Alter!

»Eine Gesellschaft, die das Alter nicht erträgt, wird an ihrem Egoismus zugrunde gehen.« Willy Brandt

Wie alt bist Du?

Mit sechs Jahren fühlte ich mich alt. Weil bald die Schule anfangen würde. Mit achtzehn nicht erwachsen. Und jetzt? Je nachdem, wer mich anschaut und mit mir spricht, dann fühle ich mich jung, mittel, alt. Oder frisch, unfrisch, erfahren, unerfahren. Warum will die Dermatologin mir Anti-Falten-Cremes verkaufen? Ich dachte, die Gen Y ist immer jung?

Wer geboren wurde, ist rechtsfähig. Ob Schulpflicht, Strafmündigkeit oder Wahlrecht: Altersstufen und Altersgrenzen markieren besondere Abschnitte in unseren Biographien. Zeit, Anfang, Ende, Entwicklung, Veränderungen. Das eigene Alter ist nur eine simple Zahl, aber bringt Welten von Bedeutungen mit sich. Ein gesellschaftliches Konstrukt: Es gibt ein kalendarisches und soziales Alter, ein psychologisches und biologisches Alter. Diese Festlegungen folgen keiner natürlichen Notwendigkeit, sondern sind gesellschaftliche Übereinkommen, mit denen wir aufwachsen, und die wir nicht selten als gegeben annehmen. Von solchen Festlegungen lassen wir unsere individuelle Identität prägen. Für Unternehmen und im Diversity Management spielt das Alter von Mitarbeitenden ebenfalls eine große Rolle, etwa im Jugendarbeitsschutzgesetz, bei Kitaplätzen im familienfreundlichen Betrieb oder bei der Altersvorsorge. Aber auch in Bezug auf Funktion, Stellenbesetzung, Teamzusammensetzung, und im Alltag auf Verhaltensebene zwischen einzelnen Mitarbeitenden.

Der Begriff »Alter« bezieht sich auf jedes Lebensalter. Und zu jeder Altersstufe gibt es Zuschreibungen. Hinter »jung« oder »alt« stecken oft Vorannahmen und Vorurteile: Etwa, dass junge Menschen wenig Erfahrung hätten oder ältere nicht mehr flexibel seien. Für uns als Organisationsberater stellt sich die Frage: Welche Art von Zuschreibungen, Regeln und Normen sind maßgebend und formen die Organisationskulturen? Was bedeutet das für das Arbeitsklima und die Leistungs- und Arbeitsprozesse? In international agierenden Unternehmen kommt die Frage hinzu, inwieweit im globalen Team die Bedeutungen von Alter und die entsprechenden Erwartungen differieren, die abhängig und geprägt sind von Kultur und Gesetzen eines Landes.

»Nichts zeigt das Alter eines Menschen so sehr, wie wenn er die junge Generation schlecht macht.« Hermann Hesse

Im Jahr 2020 wird jeder zweite in Deutschland über 50 Jahre alt sein. Alle Generationen müssen das jetzt, hier und heute, bewusst notieren und in ihre Agenden aufnehmen. Es geht um Prozesse des Alterns, aber auch um die Integration verschiedener Generationen. Denn zwar altert Deutschland, aber die internationale Migration verbunden mit dem Fachkräftemangel bringt junge Generationen ins Unternehmen. Das ist keine Zukunftsmusik, sondern passiert gegenwärtig. In einem holistischen DiM-Ansatz sollte es deshalb realistischerweise um die Bedarfe und Bedürfnisse aller Generationen und Altersstufen gehen. Bei allen Mitarbeitenden sollte das Bewusstsein geschaffen werden, dass alle Mitarbeitenden voneinander lernen können. Das ist leichter gesagt, als getan.

Ganz gleich, auf welcher Kategorie im DiM der Fokus liegt: In Unternehmenskulturen, in denen hierarchische Karriereleitern, Senioritätsprinzipien und Autoritätshörigkeit zur Normalität gehören, erfordert die Entstehung eines neuen Bewusstseins enorme Veränderungen sowohl in der persönlichen Haltung und im alltäglichen Umgang miteinander als auch in den organisationalen Strukturen. Egal, wie alt du bist.

In Bezug auf die Frage, was Alter mit Erfahrung und Fähigkeit zu tun hat, plädiere ich für eine dekonstruktivistische Haltung. Habt Vertrauen in das (jeweilige) Alter und in die Individualität des Menschen. Die Mentalität und Performativität sollten ausschlaggebender sein, als das Bild im Kopf, das ich über mich oder dich habe. PS: Ich werde keine Anti-Falten-Creme benutzen.

Bei unserer Tischrunde »Diversity« am 21. April 2016 diskutieren wir mit Ihnen über die Möglichkeiten von OE-Maßnahmen zur Kategorie Alter sowie zu Herkunft und sexuelle Orientierung und zeigen Ihnen unsere SYNNECTA »Growing Diversity«-Beratungsansätze.

Hanna Göhler

Rundum vernetzt – 2. SYNNECTA Tischrunde

Unternehmen 2.0 führen – Transformation zu mehr Offenheit

Was wir schon vor der Tischrunde wussten: Das Internet ist nicht kollabiert. So hatte es Robert Metcalfe, Erfinder des Ethernet, in den 1990ern prophezeit. Das Internet hat sich sogar weitesgehend durchgesetzt. Es gilt, sich dieser Tatsache zu stellen und ein Bewusstsein für die Bedeutung und Deutung digitaler Sphären zu schaffen. Unternehmen und Konzerne sind aufgefordert, die digitale Entwicklung verantwortungsvoll zugestalten und Transformation hin zum E 2.0 zu ermöglichen. Dazu müssen sich Menschen in Bewegung setzen.

Unternehmen 2.0 (Enterprise 2.0 / E 2. 0) steht für das hoch vernetzte Unternehmen. Im optimalen Sinne bedeutet dies, dass Kommunikation und Zusammenarbeit weiterentwickelt werden, bis hin zu einer agilen, flexiblen und offenen Kollaboration. Was sind notwendige Voraussetzungen und günstige Bedingungen für E 2.0, mit welchen unmittelbaren und unvermitteltenden Konsequenzen müssen Unternehmen rechnen? Und was hat Personalentwicklung eigentlich damit zu tun?

Um Fragen wie diese zu diskutieren, hatten wir im Oktober zur zweiten Tischrunde eingeladen. Ort der Inspiration war uns der raum13 Zentralwerk der schönen Künste in Köln-Deutz. Ein symbolträchtiger Ort der Industrialisierung. Hier wurde der Ottomotor gebaut und das bewegt seither die Welt. Die Geschichte und das Jetzt des raum13 nimmt uns mit auf eine Reise in ambiges Leben mit verunsichernden Umbrüchen, wir tauchen ein in vorige Jahrhunderte und in vucarisierte Zustände der Industrialisierung. Die zweite Tischrunde thematisiert und kommentiert die aktuellen Entwicklungen von Vernetzung, Digitalisierung und die Rolle von HR in dieser Transformation.

»Die weltweite Nachfrage nach Kraftfahrzeugen wird eine Million nicht überschreiten – allein schon aus Mangel an verfügbaren Chauffeuren«, sagte einst Gottlieb Daimler (1834 – 1900). Heutzutage mangelt es eher am Verständnis für Abgas-Skandale; massenhafte Überproduktionen gehören zur post-industriellen Normalität kapitalistischer Ordnung. In heutiger globaler Landschaft geht es um viel Virtuelleres, wenngleich nicht weniger reales: um Information und Daten. Das Spektrum reicht von Big Data, Verschlüsselung, Industrie 4.0 bis hin zu Persönlichkeitsrechten, Transparenz oder dem individuellen virtuellen Dasein. In Unternehmen werden neue Ausbildungen und Stellen geschaffen, etwa die des »Community Managers«, wie uns Katharina Perschke berichtet, eine der ExpertInnen, die wir zur Tischrunde eingeladen hatten.

Das technische Vehikel für offene Kollaboration liefern Web 2.0-Technologien: soziale Netzwerke, virtuelle Communities, Blogs, Wikis oder File-Sharing. Solche technischen Innovationen sind den kulturellen ein Stück voraus. Die Teilnehmenden der Tischrunde sind sich einig, dass die Möglichkeiten der Technik einen tiefgreifenden Wandel von Unternehmenskulturen bedeuten. Diese Kulturen sind häufig jedoch noch von geschütztem Wissen, funktionaler und hierarchischer Positionsmacht und starrem Silo-Denken geprägt. So fragen sich die Teilnehmenden der Tischrunde, ob sich die eigenständigen Dynamiken auf Plattformen top down beinflussen lassen oder ob eingesehen werden muss, dass Einflussnahme gemindert ist und längst eine Machtverschiebung stattgefunden hat.

Dass wir Autos fahren und währenddessen auf einem mobilen Telefon per Email erreichbar sind, ist für viele von uns mittlerweile normal. Obwohl sich die Umwelten seit der industriellen Revolution geändert haben, wie uns im raum13 noch einmal bewusst wird, die Effekte für die Menschen bleiben. Neu-Gier, VUCA, Interesse an Progress und Kreation, ein Getriebensein. Unterscheiden sich die Fragen? Früher: Ab welcher Geschwindigkeit platzt der Mensch? Heute: In welchem Bewusstsein gestalte ich virtuellen Raum und meine digitale Identität? Diese Fragen sind Ausdruck einer grotesken Situation, in die Menschen sich begeben; und sie müssen gestellt werden.

Strukturen müssen sich ändern. HR muss flexibel und agil werden und gelassen werden. Bewegung durch Zeit und Raum verändert ihre innere Dynamik, ihre Schnelligkeit und ihre Art, wenn sie digital wird. Digitale Bewegungen im vernetzten Unternehmen werden Teil ständiger Erneuerung und Veränderung von Unternehmensstrukturen und -kulturen. Auf der Datenautobahn geht es nicht mehr um die Frage, ob man selber, sondern ob die Dotcom-Blase platzt. Mit anderen Bewegungen in digitalen Räumen bekommt die Dimension Zeit ebenfalls eine neue Bedeutung. Wann ist der richtige Zeit-Punkt, wer ist schneller: eine Entscheidung in der Führungsetage oder der Informations-Einfluss der digitalen Community? Was teile ich wann? Wer kontrolliert? Wann gehe ich mit wem wohin und welchen Weg nehmen wir?

Wir streben nach der Befähigung und Beteiligung der Mitglieder einer Organisation, und nach der Etablierung einer neuen »2.0 Führungskultur«. Es braucht eine Führung, die die Transformation hin zu mehr Offenheit zulässt und fördert. Es braucht eine Unternehmenskultur, die HR ermöglicht, tatsächlich neue Prozesse zu gestalten. Es braucht Mitarbeitende, die sich mit E 2.0 identifizieren. Kollaboration in einem Unternehmen 2.0 heißt, dass Menschen Verantwortung unter weniger autoritärer Führung annehmen können und wollen. Wege gehen und gehen lassen, die bisher allenfalls als Trampelpfade in Erscheinung treten.

»Computer sind nutzlos. Sie können nur Antworten geben.« (Picasso, 1946). Wie der Flieder im raum13 seinen Weg durch den Asphalt findet, durch Ritzen wächst und in Zwischenräumen blüht, den Ort re-naturiert und zu einem anderen macht, müssen Menschen ihre Organisationen und ihre Arbeitsweisen neu gestalten, sich im digitalen Raum zurechtfinden, darin Zwischenräume aufmachen und (sich) weiterhin Fragen stellen.

Wir danken dem raum13, Anja Kolacec, Marc Lessle, Verena Bildhauer, Ellen Spiegel sowie allen Teilnehmenden und den Gästen Rüdiger Schönbohm, Katharina Perschke (BOSCH), Björn Preußer (CBTL) für ihre Perspektiven und die Bereitschaft zum angeregten und offenen Austausch.

Hanna Göhler

In seinen Blogartikeln gibt Rüdiger Schönbohm einen spannenden Einblick in den Arbeitsbereich E 2.0:

Vielfältig vernetzt im Unternehmen der Zukunft: SYNNECTA und HR-Vertreter gehen in die zweite Tischrunde

Immer noch den überwältigenden Zuspruch der Teilnehmer aus der ersten SYNNECTA-Tischrunde und den reichhaltigen Erkenntnisgewinn präsent im Bewusstsein, geht es in strammen Schritten auf die nächste Auflage am 01. Oktober 2015 zu. Auch dieses Mal werden Schlüsselfiguren aus dem HR-Bereich gemeinsam mit SYNNECTA-Beratern an spannenden und hochaktuellen Business-Themen der Zukunft arbeiten.

»Unternehmen 2.0 führen – Transformation zu mehr Offenheit« lautet der Titel des reichhaltigen Programms. Um das vernetzte Unternehmen wird es gehen: darum, wie technischer und kultureller Wandel hin zu Digitalisierung und Schnelligkeit ein Unternehmen kulturell reichhaltiger, kreativer, offener, agiler und kooperativer machen kann, ungenutztes Wissen nutzbar macht, Führungskräfte, Teams und Mitarbeiter befähigt und sie ihr Potenzial ausschöpfen lässt.

Was genau verbirgt sich hinter Vernetzung, beziehungsweise dem vernetzten Unternehmen? Warum nun auch noch »vielfältig vernetzt«? Aus unserer Sicht ist das vernetzte Unternehmen nicht eindimensional zu betrachten, sondern auf verschiedenen Ebenen. Dies mag zunächst noch komplexer und bedrohlicher klingen, als es die Ebene der neuen Technologie für manchen ohnehin schon tut. Richtig ist aber, dass die digitale Vernetzung insbesondere in ihrer Mehrdimensionalität den Fokus immer stärker auf den Menschen und seine Fähigkeiten lenkt und somit einen Gewinn für die gesamte Organisation bringt – sofern sie in die richtigen Bahnen gelenkt wird.

Um einen Blick auf die drei Ebenen der vernetzten Arbeitswelt zu werfen, beginnen wir zunächst bei der Technologie. Insbesondere geht es hier natürlich um die Web 2.0-Technologien wie soziale Medien. Diese werden verstärkt für die direkte Kommunikation zwischen Unternehmen und Kunden genutzt. So entsteht Nähe – der Kunde gibt direkter und schneller Feedback, was ein viel schnelleres Reagieren und kreativere Lösungen erfordert.

Web 2.0 kann auf diese Weise die Innovationskraft einer Organisation enorm fördern. Unternehmensintern gelingt durch digitale Medien ein weitaus effektiverer Wissensaustausch. Oftmals liegt bei den Menschen im Unternehmen eine Menge informelles Wissen, aber auch explizites Wissen, zu dem kein Zugang ist. Dieses zu nutzen, öffnet Möglichkeiten, das Potenzial einer Organisation wirklich auch auszuschöpfen.

Vernetzung allein auf die Einführung von Web 2.0-Technologien zu beschränken, wäre allerdings zu kurz gegriffen. Vernetztes Unternehmen ist Ausdruck einer ganz neuen Art, Unternehmen zu denken und zu leben. Die Vernetzung von Menschen und Gruppen, selbst organisiert und autonom handelnd, in der die Bindung vor allem über gemeinsam geteilte Visionen und Werte sowie über eine gemeinsame Plattform läuft – dass daraus ein gut funktionierendes und bereicherndes System entstehen könnte, hätte vor 30 Jahren vermutlich niemand geglaubt.

Wir sehen Unternehmen als lebende, soziale Systeme. Die Aufmerksamkeit muss folglich auf den Menschen und ihrem Potenzial liegen, auf ihrer Kreativität und Innovationskraft und auf der Synergie, die sich aus der Vernetzung ergibt – im Gegensatz zu funktionalen Strukturen und bürokratischen Abläufen. Ein Unternehmen kann hierdurch an Schnelligkeit gewinnen und prompter Neues generieren und umsetzen.

Was für einer Kultur bedarf es, die das möglich macht? Welche Veränderungen in Richtung Vernetzung sind nötig? Hier setzen wir die dritte Ebene des vernetzten Unternehmens an. Um sich von Hierarchie und Prozessen hin zu Autonomie und Kreativität zu bewegen, bedarf es im Unternehmen einer neuen Führungskultur. Ganz konkret bedeutet dies zum Beispiel, dass Teams weniger Kontrolle unterliegen, dafür Kommunikation und Zusammenarbeit und schlussendlich Agilität gefördert werden. Gelingen kann das u.a. mit alternativen Zielvereinbarungskonzepten, in denen nicht das Individuum eine persönliche Zielvereinbarung hat, sondern stattdessen das gesamte Team.

Weitere Möglichkeiten und Techniken, wie man im Unternehmen 2.0 Vernetzung nutzen und fördern kann, möchten wir am 1. Oktober vorstellen und gemeinsam mit den Teilnehmenden erarbeiten. Als SYNNECTA fragen wir dabei vor allem aus der Sicht von Menschen, Gruppen, Organisationen. Welche Auswirkungen – neben den bereits genannten – hat die Vernetzung in und für Unternehmen? Welche Voraussetzungen müssen geschaffen werden, um diese erfolgreich zu nutzen und zu bewältigen?

Zusätzliche Information und viele inspirierende Eindrücke wird uns dabei die besondere Location des raum13 geben, inmitten von Kunst, Medien und dokumentierter Zeitgeschichte. Wir freuen uns und sind gespannt auf einen arbeits- und erkenntnisreichen Tag.

Andreas Lindner

HR als Co-Creator einer neuen Führung

15 HR-Entscheider aus unterschiedlichen Unternehmen setzten sich in abwechslungsreichen Methoden mit dem Input und den Thesen der SYNNECTA zu »Neue Führung – auf dem Weg in eine zukunftsfähige Arbeitswelt« – HR als Co-Creator einer neuen Führung – auseinander.

Die dynamischen Veränderungsbewegungen, wie Krise der hierarchischen Organisationen, die deutlich sichtbaren Folgen der Globalisierung, die sich in ganz anderen Dynamiken entwickeln, als es die kolonialen Denkweisen westlicher Unternehmen erwartet hatten, der digitale Umbruch und die Sinnsuche der Menschen, besonders stark ausgedrückt und gelebt von den jüngeren Generationen, wie der Gen Y and X, prägen das Umfeld und verstärken den Veränderungsdruck.

Schnell bildeten sich in den Diskussionen die kulturellen Voraussetzungen für Neue Führung heraus: Offenheit und Vertrauen als Voraussetzung für die neuen Arbeitsweisen, die auf »Sharing« angewiesen sind. Volability und Resilienz als persönliche Voraussetzungen, um die anstehenden Transformationen souverän mitgestalten zu können. Welche neuen Führungskompetenzen werden in Zukunft die bestehenden Kompetenzmodelle ergänzen oder ersetzen müssen. Die Modernisierung der Organisationen über die Ergänzung der Hierarchie durch Netzwerke, die Entwicklung und Pflege der entstehenden hybriden Organisation, das Verstärken eher begleitender Massnahmen, wie Supervision und Coaching, intensive Nutzung aller Formen von Beteiligungsansätzen, z. B. Appreciative Inquiry, FutureSearch, BarCamp, Open Space, die die direktiven TopDown-Interventionen mehr und mehr ablösen, und die Bewahrung des emotionalen Zusammenhalts des Unternehmens trotz agiler Teams und fluiden Arbeitseinheiten wird maßgeblich von HR zu initiieren und zu veranstalten sein.

Obwohl die Teilnehmer (AXA, BASF, Bosch, Generali, Rexroth, Gira, Kuka, Sparkasse u.a.) schnell feststellten, dass sie alle eine unterschiedliche Ausgangslage und Dringlichkeit für ihr Unternehmen sehen, gab es erkennbar eine große Inspiration, den Weg, der nur im Gehen entstehen wird, mutig zu beschreiten!

Jörg Müngersdorff

Neue Führung – auf dem Weg in eine zukunftsfähige Arbeitswelt

Impulsvortrag auf der 1. SYNNECTA HR-Tischrunde am 10. Juni 2015

Aufgaben und Herausforderungen

Wir stehen inmitten von drei sehr dynamischen Veränderungsbewegungen, die unsere klassischen Planungsinstrumente, Führungs- und Organisationsformen herausfordern.

  1. Eine Krise der hierarchischen Organisation, teils emphatisch gefeiert, teils sehr besorgt betrachtet. Derzeit sind die Magazine voll mit Berichten über Unternehmen, die nun demokratisch sind, der Film »Augenhöhe« wird hoch gelobt und es gibt die Hoffnung, dass das Motivationsproblem so endlich gelöst werden kann. Träume? Sicher in den extremen Formen und sicher auch einen Weg aufzeigend, Beteiligung nicht nur als Change Management Trick, sondern als tatsächliche Teilhabe an Entscheidungs- und Gestaltungsprozessen zu realisieren.
  2.  

  3. Die nun deutlich sichtbar werdenden Folgen der Globalisierung, die sich in ganz anderen Dynamiken entwickeln, als es die kolonialen Denkweisen westlicher Unternehmen erwartet haben. Verstärkt von den Möglichkeiten des digitalen, gerade beginnenden Umbruchs. Es ist nicht nur das Hinzutreten neuer Akteure, die Emanzipation der Schwellenländer, das Aufbrechen vielfältiger nationaler, ethnischer und religiöser Konflikte – der Aufbruch des Monopols von Wissen und Bildung, die sich bildenden Cluster von Können und Wollen an allen Stellen der Welt beschleunigt Entwicklungen, verkürzt alle Zyklen und lässt die Möglichkeit disruptiver Entwicklungen (jederzeit) viel wahrscheinlicher werden. Die digitale Kommunikation in ihrer globalen Reichweite weitgehend losgelöst von der lokalen sozialen Kontrolle beschleunigt dies weiter. Geschäftsmodelle, die ohne große Infrastruktur über »Sharing«- und »Broker«-Modelle traditionelle unternehmerisch verfasste Wettbewerber in ihrer Existenz bedrohen. (Uber,…) Sharingkonzepte entstehen derzeit um fast jedes Produkt.
  4.  

  5. Eine deutlich werdende Suche nach sinnvollem Leben der mächtiger werdenden Consumer, die sich zu wirklichen Kunden entwickeln und deren ethische Vorstellungen gegenüber Unternehmen mit den sozialen Medien eine Plattform der Kommunikation gefunden haben. Und die als Akteure (Mitarbeiter passt als Beschreibung nicht mehr so ganz in diese Welt) diese Maßstäbe auch in ihr Unternehmen tragen. (Krise der Hierarchie) Nicholas Negroponte (Direktor des Media Lab des MIT) sah diesen Trend voraus, als er schon 1998 feststellte: »das Digital-Sein ist schon so selbstverständlich wie das Atmen von Luft und Trinken von Wasser«, es seien andere Probleme, um die wir uns kümmern müssten: Die Herausforderungen liegen »in unserem Lebensstil und wie wir gemeinsam unser Leben auf diesem Planeten gestalten.« Rügenwalder, ein traditioneller Hersteller von Fleischwaren, hat sich das Ziel gesetzt einen erheblichen Anteil seines Umsatzes zukünftig mit vegetarischen/veganen Produkten machen zu wollen – sie erleben heute schon eine deutliche Veränderung im Verbraucherverhalten, dem mit Werbung nicht beizukommen ist. Bahlsen sagte ein großangelegtes Veränderungsprojekt mit McKinsey ab, entschuldigte sich bei seinen »Akteuren« und versprach nun einen Weg »mit« und »zusammen« gehen zu wollen. Gegen die Notwendigkeit von Veränderungen hatte sich niemand gewandt, aber gegen die Art und Weise.

Diese Herausforderungen sind nicht isoliert und geschehen auf ihrem jeweils abgeschotteten Feld. Sie dynamisieren sich gegenseitig, verstärken sich gegenseitig. Antworten auf die eine Herausforderung muss auch eine Antwort auf die anderen Herausforderungen geben. Die HR-Community sucht Antworten und wird für die Unternehmen als Mitgestalter eines Systems, das Menschen organisiert, wichtiger denn je.

Einige Bausteine für mögliche Antworten

Die nun sichtbar werdende Dynamik der Globalisierung und der Wirklichkeit digitaler Vernetzung verlangt von Unternehmen eine deutlich höhere Dynamik in der Anpassung an sich beschleunigende und sich nicht widerspruchsfrei verändernde Bedingungen (Politik, Markt, Konkurrenten, Consumer, digitale Communities). Hinzu kommt die Notwendigkeit von steter Innovation – in Produkten, Verfahren, Prozessen, Geschäftsmodellen…) – und dies unter der Drohung, dass irgendwo auf dieser Welt bereits eine Lösung existiert, die das eigene Produkt oder Geschäftsmodell in Frage stellt. Es ist deutlich, dass die derzeit vorherrschende Art der Organisation Hierarchie/Bürokratie diese Anpassungsflexibilität einerseits und anderseits die Lebendigkeit, Vernetzung und Freiheit, die Innovation braucht, nicht leisten kann – zugleich aber in geregelten, standardisierten Herstellungs- und Dienstleistungsprozessen auf genau diese alte Organisationsform nicht verzichten kann.

Die derzeitige Antwort ist der Versuch, eine duale Organisation aufzubauen, die mancherorts agile Organisation oder Pod-Organisation genannt wird. Es gibt bereits Erfahrungen, vor allem in Entwicklungsbereichen, wo sich Themen und manchmal auch Kundenprojekte gut separieren lassen und ein Arbeiten jenseits der Regelwerke realisieren lässt. An SCRUM-Methoden orientiert gibt es auch schon Denkmuster, auf die sich aufbauen lässt. John Kotter (sein Team an der Sloane School) geht davon aus, dass man mit zehn Prozent der Akteure in einem Unternehmen die Kultur so verändern kann, dass selbstgestaltetes und selbstbestimmtes Arbeiten in auch nicht stabilen Teams möglich ist.

Eine agile Organisationseinheit zeichnet sich dadurch aus, dass sie zeitlich befristet ist, sich im Idealfall die Teilnehmer selbst finden, sie sich das Thema, die Aufgabe gewählt haben und sie sich die Art und Weise der Bearbeitung selbst wählen. Sie sind so ein Fremdkörper in der Organisation, zu der sie gehören und in die sie zurückkehren. Der Freiheitsgrad ist hoch und es wird auf gängige Motivationsformen: Incentives, Aufstiegsversprechen etc. verzichtet. Gleichwohl findet ein solches freies Team in den rechtlichen Bedingungen des Unternehmens statt – wiederum im Idealfall so wenig Bedingungen wie möglich. Solche Grade von Freiheitlichkeit, Selbstwirksamkeit erfüllen in sehr schöner Weise das, was die Motivationsforschung fordert.

Die Social-Media-Plattformen ermöglichen zudem einen ganz neuen Zugang zu dem im Unternehmen versteckten Wissen und Können. Es entsteht eine neue, zugängliche Infrastruktur, die allerdings auch ein ganz neues Verhalten voraussetzt. Deutliche Reduzierung der egoistischen Selbstmaximierung, geringere Bezogenheit auf klassische Auszahlungen (mehr Gehalt, Karriereaufstieg) und die Bereitschaft zu teilen – Teilen, früh und alles teilen ist eine der Bedingungen für das Funktionieren solcher Arbeitsformen. (Reduzierung von Neid, Eifersucht, Narzissmus etc.) Keine geringe Schwelle, die derzeit mit hoffnungsfrohem Blick auf eine anders orientierte Generation Y ff kleingeredet wird. Und die manchmal als Thema der IT-Spezialisten missverstanden wird. Soziale Plattformen leben vom Verhalten der Menschen, der Akteure, und so ist es ein genuines HR-Thema.

Großkonzerne verfügen über eine reiche Infrastruktur an Wissensträgern und Könnern, die sind allerdings verstreut im Unternehmen und in den Stufen und Abteilungen der Organisation verborgen. Soziale Plattformen bieten jetzt die Chance, diese Infrastruktur zu aktivieren. Es gilt der alte Satz: Wenn wir wüssten, was wir wissen … dann!

Für das Unternehmen sind solche Organisationseinheiten schwer zu kontrollieren und es ist schwer, sie strategisch zu positionieren. Es verlangt ein völlig neues Vertrauen in die Lebendigkeit der eigenen Organisation und die Akteure, das Vertrauen, dass sie die das tun werden, was jetzt nötig und was erfolgreich sein kann. Solche Organisationsformen arbeiten mit Verschwendung und stehen damit in einem anderen Muster als die Teile im Unternehmen, bei denen es gerade um Verschwendungsminimierung geht. Wenn man aber Startup-Qualitäten im eigenen Unternehmen realisieren möchte, dann wird man diesen Weg gehen müssen. Die Realisierung agiler Arbeitsformen wird derzeit noch stark als ein Geschehen innerhalb eines Unternehmens betrachtet, aber es gibt bereits erfolgreiche Modelle, in denen die Unternehmensgrenze überschritten wird und Nicht-Angehörige der Organisation für Ziele, Aufgaben Themen des Unternehmens arbeiten. Heute oft noch, weil sie sich leidenschaftlich für eine Fragestellung interessieren und in den Unternehmen Chancen finden, an ihrem Thema zu arbeiten, sich als wirksam zu fühlen und für eine Zeit zu einer Gruppe Gleichgesinnter zu gehören.

Die Investition Microsofts in die Encarta Enzyklopädie, in der Heerscharen von Ingenieuren und Wissensträgern beschäftigt wurden, um eine Online-Enzyklopädie zu schaffen wurde in kürzester Zeit vom Modell Wikipedia vernichtet. Es gibt keine Encarta mehr, aber es gibt eine sich weitgehend selbstregulierende Wikipedia.

Welche Probleme wirft eine solche Entwicklung für die HR-Community und die Organisationsentwickler auf?

 

Es wird von großer Bedeutung sein, das eigene Unternehmen emotional zu positionieren und den zugehörigen Menschen und denen, die sich nur zeitweise zugehörig fühlen, einen Sinnkern anzubieten, der ihnen vermittelt, zu wem sie gehören, für was sie stehen und in was sie glauben. Dieser gemeinsame Rückhalt in einer formulierten kulturellen Verankerung, die sich heute in Zeiten der wachsenden Diversität nicht mehr national, ethnisch oder religiöse begründen kann ist die notwendige Basis, um Einheitlichkeit von Verhalten und Agieren gewährleisten zu können. Je mehr Freiheitsgrade gegeben sind, desto stärken muss das überzeugte Wissen sein, ich bin hier an einem guten Ort.

Es wird Unternehmen nicht erspart bleiben, die gesellschaftliche Wertedebatte auch intern zu führen und dabei die besondere Leistung der Inklusion zu erbringen. Und in sich schnell wandelnden Verhältnissen ist dies keine Aufgabe, die man einmal erledigen kann, sie ist eine dauernde Pflicht der Selbstvergewisserung. Den Organisationsentwicklern und HR-Akteuren kommt hier eine große Bedeutung zu, denn sie müssen die Formate liefern, in denen das immer wieder attraktiv geschehen kann. Die Corporate Brand als lebendiger Kristallisierungspunkt für die unterschiedlichen Formen der Unternehmenszugehörigkeit, als Akteur im Unternehmen, als Akteur außerhalb des Unternehmens. Dabei werden wir vermeiden müssen, die eine Geschichte, und nur die eine Geschichte zu erzählen. Öffnend ist die Geschichte, die neue Geschichten enthält und die für neue Geschichten öffnet. Widerspruch als Qualität!

Neue Führung

Wie führt man denn, wenn Selbstorganisation und Selbstbestimmung zu leitenden Prinzipien in der Organisation werden? Hier wird etwas erwartet, was die Schwierigkeiten von mehrlagigen Matrixorganisationen um ein Vielfältiges überschreitet. Unsere Unternehmensverfassungen zielen auf kontrolliertes Zusammenwirken. Managern und »Leadern« wird diese Kontrollfunktion übergeben, sie werden dabei durch ein in den Jahren stetig wachsendes Regelwerk unterstützt. Die Klage lautet überall, die Kontrollmechanismen machen uns unflexibel, innenorientiert und nehmen uns die Verantwortung. Die neuen Organisationsformen machen Kontrolle deutlich schwieriger, die Mechanismen greifen so nicht mehr. Dennoch bleiben Kontrollaufgaben bei der Führung – Zielerreichung, Budgetkontrolle, Compliance etc.

Wir verlangen von der Führung heute ein bipolares Verhalten – einerseits gute Manager und anderseits fähig, eine freie Organisationsform bei deutlich abnehmender Positionsmacht zu »führen«. Ließe sich das erste noch über »Skills« abbilden und die bekannten Kompetenzprofile, wird es für die zweite Aufgabe schon schwieriger: Sie verlangt vor allem Persönlichkeitsbildung und stellt uns so vor die Frage: Haben wir eigentlich die Führungskräfte, die das leisten können? Es geht darum, Menschen Vertrauen zu schenken und es zu erhalten, es geht um Inspiration, um Einladen, Verführen, Menschen gewinnen, um Zusammenfügen, Anregen, herausfordern und in Bezug auf einen selbst geht es darum, ein hohes Maß an Volability zu gewinnen – die Fähigkeit inmitten des steten Wechsels, der Widersprüche immer wieder Orientierung zu finden – auch wenn es manchmal eine 180° Kehrtwende verlangt. Und dann wieder das Schwerste, zu vertrauen, wissend, dass man sich selbst mit dem Vertrauen verletzlich macht.

Für uns und die HR-Community geht es nun darum, Formen zu entwickeln, die es möglichen Führungskräften erlauben, ihre Persönlichkeit zu bilden, die sich mit ihren Glaubenssätzen, Lebenserfahrungen, Verletzungen auseinandersetzen und zu reflektieren vermögen, was sie mit Menschen tun, wenn sie etwas tun. Sicher kommt einem Coaching in den Sinn – wohl anders als das Coaching für Problemfälle oder das Coaching als Karrierebeschleuniger. Um eine Wirkung in die Organisation haben zu können, wohl eher ein Kleingruppencoaching, in dem Vertrauen und Offenheit sehr konkret erfahren wird. Sicher ist, dass die üblichen Führungstrainings inhaltlich auf diese Situation nicht ausgerichtet sind. Und die standardmäßige Typisierung mit dem MBTI ist sicher nicht hinreichend. Campuskonzepte zeigen Wirkung, die Notwendigkeit von Wiederholung, Menschen immer und immer wieder mit den Herausforderungen zu konfrontieren, wird wichtig sein.

Es ist nun zehn Jahre her, dass wir mit der Kunstakademie Schloss Solitude ein Bildungsangebot für besonders talentierte Führungskräfte entwickelt haben. Sie sollten unter den Künstlern der Solitude, dort lebend, etwas Sinnvolles mit ihrer Zeit anfangen. In der Zeit wurden sie durch Reflexionen begleitet. Sie gingen, die sehr wenigen, durch eine Krise, denn das verlässliche Rahmenwerk des Unternehmens war weggefallen und es war schwer, jenseits der Planungen, Ziele, Prozesse der eigenen Organisation, Verantwortung zu übernehmen für etwas, das sinnvoll ist, und dazu die eigene Motivation aufzubauen. Solche Formate werden wohl hilfreich sein, wie wohl auch die bewährten Führungsreisen, die wirklichen out of the box social responsibility Projekte.

Mehr noch werden aber endlich die Konzepte und Erfahrungen der Supervision in die Unternehmen Einzug halten. Es ist ein Vorgehen, das für soziale Berufe in herausfordernden zwischenmenschlichen Aufgaben entwickelt wurde. Es erlaubt eine konkrete Reflexion über eine aktuelle Situation, gibt die Chance, den eigenen Status zu bestimmen und deutlicher wahrzunehmen, was in der Führungssituation geschieht und was in meinem Inneren Theater geschieht. Ein Verfahren, das sich sehr bewährt hat und Chancen bietet, Wissen und Können zu entwickeln für Situationen, in denen es den Rat noch nicht gibt, weil sie neu sind. So erfüllt eine Supervisionssituation für Einzelne und für Gruppen die Chance zu einem Lernen zweiter Ordnung – und das werden wir brauchen, denn mit der Hierarchie ist auch der alleswissende Ratgeber in eine Vertrauens- und Glaubenskrise geraten.

Ein neuer Individualisierungsschub

In den so begeisterten Diskussionen über eine Reduzierung von Hierarchie, einer neuen Legitimierung von Führung durch demokratische Modelle, der endlich möglichen Lösung für das Motivationsproblem, wird die Schattenseite gerne vergessen. Hierarchie und Bürokratie waren immer auch schützend – nehmen wir den Schutz weg, fällt alle Verantwortung auf das Individuum und wir verlagern die Last vom System auf die Akteure – ein weiterer Individualisierungsschub. Der ist unvermeidlich, wollen wir unsere Organisationen flexibler, anpassungsfähiger, überraschender machen.

Zugleich wissen wir, wie hoch die Belastung für Einzelne schon heute ist. Wir bauen Organisationen um, von einem Bild der Burg mit festen Grenzen, klar gegliederten Räumen, einer ausgeprägten Binnenorganisation, beschriebenen Positionen hin zu einem flexiblen nomadisierenden Verbund. Was brauchen Menschen, wenn der Rahmen immer weniger orientiert, leitet und schützt (solange man die Regeln einhält). Stützende Konzepte für den einzelnen Akteur sind gefragt, und es ist nicht beliebiger Zufall, dass alles, was mit Meditation, östlicher Achtsamkeitslehre, buddhistisch orientierten Sinnsprüchen verbunden ist, breiten Raum in den sozialen Medien einnimmt. Sie konzentrieren sich auf Selbstfürsorge und auf Methoden, inmitten von Belastungen stabil und resilient zu sein.

Es wird Zeit, sich den bisher zu oft als esoterisch ausgeschlossenen Arbeitsformen zu öffnen. Dazu gehört die Meditation oder westliche Kontemplation, wie Verfahren des MBSR. Um dies in Organisationen hoffähig zu machen, wird eine Einsicht wichtig sein: sich selbst als verletzlich und unsicher zu akzeptieren und das Bild des »Führers« als einer stets wissenden und stets selbstgewissen Institution zu verabschieden.

Rüdiger Müngersdorff