Warum Organisationen lernen müssen, Spannungen auszuhalten und produktiv zu bearbeiten

Gesellschaftliche Konflikte machen nicht an den Werkstoren halt. Sie reichen tief hinein in Unternehmen, prägen Stimmungen, beeinflussen Entscheidungen und verändern den Charakter des Miteinanders. Kaum ein Thema der Gegenwart – vom geopolitischen Umfeld über wirtschaftliche Unsicherheiten bis hin zu Fragen der Identität, Nachhaltigkeit oder politischen Polarisierung – bleibt ohne Echo im betrieblichen Alltag. Eine von uns begleitete, bewusst explorativ angelegte Befragung versucht zu verstehen, wie solche Spannungen in einer Organisation wahrgenommen werden und welche Reaktionen sie auslösen.

Die Stichprobe war klein (n=32); ihre Ergebnisse sind nicht repräsentativ und erlauben keine verallgemeinerbaren Aussagen über die Belegschaft eines Unternehmens. Doch gerade in ihrer Begrenztheit liegt ihr Wert: Sie ermöglicht einen qualitativen Blick in die Erfahrungswelt von Mitarbeitenden, zeigt Tendenzen, emotionale Muster und erste Hypothesen lassen sich abbilden, die für jede Organisation relevant sind, die sich den Herausforderungen einer zunehmend polarisierten Welt stellen muss.

Gesellschaftliche Wirklichkeiten dringen in Unternehmen ein

Die Rückmeldungen machen deutlich, wie präsent das gesellschaftliche Umfeld im Arbeitsalltag geworden ist. 30 von 32 Teilnehmenden bestätigen, dass gesellschaftliche Veränderungen, Meinungsverschiedenheiten oder Spannungen in eigenem Umfeld deutlich wahrgenommen werden. Geopolitische Konflikte, besonders der Ukrainekrieg und die wachsende Rivalität zwischen globalen Machtblöcken, werden häufig genannt. Ebenso spürbar sind wirtschaftliche Unsicherheiten, die Sorge um Kaufkraft, Stellenabbau, Handelspolitik und protektionistische Tendenzen. Daneben erscheinen klassische Spannungsfelder wie Nachhaltigkeit, Klimaschutz oder der politische Rechtsruck. Andere wiederum sprechen von kultureller Irritation, von einer härteren Rhetorik, von Reizbarkeit und der Frage, wie viel »Mitte« und wie viel »Gemeinschaft« in einer Gesellschaft und in ihren Organisationen eigentlich noch vorhanden ist.

Diese Spannungen werden nicht in abstrakten Kategorien beschrieben, sondern in Bezug auf den eigenen beruflichen Alltag: in Teams (20 von 32 Teilnehmenden), in Projekten, in Diskussionen (20 von 32 Teilnehmenden) auf dem Flur, in Gesprächen mit Kunden (21 von 32 Teilnehmenden) oder in Führungsbeziehungen. 27 von 32 Teilnehmenden stimmen zu, dass sich diese gesellschaftlichen Veränderungen oder Spannungen grundsätzlich auf (das eigene) Unternehmen auswirken. Damit entsteht das Bild einer Organisation, die zunehmend Resonanzraum gesellschaftlicher Konflikte wird – ein Raum, in dem die Bruchlinien und Themen der Welt nicht verschwinden, sondern sich vielmehr neu formatieren. 26 von 32 Teilnehmenden spüren dabei innerhalb des Unternehmens Themen, die in der öffentlichen Diskussion stehen (Abbildung 1):

Unsicherheit dominiert – produktive Integration bleibt selten

Die Daten deuten darauf hin, dass Mitarbeitende gesellschaftliche Spannungen zunächst vor allem emotional verarbeiten: als Unsicherheit, Zurückhaltung, als vorsichtiges Abtasten, wie viel Meinung erlaubt ist, und welche Haltungen Konflikte auslösen könnten (21 von 35 Teilnehmenden). Erst in einem zweiten Schritt wird sichtbar, dass sich diese Unsicherheit für einige in Rückzug übersetzt – oder in eine Art inneren Austritt aus bestimmten Diskussionen.

Was hingegen nur selten vorkommt, ist der Versuch, diese Spannungen produktiv zu machen. Verschiedene Perspektiven zusammenzubringen, aus ihnen neue Einsichten zu gewinnen, sie in Lernprozesse zu überführen – all das geschieht eher punktuell als systematisch. Dies ist nicht überraschend, denn produktive Dissonanz erfordert Kompetenzen, die in vielen Organisationen erst im Aufbau sind: Moderation, Deeskalation, Ambiguitätstoleranz, das bewusste Aushalten widersprüchlicher Perspektiven. 13 von 32 Teilnehmenden gehen aktiv auf unterschiedliche Perspektiven ein und versuchen, diese produktiv zu integrieren.

Die Organisation ist betroffen – Kultur, Werte und Zusammenarbeit verändern sich

Auf organisationaler Ebene wird das Spannungsfeld noch deutlicher erkennbar. Viele Mitarbeitende beschreiben spürbare Effekte auf die Kultur (24 von 32 Teilnehmenden): Tonlagen verändern sich, Gesprächsatmosphären werden sensibler, Führungskräfte geraten stärker unter Druck, eindeutige Positionierungen zu vermeiden oder umgekehrt fachlich begründet klare Linien zu setzen. In einigen Bereichen zeigen sich bereits Zeichen einer Verschiebung zu stärker kontroll- oder ergebnisorientierten Führungsstilen – wohl auch als Reaktion auf die Unsicherheiten des Umfelds.

Gleichzeitig gibt es positive Beispiele: einzelne Teams, in denen gesellschaftliche Debatten offen geführt, Positionen ausgetauscht und gemeinsame Orientierungspunkte aktiviert werden (15 von 32 Teilnehmenden). Doch diese Inseln bleiben isoliert; sie sind nicht Ausdruck eines durchgängig etablierten organisationalen Prinzips. Die Diskursfähigkeit eines Unternehmens zeigt sich damit nicht als Strukturmerkmal, sondern eher als zufällige Eigenschaft einzelner Konstellationen.

Ein deutlicher Prägungsdruck – und eine ebenso deutliche Vorbereitungslücke

Besonders auffällig ist die Einschätzung zur Zukunft. Die Mehrheit der Befragten (30 von 32 Teilnehmenden) geht davon aus, dass gesellschaftliche Dissonanzen künftig noch größeren Einfluss auf Organisationen haben werden. Ebenso groß ist die Erwartung, dass Unternehmen eine aktivere Rolle einnehmen sollten (25 von 32 Teilnehmenden) – sowohl als Arbeitgeber in einem sensibler werdenden gesellschaftlichen Klima als auch als Akteur, der demokratische Werte, Dialogfähigkeit und Miteinander stärkt.

Gleichzeitig beschreiben viele den eigenen Arbeitgeber als nicht ausreichend vorbereitet (19 von 32 Teilnehmenden). Die Kluft zwischen Erwartung und Fähigkeit ist damit ein zentrales Ergebnis der Befragung (Abbildung 3). Sie zeigt, wie stark der Druck auf Organisationen wächst, neue Kompetenzen aufzubauen: bspw. durch Frühwarnmechanismen für gesellschaftliche Signale, klare Rollen für Dissonanzmoderation, Playbooks für kritische Situationen, De eskalationsstrategien, geschützte Räume für Dialog, Mechanismen zur institutionellen Verarbeitung von Konflikten.

Mit anderen Worten: Es geht um die Entwicklung einer gesellschaftssensitiven organisationalen Resilienz.

Was die offenen Kommentare zusätzlich sichtbar machen

Besonders aufschlussreich sind die freien Textantworten. Sie geben Einblick in innere Dynamiken, die quantitative Daten nicht erfassen. Auffällig ist eine doppelte Bewegung: einerseits der Wunsch nach mehr Offenheit, mehr Verbindung zwischen Ebenen, mehr gemeinsamer Reflexion; andererseits die Wahrnehmung, dass Unternehmen sich oft zu sehr heraushalten, zu wenig Resonanz bieten, zu selten Orientierung geben.

Gleichzeitig wird ein tiefes Bedürfnis nach Menschlichkeit deutlich: weniger Austauschbarkeit, mehr Gemeinschaft, eine Kultur, die Konflikte nicht als Störung, sondern als Möglichkeit versteht. Und schließlich die Beobachtung, dass Mitarbeitende nicht nur reagieren, sondern auch Orientierung suchen – nach Sicherheit, nach Zugehörigkeit, nach Sinn.

Ein Blick nach vorn: Warum dieser Themenkomplex zur strategischen Aufgabe wird

Auch wenn die Befragung klein war und ihre Ergebnisse nicht für alle Unternehmen verallgemeinert werden können, zeigen sich Muster, die über den Kontext hinaus Relevanz besitzen. Gesellschaftliche Dissonanzen sind kein vorübergehendes Phänomen. Sie werden Unternehmen in den nächsten Jahren intensiver prägen als viele klassische Managementherausforderungen. Die Frage lautet damit nicht, ob Organisationen sich damit befassen müssen, sondern wie.

• Wie können sie Dialogfähigkeit stärken, ohne politische Debatten zu ersetzen?
• Wie können sie Orientierung geben, ohne sich zu überdehnen?
• Wie können sie Konflikte gestalten, statt ihnen auszuweichen?
• Wie können sie unsere Demokratie stärken?
• Und wie können sie ihre Mitarbeitenden in unsicheren Zeiten unterstützen, ohne die eigenen Werte aufzugeben?

Die Antworten auf diese Fragen sind nicht trivial. Aber die Befragung liefert eine zentrale Erkenntnis: Organisationen brauchen ein neues Set an Fähigkeiten – ein erweitertes Betriebssystem, das gesellschaftliche Komplexität nicht fürchtet, sondern gestalten kann.

Dissonanzen verschwinden nicht, wenn man sie ignoriert. Sie werden erst produktiv, wenn man sie strukturiert anerkennt, moderiert und in Lernen übersetzt. Dies ist die Aufgabe der kommenden Jahre – für Führung, HR, Betriebsräte und alle, die Verantwortung für das Miteinander im Unternehmen tragen.

Das Kulturmodell »Spektrum der Balance« wurde von SYNNECTA entworfen und in Co-Creation mit Partner*innen aus der Unternehmenswelt weiterentwickelt. Es verleiht Kultur eine Sprache und damit Menschen in Organisationen eine Reflexions- und Diskussionsgrundlage. Das Modell ist beschreibend und im Gegensatz zu vielen populären Ansätzen nicht normativ. Es ist leicht verständlich und kann einfach und flexibel eingesetzt werden.

Zu Beginn eines umfassenden Transformationsprozesses in einem mehr als 30.000 Frau*Mann starken Industrieunternehmen betonte der verantwortliche CEO eindrücklich und wiederholend: 50% des Erfolgs bringe die Reorganisation und die Umsetzung der neuen Strategie, 50% liege jedoch in der Veränderung der Unternehmenskultur! Peter Drucker mit seiner Aussage »Culture eats strategy for breakfast« lässt grüßen.

Nun macht es aus unserer Sicht wenig Sinn Kulturveränderung als weiteres Projekt im Rahmen einer Veränderung auf- und umzusetzen, ganz nach dem Prinzip: Ist-Kultur analysieren, Leitkultur definieren und »Go« (siehe dazu »Unternehmensleitbilder in Zeiten hybrider Gesellschaften«). Warum?

Kultur ist einerseits allgegenwärtig und manifestiert sich permanent in unserem Fühlen, Denken und Handeln und somit in der Kommunikation, Zusammenarbeit und Führung von Organisationen. Andererseits ist Kultur wenig greifbar, ständig im Fluss und ihre Wirkung den Handelnden oft nicht bewusst. Vieles liegt im Zwischenmenschlichen verborgen und ist Teil der Beziehungen beteiligter sozialer Akteure. Subjektive Wahrnehmung und Interpretation der Individuen und sozialen Gruppen haben einen Einfluss auf das Erleben der Kultur. Zudem spielt der aktuelle Kontext eine wichtige Rolle. Folglich gibt es weder »die« oder »die richtige« Kultur für alle in einer Organisation, noch lässt sie sich im mechanistischen Sinne planmäßig transformieren.

Kultur und kulturelle Muster werden am besten über Reflexion und im gemeinsamen Diskurs erkannt und verstanden. Dies verlangt nach Worten und einer gemeinsamen Sprache sowie Möglichkeiten der Differenzierung. Nun existieren bereits viele Kulturmodelle, die man für diese Übung nutzen kann. Häufig beinhalten sie jedoch einen normativen Entwicklungsansatz (z.B. Spiral Dynamics oder auch das von F. Laloux in »Reinventing Organizations« beschriebene Stufenmodell).

Rüdiger Müngersdorff entwarf deshalb ein nicht-normatives Kulturmodell, basierend auf fünf kulturellen Aspekten bzw. Dimensionen, welches zunächst in einer SYNNECTA-internen Projektgruppe weiter ausgearbeitet wurde. Es kann im Gespräch mit Einzelnen und kleinen Gruppen ad hoc oder strukturiert in Workshops und Großveranstaltungen eingesetzt werden. Im Rahmen eines umfassenden kulturellen Transformationsprozesses mag es als grundlegendes Modell dienen. Inhaltlich-sprachlich sowie methodisch-prozessual lässt es sich kundenspezifisch anpassen. Wir konnten damit in unterschiedlichen Organisationen bereits vielfach positive Erfahrungen sammeln.

Darüber hinaus entwickelten wir unser Ursprungsmodell mit Partner*innen aus verschiedenen HR- und OE-Bereichen der Bosch-Gruppe weiter. Nach mehreren Iterationsschleifen in einem sieben-köpfigen Team (s.u.) setzt sich das »Spektrum der Balance« Kulturmodell nunmehr aus sechs kulturellen Aspekten zusammen:

• Der Offenheitsaspekt (aquamarin)
• Der Autonomieaspekt (gelb)
• Der Gemeinschaftsaspekt (grün)
• Der Bewegungsaspekt (orange)
• Der Strukturaspekt (blau)
• Der Energieaspekt (rot)

Zu jedem Aspekt gibt es eine prägnante Beschreibung in Form sogenannter Aspektkarten sowie eine Bewertungskarte, die mögliche Ausprägungen des jeweiligen Aspekts skizziert, wie dieser im positiven bzw. gesunden oder im negativen bzw. ungesunden Sinne von den Menschen erlebt werden kann.

Das SYNNECTA Ursprungsmodell beinhaltet zusätzlich Veränderungskarten, die erste Ideen und Hinweise geben, was je nach Ausgangssituation getan werden kann, um einen bestimmten Kulturaspekt in einer Organisation zu stärken. Die Modelle wurden bisher strukturiert in Workshops, Großveranstaltungen und im Rahmen von Open Office Veranstaltungen eingesetzt. Dafür existieren unterschiedliche Dramaturgien.

In einem nächsten Schritt der Co-Creation mit unseren Partner*innen ist angedacht kontextspezifische »Kulturbalancen« zu definieren und zu beschreiben (z.B. Kulturbalance »Digitale Transformation«), die als weitere Reflexionsmöglichkeit für Mitarbeiter*innen und Führungskräfte in Organisation dienen können.

Unsere Co-creativen Partner*innen: Benjamin Berger (Bosch Powertrain Solutions, Business Transformation), Germán Barona & Laura Heim (Bosch Corporate, Kulturentwicklung und Transformation), Harald Baumann (Bosch Rexroth, Business Excellenz), Sybille Payer & Anna Prieschl (ETAS GmbH, Personal- und Organisationsentwicklung)