Warum brauchen wir eine ästhetische Organisationsentwicklung?

Weil der Mensch ein sinnliches Wesen ist und wer für den Menschen Organisationen schafft, der muss genau dies bedenken und sich fragen: »Habe ich einen Ort geschaffen, der der Sinnlichkeit der Menschen Raum gibt?«

»Die derzeitige Konjunktur des ursprünglich kunstgeschichtlichen Begriffs ›Empathie‹ zeigt, wie sehr gespürt wird, dass wir ohne die Kompetenz zur Gegenseitigkeit im Handeln, die hohe Kunst der Kooperation nicht lernen werden. Wir sind wir selbst in unserem Besten nur in und mit den Anderen. In all diesen Fragen ist es wohl das Schwierigste, Zweckfreiheit in einem durch und durch Zweck-Mitteldominiertem System zu denken und ins Handeln zu integrieren. Das tiefe Bedürfnis mit anderen und für andere zu handeln gibt hier Grund zu Optimismus.«

Celine Nadolny, preisgekrönte Finanzbloggerin und einflussreiche Sachbuchkritikerin schreibt auf ihrer Website Book of Finance über das Buch:

»Es gibt Organisationsbücher, die einen nach zwei Kapiteln in vertraute Reflexe zurückschicken: Diagnose, Zielbild, Roadmap, Kommunikation, Quick Wins – so, wie man es kennt. Das liest sich gut, weil es Ordnung verspricht und nicht allzu sehr am eigenen Weltbild rüttelt. ›Denk sinnlich‹ macht etwas anderes. Es nimmt dem Veränderungsdiskurs den reflexhaften Trost – und gibt dafür etwas Anspruchsvolleres zurück: Wahrnehmung.

Rüdiger Müngersdorff schreibt nicht gegen Rationalität, sondern gegen ihre Alleinherrschaft. Sein Buch ist eine Einladung, Organisationsentwicklung nicht länger als rein kognitives Projekt zu behandeln, sondern als Arbeit an Atmosphären, Beziehungen, Sinn, Raum, Rhythmus. Wer das als ›weich‹ abtut, verrät meistens nur, wie eng das eigene Bild von Wirksamkeit geworden ist.

›Denk sinnlich‹ ist damit kein Buch, das man ›abarbeitet‹. Es ist ein Buch, das einen beim Lesen immer wieder an derselben Stelle erwischt: bei der Frage, wie wir eigentlich zu unseren Entscheidungen kommen – und wie viel davon nicht in Folien, sondern in Körpern, Blicken, Räumen, Geschichten steckt.«

Die vollständige Rezension von Celine Nadolny und ihr Fazit können auf bookoffinance.de nachgelesen werden.

Schwarz – Weiß. Gut – Böse. Anima – Animus. Emotional – Rational. Sozial – Privat. Besteht denn das ganze Leben aus Gegensätzen? Ein Gegensatzpaar, das uns im Geschäftsleben häufig begegnet, ist Strategie und Kultur. Sind das Gegenkräfte? Meistens haben wir den Eindruck, dass solche Gegensätzlichkeiten zwei widersprüchliche, einander aufhebende Aspekte beschreiben, dass wir uns für das eine oder das andere entscheiden müssten. Wählen wir das Gute oder das Böse? Konzentrieren wir uns auf eine stabile Unternehmensstruktur oder eine unverkennbare Unternehmenskultur? In Wirklichkeit sind wir doch deutlich komplexer.

Zwischen Schwarz und Weiß liegen viele Grautöne, und wir selber sind der Beweis für die Bandbreite, die zwischen zwei Polen existiert. In jedem von uns kombinieren sich verschiedene Qualitäten, alle in unterschiedlicher Ausprägung. Während manche unserer Eigenarten und Verhaltensweisen eine dominantere Rolle spielen, kommen andere nur zu besonderen Anlässen hervor. Wir sind selber das anschaulichste Beispiel für den Polaritätsbegriff.

In jedem Aspekt schlummert auch sein Gegenpol: mal mehr, mal weniger ausgeprägt. Wir tragen eine ganze Bandbreite der Polaritäten in uns, und leben diese oft in unterschiedlichsten Kombinationen aus. Nichts gedeiht im Extremen, daher liegt der Schlüssel zum Erfolg oft in einer ausgewogenen Balance. Gilt das auch für Strategie und Kultur im Unternehmen? Beginnen wir damit, die beiden Begriffe einmal auszuloten.

Strategie – was ist das, und geht Unternehmensführung auch ohne?

Bevor wir uns der Unternehmensstrategie selber widmen können, blicken wir noch weiter zurück und überlegen, was Strategie denn überhaupt heißt. Das Wort »Strategie« ist etwa 1500 Jahre alt und kommt aus dem Griechischen: στρατηγία, stratēgia, bedeutet »die Kunst des Truppenanführers; das Amt des Generals, des Kommandanten«. Militärische Taktik, Belagerungsgeschick und Logistik waren nur einige der Kompetenzen, die die »Generalskunst« ausmachten. Im Laufe der Zeit hat sich der Begriff »Strategie« verändert und bezeichnet nun einen detaillierten Plan für das Erreichen einer oder mehrerer längerfristigen oder allgemeineren Zielsetzungen unter unbekannten Bedingungen.

Strategien werden heutzutage nicht nur in militärischen Belangen geschmiedet. Inzwischen verlangt jede Lebenslage nach einer Strategie, die Zielsetzungen reichen von persönlicher Weiterentwicklung über das anvisierte Berufsleben bis zu Unternehmenszielen. Unsere persönlichen Strategien sind oft nach unseren Glaubenssätzen, Werten und eigenen Managementsystemen ausgerichtet. Selten lassen wir dem Leben einfach seinen Lauf und beschränken uns auf die Hoffnung, dass alles besser wird. Auch dort, wo wir uns keine bestimmte Strategie gezielt zurechtgelegt haben, werden wir dennoch eine gewisse strategische Vorgangsweise im Kopf haben. Unsere Ziele erwachsen aus unserer primären und sekundären Sozialisierung sowie den sozialen Normen, die wir erlernt haben. Strategische Planung kann abschrecken. Dennoch sollten wir eines nicht vergessen: neue Erfahrungen sind ein trefflicher Boden für die regelmäßige Justierung unserer Lebensstrategie mit Blick auf unsere Ziele und Visionen.

Was bedeutet nun Strategie im Unternehmenskontext? Forscher und Manager sind sich in einer Sache einig: zu diesem Thema herrscht keine Einigkeit. Peter Drucker (1954) war der Vorreiter strategischer Überlegungen. Nach Drucker beantwortet die Strategie einer Organisation zwei grundlegende Fragen: Was ist unser Unternehmen und was soll unser Unternehmen sein? Bezugnehmend auf die Herkunft des Wortes dementierte Drucker die Vorstellung »Business ist Krieg«. Er war auch nicht der Meinung, dass Unternehmensstrategien mit Kriegshandlungen in Verbindung gebracht werden sollten. Vielmehr sollte eine Strategie laut Drucker dem Unternehmen ermöglichen, seine erwünschten Resultate in einem nicht vorhersehbaren Kontext zu erreichen. Der erste Schritt der Strategieentwicklung sei eine Analyse des Unternehmens und seiner Märkte, um seine »Sicherheiten« zu benennen.

Eine Unternehmensstrategie sollte einen Rahmen für kurzfristige wie langfristige Geschäftsentscheidungen bieten. In jeder Organisation werden täglich hunderte Entscheidungen getroffen: Welche Software nutzen wir, in welche Software investieren wir, was ist unser Zugang zu Marketing, Rekrutierung und Verkauf? Sogar: Wie nutzen unsere Mitarbeiter ihren Arbeitstag bestmöglich? Ohne Strategie fehlt diesen Entscheidungen ihre Leitschnur. Das Unternehmen kann in unterschiedliche Richtungen gleichzeitig gezogen werden, weniger effizient und ertragreich werden. Es ist dem Risiko interner Verwirrung und Konflikte ausgesetzt.

Zusammenfassend ist eine Unternehmensstrategie ein Satz leitender Prinzipien, deren Zweck es ist, ein erwünschtes Verhaltensmuster zu erreichen. Sie sollte unsere Leute auf die richtigen Wege leiten, und von den falschen Wegen abbringen. Eines haben Strategien im Unternehmen mit denen im Leben gemeinsam: wir kennen unser Ziel und unser erwünschtes Resultat. Sogar die Stolpersteine, die uns unsere Strategien aufzeigen, gleichen sich. Je schlechter unser Ausgangspunkt und je ambitionierter die Ziele, desto mehr Arbeit müssen wir investieren, damit unsere Strategie aufgeht. Exzellenz verlangt den doppelten Einsatz, und dann müssen wir geschickter spielen und fleißiger investieren, um unsere Strategie erfolgreich durchzuführen.

Was ist Kultur?

Der Kulturbegriff ist wahrscheinlich sogar noch komplexer und weiter gefasst als der Strategiebegriff. Was die Einigkeit angeht, gilt allerdings dasselbe: Weder gibt es eine allgemeingültige Bedeutung noch herrscht hierüber Einigkeit innerhalb auch nur einer Disziplin, ganz zu schweigen vom interdisziplinären Feld.

Als das Wort »culture« vor beinahe 700 Jahren Einzug in das Oxford English Dictionary hielt, bedeutete es, hergeleitet vom Lateinischen »culture«, »die Kultivierung« oder »den Boden bearbeiten«. Ein paar Jahrhunderte später umfasste der Begriff die »hohe Kultur«, die kultivierte Verfeinerung des Gemüts, des Geschmacks, der Manieren. Heutzutage bezeichnet Kultur die Charakteristika oder das Wissen einer bestimmten Gruppe von Menschen, einschließlich ihrer Sprache, ihrer Religion, ihrer Küche, ihres Sozialverhaltens, ihrer Musik und ihrer Kunst. Vereinfacht ausgedrückt ist Kultur die Art und Weise, wie man das hier bei uns so macht.

Unternehmenskultur ist dementsprechend also eine Ansammlung derjenigen Werte, Erwartungen und Praktiken, die das Handeln der Mitglieder eines Teams leiten. Man kann sie als den ultimative Sortimentskasten der Merkmale, die unsere Betriebe authentisch machen, verstehen. Der Begriff »Organisationskultur« meint die Werte und Glaubenssätze einer Organisation. Die Unternehmenskultur bestimmt auch die Art und Weise, wie sich Menschen miteinander und gegenüber anderen außerhalb des Betriebs verhalten.

Der renommierte Psychologe Edgar Schein ist für sein Modell der Organisationskultur berühmt. Ihm zufolge entwickelt eine Organisation ihre Kultur allmählich über einen längeren Zeitraum hinweg. Während Mitarbeiter sich verändern, dem äußeren Umfeld anpassen und Probleme lösen, entstehen nebenbei Organisationskulturen. Bekanntermaßen definierte Schein drei Ebenen der Organisationskultur: Artefakte, Werte und Grundannahmen.

• Artefakte sind diejenigen Charakteristika der Organisation, die für einzelne Personen leicht sichtbar, hörbar und fühlbar sind. Auch ein Besucher oder »Außenseiter« sollte sie bemerken können. Dazu gehören die Architektur und die Innenausstattung, die Firmenadresse, der Kleidungsstil der Mitarbeiter, sogar Andenken und Trophäen sind physische Artefakte. Die Sprache und die verwendete Technologie gehören genauso zu dieser Ebene wie auch die Geschichten und Mythen, die unter den Menschen im Umlauf sind. Auf dieser Ebene finden wir weiters die sichtbaren Traditionen, die in Zeremonien und Ritualen demonstrieren, »wie wir das hier bei uns so machen«, die sozialen Praktiken und Führungsstile, die Traditionen im Arbeitsalltag.
• Werte sind nach Schein auf einer höheren Bewusstseinsebene gelagert, sie stehen für die geteilte Einstellung der Mitarbeiter darüber, »wie die Dinge sein sollten«. Während das Verhalten der Mitarbeiter nicht unbedingt im Einklang mit diesen Werten ist, sind ihnen die Werte eine Stütze dabei, die von ihnen erlebten Situationen und Handlungen als wünschenswert oder nicht wünschenswert einzustufen.
• Grundannahmen formen die dritte Ebene, sie machen den Kern der Unternehmenskultur aus. Diese Glaubenssätze werden nie hinterfragt, sondern werden als Fakten akzeptiert. Unter den Mitgliedern jeder sozialen Gruppe entwickelt sich ein Muster solcher Grundannahmen. Ein Verständnis dieser Grundannahmen erklärt und verortet auch scheinbar unzusammenhängende und verwirrende Artefakte und Werte.

Schein stellte fest, dass die Organisationskultur durch positive Problemlösungsprozesse und die Vermeidung von Angstsituationen erwächst und verfestigt wird. Je weiter am Anfang seiner Geschichte ein Unternehmen steht, desto häufiger wird es Herausforderungen gegenüberstehen, und desto tiefgreifender sind die Lösungen und Zugänge mit denen es Problemstellungen gegenübertritt. Die Art und Weise, wie eine Organisation während ihrer jungen Jahre auf Herausforderungen reagiert, beeinflusst die zukünftige kulturelle DNA dieses Unternehmens markant. Nichtsdestotrotz stellt jede neue Problemstellung eine Möglichkeit für eine Kehrtwende dar, da sich jedes neue Thema von den vorhergehenden unterscheidet. Allgemeine Strategien und Ansätze verfestigen sich, aber eine Kultur, die mit jeder Problemlösung neu angepasst wurde, entwickelt sich weiter.

Angstsituationen wiederum werden vermieden, indem auf erlernte Reaktionen die es der Gruppe erlauben, Angst zu minimieren, zurückgegriffen wird. Die Suche nach Ordnung und Stetigkeit sowie die Ortung von Methoden zur Minimierung von internen und externen Konflikten sind Elemente der Angstvermeidung. Daraus erwachsen Verhaltensmuster, die eine hohe Stabilität aufweisen, da wir dazu tendieren, Reaktionen, um deren Erfolg in der Angstvermeidung wir wissen, unendlich oft zu wiederholen.

Wenn Kultur und Strategie aufeinandertreffen

Können Strategie und Kultur unabhängig von einander in einer Organisation funktionieren? Sollten wir sie unabhängig voneinander betrachten? Unser kapitalistisches Zeitalter hat vielen Firmen einen zielorientierten Zugang aufgezwungen, und viele Führungskräfte scheinen ihre Strategie dafür einzusetzen, Zahlen, Zielgrößen und Renditen hinterherzulaufen. Auch wenn einige Firmen den Wettlauf der Zahlen gewinnen werden und ihre Profite verdoppeln, könnten ihre Mitarbeiter dabei auf der Strecke bleiben. Solcherart fordernde Führungskräfte glauben, dass die Strategie das »echte Geschäft« sei, der Weg zum Erfolg. Für sie ist Kultur nicht mehr als Brot und Spiele, wie die Kaiser des alten Roms, die so den Unmut des Volkes zu unterdrücken suchten. Kultur ist in ihrer Überzeugung lediglich etwas Nettes, das hoffentlich die Leute in absehbarer Zeit mal glücklicher machen wird. Wo ausschließlich der Ertrag zählt, können unter den Mitarbeitern bald Burn-Out-Syndrom und Überarbeitung die Runde machen. Das Fehlen einer Kultur kann das Reibungspotential erhöhen und die Produktivität sinken lassen.

In den letzten Jahren, mit ihren beispiellosen Umwälzungen, waren einige Führungskräfte geneigt, mehr auf die Entwicklung der Strategie als auf Kultur zu setzen. Manch einer würde dem entgegensetzten, dass eine Strategie mit allgemeinen Zielsetzungen für die fernere Zukunft zum Scheitern verurteilt ist, wenn sie keine Ansprüche an die Organisationskultur formuliert.

Wo Kultur und Strategie aneinander geraten, erklärt ein aufschlussreicher Artikel im Harvard Business Review, gewinnt immer die Kultur. Wohlbekannt ist Peter Drucker‘s Satz: »culture eats strategy for breakfast«, mit dem er betonte, wie wichtig die Menschen sind. Sprich: auch die effektivste Strategie ändert nichts daran, dass der Erfolg von der Betriebskultur abhängt. Sogar die ausgeklügelste und durchdachteste Strategie wird versagen, wenn die Menschen, die diese Strategie anwenden, nicht die dazu passende Kultur pflegen.

Kultur ist mehr als gemütliche Sitzsäcke im betriebseigenen Spielzimmer. Kultur beschreibt, wie die Menschen mit kritischen Situationen umgehen, welche Antworten sie auf verschiedenste Herausforderungen parat haben, wie sie auf Druck reagieren, welchen Umgang sie mit Partnern, Kunden und einander pflegen. Wenn die Mitarbeiter nicht die gleiche Leidenschaft für die Firmenvision haben wie ihre Führungskraft, haben sie auch von Anfang an kein Interesse daran, den vorgegebenen Plan durchzusetzen: Die Strategie hat keine Chance. Das Unternehmen wird wahrscheinlich schon bei den einfachsten, alltäglichen Strategien ins Straucheln kommen, ganz zu schweigen von der Entwicklung einer neuen Strategie.

Wir sind uns alle bewusst, dass Veränderungen nicht einfach sind, dass Menschen sich gerne dagegen wehren, insbesondere wenn verändert werden soll, was ihnen vertraut und geliebt ist. Manche Führungskräfte kämpfen jahrelang gegen kulturelle Unnachgiebigkeit. Wenn man allerdings die gewünschte Kultur mit der Strategie und den Unternehmenszielen verbindet, trifft man womöglich auf die tiefschürfende Antwort auf die Frage: Wieso wollen wir denn eigentlich unsere Kultur verändern?

Kultur und Strategie müssen zusammenarbeiten

Während Strategien und Pläne uns gehörigen Aufwand und Zeit kosten, passiert Unternehmenskultur auch ohne unser Zutun. Unternehmenskulturen wurden auch schon ganz ohne Absicht durch Gründer und Führungskräfte entwickelt. Taten sprechen lauter als Worte, wenn es darum geht, eine Kultur zu erschaffen, das sollte man nie vergessen. Zwar entwickeln Kulturen sich im Laufe der Zeit von alleine, sie bewusst zu verändern kann jedoch ein ziemlich komplexes Unterfangen sein. Nicht jede ungeplante Entwicklung ist eine Verbesserung, und dennoch sollten sich Führungskräfte – auch wenn das widersprüchlich scheint – nicht gegen gegen sie wehren, sondern mit und in ihnen arbeiten.

Es muss nicht so sein, dass Kultur die Strategie übertrumpft. Die beiden Aspekte sollten harmonisch zusammenarbeiten und sich in ihren jeweiligen Erfolgen ergänzen. Dass Kultur und Strategie aufeinander abgestimmt sind, ist ganz offensichtlich unentbehrlich, aber auch das ist in den letzten paar Jahren deutlich erschwert worden: Prioritäten und Strategien können sich in Sekundenschnelle verschieben. Wenn wir erreichen wollen, dass die Menschen in unseren Unternehmen ein Verständnis für diese ständigen Strategiewechsel haben, sollten wir sie erkennen und ihre Erfolge im Kontext unserer Unternehmenswerte, -zwecke oder -zielsetzungen anerkennen. Wir können gewährleisten, dass unser Team seine täglichen Aufgaben im Einklang mit den Bedürfnissen unseres Unternehmens erfüllt, indem wir die Menschen ermutigen, ihre Kolleg_innen oft und spontan für die Erfüllung genau dieser Erwartungen zu loben.

Um die Harmonie zwischen Kultur und Strategie voranzutreiben, ist ein tiefes Verständnis dafür, was die Menschen voneinander brauchen, um gut arbeiten zu können, unerlässlich. Während wir an der Strategieentwicklung arbeiten, sollten wir uns stets von Augen halten, wie die Kultur tatsächlich funktioniert. Wir sollten verstehen, was die Menschen besprechen, am Unternehmen kritisieren, bevorzugen, erinnern und bewundern. Wir sollten uns mit ihren Geschichten, ihrem Tonfall, ihrer Sprache beschäftigen. Wenn wir zuhören und mitfühlen, stoßen wir auf die ungeschriebenen Gesetze und Werte, die die Kultur ausmachen, und finden die erfolgsversprechendsten Wegbereiter unserer Strategien (Kommunikation, Technologie, Werkzeug, Anreize, Entschädigung und Vorteile), die hinter vermeintlich verborgenen Gefühlen liegen. Ergreifen Sie die Chance, kulturelle Schwachstellen, wie z.B. bestimmte Mindsets, Annahmen und Praktiken, zu orten und ihren Einfluss auf Ziele und Produktivität zu analysieren. Meistens kommt dabei heraus, dass diese Faktoren den Weg zu neuen Aussichten und Möglichkeiten verstellen, und damit bessere Leistung und stärkeres Wachstum verhindern.

Die angestrebte Synergie erreichen wir, indem wir uns darauf konzentrieren, die Perspektiven, Mindsets und Skillsets der Mitarbeiter anzuerkennen und miteinzubeziehen. Die erfolgreichsten Unternehmen haben es geschafft, eine Kultur zu entwickeln, die größer und stärker ist als jeder Einzelne. Menschen fügen sich gerne in eine starke Kultur ein, da sie alle, auch über Abteilungsgrenzen hinweg, verbindet. Wo Menschen sich mit ihrem Unternehmen identifizieren, ist es wahrscheinlicher, dass sie die Unternehmensstrategie als eine persönliche Strategie wahrnehmen.

Wenn Kultur und Strategie zur gleichen Zeit entstehen, sind sie eher im Einklang und vollständig in der Lage, sich gegenseitig zu ergänzen und beflügeln. Eine solche Harmonie befeuert die Entwicklung unglaublicher Organisationsveränderungen. Sobald wir die authentische, wahre Kultur unseres Unternehmens verstanden haben, sobald wir alle ihre Facetten kennen, ist der Strategieplan für das Unternehmen ein Kinderspiel.

Kultur, sagen wir, ist ausschlaggebend, aber trotzdem wollen wir Strategie und Führungskraft nicht untergraben. Jede einzelne vom Unternehmen eingesetzte Strategie hat bessere Aussichten, wenn sie die passenden kulturellen Rahmenbedingungen vorfindet. Strategie ist wichtig, aber für langfristige Erfolgserlebnisse muss sie mit einer starken Kultur einhergehen. Die Strategie sagt uns, »was« umzusetzen ist, und die Kultur definiert, »wie« die Menschen es gut umsetzen. Erfolgreiche Unternehmen verstehen ihre Kultur nicht als ein Hindernis, das es zu überwinden gilt, sondern als einen Ansporn, der Veränderung beschleunigt, als ihren Wettbewerbsvorteil. Auch leistungsbezogene Unternehmen sollten sich vor allem auf ihre Menschen konzentrieren und durch ihre Werte leiten lassen.

Virtuelle Organisationsentwicklung – Virtual OD by SYNNECTA – unterstützt diesen Aspekt nachhaltig.

Kulturwandel zielt darauf ab, das Engagement zu steigern, die Performance zu erhöhen, Kollaboration zu verbessern, Diversität effektiv zu nutzen und agiler zu werden, um die Organisation langfristig weiterzuentwickeln. Nur die Organisation, die sich so fortlaufend weiterentwickelt, ist zukünftig in der Lage schnell und angemessen mit Veränderungen umzugehen und langfristig erfolgreich zu bleiben.

Kulturwandel kann aus zwei Richtungen geschehen

Ansatz 1: Zentrale Perspektive – Ein Leitthema schafft »top down« ein durchdringendes Gemeinsames, welches Unterschiede integriert (unterschiedliche Ausprägungen, Metaphern, …). Im Weiteren bilden sich Inseln heraus, die sich selbstorganisiert vernetzen und die zentral durchdringende Aussage beeinflussen.

Ansatz 2: Synchron-Laterale Perspektiven – Nützliches bildet sich automatisch heraus. Periphere Perspektiven entwickeln sich lateral und ermöglichen von Beginn an die notwendige Multiperspektive. Über Resonanz und über erfolgreiches Handeln bilden sich neue Strukturen aus, die wiederum Resonanz erzeugen und sich damit verstärken (spiralförmige Entwicklung) – Selbstorganisation. Insbesondere hier liegen die Chancen von Virtual OD by SYNNECTA.

Im Alltag der Organisationsentwicklung finden beide Ansätze immer gekoppelt statt, jedoch mit unterschiedlicher Ausprägung.

Verbundenheit unter den Mitarbeitenden und die Identifizierung mit der Organisation wirken als sozialer Kitt. Eine starke Kernidentität einer Organisation verhindert, dass diese auseinanderdriftet. Ein wesentliches Steuerungselement ist dabei eine kontinuierliche dialogische Kommunikation, die emotional berührt.

Organisationsentwicklung heute: Begrenzungen und Herausforderungen

Klassischerweise beginnen Kulturtransformationen »zentral«, also im Headquarter der Organisation, und breiten sich von diesem »Epizentrum« auf andere Bereiche oder das gesamte Unternehmen »global« aus. Die Veränderungsrichtung ist also von »zentral« zu »lokal«.

Es wird von Beginn an aus einer zentralen Perspektive des Headquarters heraus gedacht und umgesetzt. Dadurch entwickelt sich von Beginn an eine Asymmetrie, mit einem Gefälle vom Zentrum zur Peripherie. Die Folgen können sein:

• Mangelnde Identifikation in der Peripherie, also den Regionen, die nicht zur Zentrale gehören.
• Schwächere Akzeptanz und mangelndes Commitment.
• Schwierige Steuerung der Transformation auf globaler bzw. internationaler Ebene.
• Unterschiedliche Durchdringungstiefen und Geschwindigkeiten in der Umsetzung zwischen Zentrale und Regionen.
• Der Unterschied zwischen Zentrale und Regionen bleibt bestehen und wird ggf. verfestigt bzw. verstärkt (Insider-/Outsider-Denken).
• Wichtige Perspektiven und Potenziale aus der Peripherie werden nicht genügend eingebunden und genutzt.

Erfolgreiche Kulturentwicklung beinhaltet immer selbstorganisierte Dynamiken und braucht daher einen Ansatz »auf der Fläche«, der wegführt von den Begrifflichkeiten »top-down« und »bottom-up«, da diese ein hierarchisches Mindset verfestigen. Die eigentliche Kraft der Erneuerung liegt daher in der Peripherie. Der digitale Raum bietet die Möglichkeit die genannten Aspekte zu stärken beziehungsweise zu verbessern.

So kann die Digitalisierung eine neue Organisationsentwicklung unterstützen

Grundsätzlich verfügt eine Organisation über das implizite Wissen, um zukunftsfähig zu sein. Sie erkennt jedoch häufig nicht, wie dieses Wissen explizit zu nutzen ist. Durch Virtual OD by SYNNECTA wandert die Dynamik von zentral zu lokal. Zugleich bietet sie die Chance aus dem beherrschenden Bild von »top-down« und »bottom-up« auszusteigen. Organisationsentwicklung auf Augenhöhe!

Die drei klassischen Hebel in der OE sind Sinnstiftung, Musterveränderung und Verbundenheit. Diese drei Hebel können durch Virtual OD by SYNNECTA ausgestaltet werden. Das Leitthema kann auf diese Weise überzeugender verbreitet werden (siehe Ansatz 1), insbesondere aber kann die Selbstorganisation effektiver gestaltet werden (siehe Ansatz 2).

Die höhere Effektivität in der virtuellen Organisationsentwicklung entsteht im Wesentlichen durch:

• Öffnung von Zeit und Raum, wodurch ein gleichzeitiges Geschehen möglich wird, welches Asymmetrien aufhebt.
• Synchrone und asynchrone Veranstaltungen/Kommunikation/Zusammenarbeit auf globaler Ebene.
• Schnelle und hohe Vernetzung der Menschen im digitalen Raum.
• Die Kraft der schwachen Bindungen. Schwache Bindungen sind die Grundlage einer reichhaltigen Kooperation. Virtual OD by SYNNECTA nutzt die Kraft der schwachen Bindung.
• Mehr Outcome durch fokussiertes Zusammenarbeiten.
• Ein höheres Maß an Selbstorganisation, stärkerer Interaktion und Beteiligung.
• Wirkungsvollere Dynamiken bei der sich Themen schneller viral verbreiten.
• Bildung virtueller Communities (of Practice).
• Stärkere Nutzung kreativer Spannung durch multiperspektivisches Arbeiten im digitalen Raum (Nutzung von Diversity).

Was bewegt Sie?

• Remote Work wird bleiben!
• Wie wird die Dominanz des Headquarters reduziert?
• Wie wird höheres und nachhaltigeres Engagement der Mitarbeiter*innen erreicht?

Rufen Sie uns an!

Menschen in Unternehmen erwarten eine glaubwürdige Antwort auf diese Frage, um ihre Arbeit in einem sinnstiftenden und für sie bedeutsamen Zusammenhang stellen zu können. Unternehmen reagieren auf diese Herausforderungen und positionieren sich mit einem Unternehmenspurpose. Dieser wird bisher fast ausschließlich in einer Innenansicht entwickelt. Unternehmen existieren aber immer im Kontext ihres eigenen EcoSystems. Ein sinnstiftender Purpose lässt sich nur im Dialog mit den Stakeholdern des eigenen EcoSystems entwickeln. Unser Anliegen als SYNNECTA ist, diese Gesprächsprozesse wirklich multiperspektivisch zu gestalten und damit ein tieferes Verstehen der Unternehmensidentität zu ermöglichen.

Menschen haben ein Bedürfnis, in sinnvollen Zusammenhängen zu arbeiten

Es gibt Veränderungen und Verschiebungen in der Mentalität der Gesellschaften, die vor allem in den jungen Generationen wahrnehmbar werden. So steigt der Wunsch und das Bedürfnis, in sinnvollen Zusammenhängen zu arbeiten, der Wille, in und mit dem eigenen Beruf Nützliches für ein größeres Ganzes zu schaffen. Kurz: Bedeutsamkeit zu erleben.

Ebenso stellen die Gesellschaften an die Unternehmen die Frage, was sie denn zum Nutzen für die Menschen und Gesellschaften leisten. Dies tun sie sowohl als Bürger*innen, als auch als Mitarbeitende.

Unternehmen reagieren auf diese Herausforderungen und positionieren sich mit einem Unternehmenspurpose. Dieser ist oft noch sehr von Marketinggedanken getrieben. Bei der Erarbeitung eines Unternehmenspurpose wird an den alten Strukturen festgehalten. Eine ausgewählte Gruppe von Führungskräften formuliert einen Purpose, der dann mit erheblichem Aufwand nach Innen und Außen kommuniziert wird.

Häufig sind in der Entstehung die Perspektiven der sehr diversen Mitarbeiterschaft, der Kunden, der gesellschaftlichen Gruppen, der Märkte kaum vertreten. Bisher mangelt es an echtem und offenem Dialog zwischen den Interessensgruppen. Ein gemeinsames Verständnis, als Basis für einen Unternehmenspurpose, kann somit nicht entwickelt werden.

Die eigene Identität im Kontext des EcoSystems verstehen: »Wozu sind wir?«

Organisationen entstehen und existieren im Umfeld verschiedener Stakeholder: Märkte, Kunden, Wettbewerber, Partner, Gesellschaft, Mitarbeitende etc. All diese Systeme befinden sich in kontinuierlichem Austausch und beeinflussen sich untereinander, sie bilden miteinander ein EcoSystem. Da Organisationen immer ein Teil des EcoSystems sind, können sie sich selbst nur im Kontext ihres EcoSystems verstehen. Die Identität einer Organisation bestimmt sich im kontinuierlichen Dialog mit dem EcoSystem.

Bei der Entwicklung der verbindenden und sinnstiftenden Identität der Organisation steht eine Frage im Fokus:

• Wozu sind wir? Was wollen wir in unserem EcoSystem beitragen?

Eine Antwort auf diese Frage, die allein im Inneren der Organisation gefunden wird, erzeugt eine eingeschränkte und oft verzerrte Perspektive. Sie basiert auf Hypothesen über sich und die Welt, die auf vielen Wegen entwickelt wurden, aber nicht im direkten Austausch mit eben dieser Welt, den Stakeholdern im eigenen EcoSystem. Ein wirklich gutes Verständnis der eigenen Identität braucht den direkten Dialog mit den verschiedenen Stakeholdern des eigenen EcoSystems und zwar aus einer Perspektive, die von außen nach innen gerichtet ist:

• Was braucht Ihr?
• Was können wir für Euch tun?
• Was können wir gemeinsam tun?
• Wie sollten wir aus Eurer Sicht sein, damit wir attraktive Partner für Euch sind?

Dialog und gemeinschaftliche Auseinandersetzung mit dem eigenen EcoSystem

Wir gestalten mit den Stakeholdern des EcoSystems gemeinsame Dialogräume und ermöglichen damit eine gemeinschaftliche, multiperspektivische Auseinandersetzung zu einem gemeinsam geteilten Leitmotiv. Alle relevanten Perspektiven finden einen Ort, wo sie voneinander und miteinander lernen und verstehen – über sich selbst, über gemeinsame Interessen, über gemeinsame Möglichkeiten. Das unterstützt in der Folge die Beschreibung der eigenen Identität und des eigenen Purpose. Der gesteuerte Dialog lässt Synergien entstehen. Der multiperspektivisch angelegte Prozess erweitert das eigene Denken. Entstehung und Implementierung fallen zusammen und erzeugen ein hohes Engagement für die gemeinsame Sache.

Unser Vorgehen:

• Die Organisation wählt ein übergeordnetes Leitmotiv für den Dialog im EcoSystem.
• Ein möglichst großes Spektrum verschiedener Stakeholder wird zur gemeinschaftlichen Erkundung dieses Leitmotivs eingeladen.
• Mit den Stakeholdern werden die gemeinsamen, relevanten Fragen in Bezug zum Leitmotiv entwickelt.
• Mit Hilfe weiterführender Leitfragen wird ein inhaltlich hochwertiger Dialog moderiert, der grundsätzlich multiperspektivisch angelegt ist.
• Vielversprechende Impulse aus dem Dialog können aufgenommen werden und in zukünftige Initiativen und gemeinsame Projekte führen.
• Die Stakeholder können weitere individuelle Schlussfolgerungen und Maßnahmen aus den gemeinsamen Erkenntnissen entwickeln.

Entscheidend für den Erfolg ist die Auswahl der Stakeholder. Ein guter Dialog führt zu neuen Erkenntnissen und braucht daher hinreichend Fremdheit. Er braucht den konstruktiven Widerspruch. Hier liegt die große Herausforderung und Chance multiperspektiver Dialogprozesse: Unterschiede zuzulassen, sie wirken zu lassen und mit ihnen eine tiefere, gemeinsame Erkenntnis zu entwickeln.

Was wir von der Welt um uns und der Welt in uns erkennen und wissen, ist nicht voraussetzungsfrei. Der Zweifel an der Abbildungstheorie der Erkenntnis hat eine lange Tradition. In der Erkenntnistheorie ist es spätestens seit Kant geteiltes Wissen, dass Erkenntnis an Voraussetzungen gebunden ist. Voraussetzungen, die der Erkenntnis vorausliegen, seien es die Anschauungsformen von Raum und Zeit für die Wahrnehmung oder e.g. die Kausalität für die Erkenntnis. Wir gestalten Erkenntnis der Realität, wir bilden sie nicht ab. Die Hermeneutik, die Sprachphilosophie haben diesen Gestaltungsaspekt der Wahrnehmung und Erkenntnis weiter differenziert. Was in der Erkenntnistheorie grundsätzlich analysiert wurde, findet sich in der Psychologie wieder – die Bedeutung unserer individuellen kognitiven und emotionalen Entwicklung für die aktuelle Wahrnehmung und Erkenntnis der inneren und äußeren Realität wird analysiert und in der Idee des Wiederholungsmotivs spezifiziert. Dem entsprechen die Arbeiten der Kulturanthropologie und Soziologie, die unter anderem mit dem Konzept der Mentalität zunächst der Wahrnehmung, der Erkenntnis und des Handelns vorausliegende schichtspezifische Muster identifizieren, was später auf die Konstruktion nationaler Wahrnehmungs- und Denkmuster ausgedehnt wird. In unserer Zeit setzte sich der radikale Konstruktivismus mit den Voraussetzungen des Zugangs zur Realität auseinander. Er hatte wesentlichen Einfluss auf das, was heute als »systemisch« bezeichnet wird, eine der modernen Grundlagen der Organisationsentwicklung.

Mit dem Einzug des systemischen Ansatzes wurde zum Beispiel deutlich, dass das Strukturierungskonzept der Ursache-Wirkungskette begrenzten Erkenntniswert hat, wenn es um das Verständnis individueller und kollektiver Wahrnehmungen, Denkweisen, emotionaler Zustände und dann folgend Entscheidungs- und Handlungsweisen geht. Die Mächtigkeit des Ursache-Wirkungsmotivs, das bei allen Dingen, die vom Menschen bewusst gemacht und hergestellt wurden, perfekt funktioniert, wird, wenn es um das Handeln von Individuen und Kollektiven geht, um das Konzept des Bedingtseins ergänzt. Dieses Konzept lässt die Eindeutigkeit des Ursache-Wirkungsprinzips vermissen; es gibt nicht die eine Bedingung, die uns ein Verhalten verstehen lässt. Auch dieses Konzept hat eine lange Tradition, es ist bereits im Buddhismus formuliert, was teilweise zu verstehen hilft, weshalb ein iterativer Arbeitsstil im asiatischen Raum so viel leichter verwirklicht wird.

Was in der Organisationsentwicklung lange unter dem Begriff Kultur abgehandelt wurde, findet sich jetzt gerne unter dem Begriffsfeld Mindset wieder. Beide Begriffe haben den Vorteil, dass sie sehr unspezifisch sind und so für sehr diverse Ansätze Verwendung finden. Auch wenn die Konzeptbildungen der Organisationsentwicklung immer auch unter dem Aspekt des Marketings betrachtet werden müssen, so gibt es dennoch einen Erkenntnisertrag aus den Kultur- und Mindsetanalysen der letzten Zeit. Wir konstruieren unsere Realität sowohl individuell als auch kollektiv aus dem Horizont unserer individuellen und kollektiven Gewordenheit – in den Konzepten des radikalen Konstruktivismus, nicht nur, aber auch als funktionale Anpassung. Und so finden unsere Entscheidungen und Handlungen sowohl individuell als auch kollektiv auf der Grundlage dieser, der gegenwärtigen Realität vorausliegenden Bedingungen statt.

Die neuere Mindsetarbeit hat den Vorteil, dass sie sich vor allem auf Methoden konzentriert, die durchaus in einem engeren Rahmen einen bewussten Zugang zu einigen dieser Voraussetzungen ermöglicht. Ein praktikabler Weg, um einigermaßen schnell erste Ergebnisse für das eigene Handeln zu generieren. Dabei wird der Aspekt des individuellen Mindsets überbetont – dem modernen Credo gehorchend: Ich bin der Herr meiner Wahrnehmung, Erkenntnis und meines Handelns. So nützlich dieser Glaube auch für die Aufrechterhaltung des in seinem Handeln autonomen Subjekts ist, so sehr verkürzt es auch die kollektive Bedingtheit unserer Wahrnehmungen, Erkenntnisse, Emotionen und schließlich unserer Entscheidungen und Handlungen. Ohne eine deutliche Betonung und daraus folgend eine methodische Erweiterung der Bedeutung des kollektiven Mindsets für die Organisationsentwicklung bleibt die Wirkung der Mindsetarbeit begrenzt.

Mit Myndleap haben wir einen Schwerpunkt auf die Veränderung ermöglichende methodische Arbeit an kollektiven Mentalitäten, Mindsets gesetzt. Nur so lässt sich ein nachhaltiger Gewinn für Organisationen gestalten.

Dabei gilt als Leitmotiv, was schon Ernst von Glasersfeld 1987 formuliert hat: Grundlegend ist da die These, dass wir die Welt, die wir erleben, unwillkürlich aufbauen, weil wir nicht darauf achten – und dann freilich nicht wissen -, wie wir es tun. Diese Unwissenheit ist alles andere als notwendig. Der radikale Konstruktivismus behauptet, ähnlich wie Kant in seiner Kritik, dass wir die Operationen, mit denen wir unsere Erlebniswelt zusammenstellen, weitgehend erschließen können, und dass uns dann die Bewusstheit des Operierens, (…) helfen kann, es anders und vielleicht besser zu machen (Ernst von Glasersfeld: Wissen, Sprache und Wirklichkeit, Braunschweig 1987).

Das »vielleicht« in Glasersfelds hoffnunggebenden Satz macht dabei deutlich, wie simplifizierend das Gerede von einem Growth Mindset ist. Und was gibt Hoffnung? Wir können individuell und kollektiv Bewusstheit über unsere weitgehend unbewussten Bedingungen des Wahrnehmens, des Erkennens, des Fühlens, des Entscheidens und Handelns gewinnen und uns so die Freiheit geben, es auch anders zu machen.

Wir leben in einer Gesellschaft, in der Individualität und Diversität stetig wachsen. Damit treffen auch unterschiedlichste Identitäten, Lebensentwürfe und Wertvorstellungen aufeinander. In den urbanen Infrastrukturen erleben wir sowohl den Reichtum als auch die Konfliktanfälligkeit dieser Lage. Die Notwendigkeit, Dialog- und Verständigungsräume zu schaffen, sie lebendig zu halten und zu orchestrieren, wird kontinuierlich stärker. Wir werden zunehmend mit den Spannungen dieser Situation konfrontiert und wissen, dass es keine Rückkehr zu einer Welt gibt, in der Lebensgemeinschaften unhinterfragt in einem gemeinsamen Wertekosmos mit definierten Identitäten leben. Wir sind eine offene Gesellschaft, die auf Verständigung und damit auf einen nicht endenden Dialog angewiesen ist.

Hat das Auswirkungen auf Unternehmen und auf das, was wir Organisationsentwicklung nennen? Unternehmen sind Gemeinschaften, die den oben genannten Tendenzen, die in den urbanen Infrastrukturen deutlich sichtbar werden, ebenfalls unterliegen. Je globaler Unternehmen agieren, desto stärker erleben sie diese Dynamik. War es vor zehn Jahren noch ausreichend, in den Unternehmen einen gemeinsamen Werte- und Verhaltenskodex zu formulieren, so geht es heute darum zu gewährleisten, wie die unterschiedlichen »Identitätskonzepte« im Lebens- und Arbeitsraum Unternehmen Platz finden, und zwar so, dass gemeinsames, zielgerichtetes Handeln möglich ist.

Es sind Zweifel angebracht, ob die vorwiegend oligarchische Verfassung der Unternehmen die für diese Aufgabe geeignete Struktur bietet. Es gibt gute Gründe, weshalb die Organisationsentwicklung sich mit demokratischen Ansätzen beschäftigt, seien es auch vertikal demokratische. Paternalistische Kommunikationskonzepte, die in Wellen der Beeinflussung das richtige und gute Verhalten verkünden, gehen an der eigentlichen Frage vorbei. Diese lautet: Wie kann eine Gemeinschaft mit stetig wachsender Diversität, die sich durch eine Vielzahl von Wertorientierungen, Identitätsentwürfe und Verhaltenskodexe auszeichnet, dennoch zielgerichtet, abgestimmt und kooperativ handeln? Gut ist eine Unternehmenskultur, die Platz hat für die individuellen Eigenheiten der Unternehmensbürger und zugleich Nutzen für die Gemeinschaft stiftet. Diese Balance lässt sich nicht anweisen.

Es ist deshalb sinnvoll ein Unternehmen unter der Perspektive einer urbanen Infrastruktur zu betrachten. Diese hat Eigenheiten, die wir heute auch in den Unternehmen beobachten können. So verändert sich die Rolle einer Führungskraft – seine Anweisungsmacht besteht oft nur noch auf dem Papier. Seine Aufgabe ist zunehmend eine politische: Gemeinschaften zu bilden, ihnen Orientierung zu geben, Mehrheiten zu beschaffen. Um das zu erreichen erhöht sich der Kommunikationsaufwand um ein Vielfaches und er ist dialogpflichtig. Der Zeitaufwand für das Gespräch nimmt deutlich zu.

Eine andere Eigenheit urbaner Strukturen sind die Nischen, die Freiräume, der Raum für Ungeregeltes. Hier drückt sich die Individualität aus, hier bildet sich der Humus, auf dem Innovation und Verbesserung wachsen können. Diversität ist kein Statistikspiel, es kommt darauf an, dass Diverssein gelebt werden kann. Nur dann lassen sich auch die Vorteile einer diversen Gemeinschaft erleben.

Und schließlich: Urbane Infrastrukturen schaffen Orte der Zufälligkeiten, der nicht intendierten Begegnung. Hier geschehen Anregungen, Impulse außerhalb der Routinen. Und hier wird wesentlich Motivation gestaltet, die eben auch einen sozialen Aspekt hat und sich auf eine Zugehörigkeit bezieht.

Und blicken wir auf die sich deutlicher digitalisierende Arbeitswelt, so wird es eine Aufgabe sein, Urbanität in den digitalen Räumen zu gestalten.

Wir und Sie werden wieder nationaler. Das Grundmuster sozialer Unterscheidungen in der Differenz von »Wir« und »Die da« wird wieder schärfer. Zugleich werden unsere Probleme globaler – sie betreffen uns alle, und es gibt keine Aussicht auf eine Lösung innerhalb der Teilgliederungen unserer fragilen globalen Ordnung.

Mit der Zunahme der gegenseitigen Interdependenzen, der Unberechenbarkeit von global auftretenden Ereignissen (aktuell z.B. Pandemien), der Krise eines Verhaltens zur Natur, die nationale Grenzen nicht kennt, wird die Steuerungsfähigkeit und Problemlösungskompetenz nationaler Einheiten kontinuierlich geschwächt. Akute Problemstellungen, wie der Klimawandel, das fragile Finanz- und Bankensystem, die Risiken von Technologien (z.B. Genmanipulation, Energiegewinnung) und die zunehmende, soziale Ungleichheit in der Verteilung von Gütern lassen sich nur multilateral zu Lösungen hinführen. Ein mühsamer und mit vielen Kompromissen versehener Prozess. Es haben sich inzwischen viele multinationale Gremien, Institutionen gebildet, in denen diese Themen zumindest besprochen werden können und so auf die Agenda auch der nationalen Institutionen kommen. Diesen Gremien fehlt oft die Legitimität, die bisher immer nur in der Bereitschaft der nationalen Organisationen liegt, sich an ihnen zu beteiligen und sich auch deren Entscheidung zu unterwerfen. Wir erleben gerade eine Schwächung dieser multinationalen Organisationen, was die globalen Problemlösungsprozesse deutlich verzögert.

Wenn wir auf Unternehmen blicken, dann sehen wir ähnliche Bewegungen und in manchen Aspekten wohl auch solche, die als beispielhaft gelten können. Für Unternehmen ab einer gewissen Größe gibt es zum Handeln in einem globalen Markt keine Alternative. Und das heißt, sie müssen sich mit der Interdependenz von Märkten und Kulturen auseinandersetzen, sich auf die Fragilität multilateraler Einflüsse einlassen und handlungsfähig bleiben, wenn globale Ereignisse tiefe Einschnitte in die Autonomie des Handelns verursachen. Intern müssen kultur-, nationen- und glaubensübergreifende Diskurse geführt werden, um gemeinsame Lösungen zu finden und in den Interdependenzen getragene Entscheidungen treffen zu können. Das verlangt sehr aktive und ausgedehnte Kommunikationsprozesse, deren Mantra mit »Speak Up« beschrieben werden kann. Hier gab es viele, bereits als vertikal bezeichnete demokratische Gesprächsformate, die alle auf eine Bewegung hin zu gemeinsamen Überzeugungen zielen.

Wir beobachten derzeit mit Sorge, wie sich eine Haltung ausprägt, die sich explizit gegen ein »Speak Up« entscheidet, so dass sich wieder verstärkt eine Anpassungskultur etabliert, in deren Hintergrund zunehmend Ärger und Genervtheit wächst. Dennoch zeigt die nicht nur modische Konzentration auf Haltungen der Kollaboration/Kooperation deutlich, dass in den Unternehmen das Bewusstsein für die Notwendigkeit des multiperspektivischen Diskurses wächst und man sich zunehmend von der einen, durch Prozesse und Prinzipien geleiteten »wahren« Perspektive verabschiedet hat. Natürlich ist es schwierig in den heute durch komplizierte Matrixorganisationen dominierten Organisationen zu gemeinsamen Entscheidungen zu finden. Auch wenn die westliche, postkoloniale Position immer noch dominant ist, so erweitert sich der Gesprächs- und Entscheidungsraum um lokale, regionale, funktionale Perspektiven, so dass differente Interessen, Glaubenssätze und Einstellungen zu Wort kommen. Das Tableau derjenigen, die sprechen dürfen und die gehört werden, erweitert sich deutlich.

Für Führungskräfte sind solche Prozesse häufig mit dem Gefühl des Kontrollverlustes verbunden. Sie unterschätzen, wie wichtig ihre regulierende und hier durchaus kontrollierende Rolle in der Initiierung und Begleitung solcher Abstimmungsprozesse ist. Mit den Ambivalenzen und Unsicherheiten des Kooperationsgebotes von unterschiedlichen, manchmal sehr divergenten »Spieler*innn« umzugehen und in der Führung eines Gespräches zu bleiben verlangt viel von Führungskräften: so die Fähigkeit zum Perspektivwechsel, zur Stabilisierung innerer Sicherheit und zu hoher Reflexivität bezogen auf die eigenen Vorannahmen und Einstellungen. Das sollten auch die wesentlichen Faktoren einer Führungsbildung sein.

Natürlich sind in Unternehmen noch weite Wege zu gehen – und dennoch sind sie in der Bewältigung der globalen Ambivalenzen, Differenzen unseren Nationen schon ein gutes Stück voraus. Dazu hat auch die Einsicht geführt, dass das eigene Unternehmen Teil der global politischen Landschaft ist und die Gesellschaften nicht nur unter dem Aspekt »Kunde« betrachtet werden können. Mit der Anstrengung, sich der Diskussion um eine »Purpose« zu stellen, haben sich Unternehmen weit für die gesellschaftliche Verantwortung geöffnet. Mitarbeiter*innen sind hier nicht mehr nur irgendwie zu motivierende Subjekte, sondern sie repräsentieren Gesellschaften und deren Anliegen. Diesen ersten Schritten müssen weitere folgen. Ich kann nicht von »Mindset Change« sprechen, ohne die divergenten Grundeinstellungen der Mitarbeitenden wenigstens mit ins Kalkül zu ziehen, und das heißt auch, sich der Notwendigkeit zu öffnen, auch politisch Position zu beziehen.

So wie Diversität neben der kulturellen Differenz, der des Alters sowie der Genderdifferenz auch die sexuelle Differenz ins Gespräch gebracht hat und damit eine der sozialen Friedensregelungen in Unternehmen: »kein Gespräch über Sex« hat wanken lassen, so gilt das auch für die Konfliktvermeidungsstrategie des »kein Gespräch über Politik«. Jedoch, was nicht ansprechbar ist, das wirkt im Hintergrund und in der die Kultur wesentlich beeinflussenden informellen Organisation.

Unternehmen sind auf dem Weg – die Betonung von kooperativen Entscheidungsprozessen und der Etablierung der dafür geeigneten Gremien sind wichtige Schritte. Inwieweit es schon gelingt, auch gesellschaftlich stärker divergenten Positionen und kulturell sehr anderen Entscheidungsprozessen einen angemessenen Raum zu geben ist sicher diskussionswürdig. Auch die Unternehmen ringen noch mit postkolonialen Einstellungen, die ja häufig von den »Besitzverhältnissen« geprägt sind.

Teil dieser »Reise« zu sein, gibt der Führung der Gemeinschaften, die sich um einen unternehmerischen Zweck gruppieren, eine spannungsvolle Aufgabe. In alten Bildern gesprochen, für die Seite der Finanzgeber*innen und Eigentümer*innen vertreten sie die Oligarchie und zugleich sind sie Volkstribune, die die Interessen der Unternehmensgemeinschaft vertreten. Eine spannungsvolle und herausfordernde Aufgabe.

Das Kulturmodell »Spektrum der Balance« wurde von SYNNECTA entworfen und in Co-Creation mit Partner*innen aus der Unternehmenswelt weiterentwickelt. Es verleiht Kultur eine Sprache und damit Menschen in Organisationen eine Reflexions- und Diskussionsgrundlage. Das Modell ist beschreibend und im Gegensatz zu vielen populären Ansätzen nicht normativ. Es ist leicht verständlich und kann einfach und flexibel eingesetzt werden.

Zu Beginn eines umfassenden Transformationsprozesses in einem mehr als 30.000 Frau*Mann starken Industrieunternehmen betonte der verantwortliche CEO eindrücklich und wiederholend: 50% des Erfolgs bringe die Reorganisation und die Umsetzung der neuen Strategie, 50% liege jedoch in der Veränderung der Unternehmenskultur! Peter Drucker mit seiner Aussage »Culture eats strategy for breakfast« lässt grüßen.

Nun macht es aus unserer Sicht wenig Sinn Kulturveränderung als weiteres Projekt im Rahmen einer Veränderung auf- und umzusetzen, ganz nach dem Prinzip: Ist-Kultur analysieren, Leitkultur definieren und »Go« (siehe dazu »Unternehmensleitbilder in Zeiten hybrider Gesellschaften«). Warum?

Kultur ist einerseits allgegenwärtig und manifestiert sich permanent in unserem Fühlen, Denken und Handeln und somit in der Kommunikation, Zusammenarbeit und Führung von Organisationen. Andererseits ist Kultur wenig greifbar, ständig im Fluss und ihre Wirkung den Handelnden oft nicht bewusst. Vieles liegt im Zwischenmenschlichen verborgen und ist Teil der Beziehungen beteiligter sozialer Akteure. Subjektive Wahrnehmung und Interpretation der Individuen und sozialen Gruppen haben einen Einfluss auf das Erleben der Kultur. Zudem spielt der aktuelle Kontext eine wichtige Rolle. Folglich gibt es weder »die« oder »die richtige« Kultur für alle in einer Organisation, noch lässt sie sich im mechanistischen Sinne planmäßig transformieren.

Kultur und kulturelle Muster werden am besten über Reflexion und im gemeinsamen Diskurs erkannt und verstanden. Dies verlangt nach Worten und einer gemeinsamen Sprache sowie Möglichkeiten der Differenzierung. Nun existieren bereits viele Kulturmodelle, die man für diese Übung nutzen kann. Häufig beinhalten sie jedoch einen normativen Entwicklungsansatz (z.B. Spiral Dynamics oder auch das von F. Laloux in »Reinventing Organizations« beschriebene Stufenmodell).

Rüdiger Müngersdorff entwarf deshalb ein nicht-normatives Kulturmodell, basierend auf fünf kulturellen Aspekten bzw. Dimensionen, welches zunächst in einer SYNNECTA-internen Projektgruppe weiter ausgearbeitet wurde. Es kann im Gespräch mit Einzelnen und kleinen Gruppen ad hoc oder strukturiert in Workshops und Großveranstaltungen eingesetzt werden. Im Rahmen eines umfassenden kulturellen Transformationsprozesses mag es als grundlegendes Modell dienen. Inhaltlich-sprachlich sowie methodisch-prozessual lässt es sich kundenspezifisch anpassen. Wir konnten damit in unterschiedlichen Organisationen bereits vielfach positive Erfahrungen sammeln.

Darüber hinaus entwickelten wir unser Ursprungsmodell mit Partner*innen aus verschiedenen HR- und OE-Bereichen der Bosch-Gruppe weiter. Nach mehreren Iterationsschleifen in einem sieben-köpfigen Team (s.u.) setzt sich das »Spektrum der Balance« Kulturmodell nunmehr aus sechs kulturellen Aspekten zusammen:

• Der Offenheitsaspekt (aquamarin)
• Der Autonomieaspekt (gelb)
• Der Gemeinschaftsaspekt (grün)
• Der Bewegungsaspekt (orange)
• Der Strukturaspekt (blau)
• Der Energieaspekt (rot)

Zu jedem Aspekt gibt es eine prägnante Beschreibung in Form sogenannter Aspektkarten sowie eine Bewertungskarte, die mögliche Ausprägungen des jeweiligen Aspekts skizziert, wie dieser im positiven bzw. gesunden oder im negativen bzw. ungesunden Sinne von den Menschen erlebt werden kann.

Das SYNNECTA Ursprungsmodell beinhaltet zusätzlich Veränderungskarten, die erste Ideen und Hinweise geben, was je nach Ausgangssituation getan werden kann, um einen bestimmten Kulturaspekt in einer Organisation zu stärken. Die Modelle wurden bisher strukturiert in Workshops, Großveranstaltungen und im Rahmen von Open Office Veranstaltungen eingesetzt. Dafür existieren unterschiedliche Dramaturgien.

In einem nächsten Schritt der Co-Creation mit unseren Partner*innen ist angedacht kontextspezifische »Kulturbalancen« zu definieren und zu beschreiben (z.B. Kulturbalance »Digitale Transformation«), die als weitere Reflexionsmöglichkeit für Mitarbeiter*innen und Führungskräfte in Organisation dienen können.

Unsere Co-creativen Partner*innen: Benjamin Berger (Bosch Powertrain Solutions, Business Transformation), Germán Barona & Laura Heim (Bosch Corporate, Kulturentwicklung und Transformation), Harald Baumann (Bosch Rexroth, Business Excellenz), Sybille Payer & Anna Prieschl (ETAS GmbH, Personal- und Organisationsentwicklung)

Radikale Kollaboration, Transformation, neues Denken, Digitalisierung – kaum ein Thema, welches nicht durch Mindsetarbeit bewegt und unterstützt werden soll. Auffällig dabei, es geht immer um die Mindsetarbeit des einzelnen Mitarbeiters. Aber kann man durch die Summierung der Veränderung individueller Mindsets wirklich eine Organisationskultur bewegen?

Die sich derzeit durchsetzende Arbeit am Mindset konzentriert sich vor allem auf individuelle Muster der Wahrnehmung, Bewertung und Beurteilung von Situationen. Mit vielfältigen Methoden werden Individuen die Möglichkeit gegeben, eigene Prädispositionen in der Begegnung mit der Welt zu erkennen und zu verstehen, wo diese Vorannahmen hilfreich sind und auch wo sie das Feld möglicher Antworten auf die Herausforderungen der Welt einschränken. Dieses Vorgehen hat sich in Coachingsettings als sehr hilfreich erwiesen. Und so ist die Arbeit an einem individuellen Mindset auch ein Baustein in der Arbeit von MyndLeap. MyndLeap geht aber darüber hinaus.

Der Begriff Mindset ist in der Mentalitätsforschung verankert. Hier wurde verstanden, wie sich die Einstellungen, Wahrnehmungen und Wertungen sozialer Schichten in Bezug auf Situationen und Ereignisse unterscheiden, was gravierende Auswirkungen auf die jeweilige Stellung innerhalb der gesellschaftlichen Strukturen hat. Auch hierdurch wird die Durchlässigkeit der gesellschaftlichen Schichten vermindert (ein Aspekt, den SYNNECTA in den eigenen Diversitätsansätzen verankert hat). Dieser Arbeitsansatz wurde dann auch auf das Verständnis unterschiedlicher Lebensräume und Nationen ausgedehnt und ist bis heute Grundlage der Modelle interkultureller Zusammenarbeit.

MyndLeap ist sich dieser Verankerung der Mindsetarbeit in primär kollektiv gedachten Prädispositionen bewusst und hat sich so auch auf Arbeitsformen konzentriert, die es möglich machen, kollektive Wahrnehmungs- und Bewertungsmuster zu erkennen und Chancen zu deren Beeinflussung zu öffnen. MyndLeap kann so effektiv kollektive »Mindsets« wahrnehmen und Arbeitsformen zur Verfügung stellen, die es Kollektiven ermöglichen, den jeweiligen Nutzen und die Begrenzungen dieser kollektiven Prädispositionen zu erkennen. Und wie in jeder Kulturarbeit öffnet das Bewusstsein die Chance zur Veränderung und Entwicklung. MyndLeap stellt so der eher psychologisch orientierten Mindsetarbeit eine soziologisch fundierte Perspektive zur Seite und bietet damit die Chance zu einer effektiven Arbeit an der Kultur eines Kollektivs, einer Organisation.

(In der Organisationsentwicklung ist die von Didier Eribon und Annie Ernaux angestoßene Verschiebung von einer dominant psychologischen Perspektive hin zu einer soziologisch politischen Perspektive noch kaum angekommen. Dabei bietet diese Perspektive für die Anstrengungen einer transformativen Kulturarbeit und speziell einer wirksamen und effektiven Erhöhung der Diversität in Organisationen eine große Chance.)

www.myndleap.com

Wenige Bemerkungen zur Verkündigung der schlechten Nachrichten

Es ist für die beteiligten Führungskräfte eine alle Aufmerksamkeit bindendes Ereignis. Obwohl es nur ein Schritt in einem längeren Prozess ist: es ist das zentrale Ereignis, denn hier wird der Ton für den ganzen folgenden Prozess gesetzt: die offizielle Erstverkündigung.

Für die Moderation einer solchen Veranstaltung bedarf es einer hohen emotionalen Stabilität, der Fähigkeit, Stimmungen in einer Gruppe früh wahrzunehmen und sensibel anzusprechen. Ohne eine solche Steuerung übernehmen Missverständnisse, vielfältige Befindlichkeiten und nicht aufgenommene Emotion die Regie des Geschehens.

In der Vorbereitung ist es wichtig, alle Führungskräfte einzubeziehen – denn sie bestimmen in Nebengesprächen, in ihrer Körperhaltung, in dem, was sie nicht sagen und dem, was sie im Nachhinein sagen, einen wichtigen Teil der wertenden Beurteilung der Situation – sie sind ein wichtiger Teil der sozialen Kalibrierung. Oft werden sie nicht genug eingebunden, es wird übersehen, dass sie ja selbst auch Betroffene sind und indem sie sich auf die Veranstaltung und den Prozess danach vorbereiten, auch ihre eigene Haltung klären müssen und können. Es gilt das Mantra: Präsenz zeigen!

Es ist verständlich, dass immer wieder die intensive Vorbereitung gescheut wird – man geht mit einem emotional belastenden und schwierigen Thema um und manchmal überwiegt der Wunsch, es schon hinter sich gelassen zu haben. Mit einer gemeinsamen intensiven Vorbereitung dieser Veranstaltung wird jedoch das Fundament für die Tragfähigkeit des ganzen folgenden Prozesses gelegt und dieser Prozess ist nicht linear, er braucht die Fähigkeit als Führungsgruppe iterativ zu arbeiten und mit den Überraschungen, Kehrtwendungen und Korrekturen umzugehen.

Zu oft werden sehr differenzierte Präsentationen gezeigt – sie sind politisch und juristisch abgestimmt und in der Regel zu kompliziert. Es ist daher wichtig, mit den auf der Bühne stehenden Führungskräften die komplizierten und differenzierten Slides in einfache Aussagen zu fassen – zumindest im Sprechen. Es geht darum, den lokalen Ton zu treffen.

Immer wieder zu kurz, zu lieblos, die Wichtigkeit nur teilweise verstehend – der Dialogteil der Verkündigung. Hier geht es nicht nur um das Stellen von Fragen, sondern es geht darum, Raum für das Sprechen zu schaffen. Hier gibt es oft nur Aussagen, die nichts fragen, jedoch sagen, was gerade emotional geschieht. Dieser Raum ist von größter Wichtigkeit, denn hier erleben die Menschen, ob es auch um sie geht, oder nur um die Abwicklung eines ökonomischen Problems. Hier wird auch vermittelt, dass es gut, richtig und erlaubt ist, Emotionen zu zeigen. Schließlich ist das eine Situation, in der dann auch die Führungskräfte nicht mehr nur Verkündiger sind und erklären, sondern auch in ihrer eigenen Emotionalität sicht- und spürbar werden. In diesen Augenblicken entsteht das Gefühl von Gemeinsamkeit, eines von Miteinander, auch wenn die Aufgaben und die Sorgen je sehr andere sind.

Wenn ein Mitarbeiter, der weiß, dass er seine Anstellung verlieren wird und der noch ratlos ist, was denn nun kommt, nach einer solchen Veranstaltung zur verantwortlichen Führungskraft geht, ihm in die Augen blicken kann und sagen kann: »Das ist echt übel und ich weiß gar nicht, was ich jetzt machen kann, aber danke für Ihre klaren Worte«, dann haben wir gemeinsam – die Moderation, die Führungskräfte und die Gruppe – den Grundstein für einen Prozess gelegt, in dem alle wissen: Wir tun miteinander das Beste in dieser Situation und wir tun es für die Gemeinschaft aller Betroffenen.

• Zum Video Fetiye Sisko (SYNNECTA Booth)
• Blogartikel Krisenkommunikation I: Transparenz macht glaubwürdig – zur Notwendigkeit von ehrlichem Führungsverhalten
• Blogartikel Krisenkommunikation II: Das Dilemma lokaler Führung oder Ein tiefer Loyalitätskonflikt