Die Anforderungen an Organisationen wachsen stetig, die private und Geschäftswelt wird komplexer und zunehmend weniger vorhersagbar. Nicht nur die Digitalisierung als eine der großen Treiber, sondern auch andere Trends wie Urbanisierung, fortschreitende Globalisierung, Fragen der Umwelt oder politische Entwicklungen fordern uns täglich heraus und sind auch immer wieder für Überraschungen gut, wie die jüngste Vergangenheit ja deutlich gezeigt hat.
Viele Unternehmen sind für diese Entwicklungen eher schlecht vorbereitet und nutzen ihre eigenen Potenziale und das Wissen von eigentlich bestens qualifizierten Mitarbeitern nur unzureichend. Sehr oft verharren sie in bisher erfolgreichen Verhaltensweisen und reagieren auf neue Anforderungen mit bekannten Mustern. Vor allem das Management nutzt noch immer in großem Umfang Methoden, die ihren Ursprung im Industriezeitalter hatten und vielfach wenig geeignet sind, die neuen Anforderungen zu bewältigen. Obwohl die Einsicht ja grundsätzlich da ist und auf vielen der unzähligen Konferenzen immer wieder bestätigt wird, ändert sich in der Realität bislang nur wenig und wenn, dann eher langsam.
Warum ist das so? Weshalb wird dieses ja vorhandene Wissen nicht in dem Maße umgesetzt, wie es erforderlich wäre? Die Antwort ist relativ einfach: klassische Managementprinzipien waren in der alten Welt über viele Jahrzehnte erfolgreich. Sie zu ersetzen oder zu verändern, bedeutet sich auf unbekanntes Terrain zu begeben und damit ein Risiko einzugehen. Insbesondere für über viele Jahre gewachsene Organisationen führt das zu großer Unsicherheit. Denn immerhin gibt es ja ein bestehendes Geschäft, das man nicht gefährden möchte. Wo und wie also anfangen?
Die Erfahrung zeigt, dass sehr häufig detaillierte Kenntnisse über den Zustand der eigenen Organisation fehlen, oder aber die Einschätzungen und Bilder auf der oberen Führungsebene erheblich divergieren. Oft mangelt es auch an Informationen, wo denn konkret eine erfolgreiche Intervention angesetzt werden kann, oder es gibt negative Erfahrungen mit am Ende dann doch eher wirkungslosen Veränderungsprojekten. Die Führungskräfteentwicklung, insofern sie überhaupt als festes Element besteht, verfehlt oft die gewünschte Wirkung, was dann ein klares Signal für verpasste oder unzureichende Umsetzungen ist. Ursachen und Zusammenhänge für diese oft zu beobachtenden Effekte sind vielschichtig und zumeist nicht auf den ersten Blick offensichtlich.
In einem zunehmend dynamischen (VUCA-)Umfeld, in dem Unternehmensführung immer anspruchsvoller wird, wirken etablierte Rezepte und Vorgehensweisen, die vielfach noch aus stabilen und damit besser planbaren Zeiten stammen, eher schlecht. Oder sie verfehlen gänzlich ihre Wirkung, wenn sie die falschen Antworten auf aktuelle Herausforderungen liefern.
Ein typisches Beispiel dafür ist das noch immer weit verbreitete Instrument der Führung über Ziele (Management by Objectives, MbO). Oft sind Ziele bereits überholt, wenn sie vereinbart werden oder sie passen nach kurzer Zeit nicht mehr zu den veränderten Anforderungen des Geschäfts. Neue Entwicklungen, die asynchron, also innerhalb des Ziele-Zeitraums entstehen, können nicht entsprechend bedient werden, wenn sie nicht zu den zuvor vereinbarten Zielen passen, was dann oft dazu führt, dass keine Ressourcen, Budgets, und ähnliches verfügbar sind. Darüber hinaus verführt eine konsequente Zielentfaltung bis hinunter auf den einzelnen Mitarbeiter vielfach zur Selbstoptimierung des Einzelnen statt des Unternehmens(-bereichs).
Effekte wie diese gibt es zahlreich, sie etablieren sich oft über Jahre, schleichen sich unwissentlich und unbeabsichtigt als immer größere Störungen gegenüber einem sich verändernden Umfeld ein und werden letztendlich manifestierter Teil einer Unternehmenskultur. Diese zu ändern, ist äußerst schwierig und letztendlich nur über eine veränderte Führung möglich.
Führungskräfte haben die Aufgabe, ein Umfeld mit möglichst wenigen Störungen zu schaffen, damit Spitzenleistungen möglich werden. Der wichtigste erste Schritt ist dabei die Erarbeitung des präzisen Wissens um die Art und Wirkung dieser »Störungen« über eine vollständige und umfassende Analyse des Status-quo. Um eine solche Analyse sinnvoll machen zu können, braucht es ein umfassendes (Management-)Modell, das die wichtigsten Aspekte und ihre Wechselwirkungen im Unternehmenskontext ausreichend berücksichtigt.
Das Performance-Dreieck, über Jahre entwickelt von Lukas Michel und seinem weltweiten Agility Insights-Netzwerk, ist ein solches wissenschaftlich fundiertes Modell und bildet eine Brücke zwischen den Fähigkeiten von Menschen und den Herausforderungen von Organisationen.
Der Kerngedanke dabei ist, frühzeitig zukünftige organisationale Fähigkeiten zu identifizieren, so dass man hierfür die notwendigen Talente, Teams und Strukturen entwickeln kann.
Menschen mit ihren Talenten und Fähigkeiten sind das Herzstück des Dreiecks. Im Sinne der Erkenntnis, dass »Selbstverantwortung eine wesentliche Grundlage für Wissensarbeit und Motivation ist« (Peter F. Drucker) und dass »Vertrauen führt« (Reinhard K. Sprenger), fördert das die Geschwindigkeit in Organisationen durch kompetente Entscheidungen an der Kundenfront, die Nutzung des Wissens fähiger Mitarbeiter und eine Führung, die vorrangig als Befähiger agiert.
Kultur, Führung und Systeme bilden die Ecken des Dreiecks. Gute Entscheidungen und effektive Handlungen erfordern eine Kultur, die einen gemeinsamen Kontext schafft. Führung muss den Dialog und die Interaktion über Sinn (»purpose«), Orientierung und Leistung (»performance«) aktiv fördern. Systeme müssen diagnostisch arbeiten, um die Aufmerksamkeit auf das Wichtige zu lenken und jederzeit Korrekturen ermöglichen. Intensive Interaktionen und eine diagnostische Steuerung sind grundlegende Fähigkeiten agiler Organisationen, da sie die frühe Erkennung und Interpretation von Signalen und entsprechende Handlungen ermöglichen.
Gute Entscheidungen von Menschen erfordern neben Wissen vor allem Sinn, was gleichzeitig eine entscheidende Grundlage für intrinsische Motivation ist. Interne und externe Beziehungen helfen, dieses Wissen kontinuierlich weiter zu entwickeln, auszutauschen und als Mehrwert für den Kunden zu nutzen. Kombiniertes Wissen, die gemeinsame Erfahrung und der geteilte Nutzen daraus lässt Neues entstehen und fördert die Innovationskraft. Sinn, Zusammenarbeit und Beziehungen sind jene organisationalen Fähigkeiten, die helfen, unerwartete externe Schocks und Einflüsse gut abfedern zu können. Sie halten als Seiten das Dreieck von Kultur, Führung und Systemen zusammen.
Das Performance-Dreieck führt über Geschwindigkeit, Agilität und Resilienz zur Handlungsfähigkeit. Organisationen mit diesen Fähigkeiten nutzen das Wissen in den Netzwerken von Mitarbeitern und schaffen gleichzeitig die organisationalen Fähigkeiten, um mit der Dynamik des Umfelds bestmöglich umzugehen.
Unternehmen mit einem handlungsfähigen Management, das die eigene Organisation für ihre (Wissens-)Mitarbeiter aktiv gestaltet und die Menschen in den Mittelpunkt stellt, haben das Potenzial, als Gewinner der neuen Ära hervorzugehen.
Diagnostisches Mentoring ist der zugehörige Prozess, der die systematische Entwicklung dieser dynamischen Fähigkeiten ermöglicht. Er beruht auf 3 Schritten:
Decodieren
Analyse der bestehenden Fähigkeiten durch umfassende Diagnostik und Benchmarking (Online-Tool)
Gestalten
Erarbeiten des Zielbilds der zukünftigen organisationalen Fähigkeiten (CEO-Briefing und Executive Team-Workshops)
Entwickeln
Erarbeitung von Veränderungsschritten und deren Umsetzung über das Performance-Dreieck unter Einbindung der operativen Organisation (Mentoring und Tages-Workshops)
Auch wenn es für das Diagnostische Mentoring eine Fülle von Hilfsmitteln und Unterstützung durch speziell ausgebildete Mentoren aus dem Agility Insights-Netzwerk gibt, so bedeutet diese Weiterentwicklung für die betroffenen Unternehmen immer eine Transformation, die Verhaltensweisen und Kompetenzen grundlegend verändert, Bestehendes in Frage stellt, in etablierte Abläufe eingreift, und somit immer auch Risiken beinhaltet.
Eine grundlegende Entwicklung betrifft die Entscheidungskompetenzen. Führungskräfte müssen sich im Rahmen der Weiterentwicklung entscheiden,
wie sie Mitarbeiter involvieren bzw. einbinden wollen
wie Arbeit koordiniert und gesteuert wird
wie Ziele gesetzt und verfolgt werden
wie Veränderungen / Anpassungen erfolgen
wie Entscheidungen gefällt werden
Bei jeder dieser 5 Schlüsselfragen besteht die Wahl und Notwendigkeit einer Festlegung für entweder
a) mehr Selbstverantwortung der Mitarbeiter oder
b) Steuerung durch die Führung.
Abhängig von der Kombination der Antworten ergeben sich jeweils andere Konzepte für das Management und die Organisation.
Diese »Arbeit am System«, das richtige Design von Führung und Organisation, ist keine Aufgabe für die Belegschaft oder etwa das untere und mittlere Management. Sie kann nicht delegiert werden, sondern muss im Führungsteam an der Spitze einer Organisation beginnen.
Idealerweise steht am Anfang eine saubere Diagnose, Analyse und Interpretation der Ergebnisse sowie im Konsens getroffene Antworten auf die oben aufgeführten fünf Grundsatzfragen. Erst dann beginnen die Konkretisierung in den verschiedenen funktionalen Bereichen der Organisation und die Formulierung von präzisen Interventionen.
Es ist und bleibt die Verantwortung und Entscheidung der Geschäftsführung, die notwendigen Veränderungen anzupacken, um damit die Potenziale zu aktivieren und diese zu Gunsten der Organisation, der Kunden und des Geschäfts umzusetzen.
Rüdiger Schönbohm
TYSCON Management Consulting & Business Partner Agility Insights
Die Ereignisse in der Welt, in Politik und Gesellschaft überschlagen sich. Es gibt kaum mehr eine Instanz, die Deutungshoheit reklamieren könnte. Unübersichtlichkeit, Erklärungsnot, das Versagen der tradierten Instrumente schaffen für die Menschen in Organisationen extreme Herausforderungen und Belastungen. Die Zukunft in der VUCA-Welt ist unvorhersehbar geworden; wie soll in diesem Umfeld Unternehmensplanung, Strategie und Organisationsentwicklung gelingen?
Dr. Johannes Ries begleitet Menschen in Organisationen genau in dieser Situation. Indem er die diffuse Verunsicherung durch klare Begriffe, Zusammenhänge und Modelle verständlich macht, schafft er eine Ausgangsposition, die es Menschen und Organisationen erlaubt, neue Wege zu gehen. Johannes Ries nutzt seine tiefe Kenntnis anderer Kulturen, seinen reichen Bildung- und Erfahrungsschatz, seinen Humor und seine sensible, vertrauensvolle und leise Art, um Menschen und Gruppen zu inspirieren. Und so wird es möglich, dass Menschen mit Zuversicht und Neugier einen eigenen Weg in die Zukunft entwickeln können.
Freuen Sie sich auf Dr. Johannes Ries und die VUCA-Welt.
»Agilität« avanciert im Moment zu einem der wichtigsten Begriffe, mit dem man beweisen kann, dass man »auf der Höhe der Zeit« ist. Mitunter provoziert man mit diesem Wort jedoch auch schon negative Abwehrreaktionen. Jenseits von Effekthascherei und Bullshit Bingo stecken hinter dem Begriff jedoch wertvolle Gedanken und Konzepte, die Teams, Organisationen und Führungskräfte in der VUCA-Situation handlungsfähig machen.
In der Diskussion merkt man oft, dass ein sehr schwammiges Verständnis von Agilität vorherrscht. Dies mag daran liegen, dass der Begriff in unterschiedlichen Kontexten durchaus unterschiedliche Nuancen trägt. Um ein wenig Klarheit in die Diskussion um und mit diesem Begriff zu bringen, möchte ich diese unterschiedlichen Dimensionen von Agilität kurz skizzieren. Am Ende des jeweiligen Absatzes verweise ich auf frühere Texte, die das jeweilige angerissene Thema weiter erhellen.
»Agil«
Schlägt man das Wort »agil« nach, so stößt man auf Synonyme wie »betriebsam´, »beweglich«, »energiegeladen«, »flink«, »geschickt«, »gewandt«, »lebhaft«, »rege«, »unruhig«, »wendig«. Dieses sehr aktive Assoziationsfeld hängt mit der Etymologie des Begriffs zusammen, denn das lateinische agilis stammt von agere für »tun«, »machen« oder »handeln«. Der derzeitige Bedeutungshorizont rührt vor allem aus der Softwarebranche, in der Programmierungs- und Projektmethoden durch alternative Ansätze »agilisiert« wurden.
Agile Mindset
2001 unterschrieben 17 Personen aus dem Programmiererumfeld das Manifest für Agile Softwareentwicklung, welches den Fokus auf vier Punkte legt: Individuen und Interaktionen werden als wichtiger erachtet als Prozesse und Werkzeuge, genauso wie ein funktionierendes Produkt größeren Stellenwert besitzt als eine umfassende Dokumentation. Mehr als jede Vertragsverhandlung wird die Zusammenarbeit mit dem Kunden favorisiert und das Reagieren auf Veränderung hat Vorrang vor dem Befolgen eines Plans. Abgeleitet aus diesem Manifest wurden 12 Prinzipien: Kundenzufriedenheit, Offenheit für Veränderung, iteratives Entwickeln, intensive Zusammenarbeit, Fokus auf ein motivierendes Umfeld, Face-to-face-Kommunikation, funktionierende Produkte als Fortschrittsmaß, gleichmäßiges Tempo, technische Exzellenz und gutes Design, Einfachheit, Selbstorganisation und Selbstreflexion. Diese Auflistung fasst gut das Mindset zusammen, welches für das Funktionieren aller agilen Praktiken und Konfigurationen notwendig ist.
Agile Praktiken und Methoden versuchen mit ihrem jeweiligen spezifischen Ansatz, die oben genannten Prinzipien zu realisieren. In der Softwarebranche finden sich hierzu Ansätze wie zum Beispiel Adaptive Software Development, Crystal, oder Extreme Programming. Über die Softwareentwicklung hinaus wirkt mittlerweile Scrum. Wie die anderen agilen Methoden versucht deren bekanntester Vertreter Scrum die Aufwandskurve so gering wie möglich zu halten, indem ein Entwicklungsrahmen definiert wird, innerhalb dessen ein Entwicklerteam selbstorganisiert, auf empirischer Grundlage und iterativ an sogenannten Inkrementen des Produkts arbeitet. Ziel hierbei ist es, in kurzen Intervallen (sog. Sprints, max. 30 Tage) jeweils eine (Teil-)Funktion des Produkts fertigzustellen – inklusive Planung, Entwicklung, Realisierung und Test. Gemeinsam mit dem Product Owner (der die Verantwortung für das Produkt trägt) und dem Scrum Master (der dafür sorgt, dass die wenigen Scrum-Regeln eingehalten werden) reflektiert das Entwicklerteam (das selbstorganisiert die Produktfunktionialitäten liefert) regelmäßig Produkt, Prozess und Zusammenarbeit, um effizienter zu werden und voneinander zu lernen.
Agile Team
Unter einem agilen Team wird meist eine kleine Gruppe von Mitarbeitern verstanden, die ein klares gemeinsames Ziel hat, das sie ohne einen Vorgesetzten selbstorganisiert zu erreichen sucht. Dies heißt nicht, dass ein agiles Team führungslos ist. Je nach Art der Aufgabe und Situation etabliert sich im Team bzw. aus der Gruppe heraus informelle Führung: Ein Mitglied übernimmt zeitweise z.B. die thematische Führung, gibt diese jedoch wieder ab bzw. an jemand anderes weiter, wenn sich die Situation entsprechend ändert. Ein agiles Team kann, muss aber nicht unbedingt agile Praktiken und Methoden benutzen. Optimalerweise reflektiert sich jedoch ein agiles Team regelmäßig selbst und lässt sich gegebenenfalls supervidieren. Transparenz und eine offene Feedbackkultur ist grundlegende Voraussetzung, um als agiles Team arbeiten zu können. Die Zusammensetzung des Teams legt auf größtmögliche Diversität wert. Agile Teams sind idealiter interdisziplinär und crossfunktional zusammengesetzt. Unterschiedliche T-Profile der Mitglieder ergänzen sich; d.h. alle Teammitglieder teilen den gleichen Generalismus (horizontaler T-Strich), verfügen jedoch über unterschiedliche Expertisen (vertikaler T-Strich). Damit sind agile Teams bestens für komplexe Situation und unvorhergesehene Situationen vorbereitet.
Eine agile Organisation ist bestrebt, so nah wie möglich am Kunden die Werte und Prinzipien des Agilen Manifests zu realisieren. Ohne dass es hier eine klare Definition gibt, werden die meisten agilen Organisationen als dezentralisierte Organismen beschrieben, die »die Macht« vom Zentrum in die Peripherie verschieben. Kleine, selbstverantwortliche und autonome Einheiten »docken« nah am Kunden »an«, um schnell dessen Wünsche zu erkennen und zu erfüllen. Diese »Zellen« sind voneinander unabhängig, womit der gesamte Organismus nicht in Gefahr gerät, wenn es einer Einheit schlecht geht. Gleichzeitig können sich die kleinen Organisationsteile jedoch in Kooperation mit anderen zusammenschließen, wenn dies für alle Vorteile bringt. Mit dieser Struktur ist die gesamte Organisation schnell auf- und abbaufähig, sie kann schnell »nach oben« oder »unten« skaliert werden. Im Zentrum der Organisation ist eine Serviceplattform bestrebt, Synergien der Organisationsteile zu bündeln und für die Peripherie dienstbar zu machen. Gleichzeitig werden alle Organisationseinheiten in ein dichtes Netzwerk miteinander eingesponnen, um voneinander zu lernen.
Jenseits von exakter Planung definiert eine agile Strategie eine fuzzy vision (Bouée), die breit genug ist, um unterschiedliche Wege zu ihr zuzulassen. Der Weg dorthin wird vor allem effektuierend angegangen. Man orientiert sich an den Mitteln, die bereits vorhanden sind und identifiziert das Potenzial aller möglichen Zieloptionen. Die finanzielle Planung fokussiert sich nicht auf den Return on Invest, sondern auf den maximal leistbaren Verlust, um Risiken zu minimieren. Die Implementierung der Strategie wird iterativ Schritt für Schritt mit effizienten Taktiken gegangen unter Nutzung (und nicht unter Ausschaltung) von Umständen und Zufällen. Feste Grundlage einer solchen effektuierenden Strategie ist der Aufbau vertrauensvoller Partnerschaften, welche Co-Creation nutzen und Risikominimierung erlauben.
Um Agilität in alle ihren Dimensionen realisieren zu können, bedarf es einer alternativen Form der Führung. Die Führungskraft stellt sich nicht mehr über das Team und an die Spitze der Organisation, sie führt nun von der Seite bzw. aus der Mitte heraus. Eine Agilität fördernde Führungskraft vertraut auf und ermächtigt das Potenzial intrinsischer Motivation im Mitarbeiter und der Fähigkeiten von Individuen und Gruppen, sich selbst zu organisieren (Theory Y). Sie kuratiert Themen, steht als Coach dem Team zur Verfügung und gibt und nimmt detailliertes und intensives Feedback. Solche Führungskräfte verstehen sich als Gärtner der Organisation: Sie hegen und pflegen eine Kultur des Vertrauens und der Wertschätzung, in welcher sich das gesamte Potenzial der Mitarbeiterschaft voll entfalten kann…
Unternehmen und Organisationen, die Agilität aufbauen möchten, stehen meist vor einem massiven Kulturwandel. Agile Transformation bedeutet dann, in vielen Dimensionen der Agilität gleichzeitig Veränderung zu generieren: Menschen in ein neues Mindset und agile Praktiken in die Anwendung zu bringen, Teams neu aufzubauen und Organisation anders zu konfigurieren, strategische Planung und Führungsmodelle neu aufzusetzen. Solche Veränderungen lassen sich professionell gestalten durch die Begleitung von Experten, die über ein substanzielles Wissen zum Thema Agilität verfügen und prozesserfahren mit Menschen, Organisationen und Kulturen umgehen können.
Um die agile Transformation aus Unternehmen heraus zu unterstützen, bietet SYNNECTA ab April 2016 mit der Ausbildung zum Agile Culture Coach eine Qualifizierung in agiler Prozessbegleitung (inkl. Vorbereitung zur Scrum Master Zertifizierung) an. Mehr Informationen zur Ausbildung Agile Culture Coach finden Sie auch hier.
Wie du bist, wie die Welt ist – das ist das Irreparable.
(Giorgio Agamben)
In seinem kleinen, aber philosophisch sehr dichtem Büchlein Die kommende Gemeinschaft erhebt der italienische Philosoph Giorgio Agamben (vgl. auch den Blog-Beitrag zum Thema Ausnahmezustand) das Irreparable zum Zeichen des eigentlichen Seins: »Das Irreparable ist weder eine Essenz noch eine Existenz, weder eine Substanz noch eine Qualität, weder etwas Notwendiges noch etwas Zufälliges. Eigentlich ist es gar keine Modalität des Seins, sondern das Sein, das je schon immer auf seine Weise gegeben ist, seine Modalitäten ist. Es ist nicht so, sondern sein So.«
Für die Welt der Unternehmen klingt diese Idee absonderlich – nicht nur, weil die eben zitierten Sätze stilistisch mit der typischen Managementliteratur nicht passfähig sind. Etwas Defektes, Kaputtes, Schad- und Mangelhaftes zum Zeichen des wahren Seins zu erheben? Das klingt nicht nur absonderlich, sondern nach Dummheit. Jeder Kunde würde ein irreparables Produkt reklamieren und es reparieren oder sich ersetzen lassen. Jedoch geht es in der Wirtschaft nicht nur um Produkte, sondern auch um Menschen, die die Güter produzieren. Und für den Menschen im Unternehmen erscheint mir die Irreparablität in zwei Bezügen relevant: Erstens in Bezug auf das Thema Burnout und zweitens beim Aufbau einer positiven Fehlerkultur.
Zum ersten Punkt: Bereits in den 1990ern hat der französische Philosoph Gilles Deleuze (von dem in diesem Blog ebenfalls bereits im Zusammenhang mit dem Rhizom die Rede war) die heutige Verfasstheit unserer Gesellschaft erhellend skizziert. Er hat sie Kontrollgesellschaft genannt, die seinen Beobachtungen zufolge die Disziplinargesellschaft ablöst. Die Disziplinargesellschaft des 18., 19. und 20. Jahrhunderts diszipliniert ihre Bürger in sogenannten »Einschließungsmilieus«, die über je eigene Regeln und Gesetzmäßigkeiten klar definieren, was jemand darf und vor allem nicht darf. Die Kontrollgesellschaft hingegen gestaltet sich als entgrenzte Gesellschaft, in dem jedem unter dem Paradigma der Freiheit und Selbstverantwortlichkeit potentiell alles erlaubt ist – es erfolgt jedoch mit »ultra-schnellen Kontrollformen mit freiheitlichem Aussehen« eine Steuerung des Individuums. So wird diesem subtil suggeriert, kontinuierlich etwas aus sich machen zu müssen.
Während der Mensch in der Disziplinargesellschaft beim Wechsel in eine neue Rolle »jedesmal wieder bei Null anfangen muß« und daher »nie auf(hört) anzufangen«, wird der Mensch in der Kontrollgesellschaft »nie mit etwas fertig«, so Deleuze. Es gibt immer noch weitere Performanceaspekte, in denen man sich optimieren kann, und andere Weiterbildungsmöglichkeiten, die man noch nicht genutzt hat … Das eigene Potenzial nicht voll auszuschöpfen gilt in der Kontrollgesellschaft als Todsünde, Applewatch und Self-Tracking-Armbänder sind ihre neuen Statussymbole. Byung Chul Han (in diesem Blog ebenfalls bereits als Verfechter des Erzählens vorgestellt) hat im Anschluss an Deleuze dieses kontrollgesellschaftliche Übermaß an Positivität bei gleichzeitigem Fehlen jeglicher (negativer) Grenzen als Urgrund für das Phänomen des Burnout identifiziert. Es ist nicht der Druck von oben, der überfordert, sondern der selbst gemachte Druck von innen.
In meinem Vorschlag, den neuen Herausforderungen der VUCA-Welt durch ein VUCA-AIKIDO zu begegnen, habe ich unter der Grundhaltung Klarheit die aus meiner Perspektive wichtige Kompetenz »Ich kenne (meine) Grenzen« formuliert. Wenn die VUCA-Welt eine Kontrollgesellschaft im Deleuzeschen Sinne produziert, in deren Grenzenlosigkeit ich mich durch einen übersteigerten Selbstoptimierungswahn selbst in den Burnout treibe, so ist die Selbstbegrenzung essentiell notwendig. Sich in diesem Zusammenhang einzugestehen und zu erlauben, suboptimal zu sein, zieht diese Grenze. Sich selbst Refugien der Irreparabilität zu erlauben, erlaubt einen souveränen Umgang mit den subtilen Forderungen der Kontrollgesellschaft: Ich selbst entscheide, wo ich die mir zur Verfügung stehende Zeit und die vorhandenen Ressourcen investiere, um besser zu werden. Ich selbst entscheide jedoch ebenfalls, wo ich so suboptimal bleibe, wie ich bin. Es geht dabei nicht darum, weniger Leistung zu fordern. Es geht darum, in selbst gewählten Bereichen fokussiert sein Bestes zu geben ohne überall perfekt sein zu müssen.
Zum zweiten Punkt: Produzierende Unternehmen fokussieren (in Verknüpfung mit den Dimensionen Zeit und Kosten) stets auf Qualität. Fehlerhafte Produkte werden aussortiert und nicht in den Verkauf gebracht. Je sicherheitsrelevanter das Produkt, desto stärker natürlich der Fokus auf Qualität. Sehr oft schlägt sich jedoch der Umgang mit dem Produkt in der Unternehmenskultur auch auf den Umgang mit dem Menschen nieder. Dann gilt: je sicherheitsrelevanter das Produkt, desto wichtiger sind in der Unternehmenskultur oft Abstimmungsbedürfnis, Pochen auf Prozesstreue, Statusorientierung etc. Der Fokus auf ein perfektes Produkt produziert in Unternehmen oft perfektionistische Menschen.
Hinzu kommt, dass auch unser kultur- und religionsgeschichtlicher Hintergrund Verhaltensfehler in einen existenziellen Zusammenhang stellt. Der große Soziologe Max Weber hat bereits Anfang des 20. Jahrhunderts dargestellt, wie eng Christentum und unsere heutige Wirtschaftsweise verknüpft sind. Auch die praktizierte Fehlerkultur in Unternehmen kann man im diesem Licht interpretieren: Im Christentum wird aus Verhaltensfehlern schnell ein menschlicher Makel, der als Sünde den Eintritt ins christliche Paradies in Frage stellt. Analog stellt in Unternehmen ein Fehler schnell die Daseinsberechtigung des Mitarbeiters im Unternehmen in Frage. Wichtiger als die Fehlerbehebung ist in Betrieben oft die Suche nach dem »Schuldigen«. Als Gegenprogramm zu dieser Kultur mag Giorgio Agambens Plädoyer für die Irreparabilität stehen: »Ohne Zuflucht und dennoch gerettet – gerettet in sein irreparables Sein.« Wahres Sein ist wie es ist – in der Realität bestehend, fehlerhaft und makelvoll.
Natürlich ist dies auch kein Aufruf zur Nachlässigkeit oder zur gewollten Sabotage. Es geht mir vielmehr um Folgendes: In der VUCA-Welt entgleiten Stabilität und Sicherheit und es ist damit völlig logisch, dass die Fehleranfälligkeit ansteigt. Damit steigt der Druck auf das perfektionistisch tickende Individuum in einer auf kontinuierliche Optimierung fokussierten Unternehmenskultur enorm. Gleichzeitig ist das Experimentieren in der VUCA-Situation jedoch die einzige Möglichkeit herauszufinden, was funktioniert oder eben nicht funktioniert. Und Experimente scheitern mitunter. In der VUCA-Situation handle ich sinnvollerweise zuerst, um anschließend schnell zu bewerten, ob mein Handeln hilfreich war oder eben nicht (vgl. Dave Snowdens bereits in diesem Blog proträtierten Cynefin-Ansatz für komplexe und chaotische Bereiche). Ein Fehler ist aus meiner Perspektive in der VUCA-Situation vor allem eins: Wertvoller Träger von Information! Er hilft mir, mein Verhalten adäquat anzupassen, und jenseits der Perfektion besser zu werden. Ich sehe aus diesem Grund in meinem Vorschlag zum VUCA-AIKIDO die Offenheit für Experimente und die Wertschätzung von Fehlern als Lernchancen als wichtige Bestandteile der Grundhaltung Intuition an.
Vielleicht sollte ich an dieser Stelle noch einmal betonen, dass es mir nicht darum geht, die sogenannte Minderperformance zu loben und weniger Leistung im Unternehmen zu fordern. Es geht mir vielmehr darum, Unternehmen beim Aufbau einer Unternehmenskultur zu unterstützen, die es Mitarbeitern erlaubt in realistischer Weise ihr Bestes zu geben, ohne perfekt sein zu müssen. Ich bin fest überzeugt, dass dies die gesündere und damit auch nachhaltig erfolgreichere Art und Weise des Wirtschaftens ist.
Für diesen Aufbau einer leistungsstarken, jedoch die Irreparabilität des Einzelnen anerkennenden Unternehmenskultur halte ich das Stroke-Modell der Transaktionsanalyse für sehr hilfreich. Deren Gründervater Eric Berne hat bereits in den 1950ern beschrieben, wie ein vertrauensvolles und leistungsförderndes Umfeld erzeugt werden kann. Interaktion mit anderen und die Aufmerksamkeit seiner Artgenossen ist ein Grundbedürfnis eines jedes Menschen. Tatsächlich zeigen Studien und Berichte seit Jahrhunderten, dass der Mensch buchstäblich stirbt, wenn ihm die Befriedigung dieser beiden Grundbedürfnisse vorenthalten wird. Berne definiert nun eine »Einheit an Aufmerksamkeit« als Stroke. Wenn wir uns begegnen, tauschen wir mit jedem »Hallo« oder jedem Kopfnicken Strokes aus. Und wenn wir stehen bleiben und in eine Unterhaltung einsteigen, so geht dieser Austausch munter weiter …
Der englische Terminus stroke hat für unseren Kontext eine wichtige Doppeldeutung: To stroke somebody meint, jemanden streicheln, bezeichnet also eine positiv wahrgenommene Handlung. To give somebody a stroke kann jedoch auch heißen, jemanden zu schlagen – was gemeinhin negativ wahrgenommen wird. Korrespondierend kann man mit anderen positive und negative Strokes austauschen. Alle Botschaften und Handlungen, die ein »Ich mag Dich« signalisieren, senden positive Strokes. Umgekehrt senden alle Botschaften und Handlungen, die ein »Ich mag Dich nicht« signalisieren, negative Strokes. Eine weitere, sehr wichtige Unterscheidung im Stroke-Modell ist der Unterschied zwischen bedingten und unbedingten Strokes. Bedingte Strokes fokussieren sich auf das Tun, auf das Verhalten, auf die Performance des anderen. Sie geben uns immer auch eine »Weil-Information«: Ich mag Dein Verhalten (nicht), weil Du dieses oder jenes (nicht) tust. Unbedingte Strokes dagegen fokussieren sich auf das reine Sein. Sie beziehen sich auf die Person an sich, auf deren Essenz und Existenz und sind damit wesentlich »stärker« als bedingte Strokes. Unbedingte Strokes wie »Ich arbeite sehr gerne mit Ihnen zusammen!« bzw. »Was für ein Idiot sind Sie denn?« (beide ohne jedes »Weil«) wirken wesentlich stärker als bedingte Strokes wie »Gute Arbeit!« oder »Hier haben Sie einen Fehler gemacht!«.
In Korrelation gebracht gibt es nun vier Arten von Strokes, die Menschen im Unternehmen miteinander austauschen:
Unbedingte positive Strokes: Alle Botschaften und Handlungen, die dem anderen zeigen, dass ich ihn grundsätzlich als Menschen schätze und seine generelle Mitarbeit im Unternehmen nicht in Frage stelle.
Bedingte positive Strokes: Alle Botschaften und Handlungen, die dem anderen zeigen, was ich an seinem Verhalten gut finde, was er beibehalten soll.
Bedingte negative Strokes: Alle Botschaften und Handlungen, die dem anderen zeigen, was ich an seinem Verhalten nicht gut finde, was er besser machen könnte.
Unbedingte negative Strokes: Alle Botschaften und Handlungen, die dem anderen zeigen, dass ich ihn grundsätzlich als Mensch ablehne und seine generelle Mitarbeit im Unternehmen in Frage stelle.
Aus der Aufzählung ist vielleicht schon ersichtlich, welches Stroke-Verhalten eine vertrauensvolle und gleichzeitig performance-orientierte Unternehmenskultur etablieren kann: Unbedingte positive Strokes bauen grundsätzliches Vertrauen in sich selbst und in andere auf. Sie bilden die wichtigste Grundlage für eine wertschätzende Unternehmenskultur (werden jedoch aus meiner Erfahrung im Unternehmen am meisten vernachlässigt). Wenn ich dem anderen im Unternehmen das Gefühl vermittle, dass er als Mensch zählt und sein Arbeitsplatz sicher ist, steigere ich damit grundlegend seine Leistungsmotivation. Auf dieser Basis kann durch bedingte positive Strokes Selbstvertrauen etabliert werden: Ich mache dem anderen durch Rückmeldung bewusst, wo seine Stärken liegen und was er weiterhin tun soll. Bedingte negative Strokes fördern im Gegenzug Selbstkritik und bilden die Grundlage von lernender Entwicklung: Ich melde dem anderen zurück, wo er Verbesserungspotenziale hat und was ich mir anders wünsche – er kann auf dieser Basis sein Verhalten verändern. (Den Austausch von bedingten Strokes kennen viele Mitarbeitende im Unternehmen als Feedback. Insofern ist es hier hilfreich, die bekannten Feedbackregeln anzuwenden: Ich-Botschaften, konkrete Beispiele, Fokus auf beobachtetes Verhalten …) Unbedingte negative Strokes sollten in jedem Fall vermieden werden. Sie führen beim anderen zu nichts als zur Zerstörung von Vertrauen in sich selbst und andere, zu Frustration und Demotivation.
Betonen möchte ich in diesem Zusammenhang vor allem: Wenn ich jemanden kritisiere, so sollte ich kontinuierlich sicherstellen, dass der andere meine Kritik als Kritik an seinem Verhalten und nicht an seiner Person auffasst. Zu schnell »hört« der andere bedingt negativ gemeinte Strokes als unbedingt negative. Am nachhaltigsten kann ich dies jedoch verhindern, indem ich genügend unbedingte positive Strokes sende. Die Erfahrung scheint folgende Faustregel zu bestätigen: Je mehr unbedingt positive Strokes ich austeile, desto »heftiger« kann ich Performance einfordern, ohne meine Mitarbeiter zu demotivieren und ihr Vertrauen zu verlieren.
Führungskräfte und Mitarbeiter berichten oft, dass in Unternehmen die unbedingten positiven Strokes zu kurz kommen. Wahrscheinlich ist dies dem Umstand geschuldet, dass diese sich übereine positive »Verschwendung« im Sinne eines bereits skizzierten In-Waste-Ment generieren lassen: Ich schenke dem anderen Aufmerksamkeit ohne Hintergedanken zu haben, reserviere Zeit für Gespräche über nicht-geschäftliche Themen, investiere in Gemeinschaft stiftende »sinn-lose« Aktivitäten, … Mit diesem In-Waste-Ment produziere ich nachhaltig ein Gefühl der Wertschätzung und grundsätzliches Vertrauen. Um auf den Beginn diese Beitrags zurückzukehren: In der Sphäre der unbedingten positiven Strokes liegt auch die Anerkennung des anderen als irreparables Wesen. Noch einmal Giorgio Agamben: »Etwas einzig in seinem So-Sein wahrzunehmen: als irreparabel, doch gleichwohl nicht notwendig; so wie es ist, doch deshalb nicht als zufällig – das ist Liebe.« Übersetzt in den Unternehmenskontext: »So (imperfekt und fehlerhaft) wie Du als Mensch bist, schätze ich Dich. Lass uns gemeinsam sehen, wie Du im Unternehmen Dein Bestes geben kannst …«
Das Stroke-Modell eignet sich nicht nur als Richtschnur für das Verhalten gegenüber dem anderen. Es kann ebenso helfen, sich selbst immer wieder ins rechte Licht zu setzen. Sich selbst genügend unbedingte positive Strokes zu geben, stärkt die eigene Souveränität im (Berufs- und Privat-)Leben.
Sich selbst und den anderen als nicht perfekt zu akzeptieren und dann das Beste draus zu machen … Dies alles mag nach Hippie-Romantik klingen. Meine Erfahrung ist jedoch: In Workshops gewinne ich meist die größte Aufmerksamkeit von Führungskräften und Mitarbeitern mit der Vorstellung des Stroke-Modells. Dies zeigt mir, wie relevant dieses Thema in Unternehmen ist. Ich bin tief überzeugt, dass in der VUCA-Welt diejenigen Unternehmen am erfolgreichsten sein werden, die die Irreparabilität ihrer Mitarbeiter fundamental anerkennen und darauf vertrauen, dass alle ihr Bestes geben.
Die Unterschiede zwischen einem indischen Slum oder einer brasilianischen Favela und dem Frankfurter Bankenviertel, zwischen einer diskriminierten Roma-Gruppe und einer Konzern-Abteilung, zwischen einer HartzIV-Familie und der Vorstandsetage eines DAX-Konzerns liegen auf der Hand: Armut vs. Reichtum, Machtlosigkeit vs. Macht, Unterprivilegiertheit vs. Privileg… Keine Business School und kein MBA-Studiengang werden wohl auch nur einen Gedanken daran verschwenden, wie es Menschen im Prekariat geht und wie sie mit ihrer prekären Situation umgehen. Dabei glaube ich, dass man von diesen Menschen und den Kulturen, die sie unter widrigsten Umständen etablieren, viel für die Wirtschaftswelt lernen kann. Denn Slumbewohner, Arme, Minderheiten, Außenseiter und andere Randgruppen, die tagtäglich ihr schieres Überleben meistern müssen, sind Fachleute für prekäre Situationen – und damit VUCA-Experten.
Die VUCA-Situation wird in Unternehmen meist als Ausnahmezustand wahrgenommen, dem man mit den herkömmlichen Steuerungs- und Führungsinstrumenten nicht mehr Herr werden kann. Obwohl ihr physisches Überleben gesichert ist, nehmen Menschen im Unternehmen die Situation der Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität als prekär wahr, da unser Wohlbefinden in hohem Maß an Stabilität, Sicherheit, Einfachheit und Eindeutigkeit gekoppelt ist.
Ich habe in einem früheren Blog-Beitrag schon einmal auf die Kulturphilosophin und Künstlerin Yana Milev hingewiesen, die an Strategien eines Emergency Designs arbeitet, um dem Ausnahmezustand Herr zu werden. Auch die Philosophin Isabell Lorey setzt sich auf ganz neue Art mit dem prekär sein als Chance auseinander. Aus einer Vielzahl von Fallstudien kennen jedoch die Sozialwissenschaften, allen voran die Ethnologie, souveräne Experten im realen Umgang mit Prekarität: Es sind die Randständigen, Marginalisierten, Herumziehenden, Ausgestoßenen und andere Gruppen – diejenigen, die stets damit rechnen müssen, dass morgen alles vorbei oder zumindest radikal anders ist.
Ich selbst durfte als Ethnologe in mehreren längeren Feldforschungsaufenthalten bei Roma/Zigeunern in Rumänien die Überlebensstrategien kennen lernen, wie man souverän mit dem permanenten Ausnahmezustand umgeht (siehe Welten Wanderer, 2007). Was ich hierbei mit am interessantesten fand, war ein komplett anderer Umgang mit der Zeit: Auch die Roma/Zigeuner-Gruppen, die ich kennen lernen durfte, lebten als marginal people who live for the moment. So untertiteln Micheal Stewart, Sophie Day und Evthymios Papataxiarichs ihren wunderbaren Sammelband Lilies of the Field (1998), der wertfrei und auf Augenhöhe die kulturellen Überlebensstrategien von ungarischen Roma, Unberührbaren in Indien, Londoner Prostituierten und anderen Gruppen in prekären Verhältnissen porträtiert. Diese leben den Ethnologen zufolge »wie die Lilien auf dem Feld« (vgl. das Bibelwort Mt 6:28), die sich keine Sorgen um das Morgen machen, sondern im (Gottes-)Vertrauen darauf, dass der nächste Tag seine Chancen zum Überleben bringen wird, souverän im Hier und Jetzt agieren.
Bereits 1966 stellte Oscar Lewis in seinen erhellenden Studien zur Kultur der Armut fest, dass sich Menschen in einer dauerhaft prekären Situation vor allem auf die Gegenwart fokussieren, ja das Planen der Zukunft über das unmittelbare Morgen hinaus sogar »verlernen«. Als ich in meinen eigenen Feldforschungen in Lehmhütten und Baracken ohne Wasser- und Stromanschluss saß und mich die Bewohner der sogenannten »Ziganien« an ihrem Leben teilhaben ließen, wurde mir klar, welcher Selbstschutz in dieser Gegenwartsfixierung liegt: Wer in tiefster Armut verhaftet ist, kann nur verrückt oder depressiv werden, wenn er an das Morgen denkt …
Nichtsdestotrotz heißt diese Gegenwartsfixierung nicht, dass marginalisierte Gruppen sich als Opfer der Zukunft willenlos ausliefern. Sie gehen nur »ungeplant« Schritt für Schritt in das Morgen – und das kann für sie große Vorteile haben. Der Erfindungsreichtum, mit dem Marginalisierte durch Bricollage, Findigkeit und Improvisation Lösungen für Probleme finden, ist bemerkenswert. Gleichzeitig fokussieren sie sich auf Kairosmomente – auf schnell entstehende und sich ergebende Chancen, die sich nutzen lassen, wenn man sie denn schnell ergreift und flexibel auf sie reagiert. Durch den Aufbau von intensiven Vertrauensbeziehungen bilden Marginalisierte engmaschige Netzwerke und Patronagesysteme, die sie im Krisenfall absichern. Auch wenn diese Gruppen mit diesem Vorgehen oft nicht ihrer Armut und ihrem Prekarität entfliehen können, so verfügen sie damit doch über erfolgreiche Coping Strategies im Angesicht des Ausnahmezustands.
Aus dem Moment heraus zu agieren wird in unserer zukunftsfixierten Gesellschaft als Mangel an Planungskompetenz wahrgenommen. Die Experten der Prekarität zeigen uns damit jedoch einen interessanten neuen Weg des VUCA-Handlings. Um in der VUCA-Situation erfolgreich zu handeln, sind in der Wirtschaftswelt die gleichen Coping Strategies hilfreich, mit denen marginalisierte und prekarisierte Gruppen im Armutskontext ihr Überleben sichern. Diese Hypothese wird von den Forschungsergebnissen von Prof. Saras Saraswathy aus den USA gestützt. Fernab von Armutsmilieus analysierte sie das Verhalten erfolgreicher Unternehmer. Interessanterweise identifizierte sie ganz ähnliche Punkte als Erfolgsfaktoren für gelungenes Unternehmertum. Genau wie marginalisierte Gruppen im Ausnahmezustand agieren erfolgreiche Entrepreneurs »aus der Gegenwart heraus« ohne zu eng konkretisierte Zielvorstellung in die volatile, unsichere, komplexe und ambiguöse Zukunft »hinein«. Dieses von Saraswathy Effektuieren genannte Handeln steht dabei im starken Widerspruch zu dem linear-kausalen und zielorientierten Denken, das wir gemeinhin als logischen und planerischen Ansatz der Zukunftsbewältigung bevorzugen.
Wie die eben vorgestellten marginalisierten Gruppen fokussieren sich auch die erfolgreichen Entrepreneurs auf vier zentrale Prinzipien des Effektuierens:
1. Mittelorientierung
Im linear-kausalen Denken setzen wir uns ein Ziel, das wir erreichen möchten, und leiten anschließend aus diesem ab, welche Mittel wir zur Zielerreichung benötigen. Im besten Fall verfügen wir über einige dieser Mittel, andere müssen wir jedoch erst generieren, um unser Ziel erreichen zu können: Wir müssen erst Informationen sammeln, Kompetenzen aufbauen, Strukturen schaffen, Kontakte etablieren … Wer im Unternehmen jemals in einen Strategieprozess involviert war, wird bestätigen können, wir stark die unternehmerische Planung diesem Vorgehen folgt.
Dies alles macht großen Sinn, wenn das eine, gesetzte Ziel langfristig stabil bleibt. In der VUCA-Situation ist es jedoch alles andere als sicher, dass das Ziel, das ich mir heute setze, morgen noch Sinn macht. Mein heutiger großer Aufwand, den ich in den zukunftsorientierten Aufbau von Mitteln investiere, kann sich morgen als sinnlos verschwendete Energie erweisen. Ein effektuierendes Vorgehen erweist sich dagegen als VUCA-resilient, da es aus dem bereits vorhandenen Potenzial der Gegenwart heraus Zukunft(soptionen) generiert.
Der Ausgangspunkt einer effektuierenden Planung ist nicht das eine Ziel, das in der Zukunft angesteuert werden soll, sondern die Mittel, die in der Gegenwart bereits vorhanden sind. Alle bereits vorhandenen Mittel zusammengenommen bilden das Potenzial, aus dem heraus mögliche Zieloptionen identifiziert werden können. Eine stärkenorientierte Sammlung des eigenen Potenzials geht von der real existierenden Fülle aus und nicht vom aus der Zukunft her gedachten Mangel. Und aus dieser Fülle heraus kann sofort begonnen werden, zu agieren.
2. Leistbarer Verlust
Das Prinzipt des leistbaren Verlusts betrifft die Finanz- und Investitionsplanung. Im linear-kausalen Denken stellen wir einen (imaginären) Businessplan auf, in welchem wir ein Bild der Ertragssituation der Zukunft errechnen. Wir setzen bestimmte Voraussetzungen, unter denen wir fähig sein werden, mit einem (minimalen) Einsatz (maximalen) Gewinn zu erzielen. Hierzu ist es oft notwendig, am Anfang zu investieren, da erst Mittel generiert werden müssen, um unser Ziel zu erreichen (siehe Punkt 1). Bei einem großen zu erwartenden Gewinn, der jedoch auch eines großen Invests bedarf, macht es Sinn, sich für den Anfang von anderen Geld zu leihen. Ist unser Businessplan gut, so können wir den ROI-Punkt genau berechnen – den Moment in der Zukunft, in dem der (angenommene) Ertrag den (angenommenen) Einsatz ausgleicht und ab dem wir Gewinn machen.
Was jedoch, wenn in der VUCA-Situation die Zukunft immer weniger kalkulierbar wird? Eine finanzielle Planung, die auf der Basis von Zukunftsannahmen große Investitionen für große Gewinne vorsieht, wird immer risikoreicher. Denn bei unsicherer Zukunft ist auch der (angenommene) Ertrag nicht gesichert. Schulden machen zusätzlich unfrei und rauben die Flexibilität, auf neue Situationen schnell zu reagieren.
In einer effekutierenden Finanz- und Investitionsplanung geht man im Gegensatz zum linear-kausalen Denken vom Spatz in der Hand aus und strebt nicht nach den Tauben auf dem Dach. Das heißt, man fokussiert sich in der Planung auf den in der Gegenwart leistbaren Verlust und nicht auf den zu erstrebenden Gewinn der Zukunft. Da VUCA-bewusst mit eingeplant wird, dass das Vorhaben auch scheitern kann, stellt man sich die Frage: Wie viel Geld kann ich mir im Moment erlauben zu verlieren, um ein Vorhaben zu realisieren? Der Invest überschreitet damit niemals die Grenze der Selbstgefährdung. Benötigt man für ein Vorhaben mehr Kapital, als einem selbst zur Verfügung steht, so begibt man sich effektuierend gedacht nicht in eine Schuldnerabhängigkeit. Vielmehr sucht man sich vertrauensvolle Partner (siehe auch Punkt 4), die bereit sind (ebenfalls ohne Selbstgefährdung) mit in den Invest zu gehen, und dafür zu gleichen Anteilen auch am Gewinn beteiligt werden. Auf diese Art und Weise werden im Effektuieren Investitionsrisiken geteilt und in der Kooperation finanzielles Überleben gesichert.
3. Nutzung von Umständen und Zufällen
Aus den gerade geschilderten zwei ersten Prinzipien dürfte sich fast von selbst erklären, wie die beiden Denkweisen mit Umständen und Zufällen umgehen. Da wir im linear-kausale Denken ein festes Ziel setzen und einen genauen Plan des Mittelaufbaus und des finanziellen Invests festlegen, müssen wir auch versuchen, die real auftretenden Umstände zu kontrollieren und Zufälle zu vermeiden. Jeder Zufall kann unser Vorhaben durchkreuzen, da er eine Planabweichung bewirken kann. Wenn sich die realen Umstände der Zukunft anders gestalten, als in unseren Annahmen, so müssen wir unseren Plan der Zielerreichung, im schlimmsten Fall sogar unser Ziel anpassen. In einem früheren Blog-Beitrag habe ich die Grundlagen dieses Denkens ausgehend von dem preußischen Feldherrntheoretiker Clausewitz bereits skizziert.
Es wird jedoch in der VUCA-Situation immer problematischer, die Umstände der Zukunft zu kontrollieren. Aufgrund von steigender Volatilität und Komplexität ist es immer wahrscheinlicher, dass uns Zufälle überraschen und wir morgen vor anderen Realitäten stehen, als heute angenommen. Es ist daher wesentlich hilfreicher, in der VUCA-Situation ein (im positiven Sinne) opportunistisches taktisches Vorgehen zu wählen, wie ich es in dem eben erwähnten Blog-Beitrag mit dem antiken chinesischen Militärstrategen Sun Tzu personifiziert habe.
Dieser beschrieb bereits vor zweieinhalb Jahrtausenden einen effektuierenden Strategieansatz, in dem der Stratege sich als offen für Zufälle erweist, da er jeweils auf der Höhe der Zeit aus dem realen Moment heraus Entscheidungen für das weitere Vorgehen trifft. Wer ausgehend von den bereits vorhandenen Mitteln nicht auf nur ein Ziel fixiert ist, sondern in einem breiteren Zielkorridor mehrere Optionen ansteuern kann, und wer gleichzeitig ohne Schuldnerbindung und Angst sich zu ruinieren flexibel reagieren kann, der ist auch (weitgehend) unabhängig von den Umständen, in denen er sich in der Zukunft befinden wird. Damit kann dann jeder Zufall als Option begriffen werden. In diesem Zusammenhang stellt eine veränderte Situation keine Krise des Plans dar, sondern immer eine Chance für das weitere Vorgehen (vgl. die doppelte Wortbedeutung im Chinesischen).
4. Vertrauensvolle Partnerschaften
Im linear-kausalen Denken fragen wir: Wen brauche ich, um mein Vorhaben zu realisieren? Wir suchen im anderen das fehlende Puzzleteil zu unserem Vorhaben. Wir wollen hierbei ganz genau definieren können, wozu wir den anderen brauchen. Im Unternehmenskontext wird genau dies in oft endlos geführten Schnittstellendiskussionen getan. Da wir »von oben« zu einem klar definierten Ziel verpflichtet wurden, haben wir »ein Recht darauf«, von anderen, am Prozess beteiligten Parteien unterstützt zu werden. Wenn wir diese Unterstützung nicht erhalten, so fordern wir sie ein – verbunden mit den oft heftigen und lähmenden Streitereien einer Silokultur.
In der VUCA-Situation wird der Umgang mit anderen zu einer der wichtigsten Kompetenzen. Ich habe daher die Interaktivität als eine der sechs Grundhaltungen eines erfolgreichen VUCA-AIKIDO vorgeschlagen. Wenn alle Pläne und Vorhaben zusammenbrechen, so ist es hilfreich, ein breites Netz vertrauensvoller Beziehungen zu haben, das einen im Notfall auffängt und trägt.
Jemand, der effektuiert, versucht nicht Schnittstellen zu definieren, sondern breite Nahtstellen zu schaffen. Er sucht nach Menschen, die er (wert-)schätzt, zu denen er feste Vertrauensbeziehungen aufbauen kann. Saraswathy hat dieses Vorgehen mit dem Bild von einer Flickendecke visualisiert: Man näht eine Decke aus fest verbundenen individuellen Einzelteilen, die gemeinsam tragfähig sind. Die zentrale Frage beim Effektuieren ist: Mit wem verstehe ich mich gut, wem vertraue ich und wer ist bereit mitzumachen? Ein Netz aus vertrauensvollen Partnerschaften ist eines der zentralen Mittel, mit denen aus der Gegenwart heraus in die Zukunft hinein effektuiert werden kann. Es potenziert das eigene Potenzial und sichert gleichzeitig in den Unwägbarkeiten der VUCA-Welt.
Im Moment zu leben ist eine kulturelle Grundstärke von Prekariatsexperten. Es dürfte klar geworden sein, welcher Vorteil im effektuierenden Handeln auch für die Wirtschaftswelt liegt: Wo das linear-kausale Denken immer eine planbare Zukunft und ein stabiles Umfeld benötigt, bietet die VUCA-Situation ein ideales Feld für das Effektuieren. Im effektuierenden Mindset gedacht stellt sich VUCA nicht als Problem, sondern als Chance dar. Ausgehend von dem, was bereits da ist, eröffnen sich ein breites Spektrum der Optionen, Möglichkeiten und Wege. Die Zukunft ist immer offen – es ist und bleibt an uns, wie wir sie aus dem Moment heraus gestalten …
Das Performance-Dreieck, über Jahre entwickelt von Lukas Michel und seinem weltweiten Agility Insights-Netzwerk, ist ein solches wissenschaftlich fundiertes Modell und bildet eine Brücke zwischen den Fähigkeiten von Menschen und den Herausforderungen von Organisationen.
Wie du bist, wie die Welt ist – das ist das Irreparable.
Die Unterschiede zwischen einem indischen Slum oder einer brasilianischen Favela und dem Frankfurter Bankenviertel, zwischen einer diskriminierten Roma-Gruppe und einer Konzern-Abteilung, zwischen einer HartzIV-Familie und der Vorstandsetage eines DAX-Konzerns liegen auf der Hand: Armut vs. Reichtum, Machtlosigkeit vs. Macht, Unterprivilegiertheit vs. Privileg… Keine Business School und kein MBA-Studiengang werden wohl auch nur einen Gedanken daran verschwenden, wie es Menschen im Prekariat geht und wie sie mit ihrer prekären Situation umgehen. Dabei glaube ich, dass man von diesen Menschen und den Kulturen, die sie unter widrigsten Umständen etablieren, viel für die Wirtschaftswelt lernen kann. Denn Slumbewohner, Arme, Minderheiten, Außenseiter und andere Randgruppen, die tagtäglich ihr schieres Überleben meistern müssen, sind Fachleute für prekäre Situationen – und damit VUCA-Experten.