Warum Organisationen lernen müssen, Spannungen auszuhalten und produktiv zu bearbeiten

Gesellschaftliche Konflikte machen nicht an den Werkstoren halt. Sie reichen tief hinein in Unternehmen, prägen Stimmungen, beeinflussen Entscheidungen und verändern den Charakter des Miteinanders. Kaum ein Thema der Gegenwart – vom geopolitischen Umfeld über wirtschaftliche Unsicherheiten bis hin zu Fragen der Identität, Nachhaltigkeit oder politischen Polarisierung – bleibt ohne Echo im betrieblichen Alltag. Eine von uns begleitete, bewusst explorativ angelegte Befragung versucht zu verstehen, wie solche Spannungen in einer Organisation wahrgenommen werden und welche Reaktionen sie auslösen.

Die Stichprobe war klein (n=32); ihre Ergebnisse sind nicht repräsentativ und erlauben keine verallgemeinerbaren Aussagen über die Belegschaft eines Unternehmens. Doch gerade in ihrer Begrenztheit liegt ihr Wert: Sie ermöglicht einen qualitativen Blick in die Erfahrungswelt von Mitarbeitenden, zeigt Tendenzen, emotionale Muster und erste Hypothesen lassen sich abbilden, die für jede Organisation relevant sind, die sich den Herausforderungen einer zunehmend polarisierten Welt stellen muss.

Gesellschaftliche Wirklichkeiten dringen in Unternehmen ein

Die Rückmeldungen machen deutlich, wie präsent das gesellschaftliche Umfeld im Arbeitsalltag geworden ist. 30 von 32 Teilnehmenden bestätigen, dass gesellschaftliche Veränderungen, Meinungsverschiedenheiten oder Spannungen in eigenem Umfeld deutlich wahrgenommen werden. Geopolitische Konflikte, besonders der Ukrainekrieg und die wachsende Rivalität zwischen globalen Machtblöcken, werden häufig genannt. Ebenso spürbar sind wirtschaftliche Unsicherheiten, die Sorge um Kaufkraft, Stellenabbau, Handelspolitik und protektionistische Tendenzen. Daneben erscheinen klassische Spannungsfelder wie Nachhaltigkeit, Klimaschutz oder der politische Rechtsruck. Andere wiederum sprechen von kultureller Irritation, von einer härteren Rhetorik, von Reizbarkeit und der Frage, wie viel »Mitte« und wie viel »Gemeinschaft« in einer Gesellschaft und in ihren Organisationen eigentlich noch vorhanden ist.

Diese Spannungen werden nicht in abstrakten Kategorien beschrieben, sondern in Bezug auf den eigenen beruflichen Alltag: in Teams (20 von 32 Teilnehmenden), in Projekten, in Diskussionen (20 von 32 Teilnehmenden) auf dem Flur, in Gesprächen mit Kunden (21 von 32 Teilnehmenden) oder in Führungsbeziehungen. 27 von 32 Teilnehmenden stimmen zu, dass sich diese gesellschaftlichen Veränderungen oder Spannungen grundsätzlich auf (das eigene) Unternehmen auswirken. Damit entsteht das Bild einer Organisation, die zunehmend Resonanzraum gesellschaftlicher Konflikte wird – ein Raum, in dem die Bruchlinien und Themen der Welt nicht verschwinden, sondern sich vielmehr neu formatieren. 26 von 32 Teilnehmenden spüren dabei innerhalb des Unternehmens Themen, die in der öffentlichen Diskussion stehen (Abbildung 1):

Unsicherheit dominiert – produktive Integration bleibt selten

Die Daten deuten darauf hin, dass Mitarbeitende gesellschaftliche Spannungen zunächst vor allem emotional verarbeiten: als Unsicherheit, Zurückhaltung, als vorsichtiges Abtasten, wie viel Meinung erlaubt ist, und welche Haltungen Konflikte auslösen könnten (21 von 35 Teilnehmenden). Erst in einem zweiten Schritt wird sichtbar, dass sich diese Unsicherheit für einige in Rückzug übersetzt – oder in eine Art inneren Austritt aus bestimmten Diskussionen.

Was hingegen nur selten vorkommt, ist der Versuch, diese Spannungen produktiv zu machen. Verschiedene Perspektiven zusammenzubringen, aus ihnen neue Einsichten zu gewinnen, sie in Lernprozesse zu überführen – all das geschieht eher punktuell als systematisch. Dies ist nicht überraschend, denn produktive Dissonanz erfordert Kompetenzen, die in vielen Organisationen erst im Aufbau sind: Moderation, Deeskalation, Ambiguitätstoleranz, das bewusste Aushalten widersprüchlicher Perspektiven. 13 von 32 Teilnehmenden gehen aktiv auf unterschiedliche Perspektiven ein und versuchen, diese produktiv zu integrieren.

Die Organisation ist betroffen – Kultur, Werte und Zusammenarbeit verändern sich

Auf organisationaler Ebene wird das Spannungsfeld noch deutlicher erkennbar. Viele Mitarbeitende beschreiben spürbare Effekte auf die Kultur (24 von 32 Teilnehmenden): Tonlagen verändern sich, Gesprächsatmosphären werden sensibler, Führungskräfte geraten stärker unter Druck, eindeutige Positionierungen zu vermeiden oder umgekehrt fachlich begründet klare Linien zu setzen. In einigen Bereichen zeigen sich bereits Zeichen einer Verschiebung zu stärker kontroll- oder ergebnisorientierten Führungsstilen – wohl auch als Reaktion auf die Unsicherheiten des Umfelds.

Gleichzeitig gibt es positive Beispiele: einzelne Teams, in denen gesellschaftliche Debatten offen geführt, Positionen ausgetauscht und gemeinsame Orientierungspunkte aktiviert werden (15 von 32 Teilnehmenden). Doch diese Inseln bleiben isoliert; sie sind nicht Ausdruck eines durchgängig etablierten organisationalen Prinzips. Die Diskursfähigkeit eines Unternehmens zeigt sich damit nicht als Strukturmerkmal, sondern eher als zufällige Eigenschaft einzelner Konstellationen.

Ein deutlicher Prägungsdruck – und eine ebenso deutliche Vorbereitungslücke

Besonders auffällig ist die Einschätzung zur Zukunft. Die Mehrheit der Befragten (30 von 32 Teilnehmenden) geht davon aus, dass gesellschaftliche Dissonanzen künftig noch größeren Einfluss auf Organisationen haben werden. Ebenso groß ist die Erwartung, dass Unternehmen eine aktivere Rolle einnehmen sollten (25 von 32 Teilnehmenden) – sowohl als Arbeitgeber in einem sensibler werdenden gesellschaftlichen Klima als auch als Akteur, der demokratische Werte, Dialogfähigkeit und Miteinander stärkt.

Gleichzeitig beschreiben viele den eigenen Arbeitgeber als nicht ausreichend vorbereitet (19 von 32 Teilnehmenden). Die Kluft zwischen Erwartung und Fähigkeit ist damit ein zentrales Ergebnis der Befragung (Abbildung 3). Sie zeigt, wie stark der Druck auf Organisationen wächst, neue Kompetenzen aufzubauen: bspw. durch Frühwarnmechanismen für gesellschaftliche Signale, klare Rollen für Dissonanzmoderation, Playbooks für kritische Situationen, De eskalationsstrategien, geschützte Räume für Dialog, Mechanismen zur institutionellen Verarbeitung von Konflikten.

Mit anderen Worten: Es geht um die Entwicklung einer gesellschaftssensitiven organisationalen Resilienz.

Was die offenen Kommentare zusätzlich sichtbar machen

Besonders aufschlussreich sind die freien Textantworten. Sie geben Einblick in innere Dynamiken, die quantitative Daten nicht erfassen. Auffällig ist eine doppelte Bewegung: einerseits der Wunsch nach mehr Offenheit, mehr Verbindung zwischen Ebenen, mehr gemeinsamer Reflexion; andererseits die Wahrnehmung, dass Unternehmen sich oft zu sehr heraushalten, zu wenig Resonanz bieten, zu selten Orientierung geben.

Gleichzeitig wird ein tiefes Bedürfnis nach Menschlichkeit deutlich: weniger Austauschbarkeit, mehr Gemeinschaft, eine Kultur, die Konflikte nicht als Störung, sondern als Möglichkeit versteht. Und schließlich die Beobachtung, dass Mitarbeitende nicht nur reagieren, sondern auch Orientierung suchen – nach Sicherheit, nach Zugehörigkeit, nach Sinn.

Ein Blick nach vorn: Warum dieser Themenkomplex zur strategischen Aufgabe wird

Auch wenn die Befragung klein war und ihre Ergebnisse nicht für alle Unternehmen verallgemeinert werden können, zeigen sich Muster, die über den Kontext hinaus Relevanz besitzen. Gesellschaftliche Dissonanzen sind kein vorübergehendes Phänomen. Sie werden Unternehmen in den nächsten Jahren intensiver prägen als viele klassische Managementherausforderungen. Die Frage lautet damit nicht, ob Organisationen sich damit befassen müssen, sondern wie.

• Wie können sie Dialogfähigkeit stärken, ohne politische Debatten zu ersetzen?
• Wie können sie Orientierung geben, ohne sich zu überdehnen?
• Wie können sie Konflikte gestalten, statt ihnen auszuweichen?
• Wie können sie unsere Demokratie stärken?
• Und wie können sie ihre Mitarbeitenden in unsicheren Zeiten unterstützen, ohne die eigenen Werte aufzugeben?

Die Antworten auf diese Fragen sind nicht trivial. Aber die Befragung liefert eine zentrale Erkenntnis: Organisationen brauchen ein neues Set an Fähigkeiten – ein erweitertes Betriebssystem, das gesellschaftliche Komplexität nicht fürchtet, sondern gestalten kann.

Dissonanzen verschwinden nicht, wenn man sie ignoriert. Sie werden erst produktiv, wenn man sie strukturiert anerkennt, moderiert und in Lernen übersetzt. Dies ist die Aufgabe der kommenden Jahre – für Führung, HR, Betriebsräte und alle, die Verantwortung für das Miteinander im Unternehmen tragen.

Fast alle Unternehmen haben sich, nun schon vor längerer Zeit, mit ihren Werten beschäftigt, sie oft niedergeschrieben und im Unternehmen verteilt. Eine bedeutsame Quelle war oft die Erinnerung an die »Philosophie« der Gründer und deren Worte, oft späte Worte. Die Werte bildeten das Rückgrat der Organisation und ergänzten die Visionsprozesse. Leitend war dabei ein Zitat von Odo Marquard: »Zukunft braucht Herkunft«. Heute sind sie eine Grundlage der »Purpose«-Prozesse. Es geht immer um die Antwort auf die Frage: Wer sind wir und wer und wie wollen wir sein?

Nun sind diese Werte, die ja oft als zeitlich stabil, ja überzeitlich verstanden werden, tatsächlich Werte einer alten Welt. Und so stellt sich die Frage: Brauchen wir einen neuen Werteprozess? Und sollte er diesmal weniger Top Down, als vielmehr unter Einbeziehung des sozioökologischen Umfelds gestaltet werden?

Werte, gemeinsam getragen, sind umso wichtiger, je mehr Autonomie und Selbststeuerung eine Organisation anstrebt. Sie sind unverzichtbarer Teil einer indirekten Steuerung, geben den relativ frei operierenden Einheiten ein gemeinsames Fundament und erhöhen so die Möglichkeit, Freiheitgrade zu erweitern und die hierarchische, direkte Steuerung zu reduzieren.

Wie wichtig neue, beteiligende Werteprozesse sind, kann man beim Thema Diversity deutlich sehen. In dem Versuch die Diversität eines Unternehmens zu erhöhen gestalten wir heute Inklusionsprogramme, und obwohl wir ja gerade den Unterschied wollen, ist die Hintergrundlogik oft ein »sich einpassen sollen«.

Die widersprüchliche Botschaft lautet: Seid anders, unterschiedlich, aber bitte im Rahmen unserer Kultur. So wollen wir ein diskriminierungsfreies Miteinander im Kontext unserer Kultur, Herkunftskultur. Möchten wir tatsächlich ein globales Unternehmen und wirklich ein gemeinsames Haus für »Diversität« sein, wird man die alten Werte einer intensiven Revision unterziehen müssen. Dies muss so geschehen, dass die Diversität nicht bloß mitgedacht, inkludiert wird, sondern so, dass sich eine gemeinsame Identität der Unterschiede bildet.

Neue, aus dem diversen Kollektiv entstandene Werte könnten Angehörigen anderer Lebenskonzepte, anderer kultureller Herkunft und anderer Lebensgeschichten die Möglichkeit geben, sich in den Werten ihres Unternehmens wiederzufinden. Dann wäre es auch berechtigt, von globalen Unternehmen zu sprechen und nicht nur von global vertretenen Unternehmen.

SYNNECTA hat mit TheQuestBySynnecta einen Prozess beschrieben, der hier ein wichtiger Wegweiser sein kann.