Ein Trend oder die Rückkehr zur alten hierarchischen Welt?

Es gibt schon die ersten Beiträge in den Sozialen Medien, die sich gegen die »Wokeness« positionieren. Manchmal schon mit einem Angriff auf die »weichen« Moden in den HR-Abteilungen und den sogenannten weichen Beratungen. Es wird ein Trend zu mehr Top Down und einer neuen »Stärke« und »Entschiedenheit« spürbar. Zudem sind alle Programme, die Diversität unterstützen, unter erheblichen Druck. Für uns ein wichtiger Moment, um uns auf unsere Stärken, Haltungen und in Transformationen bewährtes Können und Wissen zu besinnen. So bestätigen wir mit dem folgenden Text, was wichtig und notwendig ist, um der Produktivität und Performance der Menschen in Organisationen Raum zur Entfaltung zu geben. Wie reflektieren Sie die Bedeutung und den Einfluss dieses neuen Trends aus dem politischen Raum, der nun die Unternehmen erreicht?

Ein Anfang

Wir haben viel zu sagen. Viel über: New Organization, New Work, New Mindset. Vor fünf Jahren hätten wir das, was wir zu sagen haben, noch in einem Vortrag zusammenfassen können – das können wir heute nicht mehr. Es ist zu facettenreich, es ist zu differenziert. Also greifen wir Aspekte heraus, mit denen wir uns in unseren internen Diskussionen und in Gesprächen mit Kunden beschäftigen. Wir erleben Umbrüche, Experimente, Ausbrüche und Neues neben viel Stabilität – auf allen Ebenen, in den Organisationen als neue Organisationsformen, in Gruppen als neue Dynamik sozialer Vergemeinschaftung, bei einzelnen Menschen mit neuen, nicht dem Karriere-Mainstream gehorchenden Lebensentwürfen.

Was treibt da eigentlich?

Vordergründig treibt die Unternehmen vielleicht die Angst, Anschluss zu verlieren, Anschluss an die chinesische Dynamik – vielleicht –, vielleicht treibt der Vertrauensverlust in die europäische Erfolgsgeschichte: der systematischen Planung, des Managen von Projekten, der doch einmal so erfolgreichen Wasserfallplanung, vielleicht der Zweifel an der Voraussagekraft der strategischen Abteilungen? Vielleicht die Konfrontation mit dem Zweifel vieler an der Qualität der Führung? Möglicherweise ist es der breite Vertrauensverlust in die »Eliten«? Vielleicht aber auch, weil es unübersehbar ist, dass wir nun mehr und mehr mit unlinear dynamisch deterministischen Systemen konfrontiert sind: in den Märkten, im Wettbewerb, in der Gesellschaft, in der Gemeinschaft unseres eigenen Unternehmens, und wir doch so sehr daran gearbeitet haben, die Welt linear dynamisch deterministisch zu gestalten. Wir können noch so oft »Warum« fragen, wir werden nicht die Ursache finden – aber wir finden Bedingungen, Bedingtheiten, Relationen.

Für NEW WORK sticht eine Bedingung hervor, eine gesellschaftliche, eine globale Tendenz, die sich seit sehr langer Zeit stabil durchsetzt: Der Gewinn von mehr und mehr individueller Freiheit. Wir erleben es deutlich in den Metropolregionen – dort, wo die soziale Kontrolle minimiert ist und es Raum für viele Nischen, für viel Andersheit gibt, eine Andersheit, die sich als Gruppe und Gruppenzugehörigkeit organisieren kann. Es geht um Eigenbestimmtheit, um die jeweils eigene Individualität und ihre gesellschaftliche Anerkennung, es geht, um ein altes Konzept zu nutzen, um Selbstverwirklichung. In den gerade gängigen Motivationstheorien wird es mit den Begriffen Autonomie und Lernen (Wachsen) benannt sowie mit der Idee, dass wir Purpose-geleitet sind. Dies ist heute ein elementarer Aspekt einer Unternehmenskultur. Mit der Orientierung an Purpose, der die Prozesse der Visions- oder Missionsbildung ersetzt, wird auch das Anstrengende, das Herausfordernde deutlich – wie können wir das Eigene mit dem Gemeinsamen in eine Balance bringen, die sich durch eine gewisse Beständigkeit auszeichnet. Wie kann der jeweils eigene Purpose zu einem gemeinsamen werden, und wie beständig kann dies sein? Im Hintergrund die Frage nach dem Verhältnis von Solidarität zu Individueller Selbstheit. Individualität und die Qualität der Vergemeinschaftung gehören zusammen. Sie machen die neuen Arbeitsformen so interessant, so aufregend und zugleich so herausfordernd. Denn wir sind dabei auf den großen versorgenden Bruder zu verzichten.

Und natürlich ist die Freiheit vieler, die gelebte Diversität der Vielen ein Treiber von Komplexität, und im Zulassen dieser Vielheit, der Eigenheiten, erleben wir auch den Verlust der einen bindenden moralischen, der Sicherheit gebenden Institution. Die wird ja nicht nur politisch, sondern auch in den Unternehmen gerade eingefordert – leider nicht nach vorne schauend, sondern mit einer wachsenden Sehnsucht nach alter Autorität, um im psychoanalytischen Bild zu sprechen, nach dem alles richtenden Vater. New Work geht den anderen Weg – New Work will die Freiheit gestalten, so dass dennoch Zusammenarbeit und Gemeinschaft möglich sind. So lassen Sie uns Aspekte nachzeichnen, Aspekte, denen wir in unserer Arbeit begegnen und bei denen es keine einfachen Rezepte gibt.

Die agile Organisation – im Kern die Suche nach einer Organisation, die in der Lage ist, sich schnell anzupassen, die in der Innenorientierung reduziert wird und in der es möglich ist, in kleineren Einheiten eine Außenperspektive intern wirksam zu machen. Zygmund Bauman nannte dies schon vor Jahrzehnten eine fluide Organisation. Die Blueprints liegen vor – die soziale und psychologische Dynamik solcher Unternehmen lassen jedoch noch viele Themen offen. Was können wir beobachten – neben den trivialen Themen, dass solche Veränderungen nicht von allen gemocht werden, dass sich Skepsis breitmacht, dass Herren der Beständigkeit (es sind meistens Herren) um Machtverlust fürchten:

Flucht in die Methode
Methoden sind hilfreich und notwendig – aber sie sind bestenfalls die Hälfte der Reise. Wir stehen etwas verwundert vor der Gründlichkeit, mit der das methodische Set mehr und mehr ausformuliert wird und mehr und mehr der kleinteiligen Prozesslandschaft ähnelt, die man ja gerade mit der neuen Organisation zumindest vermindern wollte. Beschriebene Methoden geben Sicherheit, sie entlasten das Individuum von der Eigengestaltung und sind oft eine Flucht vor der Freiheit. Um die geht es aber, will man Flexibilität, den Reichtum der Vielstimmigkeit erreichen. Sie sind zu oft eine Flucht vor der Chance der Selbstwirksamkeit und der mit ihrer kommenden Verantwortung.

Der Mangel an gruppendynamischer Kompetenz
Was geschieht, wenn wir Hierarchie einebnen und die Rolle so beschreiben, dass sie mehr ein Enabler für Eigenverantwortung wird. Tatsächlich fehlt uns das Verständnis gruppendynamischer und sozialdynamischer Prozesse. Es wird mit dem Konzept Empathie gewunken, aber das, in sich selbst schon schwierig, greift zu kurz, wenn wir Menschen in der Gestaltung informeller, also emotional nicht entlastender, sozialer Führungsprozesse allein lassen. Es wird Zeit, gruppendynamische Kompetenz wieder einzuüben. Informelle Führung öffnet ein weites Feld für Egomanen und Narzissten, und wir kennen die verheerenden Folgen des Bullying im Schulkontext. Gruppendynamik als Erfahrungslernen tut not.

Wir wollen Deine Seele, Dein Herz
Dies wird umso wichtiger, je mehr wir beginnen, das Arbeits- und das Privatleben nicht mehr zu trennen. Wir verschmelzen zwei bisher trennbare Identitäten. Und wir tun es, weil wir verstanden haben, dass wir in den neuen Organisationen den ganzen Menschen brauchen und nicht nur die Zeit, die er uns zur Verfügung stellt. Der alte Deal war klar: Du bekommst Geld und Sicherheit (die berühmte goldene Uhr später) und du gibst uns deine vereinbart begrenzte Zeit, deinen Gehorsam und deine Loyalität. Wenn wir an die motivierende Kraft eines Purpose glauben, also daran, dass ein Mensch sich mit seiner ganzen Existenz für etwas einsetzt, weil sein tiefer eigener Sinn und der seiner Arbeit mehr und mehr übereinstimmen, dann funktioniert der alte Deal nicht mehr. Ich kann das Herz, die Seele eines Menschen nicht kaufen – das Unternehmen muss mehr bieten: Orte, Räume, Plätze, Beziehungen, soziale Strukturen, sinnstiftende Konzepte, die es Menschen ermöglichen, sich ganz einzubringen. Und eben die Freiheit, die Angebote anzunehmen, für eine Zeit, die Freiheit, sie auch wieder zu verlassen – in der längeren Perspektive werden Unternehmensgrenzen fließend werden. Und so wird die Attraktivität als »Lebensplatz« immer wichtiger.

Die Endlichkeit von Purpose
Purpose kommt oft sehr gravitätisch daher – mit einem Hauch von Ewigkeit. Aber das ist eine Verengung. Wir folgen nicht dem einen Sinn in unserem Leben, den wir irgendwie auf dieser Lebensreise entdecken müssen. Unsere Energie, das Engagement finden viele »Sinne« und sie suchen sich soziale Zusammenhänge, in denen sie gelebt werden können. Sie sind leitend für eine Zeit, dann verlassen wir sie für etwas, was uns in dieser Lebensphase, in diesem sozialen Zusammenhang mehr berührt. Hier findet man die zweite Bedeutungsebene von Zygmund Baumans Begriff der fluiden Organisation – auch wir fließen in unserer Organisation, zunehmend zwischen den Organisationen und immer mehr auch zwischen unterschiedlichen Lebenskonzepten. Unternehmen stehen vor der Aufgabe, immer wieder und immer neu einladende Orte, Strukturen zu schaffen, die ein Sinnangebot in sich tragen und so fähig sind, die Sinnsucher anzuziehen. Wir werden lernen müssen, das Fließende selbst als Stabiles zu erleben.

Der psychologische Fokus
Für uns, in unserer Arbeitstradition, kommt dem psychologischen Fokus, also der Verfasstheit des Menschen, in diesen Veränderungen große Bedeutung zu. Wie lernen Menschen ihre Rollen, ihre Möglichkeiten in den neuen Formen kennen, wie geben wir ihnen eine Chance, sich im Neuen auch selbst in bisher verschlossenen Möglichkeiten neu zu erfinden? Hierzu bedarf es z.B. tiefer Eingriffe in die selten thematisierten normativen Grundannahmen eines Coachings oder der Führungstrainings. Wenn wir lateral arbeiten und eher laterale Möglichkeiten erkunden, dann lassen wir den bisher dominanten vertikalen Aspekt, den Organisationen heute primär als Karriere anbieten, hinter uns. Karriere, bisher mit Aufstieg als Hoffnung und mit Schmerz verbunden, wird anders definiert – mehr und mehr als die Fähigkeit, immer wieder Orte der Attraktivität zu finden, selbst sich als fluid zu begreifen. Da stoßen Unternehmen allerdings recht schnell an die Grenzen der Gesellschaft, die ja immer noch den Helden des Aufstiegs feiert.

Wie lernen wir?
Schließlich stellt sich die Frage, auf welche Lebenskonzepte hin wir Menschen bilden. Mehr denn je wird Gregory Batesons Unterscheidung vom Lernen erster Ordnung und Lernen zweiter Ordnung bedeutsam. Wir werden mit einem PISA-orientiertem Ansatz kaum weiterkommen, denn das trainiert und lehrt, was sich bewährt hat, bewährt in einer alten und stabilen Welt. Lernen für das Neue, für das, was wir noch nicht eingeübt haben, das bedarf einer Öffnung zu dem Teil unserer Gesellschaft, den wir mit den Worten Kunst gerne etwas ausgrenzen und als ein Ort der Glückseligen beschreiben. Aber gerade dort kann man mehr über die Zukunft lernen als in jeder Strategie- oder Marketingabteilung der großen Konzerne und Beratungen. Lange bevor Unternehmen das nennen konnten, was sie heute VUCA nennen, hat die Kunst uns mit einer performativen Wendung gezeigt, was Ereignis bedeutet, was Brüche bedeuten und was es heißt, fluid agieren zu können. Aber unsere derzeitigen Führungseliten sind recht kunstavers geworden.

Das Glück der Andersheit
Für uns rückt zudem in den Vordergrund, was unter dem Stichwort Diversität abgehandelt wird. Es geht hier um mehr als Statistiken, in denen man zeigt, man habe ja Vielfalt … Frauenquoten, Inderquoten, LGBTIQ*Quoten und so weiter. Wie lernen wir tatsächlich Respekt voreinander, wie lernen wir über Differenzen so zu sprechen und zu handeln, dass sie eher Reichtum als Ausschluss bedeuten. Es wird keine wirkliche Agilität geben, ohne sich mit der Diversität auseinanderzusetzen. Und das beginnt bei den kleineren Unterschieden, über die in der alten Arbeitswelt (Trennung von Privat und Beruf) eben nicht gesprochen wurde, und die im Verschweigen oder wegen der fehlenden Plattform für den Ausdruck erhebliche Energien zurückhalten. Durch meine Arbeit in den in sich vielfältig unterschiedlichen asiatischen Kulturen weiß ich, dass wir wirklich etwas erreicht haben, wenn die Menschen sagen »du hast mein Herz berührt«, und wenn sie mein Herz berührt haben. Dann beginnen wir voreinander und so miteinander Respekt zu haben.

Das Zauberwort – Mindset Change
Klingt ja einfach. Aber um was geht es denn? Es gibt dafür viele Beschreibungen. Z.B. von inside–outside thinking and acting zu outside–inside thinking and acting. Oder vom Gefangensein in der Inbox zur Öffnung zur Outbox, oder in dem Wortspiel your goal is to come forward or to come along. Wie immer es genannt wird, es geht darum, aus der Perspektive der Egozentrik, des Egos auszusteigen. Nicht wirklich weltbewegend neu, jedoch wichtig, weil in der Wirtschaft und den Wirtschaftswissenschaften zu lange der Egomaximizer im Zentrum stand. Die Egomaximizer in ihrem Wettkampf um immer geringer werdende Ressourcen wurden als der Garant von Dynamik gesehen – die kooperierenden Mitglieder der Gemeinschaft eher als die etwas dummen Mitglieder der Herde. Ein sehr verkürzter Darwinismus, bei dem schon früh klar war, dass der wirkliche Egoist eben keiner ist, sondern jemand, der kooperiert und darin und dadurch erfolgreich ist. Dafür gab es früher einmal in der christlichen Welt das Wort vom Geben ist seliger denn nehmen. Kooperation ist hier nicht eine weitere Methode oder nach buddhistischen Selbstoptimierungskonzepten ein neuer Trick des Egoismus, sondern die Selbsterfahrung, dass in einem sich selbst einklammernden Ich die Freude, die Erfüllung, das Glück von Kooperation gefunden werden kann. So kann das, was Kooperation oder heute gerne auch Kollaboration genannt wird die tiefe Struktur des eigenen Denkens und Fühlens verändern, in der wir der Welt begegnen. Und dies eben ermöglicht, über Differenzen, Abgrenzungen und Zugehörigkeiten hinweg Gemeinsames zu gestalten.

Gegenseitigkeit
Ich erinnere mich gerne an Gespräche mit Helm Stierlin, einem der Gründerväter der systemischen Therapie, der Kooperation als Gegenseitigkeit verstand. Nicht im Sinne eines Deals, sondern eher als Gabe, in der ein Verhältnis begründet wird, das dem anderen Freiheit ermöglicht. Hier scheint ein Widerspruch zur These des Individualismus aufzutreten – denn in den neuen Arbeitsformen ist das Kollektiv der Held. Nun leben wir unseren Individualismus in Kollektiven, in Gruppen, in denen wir uns in unserem Sosein aufgehoben fühlen und die wir je nach Identitätsverlauf auch wechseln. In der Gegenseitigkeit der Kooperation bleibe ich in meiner Individualität gewahrt und bin zugleich Teil eines für das Ganze verantwortlichen Kollektivs. Dies ist die Stelle, an der in die Diskussion um den Mindset, der so abstrakt, neutral klingt, eine spirituelle Note eindringt. Es ist die Idee der Allverbundenheit, die wiederum der Erfahrung, dass wir in einer nicht linear dynamisch deterministischen Welt leben, sehr entspricht.

Organisationen doch oder endlich politisch denken?
Und mit all dem, was wir heute schon tun, greifen wir zu kurz, wenn wir nicht tiefer in die Art und Weise eingreifen, in der in Unternehmen heute Zukunft verhandelt wird (Zukunft heißt hier: Markt, Produkt, Prozess, Strategie usw.). Wenn wir die Grundidee der Agilität, die Fähigkeit schnell und flexibel auf Änderungen reagieren zu können oder auch iterativ vorausschauend agieren zu können, nur in den operativen Einheiten verankern, dann werden wir weiter langsam bleiben und eher das tun, was in der Vergangenheit erfolgreich war. Wenn wir die oligarchische Struktur der Unternehmen, wo eine mehr oder weniger homogene Gruppe, die über lange Zeit in großen Programmen eingenordet worden ist und dabei Süden, Westen und Osten vergessen hat, über die Themen der Organisation bestimmen lassen, dann wird New Work keinen Platz in den Unternehmen finden. Es stellen sich Fragen an die Organisationsentwicklung: Wer darf sprechen? Wer wird gehört? Wer hat Orte, um zu sprechen und um sich Gehör zu verschaffen? Es geht um einen genuinen Diskursprozess, an dem die vielen Unterschiedlichen Teil haben an den Entscheidungen, die festlegen, was in den Unternehmen und was in den Märkten geschehen soll. Gesellschaftlich wird es kaum eine Teilhabe an den Besitzverhältnissen sein, aber eine echte Teilhabe an der Gestaltung der Gemeinschaft, die das Unternehmen mit engagiertem Einsatz gestaltet. Wir haben mit unseren Durchwegungskonzepten leicht gangbare Wege aufgezeigt, um das Oligarchische der Unternehmen aufzubrechen und so Stimmen Raum verschafft, die sehr viel eher als die lang gedienten Führungsmenschen verstehen, was denn Zukunft bedeuten wird, und wo der Platz sein kann, den das Unternehmen in dieser Zukunft mit seinen Leistungen einnimmt.

Und zum Ende etwas nach vorne greifend: Wie verändern wir unsere innere Einstellung zu dem, was als Neues in den Lebenskonzepten auf uns zukommt? Wie verstehen wir sie? Ein Ausflug in die Pop-Welt einer Generation, die noch gar keinen Buchstaben hat.

Demographie – wie radikal sind die Veränderungen in den Lebensentwürfen?

BTS – eine koreanische Boy-Band (Nr. 1 in den US Billboard Charts, als erste koreanische Band, mit »Idol«): Eine vollständig inszenierte Boy Group – jede Information, jede Äußerung, jede Bewegung ist choreographiert oder kuratiert. Zugleich die einzige K-Pop Band, die politische Botschaften sendet – die stark auf Individualismus bezogene Kernbotschaft: Sei du selbst, was immer Du auch bist oder sein willst. Die Videos senden neben dem Identifikationsangebot – die Gruppen bestehen immer aus einem Angebotsmix von Personen (das würde die Besetzungsstrategien für Vorstände deutlich ändern) – eine inklusive Botschaft – Du bist ein Teil von uns – wir sind divers und du gehörst zu uns. Die Videos werden auch beschrieben als Repräsentanten einer hyperinklusiven Ästhetik. Es gibt in den Performances nicht mehr die Differenz zwischen Oberfläche (der Performance) und den eigentlichen Identitäten – die Oberfläche ist das Ganze. So ist Beuys in der Jugendkultur angekommen.

Unser tiefes Denken – es gibt den Vordergrund und den Hintergrund, es gibt die Erscheinung und dahinter das Eigentliche, der tiefsitzende Platonismus wird hier ausgehebelt. Die Frage was dahinter ist, wird obsolet, weil die Oberfläche das Eigentliche schon ist. Was heißt das für die Arbeitswelt? Auflösung der Differenz von Privat und Arbeit? Das Ende der Rollenspiele und damit eine neue Art der Authentizität? Orte der Arbeit als Lebensorte, an denen Identität gebildet und gelebt wird? Orte der Arbeit als Ereignisräume – die in schnelleren Schnitten durchlaufen werden – die Schwächung der Kontinuitäten zugunsten der Bruchlinien und Lebenssprünge? Auch das sind Aspekte von New Work.

Ein Blick in Coaching-Erfahrungen der letzten Zeit. Auf welcher Folie von Lebensentwürfen formuliere ich meine Fragen? Wie sehr ist das ganze Setting von den Alt-Erwartungen der Unternehmen geprägt? Michelle Obama schreibt in Ihrer Autobiographie über ihren Großvater, in dem sie die Bitterkeit zerstörter Träume sah. Eine Bitterkeit, der ich im mittleren Management großer Unternehmen immer wieder begegne. Während diese Bitterkeit im Hintergrund von Organisationen spürbar ist, ist die junge Welt von der Kraft der Träume bewegt. Lassen sie uns der Hoffnung folgen und nicht der Bitterkeit.

Anhang: Geschichten zum Vortrag

I.
Die Gruppe schwieg, sie schwieg länger als eine Stunde. Sie war traumatisiert. Dabei war es ein so guter Start – hierarchiefreies Arbeiten, Arbeiten in kleinen Gruppen mit gemeinsamem Interesse, tun können, was man immer schon wollte. Dann kamen die Einschläge – zuerst das Einstellen von Projekten, die in der Gruppe weiterhin als sehr aussichtsreich erlebt wurden, aber nun aus strategischen Gründen kein Budget mehr hatten. Wie Abschied nehmen? Und wie damit umgehen, dass man nun auch selbst umgesteuert wurde und sich in Projekten und Gruppen fand, die man ohne Not nicht gewählt hätte. Dann nahm die Gruppendynamik ihren Lauf – informelle Führer bildeten sich heraus, die zwar über gute soziale Manipulations-Skills verfügten, aber nicht wirklich geeignet waren, die Aufgabe einer steuernden Funktion auszuüben und dann der Wunsch der Organisation, es wirklich hierarchiefrei zu machen und die Einführung einer Peer-Bewertung. Letzteres war dann definitiv zu viel – so schwieg die Gruppe und hatte all die Energie, das Engagement des Anfangs verloren.

II.
Aus einem Gespräch mit einem Betriebsrat. Er war wirklich besorgt. Er blickte in den Raum und sah, dass all die ergonomischen Errungenschaften der organisierten Arbeitnehmerschaft verloren waren. Mitarbeiter saßen auf Holzpaletten, die Tische, die es vereinzelt gab, völlig ungeeignet – und er sagte, wie wird deren Rücken wohl aussehen, wenn sie zwanzig Jahre lang gearbeitet haben? Die jungen Menschen haben sich von uns gelöst, sie verstehen nicht mehr, dass im Gegeneinander von Unternehmen und Betriebsrat für sie um die bessere Lösung gestritten wird. Sie liefern sich ganz den oberen Herren aus.

III.
Aus einem Coaching. Ich traf diesen sehr begabten Menschen, als er noch Teamleiter war und vom CEO erfahren hatte, dass er über alle Hierarchiestufen hinweg in den Vorstand der für die Zukunft wichtigsten Division berufen war. In dem ersten Treffen sprachen wir viel über Theater und vor allem Literatur – wir verglichen unsere Leseerfahrungen, und es war ein zartes und sehr energiereiches Gespräch. Nach einem Jahr sprach ich mit ihm, der immer noch feurig und energetisch war, über seine Leseerfahrungen der letzten Monate. Und er erbleichte, weil ihm auffiel, er hatte nur noch Managementratgeber gelesen und in seinem Reflektieren verstand er, dass seine tiefste Quelle für »Leadership‘«nicht aus den Ratgebern stammte, sondern aus den tiefen Schichten literarischer Erfahrungen. Er liest jetzt wieder.

IV.
Ein völlig ratloser Manager. In seinem Führungsbereich hat er eine sehr begabte Frau, die viel mehr tut, erfolgreich tut, als sie müsste und was ihrer Position entspräche. So kämpfte er in seiner Fürsorge und in seinem Gerechtigkeitsempfinden um eine Beförderung und konnte sie dann stolz der jungen Frau anbieten. Er erwartete Freude und Dankbarkeit, doch er erhielt ein freundliches, doch bestimmtes Nein – sie wollte es nicht. Und er fragte nach der Begründung: Und sie sagte, was ich jetzt tue, tue ich freiwillig und es macht mir Spaß, wenn ich dein Angebot annehme, dann muss ich es tun und das will ich nicht.

V.
Ein anderes Gespräch mit einem Boten, der einem das im Internet ausgesuchte Essen eines Restaurants vorbeibringt. Ich sagte, du weißt, dass du dich ausnutzen lässt? Du bekommst wenig Geld, nur wenn du dich zeitlich ganz auf die Bedürfnisse deines Unternehmens einlässt, das keinerlei Fürsorgepflicht dir gegenüber hat, bekommst du gute Schichten, und selbst den Kasten auf deinem Rücken hast du selbst bezahlst, das Fahrrad ist dein eigenes – warum tust du das? Aber ich bin frei sagte er, und das war alles.

VI.
Ein letztes: Eine Expat-Führungskraft in Thailand. Sie mokiert sich über diese Magiegläubigkeit der Thais, lacht über ihre Gaben in den Tempeln und dieses tägliche Verehren eines Schreins. Er ist aufgeklärt, hypermodern, rational. Der Abend ist lang und nach dem sich Zu-Ende-neigen des rituellen Berauschungsprozesses (es waren vor allem Cocktails) erzählte er von seinen großartigen Erfahrungen mit positiven Affirmationen. Er hatte einen Dienstleister (früher nannte man sie Priester) gefunden, der ihm gegen kleines Geld jeden Morgen einen positiv affirmierenden Satz zusandte und den er dann vor sich hinsagte. Es sei sehr wirksam, sagte er, und war sich der Ironie der Situation nicht bewusst.

VII.
Es ist nun 30 Jahre her. Ich sprach mit einer Franziskanerin in einem Krankenhaus, sie schob Bücherwagen durch die Zimmer und sprach mit den Kranken – wobei das Sprechen wohl das wichtigste war. Wir unterhielten uns und so erfuhr ich, dass diese Frau, die nun in der untersten Hierarchiereihe der Franziskaner stand, noch vor einem Jahr in Rom war und dort Äbtissin des gesamten Frauenordens. Und es war keinerlei Bitterkeit in ihr zu spüren. Sie war glücklich und fröhlich. Es gibt sie schon lange, die andere Besetzung der Hierarchieposten.

In der aktuellen Ausgabe der managerSeminare beschreibt Petra Martin in einem lebhaft-anschaulich gehaltenen Beitrag Aufbruch ins Unbekannte das Format eines agilen Führungskräfteentwicklungsprogramms bei Bosch Automotive Electronics, das radikal auf die Selbstorganisationskompetenz der teilnehmenden Führungskräfte setzt. In co-creativer Zusammenarbeit mit der Autorin (die gleichzeitig mutige und visionäre Auftraggeberin für das Projekt war) und der Geschäftsführerin der Kalapa Leadership Academy und großartigen Beraterkollegin Liane Stephan durfte ich das Programm von Grund auf mit konzipieren und in der Implementierung begleiten.

In diesem Beitrag möchte ich nicht den Ablauf des Programms beschreiben – hierfür lege ich jeder/m Leser_in eine Lektüre des oben erwähnten Artikels ans Herz. Vielmehr möchte ich kurz aus Trainersicht die wichtigsten Prinzipien herausheben, die es möglich machen, den Fokus auf die Teilnehmenden und die zwischen ihnen immer stärker werdende Kompetenz zur Selbstorganisation zu legen.

Die Prinzipien orientieren sich grundsätzlich an den von Dan Pink identifizierten intrinsischen Hauptmotivatoren: Purpose, Autonomy und Mastery. Auch in anderen Beratungskontexten arbeite ich wo immer möglich entlang dieser Prinzipien. Damit einher geht eine Veränderung meiner Rolle: Ich trete als organisierender, thematisch führender, (be)lehrender Trainer zurück; im Gegenzug befähige ich die Teilnehmenden zu Selbstorganisation, Selbstführung und selbstgesteuertem Lernen. Meine (nicht zu unterschätzende) Hauptfunktion wird dabei das Raumhalten. Ganz analog dazu hieß die Vision, die Petra Martin, Liane Stephan und ich ganz zu Beginn der Konzeptphase formulierten: »Wir möchten eine trainerlose Akademie schaffen!«

Ohne Anspruch auf Vollständigkeit möchte ich die Prinzipen wie folgt formulieren:

Sinn und Wert stiften

In der Veranstaltung soll nur das Platz finden, was aus Perspektive der Teilnehmenden Sinn und Wert stiftet. Was diesem Anspruch nicht gerecht wird, wird gar nicht erst angefangen oder abgebrochen. Die Frage nach dem zu stiftenden Sinn leitet die Veranstaltung ein, aus ihr heraus werden alle Themen abgeleitet. Das heißt, dass sich eine inhaltliche Vorbereitung im Vorfeld (im positiven wie herausfordernden Sinne) erledig. Die kontinuierliche Frage danach, ob die Teilnehmenden sinn-voll unterwegs sind und ihre Zeit wert-stiftend verbringen, erlaubt in der Veranstaltung zu priorisieren und konsequent Entscheidungen zu treffen.

Autonomie sichern und einfordern

Teilnehmende werden als radikal selbstverantwortlich positioniert und behandelt. Sie selbst entscheiden für sich, wo und wie sie in Entwicklung gehen möchten und wo nicht. Es steht ihnen jederzeit frei abzubrechen oder etwas anderes zu tun – sie tragen jedoch für die Konsequenzen die Verantwortung. Im von Petra Martin beschriebenen Programm war zum Beispiel eine der größten Herausforderungen, dass Teilnehmende uns Trainer_innen immer wieder »einluden« (mitunter auch energisch einforderten), etwa durch Themeninputs Führung zu übernehmen. Um die Autonomie des Lernprozesses zu sichern, mussten wir die Einladungen konsequent in die Selbstorganisation zurück delegieren.

Raum gestalten

Um die Autonomie des Selbstlernens möglich zu machen, muss ein Raum geschaffen werden, der gleichzeitig sicher und kreativ-ansprechend ist. Dies gilt im Hinblick auf die Gegebenheiten des Veranstaltungsorts; es gilt jedoch ebenso für Veranstaltungsformate, Methoden oder den Denkraum der Teilnehmenden. Modularisierte Frameworks, Tools und Arbeitsblätter, aus denen die Teilnehmenden je nach Situation, Neigung und Dynamik selbst auswählen und die sie sich selbst schnell aneignen können, erlauben Autonomie, ohne dass Chaos und Desorientierung entstehen.

Agile Architektur

Sprintlogik, Timeboxing, Review und Retro (wie ich sie in anderem Kontext in einem anderen Blogbeitrag beschrieben habe) sind die agilen Hauptinstrumente, über die aus dem Hintergrund gesteuert werden kann. Allein hier liegt der führende und ordnende Aspekt der Trainerrolle – zyklische Zeitdisziplin und kybernetisches Feedback sichern Freiraum und Weiterentwicklung ab.

Flow-Vertrauen und spannungsbasiertes Arbeiten

Mit die größte Herausforderung des Raumhaltens ist, auf die Dynamik der selbstorganisierten Gruppe zu vertrauen. Spannungen und Konflikte treten – alle Regeln der Teamdynamik bestätigend – mit hoher Wahrscheinlichkeit auf. Diese dann jedoch »nur« bewusst zu machen und die Verantwortung zur Bearbeitung der Spannungen und Lösung etwaiger Konflikte in die Gruppe zurück zu delegieren, produziert mitunter Aversion gegen Trainer_in oder Format. Hier Stand zu halten, geduldig zu spiegeln und zu befähigen zahlt sich jedoch nachhaltig aus. Es erlaubt den vielleicht größten Sprung für Gruppen in die Selbstorganisation. Wie es eine Teilnehmerin sagte: Gruppendynamik selbst zu erleben und Spannungen (von den Trainer_innen befähigt) selbst zu bearbeiten, erwies sich als vielfach wertvoller als alle zuvor gelernte Konfliktmanagementtheorie.

Vertrautes, vielfältiges Trainerteam

Sowohl in der Konzeption als auch in der Durchführung der Veranstaltung ist es essentiell, in einem Team zu arbeiten, das sich blind vertrauen kann, beziehungstechnisch gut reflektiert ist und mit Rollenbewusstsein und Führungsflexibilität ans Werk geht. Nur so sind die in selbstorganisierten Kontexten unumgänglich auftretenden Spannungen produktiv zu nutzen. Diversity-orientiert sollten die Kernexptertisen im Trainer_innenteam unterschiedlich verteilt sein; jedes Teammitglied sollte jedoch gleichzeitig ein Maß an generalistischen Moderations-, Mediations- und Coaching-Fähigkeiten teilen (sinnvolle Kombination von T-Profilen).

Politik als treibende Kraft in Unternehmen – ein Thema, das Unternehmen in der Regel zurückweisen. Sie akzeptieren Konzepte der Mikropolitik, die eher auf Karriere abheben und mehr oder weniger das Einflussgefüge in Netzwerken beschreiben. Aber politische Konzepte zur Beschreibung des eigenen Unternehmens und zur Konzeption von Veränderungen, das lehnen Unternehmen ab. Politik ist für die meisten Unternehmen irrational – und sie bestehen darauf, dass das eigene Unternehmen Gesetzen der Rationalität und Logik folgt. Emotionale Aspekte sind eher Störgeräusche und Barrieren, die es mit ebenfalls rationalen Methoden einzudämmen gilt. So wird zum Beispiel Empathie zu einem Führungsinstrument und in Seminaren als Methode trainiert.

Blickt man jedoch auf die Organisationsveränderungen, die mit dem Thema Agilität einhergehen, analysiert man die sich in Richtung Beziehungskompetenz entwickelnden Führungsleitlinien und schaut man auf die Überlegungen zu einer mehr demokratischen Legitimierung von Hierarchie, dann wird deutlich, dass genuin politische Konzepte in der Organisationsentwicklung ihren Platz haben sollten. Ausgehend von einer soziologisch-politischen Analyse von Didier Eribon übertragen wir eine politische Frage auf die Situation in Unternehmen:

Eribon: »Wir stehen damit vor der Frage, wer das Recht hat, das Wort zu ergreifen, und wer auf welche Weise an welchen politischen Entscheidungsprozessen teilnimmt – und zwar nicht nur am Erarbeiten von Lösungen, sondern bereits an der kollektiven Diskussion darüber, welche Fragen überhaupt legitim sind und daher in Angriff genommen werden sollten. Wenn die Linke sich als unfähig erweist, einen Resonanzraum zu organisieren, wo solche Fragen diskutiert und wo Sehnsüchte und Energien investiert werden können, dann ziehen Rechte und Rechtsradikale diese Sehnsüchte und Energien auf sich.« (Didier Eribon, Rückkehr nach Reims, Berlin 2016)

Umformuliert und auf die Situation von Unternehmen bezogen, würde der Satz wie folgt lauten (Änderungen kursiv): Wir stehen damit vor der Frage, wer das Recht hat, das Wort zu ergreifen, und wer auf welche Weise an welchen unternehmerischen Entscheidungsprozessen teilnimmt – und zwar nicht nur am Erarbeiten von Lösungen, sondern bereits an der kollektiven Diskussion darüber, welche Fragen überhaupt legitim sind und daher in Angriff genommen werden sollten. Wenn die Hierarchien sich als unfähig erweisen, einen Resonanzraum zu organisieren, wo solche Fragen diskutiert und wo Sehnsüchte und Energien investiert werden können, dann ziehen unternehmensfremde Kräfte diese Sehnsüchte und Energien auf sich.

Wer wirklich engagierte Mitarbeiter_innen gewinnen möchte und wer das Potenzial der Diversität heben möchte, kommt an der Beantwortung dieser genuin politischen Frage nicht vorbei. In der Organisationsentwicklung sehen wir nur dann kulturelle Veränderungen, wenn Mitarbeiter_innen in diesem Entwicklungsprozess das Unternehmen zu ihrem Unternehmen machen können.

Die sich ausbreitende Sensibilität für Agilität in Unternehmen eröffnet ein neues Spielfeld, in welchem Experimente gewagt werden dürfen. In diesem Blogbeitrag möchte ich das Format eines Sprintworkshops vorstellen, das aus einem solchen Experiment entstanden ist und mit dem ich in mehreren Projekten gute Erfahrungen gemacht habe.

Den ersten Prototypen entwickelte ich bereits vor einigen Jahren aus einer gewissen Frustration heraus: Eine Veranstaltung mit 50 hochrangigen Führungskräften zum Thema Agilität war in die Sackgasse geraten. Statt der Bearbeitung relevanter Themen hatten nur Scheindiskussionen stattgefunden, die jede tiefe Reflexion verhindert hatten. Eine Taktik des Dauerkommentars hatte jegliche Maßnahmenbildung unmöglich gemacht. Auch ein kontinuierliches Spiegeln der wirkenden destruktiven Muster in die Gruppe hinein hatte keine Effekte generiert. Irgendwie hatten wir es dann doch noch einigermaßen fertiggebracht, den Workshop zu einem Minimalziel zu bringen. Aber die Frustration war sowohl auf Seiten der Teilnehmenden als beim Moderator groß.

Gemeinsam mit einer mutigen Auftraggeberin kam ich im Nachgang zu dem Schluss, dass wir – um mit dieser Gruppe Wert und Wirksamkeit stiften zu können – im nächsten Workshop die Muster komplett brechen mussten. Aus dieser Erkenntnis heraus entwickelte ich das im Folgenden beschriebene Format eines Sprintworkshops. Dieses Format half nicht nur, die oben geschilderte Gruppe in eine produktive Diskussion relevanter Themen zu bringen und sie greifbare und greifende Maßnahmen entwickeln zu lassen; es bewährte sich auch in der Umsetzung mit mehreren anderen Großgruppen und in anderen Kontexten. Heute setze ich dieses Format vielfach ein, um agile Prinzipien in der konkreten Arbeit an drängenden und komplexen Themen erlebbar und wirksam zu machen.

Das Format versucht zum einen, die drei von Dan Pink prominent beschriebenen Hauptmotivatoren des Menschen anzutriggern: Es setzt auf Purpose, Autonomy und Mastery. Zum anderen nimmt es die Vorzüge einer Scrum- bzw. Sprintlogik in Dienst, kombiniert mit supervisorischen Rollen und kontinuierlichem Feedback. Es setzt dabei folgendes Framework:

1. Erstellung eines Themenbacklogs (90 min)
Die Teilnehmenden werden in kleine Teams von ca. sechs Personen aufgeteilt. Gemeinsam sammeln sie in einem ersten Schritt unter einer geeigneten Leitfrage die Herausforderungen bzw. Hürden der aktuellen Situation. Anschließend schreiben sie aus Perspektive entsprechender Stakeholder- bzw. Zielgruppen (mit Hilfe von Templates) User Stories zur Bearbeitung der jeweiligen Herausforderung bzw. Beseitigung der Hürde.

Im Falle eines Workshops mit Führungskräften könnten User Stories zum Beispiel wie folgt klingen:

• »Als MitarbeiterIn möchte von meiner Führungskraft regelmäßig über die Ziele orientiert werden, damit ich für mich gut planen kann.«
• »Als KollegIn möchte ich von anderen Führungskräften maximal unterstützt werden, um die mir zugeordneten komplexen Ziele wirklich erfüllen zu können.«
• »Als Vorgesetzte(r) möchte ich von der mir unterstellten Führungskraft frühzeitig über Probleme informiert werden, damit ich mich sicher fühle.«

Alle aus der Diskussion abgeleiteten User Stories werden dann im Plenum vorgestellt. Im nächsten Schritt werden sie in eine priorisierte Reihenfolge gebracht. Hierzu bietet sich eine einfache Schwarmbewertung an: Jede(r) Teilnehmende erhält die gleiche Anzahl von Punkten und kann sie auf die User Stories verteilen. Letztere werden dann entsprechend der Punkte von oben nach unten im Themenbacklog sortiert.

2. Sprinteinheiten (je 90 min)
Ist das Themenbacklog fertiggestellt, geht es in den Sprintmodus. Die Teilnehmenden werden in cross-funktional/divers zusammengesetzte Sprintteams (fünf bis sieben Personen) aufgeteilt, deren Aufgabe es nun ist, die Backlogthemen von oben nach unten zu bearbeiten. Ziel ist es, aus den User Stories konkrete Maßnahmen abzuleiten und deren Umsetzung konzeptionell abzusichern.

2.1. Arbeitsphase (45 min)
In der Arbeitsphase jedes Sprints »zieht« sich jedes Sprintteam jeweils das oberste Thema und arbeitet an der Erstellung eines Maßnahmenprototyps, der auf einer Pinnwand präsentiert werden soll. Es hat sich hier bewährt, Canvas-Poster zur Verfügung zu stellen, die über Leitfragen einen groben Orientierungsrahmen setzen, von den Teams jedoch in selbstorganisierten Brainstorming-, Diskussions- und Ableitungsphasen unmoderiert befüllt werden. Ziel ist es, dass jedes Sprintteam den Maßnahmenprototyp an der Pinnwand jeweils so aufbereitet, dass er quasi selbsterklärend präsentiert werden kann. Befindet das Sprintteam eine User Story als zufriedenstellend in Maßnahmen übersetzt, »zieht« es sich die nächste, oberste User Story vom Backlog und startet sofort deren Bearbeitung. Zu Beginn jeder Arbeitsphase bestimmt jedes Sprintteam aus der eigenen Mitte einen stillen Beobachter. Dieser hat die Aufgabe, das Team in der Arbeitsphase supervisorisch zu beobachten, um später Feedback geben zu können.

2.2. Review-Marktplatz (15 min)
Nach der Arbeitsphase findet in Marktplatzlogik ein Review der Maßnahmenprotoypen statt. Hierzu bleibt jeweils ein Vertreter des Sprintteams als Repräsentant an der Pinnwand des Sprintteams stehen; die anderen schwärmen aus, um sich die Prototypen der anderen Sprintteams anzusehen bzw. vorstellen zu lassen und zum jeweiligen Arbeitsstand Feedback zu geben. Der Repräsentant des Sprintteams sammelt dieses Feedback, sodass sein Sprintteam den Maßnahmenprototypen im nächsten Sprint gegebenenfalls optimieren kann.

2.3. Sprintteam-Retrospektive (15 min)
Anschließend trifft sich jedes Sprintteam wieder im eigenen Kreis. Der Beobachter teilt der Gruppe innerhalb von fünf Minuten seine Beobachtungen mit, adressiert wahrgenommene Hürden und macht Verbesserungsvorschläge für den nächsten Sprint. In den nächsten fünf Minuten melden alle Sprintteammitglieder kurz zurück, wie sie die allgemeine Zusammenarbeit in der Arbeitsphase wahrgenommen haben. Die letzten fünf Minuten der Retrospektive werden dazu genutzt, dass sich die Sprintteammitglieder in einem 1:1-Dialog jeweils gegenseitig kurz rückmelden, wie sie den jeweils anderen in seinem Einzelverhalten in der Arbeitsphase wahrgenommen haben.

2.4. Pause (15 min)
Bevor der nächste Sprint beginnt, wird eine Pause eingelegt.

Der nächste Sprint läuft wie der erste ab. Hat das Sprintteam von den anderen Teilnehmenden die Rückmeldung erhalten, dass der Maßnahmenprototyp noch nicht zufriedenstellend ist, wird an diesem weitergearbeitet. Ist dieser von der Gesamtgruppe für gut befunden, holt sich das Sprintteam das nächste Thema. Es wählt einen neuen Beobachter aus und startet in die selbstorganisierte Themenbearbeitung…

3. Schlussplenum (60 min)
In einer letzten Runde werden die fertigen Maßnahmen noch einmal kurz vorgestellt und – so kein Veto geäußert wird – gemeinsam verabschiedet. Der Sprintworkshop endet mit einer finalen Feedbackrunde, in welcher individuelle Erfahrungen mit dem Format vergemeinschaftet und gegebenenfalls Schlussfolgerungen für eine folgende Veranstaltung gezogen werden.

Ein so gestalteter Sprintworkshop kann an einem Tag mit insgesamt vier Sprints bereits hohe Wirksamkeit erzielen. Werden anderthalb oder gar zwei Tage in diesem Format gestaltet, kann eine beachtliche Anzahl an Maßnahmen mit hoher Umsetzungswahrscheinlichkeit generiert werden. Je nach Zielgruppe, Themenfokus und Dauer des Workshops können die Maßnahmentemplates, Leitfragen und Sprintlängen individuell angepasst sowie Zwischenplena oder Gesamtretrospektiven eingezogen werden. Der vorgestellt Gesamtframework des Formats hat sich jedoch in dieser Form in mehreren Projekten als tragfähig und überaus produktiv erwiesen. Das Feedback der Teilnehmenden thematisiert immer wieder das eigene Erstaunen, wie zielfokussiert und produktiv das Format wirkt; gleichzeitig melden viele Teilnehmende zurück, dass sie aus dem eigenen Erleben von Sprintlogik, Retrospektiven und Feedback einen wertvollen Zugang zum Thema Agilität erhalten hätten.