Wenige Bemerkungen zur Verkündigung der schlechten Nachrichten

Es ist für die beteiligten Führungskräfte eine alle Aufmerksamkeit bindendes Ereignis. Obwohl es nur ein Schritt in einem längeren Prozess ist: es ist das zentrale Ereignis, denn hier wird der Ton für den ganzen folgenden Prozess gesetzt: die offizielle Erstverkündigung.

Für die Moderation einer solchen Veranstaltung bedarf es einer hohen emotionalen Stabilität, der Fähigkeit, Stimmungen in einer Gruppe früh wahrzunehmen und sensibel anzusprechen. Ohne eine solche Steuerung übernehmen Missverständnisse, vielfältige Befindlichkeiten und nicht aufgenommene Emotion die Regie des Geschehens.

In der Vorbereitung ist es wichtig, alle Führungskräfte einzubeziehen – denn sie bestimmen in Nebengesprächen, in ihrer Körperhaltung, in dem, was sie nicht sagen und dem, was sie im Nachhinein sagen, einen wichtigen Teil der wertenden Beurteilung der Situation – sie sind ein wichtiger Teil der sozialen Kalibrierung. Oft werden sie nicht genug eingebunden, es wird übersehen, dass sie ja selbst auch Betroffene sind und indem sie sich auf die Veranstaltung und den Prozess danach vorbereiten, auch ihre eigene Haltung klären müssen und können. Es gilt das Mantra: Präsenz zeigen!

Es ist verständlich, dass immer wieder die intensive Vorbereitung gescheut wird – man geht mit einem emotional belastenden und schwierigen Thema um und manchmal überwiegt der Wunsch, es schon hinter sich gelassen zu haben. Mit einer gemeinsamen intensiven Vorbereitung dieser Veranstaltung wird jedoch das Fundament für die Tragfähigkeit des ganzen folgenden Prozesses gelegt und dieser Prozess ist nicht linear, er braucht die Fähigkeit als Führungsgruppe iterativ zu arbeiten und mit den Überraschungen, Kehrtwendungen und Korrekturen umzugehen.

Zu oft werden sehr differenzierte Präsentationen gezeigt – sie sind politisch und juristisch abgestimmt und in der Regel zu kompliziert. Es ist daher wichtig, mit den auf der Bühne stehenden Führungskräften die komplizierten und differenzierten Slides in einfache Aussagen zu fassen – zumindest im Sprechen. Es geht darum, den lokalen Ton zu treffen.

Immer wieder zu kurz, zu lieblos, die Wichtigkeit nur teilweise verstehend – der Dialogteil der Verkündigung. Hier geht es nicht nur um das Stellen von Fragen, sondern es geht darum, Raum für das Sprechen zu schaffen. Hier gibt es oft nur Aussagen, die nichts fragen, jedoch sagen, was gerade emotional geschieht. Dieser Raum ist von größter Wichtigkeit, denn hier erleben die Menschen, ob es auch um sie geht, oder nur um die Abwicklung eines ökonomischen Problems. Hier wird auch vermittelt, dass es gut, richtig und erlaubt ist, Emotionen zu zeigen. Schließlich ist das eine Situation, in der dann auch die Führungskräfte nicht mehr nur Verkündiger sind und erklären, sondern auch in ihrer eigenen Emotionalität sicht- und spürbar werden. In diesen Augenblicken entsteht das Gefühl von Gemeinsamkeit, eines von Miteinander, auch wenn die Aufgaben und die Sorgen je sehr andere sind.

Wenn ein Mitarbeiter, der weiß, dass er seine Anstellung verlieren wird und der noch ratlos ist, was denn nun kommt, nach einer solchen Veranstaltung zur verantwortlichen Führungskraft geht, ihm in die Augen blicken kann und sagen kann: »Das ist echt übel und ich weiß gar nicht, was ich jetzt machen kann, aber danke für Ihre klaren Worte«, dann haben wir gemeinsam – die Moderation, die Führungskräfte und die Gruppe – den Grundstein für einen Prozess gelegt, in dem alle wissen: Wir tun miteinander das Beste in dieser Situation und wir tun es für die Gemeinschaft aller Betroffenen.

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• Blogartikel Krisenkommunikation I: Transparenz macht glaubwürdig – zur Notwendigkeit von ehrlichem Führungsverhalten
• Blogartikel Krisenkommunikation II: Das Dilemma lokaler Führung oder Ein tiefer Loyalitätskonflikt

Das Dilemma lokaler Führung oder Ein tiefer Loyalitätskonflikt

Es gibt den Beschluss. Kosten müssen reduziert werden, ein Personalabbau steht an, vielleicht die Schließung eines Standortes oder der Verkauf eines Teils des Unternehmens. Die lokale Führung hat die Aufgabe, den Beschluss umzusetzen. Eine schwierige Aufgabe, die viele Führungskräfte in Loyalitätskonflikte stürzt. Sie selbst sind verunsichert, wollen und sollen jedoch für ein überlegtes und sicheres Handeln sorgen.

Was passierte denn, bevor es zu einer breiteren Kommunikation kommt? Es gab eine Entscheidung der Zentrale – die lokalen Führungskräfte waren in diesem Prozess kaum einbezogen und wenn, dann vor allem als Zulieferer von Analysen, Daten und Informationen. Mit dem Beschluss liegt die Aufgabe der Umsetzung bei der lokalen Führung, die die sich einmischende Unterstützung der Zentrale zunächst als hilfreich, später aber doch vor allem als störend wahrnimmt. Die Aufgabe ist es jetzt nicht nur, die Menschen zu informieren, sie mit ihren Sorgen und Nöten ernst zu nehmen und zu begleiten, Sozialpakete zu verhandeln, Initiativen zu starten, um den betroffenen MA eine Chance außerhalb zu vermitteln, sondern auch noch bis zum letzten Tag die Produktivität aufrecht zu erhalten. Der Kontakt zu den eigenen Mitarbeitern wird intensiver, sie rücken mit ihrem Leben viel näher und es entwickelt sich die Erwartung, dass die lokale Führung alles tut, um die eigene Organisation zu schützen, zu erhalten. Natürlich entstehen hier Konflikte zwischen dem, was eine Zentrale will und dem, was die lokalen Mitarbeitenden erwartet – und die verantwortliche lokale Führung steht zwischen beiden Erwartungen. Die persönlich herausfordernde Aufgabe ist es nun, beide Interessen in einer Balance zu halten und selbst emotional im Gleichgewicht zu bleiben. Gute Führungskräfte fühlen sich beiden Seiten tief verpflichtet – den Mitarbeitenden in ihrer Not, ihren Sorgen und Unsicherheiten, dem Unternehmen, das eine solche Entscheidung aus guten Gründen und mit dem Blick auf das Ganze gefällt hat. Ein Dilemma, oft ein moralisches Dilemma, immer aber ein emotionales Dilemma.

Eine besondere Herausforderung ist es dabei, den schon mit dem Beginnen unvermeidlichen Verlust von Glaubwürdigkeit wieder auszugleichen. Am Anfang weiß die lokale Führung schon, was geschehen wird, ist aber durch sehr harte Vertraulichkeitserklärungen zu Stillschweigen verpflichtet. Kommt es dann zur Kommunikation, ist eine der ersten Vorwürfe der Mitarbeiter: Warum habt ihr so lange geschwiegen? Wie sollen wir euch eigentlich vertrauen, ihr habt doch das alles miteingefädelt?

Es ist eine schwierige Aufgabe, eine Aufgabe, die tief das eigene Glaubenssystem in Frage stellt. Es ist eine Aufgabe, auf die die meisten Führungskräfte nicht vorbereitet sind. Wie können sie sich verhalten? Wie können sie in den Widersprüchen, dem Kopf und dem Herzen gleichermaßen Raum geben? Wie können sie mit den eigenen Unsicherheiten und Sorgen umgehen und sich in ihrer Aufgabe davon nicht ablenken zu lassen?

Sollten Führungskräfte in solchen Aufgaben begleitet werden? In allen sozialen Berufen hat es sich bewährt, sowohl für die Individuen als auch für Teams Supervisionen anzubieten. Dabei geht es darum, auch in schwierigen Situationen sich über die Lage selbst und das eigene Handeln im Klaren zu sein. Nur eine geführte Selbstreflektion kann hier helfen, handlungsfähig zu sein und so am Ende im Interesse aller Beteiligten handeln zu können. Wir haben in all den Prozessen, die wir begleitet haben, mit einem Supervisionsansatz sehr gute Erfahrungen gemacht. Die Unterstützung hilft allen Seiten – der Zentrale, weil sie ihr Ziel erreicht, der lokalen Führung, weil sie das Interesse keiner Seite verrät und selbst mit einem geklärten Bewusstsein aus dem Prozess herausgehen kann und den Mitarbeitenden, weil nur eine stabile lokale Führung gewährleisten kann, dass auch in dieser Not neue Optionen für die eigene Zukunft entstehen können.

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• Blogartikel Krisenkommunikation III: Wenige Bemerkungen zur Verkündigung der schlechten Nachrichten

Beginnend mit dem Hawthorne Experiment beschäftigt sich die Ethnologie seit den 1920er Jahren eingehender mit den kulturellen Dimensionen von Organisationen und Unternehmen. Heute erkennen Wirtschaft und Management, dass die Kultur von Unternehmen eine nicht zu unterschätzende Ressource für wirtschaftlichen Erfolg darstellt. In den Debatten darum, was Unternehmenskultur denn ist bzw. wie sie zu definieren ist, haben sich dabei zwei Strömungen herauskristallisiert: Während die eine Seite davon ausgeht, dass jedes Unternehmen eine Kultur hat (instrumentelle Sicht, Objektivismus, Unternehmenskultur als Subsystem), argumentiert die andere Seite, dass jedes Unternehmen eine Kultur ist (institutionelle Sicht, Subjektivismus, Unternehmenskultur als umfassendes System) (vgl. z.B. Franken 2004: 219f). Beide Seiten vernachlässigen dabei jedoch oft den grundsätzlich dynamischen Aspekt von Kultur.

Für die folgende Analyse wird Unternehmenskultur als ein diskursives Spannungsfeld betrachtet, in welchem Mitarbeitern verschiedene Optionen des Handelns zur Verfügung stehen. Diskurse werden dabei in Anlehnung an Rainer Kellers Konzept der wissenssoziologischen Diskursanalyse (Keller 2005) verstanden als »inhaltlich und formal strukturierte Ensembles von sinnstiftenden Einheiten, die in einem spezifischen Set von Praktiken produziert werden – strukturierte Verknüpfungen von Deuten/Handeln. Sie verleihen […] sozialen Phänomenen Bedeutung und konstituieren dadurch deren gesellschaftliche Realität. Sie sind Ausdruck und Konstitutionsbedingung des Sozialen zugleich.« (Keller 1999)

Ein Diskurs umfasst – dem Ethnologen Wolfgang Kaschuba folgend –

1. ein festes Argumentationssystem,
2. ein System, das einen Themenraum absteckt und Umgangsregeln festlegt,
3. ein Denksystem, das die Wahrnehmung von Wirklichkeit konfiguriert und
4. ein soziales Praxissystem, das Denk- und Handlungsweisen miteinander verbindet. (Kaschuba 1999: 236f)

In jedem sozialen System werden bestimmte Diskurse bevorzugt bzw. die Produktion aller Diskurse kontrolliert, organisiert und kanalisiert, um eine Ordnung aufrechtzuerhalten (vgl. z.B. Foucault 1994). Der Philosoph Jean-François Lyotard hat jedoch klar gemacht, dass ein soziales System immer von mehreren Diskursen durchdrungen ist, die sich entweder gegenseitig unterstützen oder aber in einem Widerstreit gegenseitig ausschließen (Lyotard 1987). Auch wenn ein Diskurs von den öffentlich propagierten und aktuell mächtigeren Diskursen ausgeschlossen oder unterdrückt wird, so bedeutet dies nicht, dass er keinen Einfluss besitzt oder in bestimmten Situationen nicht selbst zum tragenden Diskurs werden kann.

In dieser Betrachtungsweise ist jedes Unternehmen eine gelebte Kultur, wobei die Art und Weise, wie die Kultur gelebt wird, von (widerstreitenden) Diskursen bestimmt wird. Ein Unternehmen kann jedoch ebenfalls eine Kultur haben, etwa indem es sich in einer gezeigten Kultur offiziell, z.B. vom Top Management diskursiv verbindlich gemacht, ein Leitbild mit konkreten Werten, Normen und Regeln verleiht. Die Diskrepanz zwischen gezeigter und gelebter Kultur ist – dies zeigt sich in Change-Projekten immer wieder – eine der wichtigsten Ursachen für Unmut und Demotivation in der Mitarbeiterschaft. Widerstreitende Diskurse führen in diesem Zusammenhang in Unternehmen sehr schnell zu internen Glaubwürdigkeitskrisen, welche sich über die Mitarbeiter früher oder später nach außen tragen und die Reputation von Unternehmen, Marke und Produkt nachhaltig schädigen können.

Change Management produziert jedoch (wenn es nicht nur an der Oberfläche operiert) grundsätzlich widerstreitende Diskurse und damit diskursive Spannungsfelder: Die »alte« gelebte Unternehmenskultur (Ist-Zustand) wird mit einer »neuen« gezeigten Unternehmenskultur (Soll-Zustand) konfrontiert. Change Management ist vor die Herausforderung gestellt, aus gezeigter gelebte Kultur zu machen – einfach gesprochen, jedoch umso schwieriger realisiert. Jede gelebte Unternehmenskultur verfügt über diskursive Ressourcen, die Veränderung hin zu einer gezeigten Kultur unterstützen können; sie kann jedoch ebenso diskursive Barrieren aufstellen, welche ein erfolgreiches Change Management behindern.

Die Ethnologie wird vor diesem Hintergrund mit ihrem eigenen theoretischen, methodischen und praktischen Handwerkszeug zur Leitdisziplin für kultursensibles und damit nachhaltig wirksameres Change Management …