»Ihr habt den Kulturkampf geführt und mit Blick auf die Mainstream-Medien weitgehend gewonnen.« So klingt es vor allem in den sozialen Medien, aber zunehmend auch in Medien, die zum Mainstream gerechnet werden.

Wer ist hier mit »ihr« gemeint? Sicher auch die globalen Unternehmen, die in einem kulturell weitgespannten Raum operieren und in ihren Werten, Leitlinien u. a. Diversität, kulturelle Sensibilität und Inklusivität als Rahmen für das Handeln setzen.

Und es geht weiter: »Jetzt, wo wir uns wehren, da ruft ihr nach einem Ende des Kulturkampfes, aber der hat gerade erst begonnen.«

Dieser Kulturkampf hat längst Einzug in die Unternehmen gehalten. Die Geltung und Verbindlichkeit der Leitlinien, Werte und anderer kultureller Orientierungen werden schon deutlich infrage gestellt. Führungsmaximen, wie Führung auf Augenhöhe, mit Respekt und Wertschätzung, sind deutlich in der Defensive.

Als Führungskräfte und als Verantwortliche für die Gestaltung von Unternehmenskultur müssen wir mit dieser emotionalisierten Spaltung umgehen, denn sie ist in den Unternehmen sowie in der Gesellschaft.

Schwieriges Thema – unvermeidliches Thema. Wegschweigen ist keine hilfreiche Option.

KPIs are currently flooding the working levels within companies. They follow a digital control logic and treat employees as digitally controllable units. They follow a machine/robot logic.

It is all about performance and improving performance. The collection of various data serves to provide transparency and a desired, more objective view of the performance situation. At the same time, however, they are used as control instruments. In doing so, they aim for a concept of control based on machine logic: a clearly defined input produces a clearly defined output. This fails to recognise the human aspect of the employee. Performance is fundamentally linked to emotional and sensory factors.

Drawing on the ideas of Friedrich Schiller and Wilhelm von Humboldt, and following the ideal of a well-rounded, sensory and free human being, the digital control approach will not achieve its goals of improving performance.

The concrete example of the waning and disappearance of Kaizen-oriented movements clearly demonstrates that without freedom, emotion and flexibility, we cannot realise people’s full potential.

It’s getting harder. The pressure is too high; inner spaces are shrinking. And yet, here I am with a small group of Chinese executives at the newly opened h+Art Museum in Suzhou. A building designed by Tadao Ando and an exhibition that, in many places, explores the themes of human loneliness and a sense of being lost. Not through words, but through an aesthetic visual experience.

It takes quite a while – in a room with paintings and installations by Yang Fudong, the experience begins to take hold of the first participants – in resonance, they sense their own sense of loss, become aware of themselves and cautiously open up an inner space that they had shut away under the pressure of ceaseless busyness.

Throughout the exhibition, a spiritual dimension is repeatedly evoked in relation to nature. The participants engage with this, seeking their own sense of meaning. They breathe more deeply. They feel a sense of emptiness and longing as they engage with the artworks within the light-filled, spacious architecture. In their conversations, they open up to one another. A shared aesthetic experience in which they gain inner space and a little more freedom in their feelings and thoughts.

It does not change the system of never-ending pressure in their working lives, but it does offer the freedom, for this moment at least, to look at their own reality with a sense of relief. At the very latest when they look again at Anselm Kiefer’s: Dat rosa melts … they experience the constraints and loss of self within their own lived reality. Aesthetic experiences open up spaces for thought and feeling. They have consequences.

Es wird immer schwieriger. Der Druck ist zu groß; der innere Freiraum schrumpft. Und doch bin ich hier mit einer kleinen Gruppe chinesischer Führungskräfte im neu eröffneten h+Art Museum in Suzhou. Ein von Tadao Ando entworfenes Gebäude und eine Ausstellung, die an vielen Stellen die menschliche Einsamkeit und das Gefühl des Verlorenseins thematisiert. Nicht durch Worte, sondern durch ein ästhetisches visuelles Erlebnis.

Es dauert eine ganze Weile – in einem Raum mit Gemälden und Installationen von Yang Fudong beginnt das Erlebnis bei den ersten Teilnehmenden Wirkung zu zeigen –, bis sie in Resonanz ihr eigenes Gefühl des Verlusts spüren, sich ihrer selbst bewusst werden und vorsichtig einen inneren Raum öffnen, den sie unter dem Druck unaufhörlicher Geschäftigkeit verschlossen hatten.

Im Verlauf der Ausstellung wird immer wieder eine spirituelle Dimension im Zusammenhang mit der Natur heraufbeschworen. Die Teilnehmenden setzen sich damit auseinander und suchen nach ihrem eigenen Sinn. Sie atmen tiefer. Sie verspüren ein Gefühl der Leere und Sehnsucht, während sie sich in der lichtdurchfluteten, großzügigen Architektur mit den Kunstwerken auseinandersetzen. In ihren Gesprächen öffnen sie sich einander. Ein gemeinsames ästhetisches Erlebnis, in dem sie inneren Freiraum und ein wenig mehr Freiheit in ihren Gefühlen und Gedanken gewinnen.

Es ändert zwar nichts an dem System des unaufhörlichen Drucks in ihrem Arbeitsalltag, bietet ihnen aber zumindest für diesen Moment die Freiheit, ihre eigene Realität mit einem Gefühl der Erleichterung zu betrachten. Spätestens wenn sie erneut Anselm Kiefers »Dat rosa melts …« betrachten, erleben sie die Zwänge und den Verlust des Selbst in ihrer eigenen gelebten Realität. Ästhetische Erfahrungen eröffnen Räume für Gedanken und Gefühle und haben Konsequenzen.

It has always been surprising to find the pathological concept of »obsession« re-emerging in a business concept such as »customer obsession«. One aspect of this concept can also be found in the »Chinese Speed« metaphor: the customer takes the lead and internal leadership disappears. A second metaphor currently in vogue has a similar effect: We must think »outside-in« rather than »inside-out«. Whilst this is certainly an important area of learning, particularly for the proud German engineers, when taken to extremes it also leads to the disappearance of internal leadership and a predominantly reactive organisation.

In companies that are currently seen in Germany as models of »Chinese Speed« – and which are simultaneously used here as instruments of self-flagellation – customer projects have taken the lead. Here, internal leadership now acts merely as an amplifier of the pressure exerted by the multiple client projects. The company’s own scope for creativity – the open, creative space for development – is disappearing, leaving room only for reaction. And so I encounter people who are deeply exhausted and have lost the inner freedom to think and act for themselves. How long can such a purely reactive system survive without inner guidance, without leadership, when the pressure from multiple client projects is constantly mounting and, at the same time, the number of variants is rising unchecked?

Behind the much-lamented slowness of German companies sometimes lies the freedom to develop and shape something that dictates the market and thus enables them to break free from the spiral of pressure fuelled by external players.

It is a thought that crosses my mind as I sit before a group of exhausted and desperate Chinese executives who can scarcely step away from external control for a moment. This praise of ‘slowness’, however, does not mean that the speed of decision-making in many German companies is actually too slow.

Es war schon immer verwunderlich, den Krankheitsbegriff »Obsession« in einem Unternehmenskonzept als »Customer Obsession« wieder zu finden. Ein Aspekt dieses Konzepts ist auch in dem Bild von »Chinese Speed« zu finden: Der Kunde führt und innere Führung verschwindet. Ein zweites gerade gebräuchliche Bild hat eine ähnliche Wirkung: Wir müssen »Outside - Inside« denken und nicht mehr »Inside - Outside«. Sicher ein wichtiges Lernfeld, vor allem für die stolzen deutschen Ingenieure, jedoch radikalisiert führt es auch zu einem Verschwinden der inneren Führung und einer vorwiegend reaktiven Organisation.

In den Unternehmen, die gerade in Deutschland als Vorbild für »Chinese Speed« gesehen werden und die hier zugleich als Selbstkasteiungsinstrument genutzt werden, haben Kundenprojekte die Führung übernommen. Hier handelt die innere Führung nurmehr als Verstärker der Druckführung durch die multiplen Kundenprojekte. Der eigenen Gestaltungsraum, der kreativ offene Raum der Entwicklung verschwindet und es gibt nurmehr Raum für Reaktion. Und so begegne ich Menschen, die tief erschöpft sind und den inneren Freiraum eigenen Denkens und Handelns verloren haben. Wie lange überlebt ein solches nurmehr reaktives System ohne innere Führung, ohne Leadership, wenn der Druck der multiplen Kundenprojekte kontinuierlich ansteigt und dabei zugleich Varianten ungebremst steigen?

Hinter der beklagten Langsamkeit deutscher Unternehmen liegt manchmal auch die freie Muße, etwas zu entwickeln und zu gestalten, das den Markt bestimmt, und so aus der Spirale der Druckbetankung durch äußere Spieler aussteigen zu können.

Ein Gedanke, der durch meinen Kopf geht, während ich vor einer Gruppe erschöpfter und verzweifelter chinesischer Führungskräfte sitze, die kaum für eine Moment aus der Außensteuerung aussteigen können. Dieses Lob der »Langsamkeit« bedeutet allerdings nicht, dass die Entscheidungsgeschwindigkeit in vielen deutschen Unternehmen tatsächlich zu langsam ist.

Chinese speed has many facets. Long working hours are, in fact, a relatively minor factor in the rapid achievement of goals and success. One important aspect, it seems to me, is linked to preferred ways of thinking. Western thinking often draws on a concept of truth, the urge to discover »what holds the world together at its core«. This Faustian quest for truth shapes Western thinking, including that of engineers. Deep understanding before action.

In Confucian-influenced Chinese thinking, the concept of truth is rarely invoked. It is almost always about an immediate, practical application. Priority is given to finding the way, not the truth. Starting before seeking certainty. This is also just one aspect among others, and without judgement as to which way of thinking is truly the right one.

Warum Organisationen lernen müssen, Spannungen auszuhalten und produktiv zu bearbeiten

Gesellschaftliche Konflikte machen nicht an den Werkstoren halt. Sie reichen tief hinein in Unternehmen, prägen Stimmungen, beeinflussen Entscheidungen und verändern den Charakter des Miteinanders. Kaum ein Thema der Gegenwart – vom geopolitischen Umfeld über wirtschaftliche Unsicherheiten bis hin zu Fragen der Identität, Nachhaltigkeit oder politischen Polarisierung – bleibt ohne Echo im betrieblichen Alltag. Eine von uns begleitete, bewusst explorativ angelegte Befragung versucht zu verstehen, wie solche Spannungen in einer Organisation wahrgenommen werden und welche Reaktionen sie auslösen.

Die Stichprobe war klein (n=32); ihre Ergebnisse sind nicht repräsentativ und erlauben keine verallgemeinerbaren Aussagen über die Belegschaft eines Unternehmens. Doch gerade in ihrer Begrenztheit liegt ihr Wert: Sie ermöglicht einen qualitativen Blick in die Erfahrungswelt von Mitarbeitenden, zeigt Tendenzen, emotionale Muster und erste Hypothesen lassen sich abbilden, die für jede Organisation relevant sind, die sich den Herausforderungen einer zunehmend polarisierten Welt stellen muss.

Gesellschaftliche Wirklichkeiten dringen in Unternehmen ein

Die Rückmeldungen machen deutlich, wie präsent das gesellschaftliche Umfeld im Arbeitsalltag geworden ist. 30 von 32 Teilnehmenden bestätigen, dass gesellschaftliche Veränderungen, Meinungsverschiedenheiten oder Spannungen in eigenem Umfeld deutlich wahrgenommen werden. Geopolitische Konflikte, besonders der Ukrainekrieg und die wachsende Rivalität zwischen globalen Machtblöcken, werden häufig genannt. Ebenso spürbar sind wirtschaftliche Unsicherheiten, die Sorge um Kaufkraft, Stellenabbau, Handelspolitik und protektionistische Tendenzen. Daneben erscheinen klassische Spannungsfelder wie Nachhaltigkeit, Klimaschutz oder der politische Rechtsruck. Andere wiederum sprechen von kultureller Irritation, von einer härteren Rhetorik, von Reizbarkeit und der Frage, wie viel »Mitte« und wie viel »Gemeinschaft« in einer Gesellschaft und in ihren Organisationen eigentlich noch vorhanden ist.

Diese Spannungen werden nicht in abstrakten Kategorien beschrieben, sondern in Bezug auf den eigenen beruflichen Alltag: in Teams (20 von 32 Teilnehmenden), in Projekten, in Diskussionen (20 von 32 Teilnehmenden) auf dem Flur, in Gesprächen mit Kunden (21 von 32 Teilnehmenden) oder in Führungsbeziehungen. 27 von 32 Teilnehmenden stimmen zu, dass sich diese gesellschaftlichen Veränderungen oder Spannungen grundsätzlich auf (das eigene) Unternehmen auswirken. Damit entsteht das Bild einer Organisation, die zunehmend Resonanzraum gesellschaftlicher Konflikte wird – ein Raum, in dem die Bruchlinien und Themen der Welt nicht verschwinden, sondern sich vielmehr neu formatieren. 26 von 32 Teilnehmenden spüren dabei innerhalb des Unternehmens Themen, die in der öffentlichen Diskussion stehen (Abbildung 1):

Unsicherheit dominiert – produktive Integration bleibt selten

Die Daten deuten darauf hin, dass Mitarbeitende gesellschaftliche Spannungen zunächst vor allem emotional verarbeiten: als Unsicherheit, Zurückhaltung, als vorsichtiges Abtasten, wie viel Meinung erlaubt ist, und welche Haltungen Konflikte auslösen könnten (21 von 35 Teilnehmenden). Erst in einem zweiten Schritt wird sichtbar, dass sich diese Unsicherheit für einige in Rückzug übersetzt – oder in eine Art inneren Austritt aus bestimmten Diskussionen.

Was hingegen nur selten vorkommt, ist der Versuch, diese Spannungen produktiv zu machen. Verschiedene Perspektiven zusammenzubringen, aus ihnen neue Einsichten zu gewinnen, sie in Lernprozesse zu überführen – all das geschieht eher punktuell als systematisch. Dies ist nicht überraschend, denn produktive Dissonanz erfordert Kompetenzen, die in vielen Organisationen erst im Aufbau sind: Moderation, Deeskalation, Ambiguitätstoleranz, das bewusste Aushalten widersprüchlicher Perspektiven. 13 von 32 Teilnehmenden gehen aktiv auf unterschiedliche Perspektiven ein und versuchen, diese produktiv zu integrieren.

Die Organisation ist betroffen – Kultur, Werte und Zusammenarbeit verändern sich

Auf organisationaler Ebene wird das Spannungsfeld noch deutlicher erkennbar. Viele Mitarbeitende beschreiben spürbare Effekte auf die Kultur (24 von 32 Teilnehmenden): Tonlagen verändern sich, Gesprächsatmosphären werden sensibler, Führungskräfte geraten stärker unter Druck, eindeutige Positionierungen zu vermeiden oder umgekehrt fachlich begründet klare Linien zu setzen. In einigen Bereichen zeigen sich bereits Zeichen einer Verschiebung zu stärker kontroll- oder ergebnisorientierten Führungsstilen – wohl auch als Reaktion auf die Unsicherheiten des Umfelds.

Gleichzeitig gibt es positive Beispiele: einzelne Teams, in denen gesellschaftliche Debatten offen geführt, Positionen ausgetauscht und gemeinsame Orientierungspunkte aktiviert werden (15 von 32 Teilnehmenden). Doch diese Inseln bleiben isoliert; sie sind nicht Ausdruck eines durchgängig etablierten organisationalen Prinzips. Die Diskursfähigkeit eines Unternehmens zeigt sich damit nicht als Strukturmerkmal, sondern eher als zufällige Eigenschaft einzelner Konstellationen.

Ein deutlicher Prägungsdruck – und eine ebenso deutliche Vorbereitungslücke

Besonders auffällig ist die Einschätzung zur Zukunft. Die Mehrheit der Befragten (30 von 32 Teilnehmenden) geht davon aus, dass gesellschaftliche Dissonanzen künftig noch größeren Einfluss auf Organisationen haben werden. Ebenso groß ist die Erwartung, dass Unternehmen eine aktivere Rolle einnehmen sollten (25 von 32 Teilnehmenden) – sowohl als Arbeitgeber in einem sensibler werdenden gesellschaftlichen Klima als auch als Akteur, der demokratische Werte, Dialogfähigkeit und Miteinander stärkt.

Gleichzeitig beschreiben viele den eigenen Arbeitgeber als nicht ausreichend vorbereitet (19 von 32 Teilnehmenden). Die Kluft zwischen Erwartung und Fähigkeit ist damit ein zentrales Ergebnis der Befragung (Abbildung 3). Sie zeigt, wie stark der Druck auf Organisationen wächst, neue Kompetenzen aufzubauen: bspw. durch Frühwarnmechanismen für gesellschaftliche Signale, klare Rollen für Dissonanzmoderation, Playbooks für kritische Situationen, De eskalationsstrategien, geschützte Räume für Dialog, Mechanismen zur institutionellen Verarbeitung von Konflikten.

Mit anderen Worten: Es geht um die Entwicklung einer gesellschaftssensitiven organisationalen Resilienz.

Was die offenen Kommentare zusätzlich sichtbar machen

Besonders aufschlussreich sind die freien Textantworten. Sie geben Einblick in innere Dynamiken, die quantitative Daten nicht erfassen. Auffällig ist eine doppelte Bewegung: einerseits der Wunsch nach mehr Offenheit, mehr Verbindung zwischen Ebenen, mehr gemeinsamer Reflexion; andererseits die Wahrnehmung, dass Unternehmen sich oft zu sehr heraushalten, zu wenig Resonanz bieten, zu selten Orientierung geben.

Gleichzeitig wird ein tiefes Bedürfnis nach Menschlichkeit deutlich: weniger Austauschbarkeit, mehr Gemeinschaft, eine Kultur, die Konflikte nicht als Störung, sondern als Möglichkeit versteht. Und schließlich die Beobachtung, dass Mitarbeitende nicht nur reagieren, sondern auch Orientierung suchen – nach Sicherheit, nach Zugehörigkeit, nach Sinn.

Ein Blick nach vorn: Warum dieser Themenkomplex zur strategischen Aufgabe wird

Auch wenn die Befragung klein war und ihre Ergebnisse nicht für alle Unternehmen verallgemeinert werden können, zeigen sich Muster, die über den Kontext hinaus Relevanz besitzen. Gesellschaftliche Dissonanzen sind kein vorübergehendes Phänomen. Sie werden Unternehmen in den nächsten Jahren intensiver prägen als viele klassische Managementherausforderungen. Die Frage lautet damit nicht, ob Organisationen sich damit befassen müssen, sondern wie.

• Wie können sie Dialogfähigkeit stärken, ohne politische Debatten zu ersetzen?
• Wie können sie Orientierung geben, ohne sich zu überdehnen?
• Wie können sie Konflikte gestalten, statt ihnen auszuweichen?
• Wie können sie unsere Demokratie stärken?
• Und wie können sie ihre Mitarbeitenden in unsicheren Zeiten unterstützen, ohne die eigenen Werte aufzugeben?

Die Antworten auf diese Fragen sind nicht trivial. Aber die Befragung liefert eine zentrale Erkenntnis: Organisationen brauchen ein neues Set an Fähigkeiten – ein erweitertes Betriebssystem, das gesellschaftliche Komplexität nicht fürchtet, sondern gestalten kann.

Dissonanzen verschwinden nicht, wenn man sie ignoriert. Sie werden erst produktiv, wenn man sie strukturiert anerkennt, moderiert und in Lernen übersetzt. Dies ist die Aufgabe der kommenden Jahre – für Führung, HR, Betriebsräte und alle, die Verantwortung für das Miteinander im Unternehmen tragen.

Warum brauchen wir eine ästhetische Organisationsentwicklung?

Weil der Mensch ein sinnliches Wesen ist und wer für den Menschen Organisationen schafft, der muss genau dies bedenken und sich fragen: »Habe ich einen Ort geschaffen, der der Sinnlichkeit der Menschen Raum gibt?«

»Die derzeitige Konjunktur des ursprünglich kunstgeschichtlichen Begriffs ›Empathie‹ zeigt, wie sehr gespürt wird, dass wir ohne die Kompetenz zur Gegenseitigkeit im Handeln, die hohe Kunst der Kooperation nicht lernen werden. Wir sind wir selbst in unserem Besten nur in und mit den Anderen. In all diesen Fragen ist es wohl das Schwierigste, Zweckfreiheit in einem durch und durch Zweck-Mitteldominiertem System zu denken und ins Handeln zu integrieren. Das tiefe Bedürfnis mit anderen und für andere zu handeln gibt hier Grund zu Optimismus.«

Celine Nadolny, preisgekrönte Finanzbloggerin und einflussreiche Sachbuchkritikerin schreibt auf ihrer Website Book of Finance über das Buch:

»Es gibt Organisationsbücher, die einen nach zwei Kapiteln in vertraute Reflexe zurückschicken: Diagnose, Zielbild, Roadmap, Kommunikation, Quick Wins – so, wie man es kennt. Das liest sich gut, weil es Ordnung verspricht und nicht allzu sehr am eigenen Weltbild rüttelt. ›Denk sinnlich‹ macht etwas anderes. Es nimmt dem Veränderungsdiskurs den reflexhaften Trost – und gibt dafür etwas Anspruchsvolleres zurück: Wahrnehmung.

Rüdiger Müngersdorff schreibt nicht gegen Rationalität, sondern gegen ihre Alleinherrschaft. Sein Buch ist eine Einladung, Organisationsentwicklung nicht länger als rein kognitives Projekt zu behandeln, sondern als Arbeit an Atmosphären, Beziehungen, Sinn, Raum, Rhythmus. Wer das als ›weich‹ abtut, verrät meistens nur, wie eng das eigene Bild von Wirksamkeit geworden ist.

›Denk sinnlich‹ ist damit kein Buch, das man ›abarbeitet‹. Es ist ein Buch, das einen beim Lesen immer wieder an derselben Stelle erwischt: bei der Frage, wie wir eigentlich zu unseren Entscheidungen kommen – und wie viel davon nicht in Folien, sondern in Körpern, Blicken, Räumen, Geschichten steckt.«

Die vollständige Rezension von Celine Nadolny und ihr Fazit können auf bookoffinance.de nachgelesen werden.

Ist unser Gehirn in unserem Schädel gefangen? Wir haben kognitive Funktionen längst ausgelagert. Wir haben das Gedächtnis auf analoge und vor allem digitale Speichermedien übertragen, Rechenoperationen an Maschinen delegiert und unser eigenes Denken zunehmend der KI überlassen. Wir haben unser kognitives System unterstützt und dabei verstanden, dass wir weder kognitiv noch emotional in uns selbst gefangen sind. Wir stehen in ständigem Dialog mit unserer Umwelt und bleiben davon nicht unbeeindruckt.

Ich sitze in meiner Bibliothek und wenn ich mir die Buchrücken anschaue, bin ich viel inspirierter als wenn ich versuche, mich durch zwanzig geöffnete Fenster auf einem Bildschirm zu navigieren. Unterschiedliche Umgebungen lassen mich anders denken und eröffnen mir neue Denkwege.

Ich erinnere mich an ein Treffen letzte Woche. Es bestand der Wunsch nach einem offenen, vielschichtigen und kreativen Austausch. Der Raum war eng, fensterlos, und die Notizen aus früheren Treffen standen auf den abwischbaren, aber selten abgewischten Tafeln an den Wänden. Es war anstrengend, sich gegen die Präsenz dieses Raumes zu wehren; er zwang einen dazu, in alten Denkmustern zu verharren und sich nicht vom Alltag zu lösen. Der Raum und das, was er auslösen kann, sind oft stärker als der individuelle Wunsch nach Veränderung.

Wie anders war doch die Begegnung in der Woche zuvor verlaufen, ein Führungstreffen in einem Museum. Das Thema der Ausstellung ist hier nicht so wichtig; was Wirkung zeigte, war die Umgebung – anders, ungewöhnlich. Sie schuf eine andere Stimmung, eine andere Haltung. Und die Sichtweisen auf die Themen verschoben sich, neue Dinge traten in den Horizont des Denkens.

Wo wir uns befinden, womit wir uns umgeben, ist nicht neutral. Wir stehen immer in Beziehung zu unserer Umgebung. Nicht neutral, sondern in einer aktiven Beziehung, in einem aktiven Austausch. Räume und Atmosphären sollten sorgfältig ausgewählt werden.