People in organizations expect a credible answer to this question in order to be able to establish a context for their work that delivers a sense of both purpose and meaning. Reacting to such challenges, companies position themselves with a company purpose. Until now, this purpose has almost always been developed from an inside viewpoint. However, organizations always exist in the context of an ecosystem. A meaningful purpose can only be developed in dialogue with the stakeholders of the company‘s own ecosystem. At SYNNECTA, we endeavour to give a truly multi-perspective design to these dialogue processes and thereby foster a deeper understanding of the company’s identity.

People need to work in meaningful contexts

The mindsets of societies change and shift in ways that are especially tangible to the younger generations. There is a growing desire and need for meaningful work contexts and an intention to contribute something useful for a greater whole while working. In short: living meaningfulness.

At the same time, societies are asking companies what contribution they are making to people and society. It is a question that both citizens and employees want answered.

Reacting to such challenges, companies position themselves with a company purpose. However, this purpose is still often strongly driven by a marketing outlook. The company purpose is therefore worked out within the old structures: A selected group of managers formulates a purpose that is then communicated inwards and outwards with considerable effort.

A range of perspectives – those that have developed out of the highly diverse employee population, from the clients, sectors of society and the markets – are hardly represented. So far, there has been a lack of real and open dialogue between the interest groups. A shared understanding to provide a basis for a company purpose cannot be developed this way.

Understanding our own identity in the context of the ecosystem: »What are we for?«

Organizations evolve and exist in the context of various stakeholders: markets, clients, competition, partners, society, employees, etc. All of these systems are in continuous exchange and yield an influence on each other. Together, they make up an ecosystem. Since organizations are always part of an ecosystem, they can only arrive at an understanding of their own role within the context of that ecosystem. The identity of an organization is defined through a constant exchange with the ecosystem.

Developing an organization’s identity that can provide meaning and a sense of community must therefore focus on asking:

• What are we for? What is our contribution to our ecosystem?

Any answer to this question that is found only from within the organization will establish a limited and frequently distorted perspective. It is based on hypotheses about the self and the world that were developed along many paths, but never in exchange with that very world, the stakeholders in the own ecosystem.

A true understanding of the own identity requires direct dialogue with the various stakeholders that make up the own ecosystem. It needs to come from a perspective that goes from the outside in:

• What do you need?
• What can we do for you?
• What can we do together?
• How should we be from your point of view, what makes us attractive partners to you?

Dialogue and joint examination of the own ecosystem

We create shared dialogue spaces with the stakeholders of the ecosystem and therefore make it possible to create a joint, multi-perspective debate to achieve a common and shared guiding theme. All relevant viewpoints will find a place where they can learn from and with each other: about themselves, about joint interests, about shared potential. This process then underlies a grasp of the own identity and the own purpose. This guided dialogue allows synergies to emerge. The multi-perspective process expands everyone’s thinking. The processes of creation and implementation come together and establish a high degree of commitment for the joint cause.

Our Approach:

• The organization chooses an overall guiding theme for the dialogue in the ecosystem.
• A suitably wide spectrum of various stakeholders is invited to join in and explore this guiding theme together.
• Shared, relevant questions that pertain to the guiding theme are developed together with the stakeholders.
• Further guiding questions will support the moderation of a substantial and demanding dialogue that is fundamentally set out to take in many perspectives.
• Promising impulses from the dialogue can be adopted and can kick off future initiatives and joint projects.
• The stakeholders can develop further individual conclusions and measures from the shared insights.

The choice of stakeholders is essential to the success of the process. A successful dialogue fosters new insights and therefore needs to start from a sufficient degree of difference. It requires constructive juxtaposition. Here lay the great challenges and the opportunities of multi-perspective dialogue processes: allow differences, let them have an effect and develop deeper, shared insights together with them.

What’s your purpose? Im Schnittfeld zwischen Simon Sineks Golden Circle (in dessem Zentrum das Why steht), Dan Pinks Drive (der Purpose als zentrales intrinsisches Motivationskriterium erkennt) und Frederik Lalouxs Teal Organisations (die alle einen evolutionary purpose als Grundcharakteristikum teilen) wird die Sinnstiftung vermehrt zum neuen Mittel der Unternehmensausrichtung. Mehr und gerade junge Unternehmen verpflichten sich mit einem Purpose, ihr Wirtschaften unter den Leitstern einer lebensdienlichen Wirtschaft zu stellen. Und treten den Beweis an, dass Sinnhaftigkeit und Profitabilität sich nicht ausschließen müssen.

Gleichzeitig droht dem Begriff Purpose gerade ein ähnliches Schicksal wie dem Wort Agilität: Er schickt sich an, ins Bullshit Bingo in Unternehmen einzusteigen und sich damit zu sinnentleeren. Wo sich manche Unternehmen sinnstiftender Lebensdienlichkeit verpflichten, geht es anderen Unternehmen bei Purpose vor allem um Start-up-Hippness und (böse formuliert) um auf Gutmenschentum gebürstetes Marketing.

Mich schmerzt diese verflachende Entwicklung, da ich den Anspruch, unter dem Leitstern einer lebensdienlichen Wirtschaft sinn-stiftend zu arbeiten für ein äußerst erstrebenswertes Ziel halte. Aus diesem Grund möchte ich mit diesem Beitrag versuchen, den Purpose jenseits von werbetechnischer Flachheit in einer wirklich sinn-getriebenen unternehmerischen Denkhaltung zu verankern.

Zunächst tut man sich schwer, das englische Wort purpose adäquat ins Deutsche zu übersetzen. Denn die Übersetzung »Zweck« klingt zu profan, während »Sinn« zu bedeutungsschwer daherkommt. Viele einigen sich daher auf die Übersetzung »Sinnzweck«. Aus meiner Sicht ist diese Übersetzungskrücke nicht unvorteilhaft: denn sie umreißt im Grund einen essentiellen Doppelcharakter des Purpose: Als grundwertbasierte Wertstiftung klärt der Purpose gleichzeitig WARUM und WOZU eines Unternehmens.

Um diese Doppelstruktur zu verstehen, möchte ich (auch wenn es auf den ersten Blick abwegig erscheint) als Kulturanthropologe zwei Zeitkonzepte gegenüberstellen, die – nebeneinander existierend – viele archaische Denksysteme und Kosmologien bestimmen. Als New Work Anthropologist möchte ich dann zeigen, dass ein in modernsten Unternehmen wirksamer Purpose genau dieser gleichen Struktur folgen sollte, um sich nicht in marketingtechnischer Flachheit zu verlieren.

Tribale Kulturen kennen oft zwei Zeiten: Zum einen gehen sie (wie auch moderne Kulturen) im profanen Arbeitsalltag linear nach vorne planend ans Werk. Ein Tag folgt hierbei auf den anderen, der Mensch blickt vom Jetzt aus auf Vergangenes zurück und nach vorne in die Zukunft, um seine Handlungen erfolgsorientiert auszurichten. Parallel hierzu existiert jedoch in vielen Kulturen eine »mythische« Parallelzeit. Australische Aboriginal People nennen diese Zeit z.B. tjukurrpa, »Traumzeit«. Diese Zeit wird von uns oft als (linear) längst vergangene Urzeit missverstanden. Sie bildet jedoch eigentlich eine zur profanen Arbeitszeit parallel laufende Zeitsphäre der »Ahnen« ab, die ganz anderen Zeitgesetzen folgt und stark legitimatorischen Charakter hat. Sie umfasst Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft gleichermaßen. Man könnte sie als utopische Ur-Zeit bezeichnen.

Während die lineare Zeit von sekündlicher Veränderung geprägt ist, stellt die Ur-Zeit ein stabiles Narrativ bereit, das erklärt, warum die Dinge sind, wie sie immer schon waren bzw. gemacht werden, wie sie auch in Zukunft immer gemacht werden sollten. Die Ur-Zeit erklärt damit, was und wie es im Sinne eines »guten Lebens« im Dienste des Menschen und seiner Mitgeschöpfe und Umwelt getan werden soll. In mythologischer Referenz und durch rituelle Inszenierung wird diese Traumzeit zyklisch und regelmäßig ins Jetzt geholt, die profane Welt damit sakralisiert und mit grundsätzlichem Sinn aufgeladen. Die utopische Ur-Zeit definiert, was lebensdienlich ist und revitalisiert die Arbeitswelt.

Mir geht es nicht darum, in Unternehmen die Schamanentrommel zu rühren oder rituelle Tänze aufzuführen. Vielmehr möchte ich uraltes (und oft bewährtes) menschliches Kulturerbe mit den Herausforderungen des digitalen Zeitalters zusammenführen (an anderer Stelle habe ich dieses Unterfangen Tribagility genannt). In meinen Augen muss ein »echter« Purpose, um Unternehmen sicher durch die Wirren der VUCA-Welt leiten zu können, genau das Gleiche leisten, wie die Ur- und Traumzeit für archaische Kulturen: ein stabiles Narrativ der sinnstifenden Lebensdienlichkeit zur Verfügung stellen, das durchgehend Orientierung in Ausrichtung und Verhalten bietet und gleichzeitig Veränderungen der Arbeitswelt flexibel integrieren kann. Während strategisches Zieldenken linear ergebnisorientiert ist, damit nur kurzfristige Gewinnmaximierung abbilden kann und von VUCA mit voller Wucht getroffen wird, bietet der Purpose eine grundsätzliche und souveräne Handlungslegitimation der Lebensdienlichkeit, die in den Stürmen der Veränderung standfest bleiben kann.

Im Unternehmen richtet der Purpose als echte Sinn-Stiftung seinen Blick aus dem Jetzt grundsätzlich in zwei Richtungen:

• Zum einen definiert er respektiv (d.h. »zurückblickend«) die Wertebasis, auf der alles Handeln erfolgt. Er setzt unter der Leitfrage »WARUM?« stabile, jedoch lebendige Grundwerte, die allen Mitarbeitenden für den Moment mitteilen, welches Tun ok bzw. nicht ok ist. Damit etabliert der Purpose bewusst einen Rahmen bzw. Korridor für alles Handeln im Unternehmen.

 

• Zum anderen definiert der Purpose gleichzeitig das WOZU allen Tuns. Dies tut er prospektiv vorausblickend und auf eine echte, lebensdienliche Wert-Stiftung gegenüber Mensch, Mitgeschöpf und Planet hin ausgerichtet. Otto Scharmer (der mit seiner Theory U aus ethnologischer Perspektive in bester Weise die Grundstruktur sog. Übergangsriten für Organisationen wirksam macht) beschreibt die Definition dieses wert-stiftenden WOZUs treffend als Suche nach »the future that wants to emerge«.

Mit dieser Doppelperspektive kann der Purpose zu einem pragmatischen Instrument für die Entscheidungsfindung im Jetzt werden.

Aus den Grundeinsichten der Kulturanthropologie lassen sich attraktive, motivierende und wirksame Formate ableiten, die es Führungskräften und Mitarbeitenden in Unternehmen erlauben, ihren Purpose als lebensdienlichen Sinn-Zweck zu entdecken, zu erarbeiten und zu formulieren. Ist dieser einmal gefunden, macht es Sinn, regelmäßig die Trag- und Wirkkraft des gemeinsamen Purpose zu überprüfen. Eine solche tiefgreifende Reflexion muss anderen Regeln folgen, als ein gängiges Strategy Review Meeting. Aber dies weiter zu beschreiben wäre schon ein weiterer Blogbeitrag – vielleicht mit dem Titel »Rituale im Unternehmen« …