: der systematischen Planung, des Managen von Projekten, der doch einmal so erfolgreichen Wasserfallplanung, vielleicht der Zweifel an der Voraussagekraft der strategischen Abteilungen? Vielleicht die Konfrontation mit dem Zweifel vieler an der Qualität der Führung? Möglicherweise ist es der breite Vertrauensverlust in die »Eliten«? Vielleicht aber auch, weil es unübersehbar ist, dass wir nun mehr und mehr mit unlinear dynamisch deterministischen Systemen konfrontiert sind: in den Märkten, im Wettbewerb, in der Gesellschaft, in der Gemeinschaft unseres eigenen Unternehmens, und wir doch so sehr daran gearbeitet haben, die Welt linear dynamisch deterministisch zu gestalten. Wir können noch so oft »Warum« fragen, wir werden nicht die Ursache finden – aber wir finden Bedingungen, Bedingtheiten, Relationen.

Für NEW WORK sticht eine Bedingung hervor, eine gesellschaftliche, eine globale Tendenz, die sich seit sehr langer Zeit stabil durchsetzt: Der Gewinn von mehr und mehr individueller Freiheit. Wir erleben es deutlich in den Metropolregionen – dort, wo die soziale Kontrolle minimiert ist und es Raum für viele Nischen, für viel Andersheit gibt, eine Andersheit, die sich als Gruppe und Gruppenzugehörigkeit organisieren kann. Es geht um Eigenbestimmtheit, um die jeweils eigene Individualität und ihre gesellschaftliche Anerkennung, es geht, um ein altes Konzept zu nutzen, um Selbstverwirklichung. In den gerade gängigen Motivationstheorien wird es mit den Begriffen Autonomie und Lernen (Wachsen) benannt sowie mit der Idee, dass wir Purpose-geleitet sind. Dies ist heute ein elementarer Aspekt einer Unternehmenskultur. Mit der Orientierung an Purpose, der die Prozesse der Visions- oder Missionsbildung ersetzt, wird auch das Anstrengende, das Herausfordernde deutlich – wie können wir das Eigene mit dem Gemeinsamen in eine Balance bringen, die sich durch eine gewisse Beständigkeit auszeichnet. Wie kann der jeweils eigene Purpose zu einem gemeinsamen werden, und wie beständig kann dies sein? Im Hintergrund die Frage nach dem Verhältnis von Solidarität zu Individueller Selbstheit. Individualität und die Qualität der Vergemeinschaftung gehören zusammen. Sie machen die neuen Arbeitsformen so interessant, so aufregend und zugleich so herausfordernd. Denn wir sind dabei auf den großen versorgenden Bruder zu verzichten.

Und natürlich ist die Freiheit vieler, die gelebte Diversität der Vielen ein Treiber von Komplexität, und im Zulassen dieser Vielheit, der Eigenheiten, erleben wir auch den Verlust der einen bindenden moralischen, der Sicherheit gebenden Institution. Die wird ja nicht nur politisch, sondern auch in den Unternehmen gerade eingefordert – leider nicht nach vorne schauend, sondern mit einer wachsenden Sehnsucht nach alter Autorität, um im psychoanalytischen Bild zu sprechen, nach dem alles richtenden Vater. New Work geht den anderen Weg – New Work will die Freiheit gestalten, so dass dennoch Zusammenarbeit und Gemeinschaft möglich sind. So lassen Sie uns Aspekte nachzeichnen, Aspekte, denen wir in unserer Arbeit begegnen und bei denen es keine einfachen Rezepte gibt.

Die agile Organisation – im Kern die Suche nach einer Organisation, die in der Lage ist, sich schnell anzupassen, die in der Innenorientierung reduziert wird und in der es möglich ist, in kleineren Einheiten eine Außenperspektive intern wirksam zu machen. Zygmund Bauman nannte dies schon vor Jahrzehnten eine fluide Organisation. Die Blueprints liegen vor – die soziale und psychologische Dynamik solcher Unternehmen lassen jedoch noch viele Themen offen. Was können wir beobachten – neben den trivialen Themen, dass solche Veränderungen nicht von allen gemocht werden, dass sich Skepsis breitmacht, dass Herren der Beständigkeit (es sind meistens Herren) um Machtverlust fürchten:

Flucht in die Methode
Methoden sind hilfreich und notwendig – aber sie sind bestenfalls die Hälfte der Reise. Wir stehen etwas verwundert vor der Gründlichkeit, mit der das methodische Set mehr und mehr ausformuliert wird und mehr und mehr der kleinteiligen Prozesslandschaft ähnelt, die man ja gerade mit der neuen Organisation zumindest vermindern wollte. Beschriebene Methoden geben Sicherheit, sie entlasten das Individuum von der Eigengestaltung und sind oft eine Flucht vor der Freiheit. Um die geht es aber, will man Flexibilität, den Reichtum der Vielstimmigkeit erreichen. Sie sind zu oft eine Flucht vor der Chance der Selbstwirksamkeit und der mit ihrer kommenden Verantwortung.

Der Mangel an gruppendynamischer Kompetenz
Was geschieht, wenn wir Hierarchie einebnen und die Rolle so beschreiben, dass sie mehr ein Enabler für Eigenverantwortung wird. Tatsächlich fehlt uns das Verständnis gruppendynamischer und sozialdynamischer Prozesse. Es wird mit dem Konzept Empathie gewunken, aber das, in sich selbst schon schwierig, greift zu kurz, wenn wir Menschen in der Gestaltung informeller, also emotional nicht entlastender, sozialer Führungsprozesse allein lassen. Es wird Zeit, gruppendynamische Kompetenz wieder einzuüben. Informelle Führung öffnet ein weites Feld für Egomanen und Narzissten, und wir kennen die verheerenden Folgen des Bullying im Schulkontext. Gruppendynamik als Erfahrungslernen tut not.

Wir wollen Deine Seele, Dein Herz
Dies wird umso wichtiger, je mehr wir beginnen, das Arbeits- und das Privatleben nicht mehr zu trennen. Wir verschmelzen zwei bisher trennbare Identitäten. Und wir tun es, weil wir verstanden haben, dass wir in den neuen Organisationen den ganzen Menschen brauchen und nicht nur die Zeit, die er uns zur Verfügung stellt. Der alte Deal war klar: Du bekommst Geld und Sicherheit (die berühmte goldene Uhr später) und du gibst uns deine vereinbart begrenzte Zeit, deinen Gehorsam und deine Loyalität. Wenn wir an die motivierende Kraft eines Purpose glauben, also daran, dass ein Mensch sich mit seiner ganzen Existenz für etwas einsetzt, weil sein tiefer eigener Sinn und der seiner Arbeit mehr und mehr übereinstimmen, dann funktioniert der alte Deal nicht mehr. Ich kann das Herz, die Seele eines Menschen nicht kaufen – das Unternehmen muss mehr bieten: Orte, Räume, Plätze, Beziehungen, soziale Strukturen, sinnstiftende Konzepte, die es Menschen ermöglichen, sich ganz einzubringen. Und eben die Freiheit, die Angebote anzunehmen, für eine Zeit, die Freiheit, sie auch wieder zu verlassen – in der längeren Perspektive werden Unternehmensgrenzen fließend werden. Und so wird die Attraktivität als »Lebensplatz« immer wichtiger.

Die Endlichkeit von Purpose
Purpose kommt oft sehr gravitätisch daher – mit einem Hauch von Ewigkeit. Aber das ist eine Verengung. Wir folgen nicht dem einen Sinn in unserem Leben, den wir irgendwie auf dieser Lebensreise entdecken müssen. Unsere Energie, das Engagement finden viele »Sinne« und sie suchen sich soziale Zusammenhänge, in denen sie gelebt werden können. Sie sind leitend für eine Zeit, dann verlassen wir sie für etwas, was uns in dieser Lebensphase, in diesem sozialen Zusammenhang mehr berührt. Hier findet man die zweite Bedeutungsebene von Zygmund Baumans Begriff der fluiden Organisation – auch wir fließen in unserer Organisation, zunehmend zwischen den Organisationen und immer mehr auch zwischen unterschiedlichen Lebenskonzepten. Unternehmen stehen vor der Aufgabe, immer wieder und immer neu einladende Orte, Strukturen zu schaffen, die ein Sinnangebot in sich tragen und so fähig sind, die Sinnsucher anzuziehen. Wir werden lernen müssen, das Fließende selbst als Stabiles zu erleben.

Der psychologische Fokus
Für uns, in unserer Arbeitstradition, kommt dem psychologischen Fokus, also der Verfasstheit des Menschen, in diesen Veränderungen große Bedeutung zu. Wie lernen Menschen ihre Rollen, ihre Möglichkeiten in den neuen Formen kennen, wie geben wir ihnen eine Chance, sich im Neuen auch selbst in bisher verschlossenen Möglichkeiten neu zu erfinden? Hierzu bedarf es z.B. tiefer Eingriffe in die selten thematisierten normativen Grundannahmen eines Coachings oder der Führungstrainings. Wenn wir lateral arbeiten und eher laterale Möglichkeiten erkunden, dann lassen wir den bisher dominanten vertikalen Aspekt, den Organisationen heute primär als Karriere anbieten, hinter uns. Karriere, bisher mit Aufstieg als Hoffnung und mit Schmerz verbunden, wird anders definiert – mehr und mehr als die Fähigkeit, immer wieder Orte der Attraktivität zu finden, selbst sich als fluid zu begreifen. Da stoßen Unternehmen allerdings recht schnell an die Grenzen der Gesellschaft, die ja immer noch den Helden des Aufstiegs feiert.

Wie lernen wir?
Schließlich stellt sich die Frage, auf welche Lebenskonzepte hin wir Menschen bilden. Mehr denn je wird Gregory Batesons Unterscheidung vom Lernen erster Ordnung und Lernen zweiter Ordnung bedeutsam. Wir werden mit einem PISA-orientiertem Ansatz kaum weiterkommen, denn das trainiert und lehrt, was sich bewährt hat, bewährt in einer alten und stabilen Welt. Lernen für das Neue, für das, was wir noch nicht eingeübt haben, das bedarf einer Öffnung zu dem Teil unserer Gesellschaft, den wir mit den Worten Kunst gerne etwas ausgrenzen und als ein Ort der Glückseligen beschreiben. Aber gerade dort kann man mehr über die Zukunft lernen als in jeder Strategie- oder Marketingabteilung der großen Konzerne und Beratungen. Lange bevor Unternehmen das nennen konnten, was sie heute VUCA nennen, hat die Kunst uns mit einer performativen Wendung gezeigt, was Ereignis bedeutet, was Brüche bedeuten und was es heißt, fluid agieren zu können. Aber unsere derzeitigen Führungseliten sind recht kunstavers geworden.

Das Glück der Andersheit
Für uns rückt zudem in den Vordergrund, was unter dem Stichwort Diversität abgehandelt wird. Es geht hier um mehr als Statistiken, in denen man zeigt, man habe ja Vielfalt … Frauenquoten, Inderquoten, LGBTIQ*Quoten und so weiter. Wie lernen wir tatsächlich Respekt voreinander, wie lernen wir über Differenzen so zu sprechen und zu handeln, dass sie eher Reichtum als Ausschluss bedeuten. Es wird keine wirkliche Agilität geben, ohne sich mit der Diversität auseinanderzusetzen. Und das beginnt bei den kleineren Unterschieden, über die in der alten Arbeitswelt (Trennung von Privat und Beruf) eben nicht gesprochen wurde, und die im Verschweigen oder wegen der fehlenden Plattform für den Ausdruck erhebliche Energien zurückhalten. Durch meine Arbeit in den in sich vielfältig unterschiedlichen asiatischen Kulturen weiß ich, dass wir wirklich etwas erreicht haben, wenn die Menschen sagen »du hast mein Herz berührt«, und wenn sie mein Herz berührt haben. Dann beginnen wir voreinander und so miteinander Respekt zu haben.

Das Zauberwort – Mindset Change
Klingt ja einfach. Aber um was geht es denn? Es gibt dafür viele Beschreibungen. Z.B. von inside–outside thinking and acting zu outside–inside thinking and acting. Oder vom Gefangensein in der Inbox zur Öffnung zur Outbox, oder in dem Wortspiel your goal is to come forward or to come along. Wie immer es genannt wird, es geht darum, aus der Perspektive der Egozentrik, des Egos auszusteigen. Nicht wirklich weltbewegend neu, jedoch wichtig, weil in der Wirtschaft und den Wirtschaftswissenschaften zu lange der Egomaximizer im Zentrum stand. Die Egomaximizer in ihrem Wettkampf um immer geringer werdende Ressourcen wurden als der Garant von Dynamik gesehen – die kooperierenden Mitglieder der Gemeinschaft eher als die etwas dummen Mitglieder der Herde. Ein sehr verkürzter Darwinismus, bei dem schon früh klar war, dass der wirkliche Egoist eben keiner ist, sondern jemand, der kooperiert und darin und dadurch erfolgreich ist. Dafür gab es früher einmal in der christlichen Welt das Wort vom Geben ist seliger denn nehmen. Kooperation ist hier nicht eine weitere Methode oder nach buddhistischen Selbstoptimierungskonzepten ein neuer Trick des Egoismus, sondern die Selbsterfahrung, dass in einem sich selbst einklammernden Ich die Freude, die Erfüllung, das Glück von Kooperation gefunden werden kann. So kann das, was Kooperation oder heute gerne auch Kollaboration genannt wird die tiefe Struktur des eigenen Denkens und Fühlens verändern, in der wir der Welt begegnen. Und dies eben ermöglicht, über Differenzen, Abgrenzungen und Zugehörigkeiten hinweg Gemeinsames zu gestalten.

Gegenseitigkeit
Ich erinnere mich gerne an Gespräche mit Helm Stierlin, einem der Gründerväter der systemischen Therapie, der Kooperation als Gegenseitigkeit verstand. Nicht im Sinne eines Deals, sondern eher als Gabe, in der ein Verhältnis begründet wird, das dem anderen Freiheit ermöglicht. Hier scheint ein Widerspruch zur These des Individualismus aufzutreten – denn in den neuen Arbeitsformen ist das Kollektiv der Held. Nun leben wir unseren Individualismus in Kollektiven, in Gruppen, in denen wir uns in unserem Sosein aufgehoben fühlen und die wir je nach Identitätsverlauf auch wechseln. In der Gegenseitigkeit der Kooperation bleibe ich in meiner Individualität gewahrt und bin zugleich Teil eines für das Ganze verantwortlichen Kollektivs. Dies ist die Stelle, an der in die Diskussion um den Mindset, der so abstrakt, neutral klingt, eine spirituelle Note eindringt. Es ist die Idee der Allverbundenheit, die wiederum der Erfahrung, dass wir in einer nicht linear dynamisch deterministischen Welt leben, sehr entspricht.

Organisationen doch oder endlich politisch denken?
Und mit all dem, was wir heute schon tun, greifen wir zu kurz, wenn wir nicht tiefer in die Art und Weise eingreifen, in der in Unternehmen heute Zukunft verhandelt wird (Zukunft heißt hier: Markt, Produkt, Prozess, Strategie usw.). Wenn wir die Grundidee der Agilität, die Fähigkeit schnell und flexibel auf Änderungen reagieren zu können oder auch iterativ vorausschauend agieren zu können, nur in den operativen Einheiten verankern, dann werden wir weiter langsam bleiben und eher das tun, was in der Vergangenheit erfolgreich war. Wenn wir die oligarchische Struktur der Unternehmen, wo eine mehr oder weniger homogene Gruppe, die über lange Zeit in großen Programmen eingenordet worden ist und dabei Süden, Westen und Osten vergessen hat, über die Themen der Organisation bestimmen lassen, dann wird New Work keinen Platz in den Unternehmen finden. Es stellen sich Fragen an die Organisationsentwicklung: Wer darf sprechen? Wer wird gehört? Wer hat Orte, um zu sprechen und um sich Gehör zu verschaffen? Es geht um einen genuinen Diskursprozess, an dem die vielen Unterschiedlichen Teil haben an den Entscheidungen, die festlegen, was in den Unternehmen und was in den Märkten geschehen soll. Gesellschaftlich wird es kaum eine Teilhabe an den Besitzverhältnissen sein, aber eine echte Teilhabe an der Gestaltung der Gemeinschaft, die das Unternehmen mit engagiertem Einsatz gestaltet. Wir haben mit unseren Durchwegungskonzepten leicht gangbare Wege aufgezeigt, um das Oligarchische der Unternehmen aufzubrechen und so Stimmen Raum verschafft, die sehr viel eher als die lang gedienten Führungsmenschen verstehen, was denn Zukunft bedeuten wird, und wo der Platz sein kann, den das Unternehmen in dieser Zukunft mit seinen Leistungen einnimmt.

Und zum Ende etwas nach vorne greifend: Wie verändern wir unsere innere Einstellung zu dem, was als Neues in den Lebenskonzepten auf uns zukommt? Wie verstehen wir sie? Ein Ausflug in die Pop-Welt einer Generation, die noch gar keinen Buchstaben hat.

Demographie – wie radikal sind die Veränderungen in den Lebensentwürfen?

BTS – eine koreanische Boy-Band (Nr. 1 in den US Billboard Charts, als erste koreanische Band, mit »Idol«): Eine vollständig inszenierte Boy Group – jede Information, jede Äußerung, jede Bewegung ist choreographiert oder kuratiert. Zugleich die einzige K-Pop Band, die politische Botschaften sendet – die stark auf Individualismus bezogene Kernbotschaft: Sei du selbst, was immer Du auch bist oder sein willst. Die Videos senden neben dem Identifikationsangebot – die Gruppen bestehen immer aus einem Angebotsmix von Personen (das würde die Besetzungsstrategien für Vorstände deutlich ändern) – eine inklusive Botschaft – Du bist ein Teil von uns – wir sind divers und du gehörst zu uns. Die Videos werden auch beschrieben als Repräsentanten einer hyperinklusiven Ästhetik. Es gibt in den Performances nicht mehr die Differenz zwischen Oberfläche (der Performance) und den eigentlichen Identitäten – die Oberfläche ist das Ganze. So ist Beuys in der Jugendkultur angekommen.

Unser tiefes Denken – es gibt den Vordergrund und den Hintergrund, es gibt die Erscheinung und dahinter das Eigentliche, der tiefsitzende Platonismus wird hier ausgehebelt. Die Frage was dahinter ist, wird obsolet, weil die Oberfläche das Eigentliche schon ist. Was heißt das für die Arbeitswelt? Auflösung der Differenz von Privat und Arbeit? Das Ende der Rollenspiele und damit eine neue Art der Authentizität? Orte der Arbeit als Lebensorte, an denen Identität gebildet und gelebt wird? Orte der Arbeit als Ereignisräume – die in schnelleren Schnitten durchlaufen werden – die Schwächung der Kontinuitäten zugunsten der Bruchlinien und Lebenssprünge? Auch das sind Aspekte von New Work.

Ein Blick in Coaching-Erfahrungen der letzten Zeit. Auf welcher Folie von Lebensentwürfen formuliere ich meine Fragen? Wie sehr ist das ganze Setting von den Alt-Erwartungen der Unternehmen geprägt? Michelle Obama schreibt in Ihrer Autobiographie über ihren Großvater, in dem sie die Bitterkeit zerstörter Träume sah. Eine Bitterkeit, der ich im mittleren Management großer Unternehmen immer wieder begegne. Während diese Bitterkeit im Hintergrund von Organisationen spürbar ist, ist die junge Welt von der Kraft der Träume bewegt. Lassen sie uns der Hoffnung folgen und nicht der Bitterkeit.

Anhang: Geschichten zum Vortrag

I.
Die Gruppe schwieg, sie schwieg länger als eine Stunde. Sie war traumatisiert. Dabei war es ein so guter Start – hierarchiefreies Arbeiten, Arbeiten in kleinen Gruppen mit gemeinsamem Interesse, tun können, was man immer schon wollte. Dann kamen die Einschläge – zuerst das Einstellen von Projekten, die in der Gruppe weiterhin als sehr aussichtsreich erlebt wurden, aber nun aus strategischen Gründen kein Budget mehr hatten. Wie Abschied nehmen? Und wie damit umgehen, dass man nun auch selbst umgesteuert wurde und sich in Projekten und Gruppen fand, die man ohne Not nicht gewählt hätte. Dann nahm die Gruppendynamik ihren Lauf – informelle Führer bildeten sich heraus, die zwar über gute soziale Manipulations-Skills verfügten, aber nicht wirklich geeignet waren, die Aufgabe einer steuernden Funktion auszuüben und dann der Wunsch der Organisation, es wirklich hierarchiefrei zu machen und die Einführung einer Peer-Bewertung. Letzteres war dann definitiv zu viel – so schwieg die Gruppe und hatte all die Energie, das Engagement des Anfangs verloren.

II.
Aus einem Gespräch mit einem Betriebsrat. Er war wirklich besorgt. Er blickte in den Raum und sah, dass all die ergonomischen Errungenschaften der organisierten Arbeitnehmerschaft verloren waren. Mitarbeiter saßen auf Holzpaletten, die Tische, die es vereinzelt gab, völlig ungeeignet – und er sagte, wie wird deren Rücken wohl aussehen, wenn sie zwanzig Jahre lang gearbeitet haben? Die jungen Menschen haben sich von uns gelöst, sie verstehen nicht mehr, dass im Gegeneinander von Unternehmen und Betriebsrat für sie um die bessere Lösung gestritten wird. Sie liefern sich ganz den oberen Herren aus.

III.
Aus einem Coaching. Ich traf diesen sehr begabten Menschen, als er noch Teamleiter war und vom CEO erfahren hatte, dass er über alle Hierarchiestufen hinweg in den Vorstand der für die Zukunft wichtigsten Division berufen war. In dem ersten Treffen sprachen wir viel über Theater und vor allem Literatur – wir verglichen unsere Leseerfahrungen, und es war ein zartes und sehr energiereiches Gespräch. Nach einem Jahr sprach ich mit ihm, der immer noch feurig und energetisch war, über seine Leseerfahrungen der letzten Monate. Und er erbleichte, weil ihm auffiel, er hatte nur noch Managementratgeber gelesen und in seinem Reflektieren verstand er, dass seine tiefste Quelle für »Leadership‘«nicht aus den Ratgebern stammte, sondern aus den tiefen Schichten literarischer Erfahrungen. Er liest jetzt wieder.

IV.
Ein völlig ratloser Manager. In seinem Führungsbereich hat er eine sehr begabte Frau, die viel mehr tut, erfolgreich tut, als sie müsste und was ihrer Position entspräche. So kämpfte er in seiner Fürsorge und in seinem Gerechtigkeitsempfinden um eine Beförderung und konnte sie dann stolz der jungen Frau anbieten. Er erwartete Freude und Dankbarkeit, doch er erhielt ein freundliches, doch bestimmtes Nein – sie wollte es nicht. Und er fragte nach der Begründung: Und sie sagte, was ich jetzt tue, tue ich freiwillig und es macht mir Spaß, wenn ich dein Angebot annehme, dann muss ich es tun und das will ich nicht.

V.
Ein anderes Gespräch mit einem Boten, der einem das im Internet ausgesuchte Essen eines Restaurants vorbeibringt. Ich sagte, du weißt, dass du dich ausnutzen lässt? Du bekommst wenig Geld, nur wenn du dich zeitlich ganz auf die Bedürfnisse deines Unternehmens einlässt, das keinerlei Fürsorgepflicht dir gegenüber hat, bekommst du gute Schichten, und selbst den Kasten auf deinem Rücken hast du selbst bezahlst, das Fahrrad ist dein eigenes – warum tust du das? Aber ich bin frei sagte er, und das war alles.

VI.
Ein letztes: Eine Expat-Führungskraft in Thailand. Sie mokiert sich über diese Magiegläubigkeit der Thais, lacht über ihre Gaben in den Tempeln und dieses tägliche Verehren eines Schreins. Er ist aufgeklärt, hypermodern, rational. Der Abend ist lang und nach dem sich Zu-Ende-neigen des rituellen Berauschungsprozesses (es waren vor allem Cocktails) erzählte er von seinen großartigen Erfahrungen mit positiven Affirmationen. Er hatte einen Dienstleister (früher nannte man sie Priester) gefunden, der ihm gegen kleines Geld jeden Morgen einen positiv affirmierenden Satz zusandte und den er dann vor sich hinsagte. Es sei sehr wirksam, sagte er, und war sich der Ironie der Situation nicht bewusst.

VII.
Es ist nun 30 Jahre her. Ich sprach mit einer Franziskanerin in einem Krankenhaus, sie schob Bücherwagen durch die Zimmer und sprach mit den Kranken – wobei das Sprechen wohl das wichtigste war. Wir unterhielten uns und so erfuhr ich, dass diese Frau, die nun in der untersten Hierarchiereihe der Franziskaner stand, noch vor einem Jahr in Rom war und dort Äbtissin des gesamten Frauenordens. Und es war keinerlei Bitterkeit in ihr zu spüren. Sie war glücklich und fröhlich. Es gibt sie schon lange, die andere Besetzung der Hierarchieposten.

Autor: Rüdiger Müngersdorff
Erstveröffentlichung: 03. April 2025

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Der Beitrag Ein Anfang – Wir haben viel zu sagen erschien zuerst auf SYNNECTA.