Die sich ausbreitende Sensibilität für Agilität in Unternehmen eröffnet ein neues Spielfeld, in welchem Experimente gewagt werden dürfen. In diesem Blogbeitrag möchte ich das Format eines Sprintworkshops vorstellen, das aus einem solchen Experiment entstanden ist und mit dem ich in mehreren Projekten gute Erfahrungen gemacht habe.

Den ersten Prototypen entwickelte ich bereits vor einigen Jahren aus einer gewissen Frustration heraus: Eine Veranstaltung mit 50 hochrangigen Führungskräften zum Thema Agilität war in die Sackgasse geraten. Statt der Bearbeitung relevanter Themen hatten nur Scheindiskussionen stattgefunden, die jede tiefe Reflexion verhindert hatten. Eine Taktik des Dauerkommentars hatte jegliche Maßnahmenbildung unmöglich gemacht. Auch ein kontinuierliches Spiegeln der wirkenden destruktiven Muster in die Gruppe hinein hatte keine Effekte generiert. Irgendwie hatten wir es dann doch noch einigermaßen fertiggebracht, den Workshop zu einem Minimalziel zu bringen. Aber die Frustration war sowohl auf Seiten der Teilnehmenden als beim Moderator groß.

Gemeinsam mit einer mutigen Auftraggeberin kam ich im Nachgang zu dem Schluss, dass wir – um mit dieser Gruppe Wert und Wirksamkeit stiften zu können – im nächsten Workshop die Muster komplett brechen mussten. Aus dieser Erkenntnis heraus entwickelte ich das im Folgenden beschriebene Format eines Sprintworkshops. Dieses Format half nicht nur, die oben geschilderte Gruppe in eine produktive Diskussion relevanter Themen zu bringen und sie greifbare und greifende Maßnahmen entwickeln zu lassen; es bewährte sich auch in der Umsetzung mit mehreren anderen Großgruppen und in anderen Kontexten. Heute setze ich dieses Format vielfach ein, um agile Prinzipien in der konkreten Arbeit an drängenden und komplexen Themen erlebbar und wirksam zu machen.

Das Format versucht zum einen, die drei von Dan Pink prominent beschriebenen Hauptmotivatoren des Menschen anzutriggern: Es setzt auf Purpose, Autonomy und Mastery. Zum anderen nimmt es die Vorzüge einer Scrum- bzw. Sprintlogik in Dienst, kombiniert mit supervisorischen Rollen und kontinuierlichem Feedback. Es setzt dabei folgendes Framework:

1. Erstellung eines Themenbacklogs (90 min)
Die Teilnehmenden werden in kleine Teams von ca. sechs Personen aufgeteilt. Gemeinsam sammeln sie in einem ersten Schritt unter einer geeigneten Leitfrage die Herausforderungen bzw. Hürden der aktuellen Situation. Anschließend schreiben sie aus Perspektive entsprechender Stakeholder- bzw. Zielgruppen (mit Hilfe von Templates) User Stories zur Bearbeitung der jeweiligen Herausforderung bzw. Beseitigung der Hürde.

Im Falle eines Workshops mit Führungskräften könnten User Stories zum Beispiel wie folgt klingen:

• »Als MitarbeiterIn möchte von meiner Führungskraft regelmäßig über die Ziele orientiert werden, damit ich für mich gut planen kann.«
• »Als KollegIn möchte ich von anderen Führungskräften maximal unterstützt werden, um die mir zugeordneten komplexen Ziele wirklich erfüllen zu können.«
• »Als Vorgesetzte(r) möchte ich von der mir unterstellten Führungskraft frühzeitig über Probleme informiert werden, damit ich mich sicher fühle.«

Alle aus der Diskussion abgeleiteten User Stories werden dann im Plenum vorgestellt. Im nächsten Schritt werden sie in eine priorisierte Reihenfolge gebracht. Hierzu bietet sich eine einfache Schwarmbewertung an: Jede(r) Teilnehmende erhält die gleiche Anzahl von Punkten und kann sie auf die User Stories verteilen. Letztere werden dann entsprechend der Punkte von oben nach unten im Themenbacklog sortiert.

2. Sprinteinheiten (je 90 min)
Ist das Themenbacklog fertiggestellt, geht es in den Sprintmodus. Die Teilnehmenden werden in cross-funktional/divers zusammengesetzte Sprintteams (fünf bis sieben Personen) aufgeteilt, deren Aufgabe es nun ist, die Backlogthemen von oben nach unten zu bearbeiten. Ziel ist es, aus den User Stories konkrete Maßnahmen abzuleiten und deren Umsetzung konzeptionell abzusichern.

2.1. Arbeitsphase (45 min)
In der Arbeitsphase jedes Sprints »zieht« sich jedes Sprintteam jeweils das oberste Thema und arbeitet an der Erstellung eines Maßnahmenprototyps, der auf einer Pinnwand präsentiert werden soll. Es hat sich hier bewährt, Canvas-Poster zur Verfügung zu stellen, die über Leitfragen einen groben Orientierungsrahmen setzen, von den Teams jedoch in selbstorganisierten Brainstorming-, Diskussions- und Ableitungsphasen unmoderiert befüllt werden. Ziel ist es, dass jedes Sprintteam den Maßnahmenprototyp an der Pinnwand jeweils so aufbereitet, dass er quasi selbsterklärend präsentiert werden kann. Befindet das Sprintteam eine User Story als zufriedenstellend in Maßnahmen übersetzt, »zieht« es sich die nächste, oberste User Story vom Backlog und startet sofort deren Bearbeitung. Zu Beginn jeder Arbeitsphase bestimmt jedes Sprintteam aus der eigenen Mitte einen stillen Beobachter. Dieser hat die Aufgabe, das Team in der Arbeitsphase supervisorisch zu beobachten, um später Feedback geben zu können.

2.2. Review-Marktplatz (15 min)
Nach der Arbeitsphase findet in Marktplatzlogik ein Review der Maßnahmenprotoypen statt. Hierzu bleibt jeweils ein Vertreter des Sprintteams als Repräsentant an der Pinnwand des Sprintteams stehen; die anderen schwärmen aus, um sich die Prototypen der anderen Sprintteams anzusehen bzw. vorstellen zu lassen und zum jeweiligen Arbeitsstand Feedback zu geben. Der Repräsentant des Sprintteams sammelt dieses Feedback, sodass sein Sprintteam den Maßnahmenprototypen im nächsten Sprint gegebenenfalls optimieren kann.

2.3. Sprintteam-Retrospektive (15 min)
Anschließend trifft sich jedes Sprintteam wieder im eigenen Kreis. Der Beobachter teilt der Gruppe innerhalb von fünf Minuten seine Beobachtungen mit, adressiert wahrgenommene Hürden und macht Verbesserungsvorschläge für den nächsten Sprint. In den nächsten fünf Minuten melden alle Sprintteammitglieder kurz zurück, wie sie die allgemeine Zusammenarbeit in der Arbeitsphase wahrgenommen haben. Die letzten fünf Minuten der Retrospektive werden dazu genutzt, dass sich die Sprintteammitglieder in einem 1:1-Dialog jeweils gegenseitig kurz rückmelden, wie sie den jeweils anderen in seinem Einzelverhalten in der Arbeitsphase wahrgenommen haben.

2.4. Pause (15 min)
Bevor der nächste Sprint beginnt, wird eine Pause eingelegt.

Der nächste Sprint läuft wie der erste ab. Hat das Sprintteam von den anderen Teilnehmenden die Rückmeldung erhalten, dass der Maßnahmenprototyp noch nicht zufriedenstellend ist, wird an diesem weitergearbeitet. Ist dieser von der Gesamtgruppe für gut befunden, holt sich das Sprintteam das nächste Thema. Es wählt einen neuen Beobachter aus und startet in die selbstorganisierte Themenbearbeitung...

3. Schlussplenum (60 min)
In einer letzten Runde werden die fertigen Maßnahmen noch einmal kurz vorgestellt und – so kein Veto geäußert wird – gemeinsam verabschiedet. Der Sprintworkshop endet mit einer finalen Feedbackrunde, in welcher individuelle Erfahrungen mit dem Format vergemeinschaftet und gegebenenfalls Schlussfolgerungen für eine folgende Veranstaltung gezogen werden.

Ein so gestalteter Sprintworkshop kann an einem Tag mit insgesamt vier Sprints bereits hohe Wirksamkeit erzielen. Werden anderthalb oder gar zwei Tage in diesem Format gestaltet, kann eine beachtliche Anzahl an Maßnahmen mit hoher Umsetzungswahrscheinlichkeit generiert werden. Je nach Zielgruppe, Themenfokus und Dauer des Workshops können die Maßnahmentemplates, Leitfragen und Sprintlängen individuell angepasst sowie Zwischenplena oder Gesamtretrospektiven eingezogen werden. Der vorgestellt Gesamtframework des Formats hat sich jedoch in dieser Form in mehreren Projekten als tragfähig und überaus produktiv erwiesen. Das Feedback der Teilnehmenden thematisiert immer wieder das eigene Erstaunen, wie zielfokussiert und produktiv das Format wirkt; gleichzeitig melden viele Teilnehmende zurück, dass sie aus dem eigenen Erleben von Sprintlogik, Retrospektiven und Feedback einen wertvollen Zugang zum Thema Agilität erhalten hätten.

As organizations are growing increasingly sensitive to agility, we gain new ground for experiments. This blog text will introduce a sprint workshop format, which has evolved from such an experiment and has yielded good results in several projects.

I developed the first prototype several years ago from a certain sense of frustration when a leadership workshop with 50 high-ranking managers focused on the topic of agility had come to a dead end. Instead of working on the topic, we had got stucked pseudo-discussions, which had prevented any form of deeper reflection. A tactic of constant commentary had made it impossible to draw any conclusions. Even continuously making the group aware of the destructive patterns at work had not generated any effects. Somehow we still managed to take the workshop to a minmal goal. Yet participants and moderator alike were left with a sense of frustration.

During a follow-up, the courageous internal project leader and I concluded that if this group was to be given value and effectiveness, the next workshop would have to utterly break the pattern. From this insight, I developed the sprint workshop format, which I will describe below. This new model not only helped to introduce the group to a productive discussion of relevant topics and allow them to develop tangible and significant measures, it also proved of value to several other large groups in other contexts. I now use this format on many occasions in order to achieve an effective approach to agile principles within concrete work on pressing and complex issues.

On the one hand, the format aims to trigger the three intrinsic motivators of the human being as prominently described by Dan Pink: Purpose, Autonomy and Mastery. On the other hand, it adopts the advantages of Scrum or sprint logic combined with continuous feedback. The following framework is given:

1. Creating a topic backlog (90 min)
The participants are grouped into small teams of approx. six persons each. Together, they begin by gathering the challenges and impediments they face in the current situation under the lead of an appropriate guiding question. They then write user stories from the perspective of appropriate stakeholder or target groups (there are templates to support this process), in order to work on the given challenge or remove the given impediment.

In a leadership workshop, the user stories might, for example, look like this:

• »As an employee, I want to regularly be given guidance about goals from my management, so that I can plan for myself appropriately.«
• »As a colleague, I want to receive maximum support from other managers, in order to really be able to fulfil the complex goals I am responsible for.«
• »As a supervisor, I want managers in my charge to inform me of problems early on, so that I feel secure.«

All user stories emanating from the discussion are then presented in a plenary session. The next step is to order them by priority. This works well with simple swarm evaluation: each participant has the same number of points that can be allocated to the user stories. These are then sorted into a topic backlog according to the points they received from top to bottom.

2. Sprints (90 min each)
Once the topic backlog is done, we enter the sprint mode. The participants are divided into cross-functional/diverse sprint teams (five to seven members each), whose work on the backlog topics from top to bottom. The target is to conclude concrete measures in response to the user stories and conceptually secure their realization.

2.1. Work phase (45 min)
The work phase of every sprint sees each sprint team 'pull' the given top topic and work on a prototype of measures, which is to be presented on a poster board. The provision of canvas posters has proved helpful; with the help of guiding questions these canvases provide a rough frame of orientation, but are completed in autonomously organized brainstorming, discussion and conclusion phases that are not externally moderated. It is the aim that each sprint team presents the prototype of measures on the poster board in such a way that it can be presented without further explanation. Once the sprint team considers a user story sufficiently translated into measures, it 'pulls' the next top user story from the backlog and immediately starts work on that story. Each work phase begins with the nomination of a silent observer from among each team. This person will silently observe the team during the work phase in order to provide feedback later on.

2.2. Review: market place (15 min)
Following the market place logic, the work phase is succeeded by a review of the measure prototypes. In this phase, a representative of the sprint team will remain with their own team's poster board, while the others swarm out in order to view or be introduced to the prototypes developed by the other sprint teams and provide feedback on the given progress status. The sprint team representative will collect the feedback given, so that the team can optimize their prototype of measures during the next sprint, where necessary.

2.3. Sprint team review (15 min)
Each sprint team will then come together again. The observer will take five minutes to inform the group of their insights, address impediments that were observed and provide suggestions for improvements to be made during the next sprint. Within the next five minutes all sprint team members briefly reflect on their experiences of the team perfomance during the work phase. The last few minutes of the review are to be used for one-on-one dialogues during which the sprint team members each provide feedback on their observations of their opposite's individual behaviour during the work phase.

2.4. Break (15 min)
There is a break before the next sprint begins.

The next sprint takes the same form as the first sprint. If the sprint team has received feedback from the other participants that the measure prototype is not yet sufficient, work continues on that prototype. Once the entire group has approved of the prototype, the sprint team will proceed to get the next topic. A new observer is chosen and autonomous work on the topic will begin...

3. Concluding session (60 min)
The finalized measures will be briefly presented once more during a final round and will then be concluded together, unless there is a veto. The sprint workshop ends with a final round of feedback, during which individual experiences with the format will be shared and conclusions may be drawn for a follow-up event.

A one-day sprint workshop of this type can include a total of four sprints and thereby achieve great effectivity. A workshop of this format over the course of one-and-a-half or even two days can generate an impressive number of measures with a great likelihood of realization. Templates of measures, guiding questions and sprint duration can be individually fitted to the given target group, thematic focus and duration of the workshop; even intermediate plenary sessions or general reviews can be included. The overall framework of the format described above, however, has proved to be particularly sustainable and especially productive in this shape. Participant feedback has time and again stressed the amazement experienced in the face of the focussed and productive effect of the format. At the same time, many participants have reported that they themselves attained a valuable approach to agility from their own experience of sprint logic, reviews and feedback.