Virtual OD by SYNNECTA – Go digital!

The digital world is a great source of new potential for organizations to foster a cultural change that is more democratic and more tuned into the future in order to address the challenges of an increasingly complex and dynamic world. In future, culture will be even more important in organizations. Culture fills gaps that cannot be bridged by structures and traditional processes alone.

Virtual organization development – Virtual OD by SYNNECTA – provides sustainable support to this aspect.

Cultural change aims to strengthen engagement, heighten performance, improve collaboration, make effective use of diversity and become more agile. It aims for the sustainable development of an organization. Only those organizations that engage in such continuous development will in the future be able to deal with change swiftly and appropriately and maintain long-term success.

Cultural change can take place from two directions

Approach 1: Central perspective – one guiding theme creates a pervasive common notion that is delivered ‘top down’ in order to integrate differences (different characteristics, metaphors, …). Further along, we see the development of islands that network self-sufficiently and influence the central pervasive message.

Approach 2: Synchronous-lateral perspectives – Useful aspects emerge automatically. Peripheral perspectives emerge laterally and enable the required multi-perspective viewpoint from the beginning. Resonance and successful action foster the emergence of new structures, which in turn resonate again and thereby reinforce each other (spiralling development) – self-sufficient organizing.
This is where Virtual OD by SYNNECTA opens up great opportunities.

Both approaches take place in conjunction in everyday Organizational Development, but are given different emphasis.

Employee community and identification with the organization serve as social glue. An organization’s strong core identity prevents it drifting apart. Communication within a continuous dialogue that provides emotional touchpoints is an essential guiding element here.

Organizational Development today: limits and challenges

Cultural transformations traditionally begin at the »centre«, meaning from an organization’s headquarters and spreading from this »epicentre« to other areas and through the entire organization in order to become »global«. The direction of change therefore goes from »central« to »local«.

In this process, thinking and acting come from the central perspective of the headquarters from the beginning. This means that the process is asymmetrical from the very start, with a decline from the centre to the periphery. Consequences can include:

  • Lack of identification in the peripheral areas that are not part of the centre.
  • Weaker acceptance and lacking commitment.
  • Difficulties guiding the transformation on global and international levels.
  • Varying depths of effect and speeds of implementation between centre and regions.
  • The differences between centre and regions stay in place and may even be reinforced or increased (insider/outsider thinking).
  • Important perspectives and potential from the periphery is not sufficiently included and utilized.

Successful cultural development always includes self-organized dynamics and therefore requires an approach »across the field« that departs from the notions of »top-down« and »bottom-up«, which reinforce a hierarchical mindset. The real force of renewal is therefore found in the periphery. The digital sphere provides an opportunity to strengthen or improve these aspects.

Digitalization can foster a new Organizational Development

Any organization essentially has the implicit knowledge to be sustainable for the future. However, it is often not understood how to explicitly use this knowledge. Virtual OD by SYNNECTA shifts the dynamics from central to local. At the same time, it provides an opportunity to leave to dominant notion of »top-down« and »bottom-up« behind. Organizational Development at eye level!

The three classic levers of Organizational Development are creating meaning, changing patterns and establishing commonalities. These three levers can be expanded by Virtual OD by SYNNECTA. It allows for the guiding theme to be disseminated with greater conviction (see approach 1), but even more importantly, to design self-sufficient organization more effectively (see approach 2).

The greater efficacy of virtual organizational development is mostly created by the following aspects:

  • Time and space are opened, so that simultaneous activity is possible and asymmetries are eliminated.
  • Synchronous and asynchronous events/communication/collaboration take place at a global level.
  • Fast and high degree of networking among people in the digital space.
  • The power of weak joints. Weak joints are the basis of prolific cooperation. Virtual OD by SYNNECTA uses the power of weak joints.
  • More outcome thanks to focussed collaboration.
  • A greater degree of self-sufficient organization, stronger interaction and involvement.
  • More effective dynamics permit themes to spread virally faster.
  • Creation of virtual communities (of practice).
  • Greater use of creative tension through multi-perspective working in the digital sphere (using diversity).

What moves you?

  • Remote work will stay with us!
  • How will the dominant position of the headquarters be reduced?
  • How do we achieve greater and more sustainable employee engagement?

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TheQuestBySynnecta – What are we for?

People in organizations expect a credible answer to this question in order to be able to establish a context for their work that delivers a sense of both purpose and meaning. Reacting to such challenges, companies position themselves with a company purpose. Until now, this purpose has almost always been developed from an inside viewpoint. However, organizations always exist in the context of an ecosystem. A meaningful purpose can only be developed in dialogue with the stakeholders of the company‘s own ecosystem. At SYNNECTA, we endeavour to give a truly multi-perspective design to these dialogue processes and thereby foster a deeper understanding of the company’s identity.

People need to work in meaningful contexts

The mindsets of societies change and shift in ways that are especially tangible to the younger generations. There is a growing desire and need for meaningful work contexts and an intention to contribute something useful for a greater whole while working. In short: living meaningfulness.

At the same time, societies are asking companies what contribution they are making to people and society. It is a question that both citizens and employees want answered.

Reacting to such challenges, companies position themselves with a company purpose. However, this purpose is still often strongly driven by a marketing outlook. The company purpose is therefore worked out within the old structures: A selected group of managers formulates a purpose that is then communicated inwards and outwards with considerable effort.

A range of perspectives – those that have developed out of the highly diverse employee population, from the clients, sectors of society and the markets – are hardly represented. So far, there has been a lack of real and open dialogue between the interest groups. A shared understanding to provide a basis for a company purpose cannot be developed this way.

Understanding our own identity in the context of the ecosystem: »What are we for?«

Organizations evolve and exist in the context of various stakeholders: markets, clients, competition, partners, society, employees, etc. All of these systems are in continuous exchange and yield an influence on each other. Together, they make up an ecosystem. Since organizations are always part of an ecosystem, they can only arrive at an understanding of their own role within the context of that ecosystem. The identity of an organization is defined through a constant exchange with the ecosystem.

Developing an organization’s identity that can provide meaning and a sense of community must therefore focus on asking:

  • What are we for? What is our contribution to our ecosystem?

Any answer to this question that is found only from within the organization will establish a limited and frequently distorted perspective. It is based on hypotheses about the self and the world that were developed along many paths, but never in exchange with that very world, the stakeholders in the own ecosystem.

A true understanding of the own identity requires direct dialogue with the various stakeholders that make up the own ecosystem. It needs to come from a perspective that goes from the outside in:

  • What do you need?
  • What can we do for you?
  • What can we do together?
  • How should we be from your point of view, what makes us attractive partners to you?

Dialogue and joint examination of the own ecosystem

We create shared dialogue spaces with the stakeholders of the ecosystem and therefore make it possible to create a joint, multi-perspective debate to achieve a common and shared guiding theme. All relevant viewpoints will find a place where they can learn from and with each other: about themselves, about joint interests, about shared potential. This process then underlies a grasp of the own identity and the own purpose. This guided dialogue allows synergies to emerge. The multi-perspective process expands everyone’s thinking. The processes of creation and implementation come together and establish a high degree of commitment for the joint cause.

Our Approach:

  1. The organization chooses an overall guiding theme for the dialogue in the ecosystem.
  2. A suitably wide spectrum of various stakeholders is invited to join in and explore this guiding theme together.
  3. Shared, relevant questions that pertain to the guiding theme are developed together with the stakeholders.
  4. Further guiding questions will support the moderation of a substantial and demanding dialogue that is fundamentally set out to take in many perspectives.
  5. Promising impulses from the dialogue can be adopted and can kick off future initiatives and joint projects.
  6. The stakeholders can develop further individual conclusions and measures from the shared insights.

The choice of stakeholders is essential to the success of the process. A successful dialogue fosters new insights and therefore needs to start from a sufficient degree of difference. It requires constructive juxtaposition. Here lay the great challenges and the opportunities of multi-perspective dialogue processes: allow differences, let them have an effect and develop deeper, shared insights together with them.

Virtual OD by SYNNECTA – Go digital!

Die digitale Welt bietet Organisationen neue Möglichkeiten, den Kulturwandel demokratischer und zukunftsgerecht zu gestalten, um die Herausforderungen einer zunehmend komplexen und dynamischen Welt anzugehen. Kultur wird in Zukunft einen noch höheren Stellenwert in Organisationen erhalten. Kultur füllt Lücken, die durch Strukturen und klassische Prozesse allein nicht überbrückt werden können.

Virtuelle Organisationsentwicklung – Virtual OD by SYNNECTA – unterstützt diesen Aspekt nachhaltig.

Kulturwandel zielt darauf ab, das Engagement zu steigern, die Performance zu erhöhen, Kollaboration zu verbessern, Diversität effektiv zu nutzen und agiler zu werden, um die Organisation langfristig weiterzuentwickeln. Nur die Organisation, die sich so fortlaufend weiterentwickelt, ist zukünftig in der Lage schnell und angemessen mit Veränderungen umzugehen und langfristig erfolgreich zu bleiben.

Kulturwandel kann aus zwei Richtungen geschehen

Ansatz 1: Zentrale Perspektive – Ein Leitthema schafft »top down« ein durchdringendes Gemeinsames, welches Unterschiede integriert (unterschiedliche Ausprägungen, Metaphern, …). Im Weiteren bilden sich Inseln heraus, die sich selbstorganisiert vernetzen und die zentral durchdringende Aussage beeinflussen.

Ansatz 2: Synchron-Laterale Perspektiven – Nützliches bildet sich automatisch heraus. Periphere Perspektiven entwickeln sich lateral und ermöglichen von Beginn an die notwendige Multiperspektive. Über Resonanz und über erfolgreiches Handeln bilden sich neue Strukturen aus, die wiederum Resonanz erzeugen und sich damit verstärken (spiralförmige Entwicklung) – Selbstorganisation. Insbesondere hier liegen die Chancen von Virtual OD by SYNNECTA.

Im Alltag der Organisationsentwicklung finden beide Ansätze immer gekoppelt statt, jedoch mit unterschiedlicher Ausprägung.

Verbundenheit unter den Mitarbeitenden und die Identifizierung mit der Organisation wirken als sozialer Kitt. Eine starke Kernidentität einer Organisation verhindert, dass diese auseinanderdriftet. Ein wesentliches Steuerungselement ist dabei eine kontinuierliche dialogische Kommunikation, die emotional berührt.

Organisationsentwicklung heute: Begrenzungen und Herausforderungen

Klassischerweise beginnen Kulturtransformationen »zentral«, also im Headquarter der Organisation, und breiten sich von diesem »Epizentrum« auf andere Bereiche oder das gesamte Unternehmen »global« aus. Die Veränderungsrichtung ist also von »zentral« zu »lokal«.

Es wird von Beginn an aus einer zentralen Perspektive des Headquarters heraus gedacht und umgesetzt. Dadurch entwickelt sich von Beginn an eine Asymmetrie, mit einem Gefälle vom Zentrum zur Peripherie. Die Folgen können sein:

  • Mangelnde Identifikation in der Peripherie, also den Regionen, die nicht zur Zentrale gehören.
  • Schwächere Akzeptanz und mangelndes Commitment.
  • Schwierige Steuerung der Transformation auf globaler bzw. internationaler Ebene.
  • Unterschiedliche Durchdringungstiefen und Geschwindigkeiten in der Umsetzung zwischen Zentrale und Regionen.
  • Der Unterschied zwischen Zentrale und Regionen bleibt bestehen und wird ggf. verfestigt bzw. verstärkt (Insider-/Outsider-Denken).
  • Wichtige Perspektiven und Potenziale aus der Peripherie werden nicht genügend eingebunden und genutzt.

Erfolgreiche Kulturentwicklung beinhaltet immer selbstorganisierte Dynamiken und braucht daher einen Ansatz »auf der Fläche«, der wegführt von den Begrifflichkeiten »top-down« und »bottom-up«, da diese ein hierarchisches Mindset verfestigen. Die eigentliche Kraft der Erneuerung liegt daher in der Peripherie. Der digitale Raum bietet die Möglichkeit die genannten Aspekte zu stärken beziehungsweise zu verbessern.

So kann die Digitalisierung eine neue Organisationsentwicklung unterstützen

Grundsätzlich verfügt eine Organisation über das implizite Wissen, um zukunftsfähig zu sein. Sie erkennt jedoch häufig nicht, wie dieses Wissen explizit zu nutzen ist. Durch Virtual OD by SYNNECTA wandert die Dynamik von zentral zu lokal. Zugleich bietet sie die Chance aus dem beherrschenden Bild von »top-down« und »bottom-up« auszusteigen. Organisationsentwicklung auf Augenhöhe!

Die drei klassischen Hebel in der OE sind Sinnstiftung, Musterveränderung und Verbundenheit. Diese drei Hebel können durch Virtual OD by SYNNECTA ausgestaltet werden. Das Leitthema kann auf diese Weise überzeugender verbreitet werden (siehe Ansatz 1), insbesondere aber kann die Selbstorganisation effektiver gestaltet werden (siehe Ansatz 2).

Die höhere Effektivität in der virtuellen Organisationsentwicklung entsteht im Wesentlichen durch:

  • Öffnung von Zeit und Raum, wodurch ein gleichzeitiges Geschehen möglich wird, welches Asymmetrien aufhebt.
  • Synchrone und asynchrone Veranstaltungen/Kommunikation/Zusammenarbeit auf globaler Ebene.
  • Schnelle und hohe Vernetzung der Menschen im digitalen Raum.
  • Die Kraft der schwachen Bindungen. Schwache Bindungen sind die Grundlage einer reichhaltigen Kooperation. Virtual OD by SYNNECTA nutzt die Kraft der schwachen Bindung.
  • Mehr Outcome durch fokussiertes Zusammenarbeiten.
  • Ein höheres Maß an Selbstorganisation, stärkerer Interaktion und Beteiligung.
  • Wirkungsvollere Dynamiken bei der sich Themen schneller viral verbreiten.
  • Bildung virtueller Communities (of Practice).
  • Stärkere Nutzung kreativer Spannung durch multiperspektivisches Arbeiten im digitalen Raum (Nutzung von Diversity).

Was bewegt Sie?

  • Remote Work wird bleiben!
  • Wie wird die Dominanz des Headquarters reduziert?
  • Wie wird höheres und nachhaltigeres Engagement der Mitarbeiter*innen erreicht?

Rufen Sie uns an!

TheQuestBySynnecta – Wozu sind wir?

Menschen in Unternehmen erwarten eine glaubwürdige Antwort auf diese Frage, um ihre Arbeit in einem sinnstiftenden und für sie bedeutsamen Zusammenhang stellen zu können. Unternehmen reagieren auf diese Herausforderungen und positionieren sich mit einem Unternehmenspurpose. Dieser wird bisher fast ausschließlich in einer Innenansicht entwickelt. Unternehmen existieren aber immer im Kontext ihres eigenen EcoSystems. Ein sinnstiftender Purpose lässt sich nur im Dialog mit den Stakeholdern des eigenen EcoSystems entwickeln. Unser Anliegen als SYNNECTA ist, diese Gesprächsprozesse wirklich multiperspektivisch zu gestalten und damit ein tieferes Verstehen der Unternehmensidentität zu ermöglichen.

Menschen haben ein Bedürfnis, in sinnvollen Zusammenhängen zu arbeiten

Es gibt Veränderungen und Verschiebungen in der Mentalität der Gesellschaften, die vor allem in den jungen Generationen wahrnehmbar werden. So steigt der Wunsch und das Bedürfnis, in sinnvollen Zusammenhängen zu arbeiten, der Wille, in und mit dem eigenen Beruf Nützliches für ein größeres Ganzes zu schaffen. Kurz: Bedeutsamkeit zu erleben.

Ebenso stellen die Gesellschaften an die Unternehmen die Frage, was sie denn zum Nutzen für die Menschen und Gesellschaften leisten. Dies tun sie sowohl als Bürger*innen, als auch als Mitarbeitende.

Unternehmen reagieren auf diese Herausforderungen und positionieren sich mit einem Unternehmenspurpose. Dieser ist oft noch sehr von Marketinggedanken getrieben. Bei der Erarbeitung eines Unternehmenspurpose wird an den alten Strukturen festgehalten. Eine ausgewählte Gruppe von Führungskräften formuliert einen Purpose, der dann mit erheblichem Aufwand nach Innen und Außen kommuniziert wird.

Häufig sind in der Entstehung die Perspektiven der sehr diversen Mitarbeiterschaft, der Kunden, der gesellschaftlichen Gruppen, der Märkte kaum vertreten. Bisher mangelt es an echtem und offenem Dialog zwischen den Interessensgruppen. Ein gemeinsames Verständnis, als Basis für einen Unternehmenspurpose, kann somit nicht entwickelt werden.

Die eigene Identität im Kontext des EcoSystems verstehen: »Wozu sind wir?«

Organisationen entstehen und existieren im Umfeld verschiedener Stakeholder: Märkte, Kunden, Wettbewerber, Partner, Gesellschaft, Mitarbeitende etc. All diese Systeme befinden sich in kontinuierlichem Austausch und beeinflussen sich untereinander, sie bilden miteinander ein EcoSystem. Da Organisationen immer ein Teil des EcoSystems sind, können sie sich selbst nur im Kontext ihres EcoSystems verstehen. Die Identität einer Organisation bestimmt sich im kontinuierlichen Dialog mit dem EcoSystem.

Bei der Entwicklung der verbindenden und sinnstiftenden Identität der Organisation steht eine Frage im Fokus:

  • Wozu sind wir? Was wollen wir in unserem EcoSystem beitragen?

Eine Antwort auf diese Frage, die allein im Inneren der Organisation gefunden wird, erzeugt eine eingeschränkte und oft verzerrte Perspektive. Sie basiert auf Hypothesen über sich und die Welt, die auf vielen Wegen entwickelt wurden, aber nicht im direkten Austausch mit eben dieser Welt, den Stakeholdern im eigenen EcoSystem.
Ein wirklich gutes Verständnis der eigenen Identität braucht den direkten Dialog mit den verschiedenen Stakeholdern des eigenen EcoSystems und zwar aus einer Perspektive, die von außen nach innen gerichtet ist:

  • Was braucht Ihr?
  • Was können wir für Euch tun?
  • Was können wir gemeinsam tun?
  • Wie sollten wir aus Eurer Sicht sein, damit wir attraktive Partner für Euch sind?

Dialog und gemeinschaftliche Auseinandersetzung mit dem eigenen EcoSystem

Wir gestalten mit den Stakeholdern des EcoSystems gemeinsame Dialogräume und ermöglichen damit eine gemeinschaftliche, multiperspektivische Auseinandersetzung zu einem gemeinsam geteilten Leitmotiv. Alle relevanten Perspektiven finden einen Ort, wo sie voneinander und miteinander lernen und verstehen – über sich selbst, über gemeinsame Interessen, über gemeinsame Möglichkeiten. Das unterstützt in der Folge die Beschreibung der eigenen Identität und des eigenen Purpose. Der gesteuerte Dialog lässt Synergien entstehen. Der multiperspektivisch angelegte Prozess erweitert das eigene Denken. Entstehung und Implementierung fallen zusammen und erzeugen ein hohes Engagement für die gemeinsame Sache.

Unser Vorgehen:

  1. Die Organisation wählt ein übergeordnetes Leitmotiv für den Dialog im EcoSystem.
  2. Ein möglichst großes Spektrum verschiedener Stakeholder wird zur gemeinschaftlichen Erkundung dieses Leitmotivs eingeladen.
  3. Mit den Stakeholdern werden die gemeinsamen, relevanten Fragen in Bezug zum Leitmotiv entwickelt.
  4. Mit Hilfe weiterführender Leitfragen wird ein inhaltlich hochwertiger Dialog moderiert, der grundsätzlich multiperspektivisch angelegt ist.
  5. Vielversprechende Impulse aus dem Dialog können aufgenommen werden und in zukünftige Initiativen und gemeinsame Projekte führen.
  6. Die Stakeholder können weitere individuelle Schlussfolgerungen und Maßnahmen aus den gemeinsamen Erkenntnissen entwickeln.

Entscheidend für den Erfolg ist die Auswahl der Stakeholder. Ein guter Dialog führt zu neuen Erkenntnissen und braucht daher hinreichend Fremdheit. Er braucht den konstruktiven Widerspruch. Hier liegt die große Herausforderung und Chance multiperspektiver Dialogprozesse: Unterschiede zuzulassen, sie wirken zu lassen und mit ihnen eine tiefere, gemeinsame Erkenntnis zu entwickeln.

Das WIR des Unternehmens – Dynamiken der Identitätsbildung

Es ist keine neue Herausforderung: Wie können Unternehmen eine erkennbare und das Verhalten der Mitarbeitenden leitende Identität gewinnen oder erhalten? In den großen Unternehmen, deren Geschichte oft von Mergern geprägt ist, überrascht immer wieder, wie tief und dominierend eine Herkunftsidentität ist. Sie zeigt sich auch nach Jahrzehnten in Einstellungen, in Entscheidungsformen in den Geschichten, die erzählt werden. Die Zugehörigkeit zur aktuellen Gemeinschaft und die emotionale Bindung an deren Identität ist da oft oberflächlich geblieben. Diese Dynamik ist jedoch nicht nur in den von Mergern geprägten Unternehmen zu beobachten. Wir sehen, dass Unternehmen immer fragmentierter werden – die Peripherie gewinnt höhere Bedeutung, die Unterschiedlichkeit der Märkte erzwingt unterschiedliche Handlungsstrategien und fördert so differente Selbstbeschreibungen. Heute kommen sich schnell entwickelnde unterschiedliche Arbeitsweisen hinzu – unterschiedlichste Grade der Selbstorganisation, wie sie von agilen Arbeitsmethoden verlangt werden und mit ihnen andere Strukturen und andere Verhaltensweisen und Erwartungen an das Verhalten. Das unternehmensweite Wir wird brüchig.

Vor einem Jahrzehnt war die Antwort auf diese Brüchigkeit: Gemeinsame Werte und eine Unternehmensmarke formulieren und intensiv kommunizieren. Das führt bis heute zu den Wellen der Beeinflussung durch die internen Kommunikationsbereiche, sei es zu Werten, sei es zum Führungsverhalten, zu Compliance, zu den je eigenen Claims, die die Leitidentität beschreiben sollen. Wie in einer unvermeidlichen Bürokratie üblich wurden dann auch zugehörige Sanktionsmechanismen ausgebildet.

Nun sind mit der Purpose-Rhetorik und einer sich deutlicher zu Wort meldenden Öffentlichkeit die Claims hinzugetreten, die das Unternehmen als »gut« bestimmen – hilfreich und nützlich für die Gesellschaften. Zu Beginn dieser internen Auseinandersetzung mit der eigenen Identität und ihrer Verankerung als das Handeln leitende Leitbild wurde eine aus der Hierarchie definierte Identität noch einfacher akzeptiert. Heute steigt der Anspruch an die Beteiligung der Mitarbeitenden und darüber hinaus anderer relevanter Stakeholder, womit die Grenze des Unternehmens überschritten wird.

Blickt man auf dieses Thema aus einer gesellschaftlichen Perspektive, so hat sich dieses Problem schon immer für jede Gesellschaft und ihre politische Formierung gestellt. Dabei spielte dann ein in den Bildungseinrichtungen vermittelter Kanon zugleich mit der Vermittlung einer gemeinsamen Sprache eine große Rolle. Unternehmen haben mit ihren Bildungs- und Trainingsabteilungen hier vergleichbare Strukturen, die sie jedoch nur bedingt nutzen und die ein großes Potential beinhalten. Eine gemeinsame Verwaltungsinfrastruktur (welche oft als Zentralisierung empfunden wird, weil sie noch in einer »Corporate«-Struktur gebündelt wird) und die Ausbildung von Eliten sind andere Maßnahmen zur Gestaltung von gemeinsamer Identität. Die großen Feste, genannt Leadership Meetings, Unternehmenstage und andere gebräuchliche Bezeichnungen, seien sie analog oder virtuell, dienen vor allem der Feier einer dort emotional gestalteten, erlebbaren Identität. Sie sind Feiern des »Wir«. Danach ist es jedoch oft schwierig, dieses Identitätsgefühl in konkrete Verhaltensregeln und Handlungsformen zu übersetzen. Die Last der bürokratischen Arbeit.

Wir beobachten, wie diese stetige Entwicklung der Identitätsformen immer stärker von den Peripherien beeinflusst werden. Das hat unter anderem seinen Grund in der höheren Mobilität der Menschen, die in den unternehmerischen Peripherien arbeiten – sie leben im Modus des Erreichens und nicht des Behaltens.

So sehen wir eine konstante Dynamik in der Gewinnung und Stärkung einer unternehmerischen Identität. Die Vorbilder sind immer noch die Weisen, in denen sich nationale Identitäten ausgebildet haben. Daher sehen wir auch heute den Wunsch nach charismatischen Führungskräften, nach CEO’s, die sichtbar für etwas stehen und dies auch emotional vermitteln können. In dem gemeinsamen Blick auf den CEO, wie unterschiedlich die Projektionen im Einzelnen auch sein mögen, bildet sich ein Wir-Gefühl.

Wir sehen jedoch auch, dass die klassischen Top-Down-Ansätze nicht mehr ausreichen. Der Beteiligungsaspekt wird bedeutsamer und nicht nur als »Kommunikationsform«. Die geforderten, wirksamen, Verhalten leitenden Identitätsformen sind nur im Dialog zu formen. Es gilt auch hier, dass der Prozess wichtiger ist als ein »druckfähiges« Ergebnis. Dabei sind die Mitarbeitenden ein wichtiger Stakeholder, genauso aber die Shareholder, die Unternehmensführung, relevante Vertreter des Marktes und heute auch der Gesellschaften. Es ist äußerst anspruchsvoll, einen solchen Dialogprozess in den großen globalen Unternehmen zu realisieren. SYNNECTA hat hier mit theQuestbySynnecta Modelle entwickelt, in der trotz Größe und Diversität solche Dialoge wirksam gestaltet werden können. Und es gibt einen schönen willkommenen Nebeneffekt: das immer noch verbreitete Inside-Outside-Denken und -Entscheiden wird umgedreht (dreht sich) und führt die Unternehmen in ein in diesen neuen Zeiten der Vernetzung erfolgskritisches Outside-Inside-Denken.

Rüdiger Müngersdorff