It has always been surprising to find the pathological concept of »obsession« re-emerging in a business concept such as »customer obsession«. One aspect of this concept can also be found in the »Chinese Speed« metaphor: the customer takes the lead and internal leadership disappears. A second metaphor currently in vogue has a similar effect: We must think »outside-in« rather than »inside-out«. Whilst this is certainly an important area of learning, particularly for the proud German engineers, when taken to extremes it also leads to the disappearance of internal leadership and a predominantly reactive organisation.

In companies that are currently seen in Germany as models of »Chinese Speed« – and which are simultaneously used here as instruments of self-flagellation – customer projects have taken the lead. Here, internal leadership now acts merely as an amplifier of the pressure exerted by the multiple client projects. The company’s own scope for creativity – the open, creative space for development – is disappearing, leaving room only for reaction. And so I encounter people who are deeply exhausted and have lost the inner freedom to think and act for themselves. How long can such a purely reactive system survive without inner guidance, without leadership, when the pressure from multiple client projects is constantly mounting and, at the same time, the number of variants is rising unchecked?

Behind the much-lamented slowness of German companies sometimes lies the freedom to develop and shape something that dictates the market and thus enables them to break free from the spiral of pressure fuelled by external players.

It is a thought that crosses my mind as I sit before a group of exhausted and desperate Chinese executives who can scarcely step away from external control for a moment. This praise of ‘slowness’, however, does not mean that the speed of decision-making in many German companies is actually too slow.

Es war schon immer verwunderlich, den Krankheitsbegriff »Obsession« in einem Unternehmenskonzept als »Customer Obsession« wieder zu finden. Ein Aspekt dieses Konzepts ist auch in dem Bild von »Chinese Speed« zu finden: Der Kunde führt und innere Führung verschwindet. Ein zweites gerade gebräuchliche Bild hat eine ähnliche Wirkung: Wir müssen »Outside – Inside« denken und nicht mehr »Inside – Outside«. Sicher ein wichtiges Lernfeld, vor allem für die stolzen deutschen Ingenieure, jedoch radikalisiert führt es auch zu einem Verschwinden der inneren Führung und einer vorwiegend reaktiven Organisation.

In den Unternehmen, die gerade in Deutschland als Vorbild für »Chinese Speed« gesehen werden und die hier zugleich als Selbstkasteiungsinstrument genutzt werden, haben Kundenprojekte die Führung übernommen. Hier handelt die innere Führung nurmehr als Verstärker der Druckführung durch die multiplen Kundenprojekte. Der eigenen Gestaltungsraum, der kreativ offene Raum der Entwicklung verschwindet und es gibt nurmehr Raum für Reaktion. Und so begegne ich Menschen, die tief erschöpft sind und den inneren Freiraum eigenen Denkens und Handelns verloren haben. Wie lange überlebt ein solches nurmehr reaktives System ohne innere Führung, ohne Leadership, wenn der Druck der multiplen Kundenprojekte kontinuierlich ansteigt und dabei zugleich Varianten ungebremst steigen?

Hinter der beklagten Langsamkeit deutscher Unternehmen liegt manchmal auch die freie Muße, etwas zu entwickeln und zu gestalten, das den Markt bestimmt, und so aus der Spirale der Druckbetankung durch äußere Spieler aussteigen zu können.

Ein Gedanke, der durch meinen Kopf geht, während ich vor einer Gruppe erschöpfter und verzweifelter chinesischer Führungskräfte sitze, die kaum für eine Moment aus der Außensteuerung aussteigen können. Dieses Lob der »Langsamkeit« bedeutet allerdings nicht, dass die Entscheidungsgeschwindigkeit in vielen deutschen Unternehmen tatsächlich zu langsam ist.

Chinese speed has many facets. Long working hours are, in fact, a relatively minor factor in the rapid achievement of goals and success. One important aspect, it seems to me, is linked to preferred ways of thinking. Western thinking often draws on a concept of truth, the urge to discover »what holds the world together at its core«. This Faustian quest for truth shapes Western thinking, including that of engineers. Deep understanding before action.

In Confucian-influenced Chinese thinking, the concept of truth is rarely invoked. It is almost always about an immediate, practical application. Priority is given to finding the way, not the truth. Starting before seeking certainty. This is also just one aspect among others, and without judgement as to which way of thinking is truly the right one.

Warum Organisationen lernen müssen, Spannungen auszuhalten und produktiv zu bearbeiten

Gesellschaftliche Konflikte machen nicht an den Werkstoren halt. Sie reichen tief hinein in Unternehmen, prägen Stimmungen, beeinflussen Entscheidungen und verändern den Charakter des Miteinanders. Kaum ein Thema der Gegenwart – vom geopolitischen Umfeld über wirtschaftliche Unsicherheiten bis hin zu Fragen der Identität, Nachhaltigkeit oder politischen Polarisierung – bleibt ohne Echo im betrieblichen Alltag. Eine von uns begleitete, bewusst explorativ angelegte Befragung versucht zu verstehen, wie solche Spannungen in einer Organisation wahrgenommen werden und welche Reaktionen sie auslösen.

Die Stichprobe war klein (n=32); ihre Ergebnisse sind nicht repräsentativ und erlauben keine verallgemeinerbaren Aussagen über die Belegschaft eines Unternehmens. Doch gerade in ihrer Begrenztheit liegt ihr Wert: Sie ermöglicht einen qualitativen Blick in die Erfahrungswelt von Mitarbeitenden, zeigt Tendenzen, emotionale Muster und erste Hypothesen lassen sich abbilden, die für jede Organisation relevant sind, die sich den Herausforderungen einer zunehmend polarisierten Welt stellen muss.

Gesellschaftliche Wirklichkeiten dringen in Unternehmen ein

Die Rückmeldungen machen deutlich, wie präsent das gesellschaftliche Umfeld im Arbeitsalltag geworden ist. 30 von 32 Teilnehmenden bestätigen, dass gesellschaftliche Veränderungen, Meinungsverschiedenheiten oder Spannungen in eigenem Umfeld deutlich wahrgenommen werden. Geopolitische Konflikte, besonders der Ukrainekrieg und die wachsende Rivalität zwischen globalen Machtblöcken, werden häufig genannt. Ebenso spürbar sind wirtschaftliche Unsicherheiten, die Sorge um Kaufkraft, Stellenabbau, Handelspolitik und protektionistische Tendenzen. Daneben erscheinen klassische Spannungsfelder wie Nachhaltigkeit, Klimaschutz oder der politische Rechtsruck. Andere wiederum sprechen von kultureller Irritation, von einer härteren Rhetorik, von Reizbarkeit und der Frage, wie viel »Mitte« und wie viel »Gemeinschaft« in einer Gesellschaft und in ihren Organisationen eigentlich noch vorhanden ist.

Diese Spannungen werden nicht in abstrakten Kategorien beschrieben, sondern in Bezug auf den eigenen beruflichen Alltag: in Teams (20 von 32 Teilnehmenden), in Projekten, in Diskussionen (20 von 32 Teilnehmenden) auf dem Flur, in Gesprächen mit Kunden (21 von 32 Teilnehmenden) oder in Führungsbeziehungen. 27 von 32 Teilnehmenden stimmen zu, dass sich diese gesellschaftlichen Veränderungen oder Spannungen grundsätzlich auf (das eigene) Unternehmen auswirken. Damit entsteht das Bild einer Organisation, die zunehmend Resonanzraum gesellschaftlicher Konflikte wird – ein Raum, in dem die Bruchlinien und Themen der Welt nicht verschwinden, sondern sich vielmehr neu formatieren. 26 von 32 Teilnehmenden spüren dabei innerhalb des Unternehmens Themen, die in der öffentlichen Diskussion stehen (Abbildung 1):

Unsicherheit dominiert – produktive Integration bleibt selten

Die Daten deuten darauf hin, dass Mitarbeitende gesellschaftliche Spannungen zunächst vor allem emotional verarbeiten: als Unsicherheit, Zurückhaltung, als vorsichtiges Abtasten, wie viel Meinung erlaubt ist, und welche Haltungen Konflikte auslösen könnten (21 von 35 Teilnehmenden). Erst in einem zweiten Schritt wird sichtbar, dass sich diese Unsicherheit für einige in Rückzug übersetzt – oder in eine Art inneren Austritt aus bestimmten Diskussionen.

Was hingegen nur selten vorkommt, ist der Versuch, diese Spannungen produktiv zu machen. Verschiedene Perspektiven zusammenzubringen, aus ihnen neue Einsichten zu gewinnen, sie in Lernprozesse zu überführen – all das geschieht eher punktuell als systematisch. Dies ist nicht überraschend, denn produktive Dissonanz erfordert Kompetenzen, die in vielen Organisationen erst im Aufbau sind: Moderation, Deeskalation, Ambiguitätstoleranz, das bewusste Aushalten widersprüchlicher Perspektiven. 13 von 32 Teilnehmenden gehen aktiv auf unterschiedliche Perspektiven ein und versuchen, diese produktiv zu integrieren.

Die Organisation ist betroffen – Kultur, Werte und Zusammenarbeit verändern sich

Auf organisationaler Ebene wird das Spannungsfeld noch deutlicher erkennbar. Viele Mitarbeitende beschreiben spürbare Effekte auf die Kultur (24 von 32 Teilnehmenden): Tonlagen verändern sich, Gesprächsatmosphären werden sensibler, Führungskräfte geraten stärker unter Druck, eindeutige Positionierungen zu vermeiden oder umgekehrt fachlich begründet klare Linien zu setzen. In einigen Bereichen zeigen sich bereits Zeichen einer Verschiebung zu stärker kontroll- oder ergebnisorientierten Führungsstilen – wohl auch als Reaktion auf die Unsicherheiten des Umfelds.

Gleichzeitig gibt es positive Beispiele: einzelne Teams, in denen gesellschaftliche Debatten offen geführt, Positionen ausgetauscht und gemeinsame Orientierungspunkte aktiviert werden (15 von 32 Teilnehmenden). Doch diese Inseln bleiben isoliert; sie sind nicht Ausdruck eines durchgängig etablierten organisationalen Prinzips. Die Diskursfähigkeit eines Unternehmens zeigt sich damit nicht als Strukturmerkmal, sondern eher als zufällige Eigenschaft einzelner Konstellationen.

Ein deutlicher Prägungsdruck – und eine ebenso deutliche Vorbereitungslücke

Besonders auffällig ist die Einschätzung zur Zukunft. Die Mehrheit der Befragten (30 von 32 Teilnehmenden) geht davon aus, dass gesellschaftliche Dissonanzen künftig noch größeren Einfluss auf Organisationen haben werden. Ebenso groß ist die Erwartung, dass Unternehmen eine aktivere Rolle einnehmen sollten (25 von 32 Teilnehmenden) – sowohl als Arbeitgeber in einem sensibler werdenden gesellschaftlichen Klima als auch als Akteur, der demokratische Werte, Dialogfähigkeit und Miteinander stärkt.

Gleichzeitig beschreiben viele den eigenen Arbeitgeber als nicht ausreichend vorbereitet (19 von 32 Teilnehmenden). Die Kluft zwischen Erwartung und Fähigkeit ist damit ein zentrales Ergebnis der Befragung (Abbildung 3). Sie zeigt, wie stark der Druck auf Organisationen wächst, neue Kompetenzen aufzubauen: bspw. durch Frühwarnmechanismen für gesellschaftliche Signale, klare Rollen für Dissonanzmoderation, Playbooks für kritische Situationen, De eskalationsstrategien, geschützte Räume für Dialog, Mechanismen zur institutionellen Verarbeitung von Konflikten.

Mit anderen Worten: Es geht um die Entwicklung einer gesellschaftssensitiven organisationalen Resilienz.

Was die offenen Kommentare zusätzlich sichtbar machen

Besonders aufschlussreich sind die freien Textantworten. Sie geben Einblick in innere Dynamiken, die quantitative Daten nicht erfassen. Auffällig ist eine doppelte Bewegung: einerseits der Wunsch nach mehr Offenheit, mehr Verbindung zwischen Ebenen, mehr gemeinsamer Reflexion; andererseits die Wahrnehmung, dass Unternehmen sich oft zu sehr heraushalten, zu wenig Resonanz bieten, zu selten Orientierung geben.

Gleichzeitig wird ein tiefes Bedürfnis nach Menschlichkeit deutlich: weniger Austauschbarkeit, mehr Gemeinschaft, eine Kultur, die Konflikte nicht als Störung, sondern als Möglichkeit versteht. Und schließlich die Beobachtung, dass Mitarbeitende nicht nur reagieren, sondern auch Orientierung suchen – nach Sicherheit, nach Zugehörigkeit, nach Sinn.

Ein Blick nach vorn: Warum dieser Themenkomplex zur strategischen Aufgabe wird

Auch wenn die Befragung klein war und ihre Ergebnisse nicht für alle Unternehmen verallgemeinert werden können, zeigen sich Muster, die über den Kontext hinaus Relevanz besitzen. Gesellschaftliche Dissonanzen sind kein vorübergehendes Phänomen. Sie werden Unternehmen in den nächsten Jahren intensiver prägen als viele klassische Managementherausforderungen. Die Frage lautet damit nicht, ob Organisationen sich damit befassen müssen, sondern wie.

• Wie können sie Dialogfähigkeit stärken, ohne politische Debatten zu ersetzen?
• Wie können sie Orientierung geben, ohne sich zu überdehnen?
• Wie können sie Konflikte gestalten, statt ihnen auszuweichen?
• Wie können sie unsere Demokratie stärken?
• Und wie können sie ihre Mitarbeitenden in unsicheren Zeiten unterstützen, ohne die eigenen Werte aufzugeben?

Die Antworten auf diese Fragen sind nicht trivial. Aber die Befragung liefert eine zentrale Erkenntnis: Organisationen brauchen ein neues Set an Fähigkeiten – ein erweitertes Betriebssystem, das gesellschaftliche Komplexität nicht fürchtet, sondern gestalten kann.

Dissonanzen verschwinden nicht, wenn man sie ignoriert. Sie werden erst produktiv, wenn man sie strukturiert anerkennt, moderiert und in Lernen übersetzt. Dies ist die Aufgabe der kommenden Jahre – für Führung, HR, Betriebsräte und alle, die Verantwortung für das Miteinander im Unternehmen tragen.

Warum brauchen wir eine ästhetische Organisationsentwicklung?

Weil der Mensch ein sinnliches Wesen ist und wer für den Menschen Organisationen schafft, der muss genau dies bedenken und sich fragen: »Habe ich einen Ort geschaffen, der der Sinnlichkeit der Menschen Raum gibt?«

»Die derzeitige Konjunktur des ursprünglich kunstgeschichtlichen Begriffs ›Empathie‹ zeigt, wie sehr gespürt wird, dass wir ohne die Kompetenz zur Gegenseitigkeit im Handeln, die hohe Kunst der Kooperation nicht lernen werden. Wir sind wir selbst in unserem Besten nur in und mit den Anderen. In all diesen Fragen ist es wohl das Schwierigste, Zweckfreiheit in einem durch und durch Zweck-Mitteldominiertem System zu denken und ins Handeln zu integrieren. Das tiefe Bedürfnis mit anderen und für andere zu handeln gibt hier Grund zu Optimismus.«

Celine Nadolny, preisgekrönte Finanzbloggerin und einflussreiche Sachbuchkritikerin schreibt auf ihrer Website Book of Finance über das Buch:

»Es gibt Organisationsbücher, die einen nach zwei Kapiteln in vertraute Reflexe zurückschicken: Diagnose, Zielbild, Roadmap, Kommunikation, Quick Wins – so, wie man es kennt. Das liest sich gut, weil es Ordnung verspricht und nicht allzu sehr am eigenen Weltbild rüttelt. ›Denk sinnlich‹ macht etwas anderes. Es nimmt dem Veränderungsdiskurs den reflexhaften Trost – und gibt dafür etwas Anspruchsvolleres zurück: Wahrnehmung.

Rüdiger Müngersdorff schreibt nicht gegen Rationalität, sondern gegen ihre Alleinherrschaft. Sein Buch ist eine Einladung, Organisationsentwicklung nicht länger als rein kognitives Projekt zu behandeln, sondern als Arbeit an Atmosphären, Beziehungen, Sinn, Raum, Rhythmus. Wer das als ›weich‹ abtut, verrät meistens nur, wie eng das eigene Bild von Wirksamkeit geworden ist.

›Denk sinnlich‹ ist damit kein Buch, das man ›abarbeitet‹. Es ist ein Buch, das einen beim Lesen immer wieder an derselben Stelle erwischt: bei der Frage, wie wir eigentlich zu unseren Entscheidungen kommen – und wie viel davon nicht in Folien, sondern in Körpern, Blicken, Räumen, Geschichten steckt.«

Die vollständige Rezension von Celine Nadolny und ihr Fazit können auf bookoffinance.de nachgelesen werden.

 

Ist unser Gehirn in unserem Schädel gefangen? Wir haben kognitive Funktionen längst ausgelagert. Wir haben das Gedächtnis auf analoge und vor allem digitale Speichermedien übertragen, Rechenoperationen an Maschinen delegiert und unser eigenes Denken zunehmend der KI überlassen. Wir haben unser kognitives System unterstützt und dabei verstanden, dass wir weder kognitiv noch emotional in uns selbst gefangen sind. Wir stehen in ständigem Dialog mit unserer Umwelt und bleiben davon nicht unbeeindruckt.

Ich sitze in meiner Bibliothek und wenn ich mir die Buchrücken anschaue, bin ich viel inspirierter als wenn ich versuche, mich durch zwanzig geöffnete Fenster auf einem Bildschirm zu navigieren. Unterschiedliche Umgebungen lassen mich anders denken und eröffnen mir neue Denkwege.

Ich erinnere mich an ein Treffen letzte Woche. Es bestand der Wunsch nach einem offenen, vielschichtigen und kreativen Austausch. Der Raum war eng, fensterlos, und die Notizen aus früheren Treffen standen auf den abwischbaren, aber selten abgewischten Tafeln an den Wänden. Es war anstrengend, sich gegen die Präsenz dieses Raumes zu wehren; er zwang einen dazu, in alten Denkmustern zu verharren und sich nicht vom Alltag zu lösen. Der Raum und das, was er auslösen kann, sind oft stärker als der individuelle Wunsch nach Veränderung.

Wie anders war doch die Begegnung in der Woche zuvor verlaufen, ein Führungstreffen in einem Museum. Das Thema der Ausstellung ist hier nicht so wichtig; was Wirkung zeigte, war die Umgebung – anders, ungewöhnlich. Sie schuf eine andere Stimmung, eine andere Haltung. Und die Sichtweisen auf die Themen verschoben sich, neue Dinge traten in den Horizont des Denkens.

Wo wir uns befinden, womit wir uns umgeben, ist nicht neutral. Wir stehen immer in Beziehung zu unserer Umgebung. Nicht neutral, sondern in einer aktiven Beziehung, in einem aktiven Austausch. Räume und Atmosphären sollten sorgfältig ausgewählt werden.

Is our brain trapped inside our skull? We have long since outsourced cognitive functions. We have transferred memory to analogue and, above all, digital storage devices, delegated arithmetic operations to machines, and increasingly handed over our own thinking to AI. We have provided our cognitive system with support and, in doing so, understood that we are neither cognitively nor emotionally confined within ourselves. We are in constant dialogue with our environment and are not left unimpressed.

I sit in my library and, looking at the spines of the books, I am much more inspired than when I try to navigate through twenty open windows on a screen. Different environments make me think differently, open up other paths of thought.

I remember a meeting last week. There is a desire for open, multi-perspective, creative exchange. The room is cramped, windowless, and the notes from previous meetings are written on the wipeable, but rarely wiped, boards on the walls. It is exhausting to resist the presence of this room; it forces you to remain in old patterns of thinking, unable to break away from the everyday. The space and what it can trigger is often stronger than the individual desire for difference.

How different was the encounter the week before, a leadership meeting in a museum. The theme of the exhibition is not so important; what is effective is the environment – different, unusual. It creates a different mood, a different attitude. And perspectives on issues shift, new things enter the horizon of thought.

Where we are, what we surround ourselves with, is not neutral. We are always related to what is around us. Not neutral, but in an active relationship, in active exchange. Spaces and atmospheres should be chosen carefully.

1. The Coaching Landscape in Transition

The coaching scene is in flux. New methods and certifications are constantly emerging. In addition to established psychotherapeutic approaches and business-oriented career coaching, the industry is increasingly integrating esoteric and spiritual perspectives. Social trends are also finding their way into coaching. One example is men’s coaching with traditional male role models. Certificates and training courses are springing up everywhere – some with imaginative titles such as »Value-Oriented Master of Business Coaching« or »Naturopathic Wellness Coach.«

1.1 Regulation and professionalization

The growing number of coaches has triggered a movement that aims to protect coaching by law. Economic interests also play a role here. This is particularly relevant in the digital space: as soon as coaching includes learning and training content, a license is required. The question »Where does coaching end and training begin?« is a hot topic in the industry. Experienced coaches try to set themselves apart by mentoring beginners. This dynamic is reminiscent of the psychotherapy scene, where different schools fought for recognition.

1.2 The decisive factor: relationship quality

A meta-study in psychotherapy showed that the decisive factor is the quality of the relationship between therapist and client. It will be no different in coaching.

2. Current developments and trends

2.1 Challenges of the systemic approach

The dominant systemic approach is increasingly being questioned. Experienced coaches want to pass on their knowledge. The previously frowned-upon practice of »giving advice« is being rehabilitated in favor of the pure midwife approach. External mentoring brings a valuable outside perspective. Contributing experience and knowledge creates a space in which emergence becomes possible. Every participant emerges from a good conversation changed.

2.2 AI as a coaching partner

Advantages of AI:

• Broad and deep data availability
• A shame-reduced encounter is possible; AI is good at simulating empathy.
• Always a valuable source of development when the AI-human relationship can be reflected upon. This is done effectively with a coach. AI as part of a love triangle, so to speak.

Limitations of AI:

• Analog signals (tone of voice, atmosphere) are hardly taken into account in relationship building.
• No perception of body tension, facial expressions, gestures
• Very reduced sensory dimension
• Hardly any possibility to perceive the transfer process and use it as a starting point for reflection.

A coach looks behind the prompts. The relationship between two people always remains a sensory one, not an abstract intellectual one.

2.3 From agility to high performance

In consulting, buzzwords come and go. First it was agility, then purpose, now high performance. High performance is often mistakenly pitted against purpose.

The reality:

• Purpose is the indispensable basis for high performance.
• Having purpose is not an ethical category in itself.
• The company cannot give purpose, it can only create space for it.
• Drive and energy come from the individual subject.

The coaching room is not a place to complain about the company or superiors. It is a space for self-efficacy. This requires self-empowerment.

Viktor Frankl put it succinctly: Without a willingness to make sacrifices, there can be no meaningful life—and therefore no meaningful work.

3. Coaching as an organizational development tool

Coaching is increasingly being used as an organizational development tool. Is this a sign of helplessness or the result of an overly simplistic analysis? Both are possible—but there is also an opportunity here.

3.1 The pitfalls of current coaching programs

Typical process:

• Perceived competitive weakness of the company
• Cause is seen as weak leadership
• Assessment to identify strengths and weaknesses
• Individual coaching to »repair«

The problem: In most people’s perception, coaching is positioned here as a repair operation. Yet coaching was just beginning to position itself as a best practice in leadership behavior.

3.2 Structural problems

Assessment tools:

• Often work with outdated leadership models.
• Do not utilize the social knowledge of the organization.
• Are perceived as evaluation tools.
• And above all, they shift the concrete work on the leadership model that this organization now needs to a third party, instead of the management team itself discussing the concrete, prioritized requirements. If this happens, then this approach is already a learning and coaching process.

Even if managers have been involved in deciding on the typical approach described above, it is not a good prerequisite for successful coaching. It may offer individuals an opportunity for development, but whether this will be effective in the organization is questionable.

The fallacy: »If each individual improves, the whole will improve.« In our experience: No!

3.3 Effective design

Two key questions:

• How should a coaching program be designed to have a relevant impact on the performance of the entire organization?
• How can coaching be integrated into a shared leadership process in which leadership skills are developed internally and reflected upon collectively?

There are answers to both questions, which we have discussed in detail. Coaching can then become an effective organizational development process.

4. Who is the coach?

4.1 The coach as curator

In a Chinese desert. Silent. You can hear the earth breathing.
You see and marvel at the starry sky—as everyone before us has done. Marveling without wanting to.
The small group of executives is changing. They are touched differently, in a different mood. And they look differently at what was just very dominant.

Coaching can be: Leading to places. Inviting experiences that lie hidden under the pressure of everyday life.

1. Die Coaching-Landschaft im Wandel

Die Coaching-Szene ist in Bewegung. Neue Methoden und Zertifikate entstehen ständig. Neben etablierten psychotherapeutischen Ansätzen und wirtschaftsorientierten Karriere-Coachings integriert die Branche zunehmend esoterische und spirituelle Perspektiven. Auch gesellschaftliche Trends finden ihren Weg ins Coaching. Ein Beispiel: Männercoaching mit traditionellen Männerbildern. Zertifikate und Ausbildungen schießen aus dem Boden – mit teils phantasievollen Titeln wie »wertorientierter Master of Business Coaching« oder »Naturopathic Wellness Coach«.

1.1 Regulierung und Professionalisierung

Die wachsende Zahl an Coaches hat eine Bewegung ausgelöst, die Coaching gesetzlich schützen will. Dabei spielen auch wirtschaftliche Interessen eine Rolle. Besonders relevant wird dies im digitalen Raum: Sobald Coaching Lern- und Trainingsinhalte umfasst, wird eine Zulassung benötigt. Die Frage »Wo hört Coaching auf und wo beginnt Training?« beschäftigt die Branche. Erfahrene Coaches versuchen sich durch Mentoring von Anfängern abzusetzen. Diese Dynamik erinnert an die Psychotherapieszene, wo verschiedene Schulen um Anerkennung kämpften.

1.2 Der entscheidende Faktor: Beziehungsqualität

Eine Metastudie in der Psychotherapie zeigte: Der entscheidende Wirkfaktor ist die Beziehungsqualität zwischen Therapeut und Klient. Im Coaching wird es nicht anders sein.

2. Aktuelle Entwicklungen und Trends

2.1 Herausforderung des systemischen Ansatzes

Der dominante systemische Ansatz wird zunehmend hinterfragt. Erfahrene Coaches wollen ihr Wissen weitergeben. Das früher verpönte »Rat geben« wird gegenüber dem reinen Hebammenansatz rehabilitiert. Externes Mentoring bringt eine wertvolle Außenperspektive mit. Das Einbringen von Erfahrung und Kenntnis gestaltet einen Raum, in dem Emergenz möglich wird. Aus einem guten Gespräch geht jeder Teilnehmende verändert heraus.

2.2 KI als Coaching-Partner

Vorteile der KI:

• Breite und tiefe Datenverfügbarkeit
• Eine schamreduzierte Begegnung ist möglich, KI ist gut in der Simulierung von Empathie.
• Immer dann eine wertvolle Quelle der Entwicklung, wenn die Beziehung KI – Mensch reflektiert werden kann. Dies geschieht wirkungsvoll mit einem Coach. Die KI also als Teil einer Dreiecksgeschichte.

Grenzen der KI:

• Analoge Signale (Tonfall, Atmosphäre) werden kaum in Beziehungsgestaltung aufgenommen.
• Keine Wahrnehmung von Körperspannung, Mimik, Gestik
• Sehr reduzierte sinnliche Dimension
• Kaum die Möglichkeit das Übertragungsgeschehen wahrzunehmen und als Ausgangspunkt für die Reflexion zu nutzen.

Ein Coach blickt hinter die Prompts. Die Beziehung zwischen zwei Menschen bleibt immer eine sinnliche, keine abstrakt-intellektuelle.

2.3 Von Agilität zu High Perfomance

In der Beratung lösen Buzzwords einander ab. Erst war es Agilität, dann Purpose, nun High Performance. Dabei wird High Performance oft fälschlicherweise gegen Purpose gestellt.

Die Realität:

• Purpose ist die unabdingbare Basis für High Performance.
• Purpose haben ist keine ethische Kategorie an sich.
• Das Unternehmen kann keinen Purpose geben, nur Raum dafür schaffen.
• Antrieb und Energie kommen vom individuellen Subjekt.

Der Coachingraum ist kein Platz der Klage über das Unternehmen oder Vorgesetzte. Er ist ein Raum der Selbstwirksamkeit. Diese setzt Selbstermächtigung voraus.

Viktor Frankl formulierte es pointiert: Ohne Opferbereitschaft kein sinnerfülltes Leben – und damit auch kein sinnerfülltes Arbeiten.

3. Coaching als Organisationsentwicklungstool

Coaching wird zunehmend als Instrument der Organisationsentwicklung eingesetzt. Ist dies Ausdruck von Ratlosigkeit oder Ergebnis einer zu kurz greifenden Analyse? Beides ist möglich – aber es liegt auch eine Chance darin.

3.1 Die Fallstricke aktueller Coachingprogramme

Typischer Ablauf:

• Wahrgenommene Wettbewerbsschwäche des Unternehmens
• Ursache wird in Führungsschwäche gesehen
• Assessment zur Identifikation von Stärken und Schwächen
• Individuelles Coaching zur »Reparatur«

Das Problem: Coaching positioniert sich hier in der Wahrnehmung der Meisten als Reparaturbetrieb. Dabei begann Coaching sich gerade als best practice des Führungsverhaltens zu positionieren.

3.2 Strukturelle Probleme

Assessment-Tools:

• Arbeiten oft mit antiquierten Führungsbildern
• Nutzen nicht das soziale Wissen der Organisation
• Werden als Bewertungstools wahrgenommen
• Und vor allem: sie verlagern die konkrete Arbeit an dem Führungsbild, das diese Organisation jetzt braucht, an eine dritte Instanz, anstatt im Führungskreis selbst die konkreten, priorisierten Anforderungen miteinander zu erstreiten. Geschieht das, dann ist dieses Vorgehen bereits ein Lern- und Coachingprozess.

Selbst wenn Führungskräfte das oben genannte typische Vorgehen mitentschieden haben: Es ist keine gute Voraussetzung für erfolgreiches Coaching. Für Individuen bietet sich zwar eine Entwicklungschance – ob diese in der Organisation wirksam wird, ist fraglich.

Der Trugschluss: »Wenn jeder einzelne besser wird, wird das Ganze besser.« Nach unserer Erfahrung: Nein!

3.3 Wirksame Gestaltung

Zwei zentrale Fragen:

• Wie muss ein Coachingprogramm gestaltet werden, um relevanten Einfluss auf die Performance der ganzen Organisation zu haben?
• Wie wird Coaching in einen gemeinsamen Führungsprozess eingebunden, in dem Führungsqualität intern entwickelt und gemeinsam reflektiert wird?

Für beide Fragen gibt es Antworten, über die wir ausführlich gesprochen haben. Coaching kann dann zu einem wirksamen Organisationsentwicklungsprozess werden.

4. Wer ist der Coach?

4.1 Der Coach als Kurator

In einer chinesischen Wüste. Still. Man hört die Erde atmen.
Man sieht und staunt über den Sternenhimmel – wie schon alle vor uns. Staunen ohne zu wollen.
Die kleine Gruppe von Führungskräften verändert sich. Sie ist anders berührt, anders gestimmt. Und blickt anders auf das, was gerade noch sehr dominant war.

Coaching kann sein: Zu Orten führen. Zu Erfahrungen einladen, die unter dem Druck des Alltags verborgen liegen.

We meet in the entrance hall of the Museum of Art Pudong in Shanghai. We are a group of Chinese executives and consultants from SYNNECTA China. Our topic: Make my organization dance.

»After the red moon« von El Anatsui is a monumental work of art. To experience it, it needs the architecture of today’s museums – flexible in structure, open and wide inside and breaking down the boundary between outside and inside. It reflects the principles of contemporary organizational development: Transparency and collaboration, not just inwards. We look up and experience the carpet-like structures that can only be seen now in this space and this morning light – a momentary experience. Even if the work itself is constant, it changes depending on where and when it is seen. Our reflective journey through the exhibition begins with this first glance. Experience and reflection form the rhythm of our tour. Quotes from El Anatsui give us additional inspiration:

»I use multiple elements to talk about the world: not a world made up of just one culture, but a world shaped by all of us coming together.«

We linger for a long time on a sentence that we also experience when seeing one of the works:

»The process was subverting the stereotype of metal as a stiff, rigid medium and rather showing it as a soft, pliable, almost sensous material, capable of attaining immense dimensions and being adapted to specific spaces.«

We leave the exhibition after three hours. The effect: principles for an agile, flexible and yet focused organization were not only understood as theory, but also sensually experienced when looking at the works. The sensory reference point makes it much more likely that the integration into one’s own reality will go beyond words.

When was the last time you were confronted with contemporary art?