Transparenz macht glaubwürdig – zur Notwendigkeit von ehrlichem Führungsverhalten
Es ist eine klassische Ausgangssituation: Ein General Manager, ein/e Werkleiter*in, ein/e Bereichsleiter*in wird informiert, dass in seinem/ihrem Bereich signifikante Entlassungen anstehen, dass ein Standort geschlossen oder ein ganzes Geschäftsfeld verkauft wird. Es mag eine Ahnung da gewesen sein und es ist doch immer schockierend. Der/die Verantwortliche erlebt, was er/sie den Mitarbeitenden in naher Zukunft wird vermitteln müssen. Und er/sie spürt sehr schnell, dass er/sie sich alleingelassen fühlt und selbst nur scheibchenweise verlässliche Informationen erhält. Die Situation ist unübersichtlich und sie wird es eine ganze Weile bleiben. Es ist die erste Szene in einem nun folgenden Prozess, in der jede Szene wieder und wieder neu durchdacht und gestaltet werden muss.
SYNNECTA unterstützt seit vielen Jahren Unternehmen und verantwortliche Führungskräfte in der Gestaltung solcher Prozesse, in deren Mittelpunkt die Kommunikation steht. Es ist eine andere Art der Kommunikation – sie verlangt ein viel höheres Maß an Transparenz, Ehrlichkeit und Glaubwürdigkeit als die Standardkommunikationen und sie ist nicht delegierbar. Die Kommunikationskaskaden sind schon in normalen Zeiten problematisch, in der Krisenkommunikation sind sie gefährlich – es entstehen die unkontrollierbaren infektiösen Gerüchtetaschen.
Unsere selbst betroffene Führungskraft hat eine erste Aufgabe – sie muss ein Team, ein Führungsteam formen, das aus der eigenen Betroffenheit heraus in der Lage ist, sensibel mit der Situation umzugehen und bereit ist, im gesamten Prozess eine hohe Präsenz zu zeigen. Wir kennen den Schließungstourismus von Führungskräften, die in solchen Zeiten gerne die Zentralen besuchen. Das Führungsteam mit klarem Wissen um die Aufgabe und ehrlicher Bereitschaft, mit allen Mitarbeitenden diesen Weg zu gehen, ist das Rückgrat des Prozesses. Es ist der Zeitpunkt, in dem die lokal Verantwortlichen, die in Seminaren gelernte Mikropolitik und eigenes taktisches Verhalten hinter sich lassen müssen. Fetiye Sisko, die viele Unternehmen in diesen Phasen unterstützt hat, sagt dazu, dass am Anfang immer auch die Unterstützung darin besteht, eine gemeinsame Haltung zu entwickeln, in der deutlich wird, dass immer die Gesamtheit der betroffenen Menschen im Fokus steht.
Die mit der Kommunikation betrauten Menschen sind zu oft noch junge Mitarbeiter*innen, ohne eigenes Netzwerk, mit wenig Erfahrung und geringem inhaltlichen Einfluss. Ihr Engagement ist oft bemerkenswert und doch brauchen sie Unterstützung. Denn Krisenkommunikation weist ein paar Besonderheiten auf. Immer wieder erleben wir Phasen der Verwirrung, des Ärgers, der Wut, wenn Diskrepanzen auf den verschiedenen Kommunikationskanälen sichtbar werden. Insbesondere bedarf es einer synchronisierten Außen- und Innenkommunikation – jede Abweichung, die durch Presse, soziale Medien verbreitet werden, müssen in der internen Kommunikation aufgenommen werden. Nur so lässt sich vermeiden, dass die Irritationen von außen nach innen durchschlagen und hier starke emotionale Reaktionen verursachen. Differenzen in der Kommunikation macht Stimmung und die Situation ist stimmungslabil.
Die lebendige Q&A ist ein wichtiger Baustein in einer gelingenden Krisenkommunikation – jede Frage steht für ein Bedürfnis und eine Not, jede Frage muss beantwortet werden. Und lässt sie sich im Status des Prozesses noch nicht beantworten, muss genau dies gesagt und begründet werden. Nur so lässt sich der Stimmungsteil einer Krise aktiv gestalten und erfahrungsgemäß die emotionalen Ersatzhandlungen, wie Aktionen von Sabotage, von Arbeitsverweigerung etc. verhindern. Das macht auch deutlich, dass Krisenkommunikation ein iterativer Prozess ist, keine verläuft so, wie es sich sehr kluge Menschen, die weit vom Geschehen entfernt sind, im Vorhinein ausgemalt haben.
Wir sagten es schon, die Delegation an eine Kommunikationskaskade ist nicht hilfreich – sie erzeugt Unterschiede in der Kommunikation und sie ist von dem verantwortlichen Führungsteam nicht mehr kontrollierbar. Daher ist es für uns wesentlich, so oft wie möglich mit allen gleichzeitig zu kommunizieren. Dialog ist schon in einer normalen Situation wichtig, hier wird er entscheidend. Es ist ein Ziel der Krisenkommunikation, Gerüchte zu reduzieren und dafür bedarf es gemeinsamer Kommunikationserlebnisse. Sie sind emotional, zuweilen in der Mitte turbulent – aber was in einer Versammlung geschieht, das geschieht dann nicht mehr draußen. Natürlich bedarf es da einer erfahrenen Moderation, die auch in emotional heftigen Reaktionen den Überblick behält und mit angemessener Empathie sich gegenüber allen verhalten kann.
Wir haben gute Erfahrungen gemacht, die Kommunikationsversammlungen gemeinsam mit Betriebsrat/Arbeitnehmer*innenvertretung und Führung zu gestalten. Hier werden Gemeinsamkeiten sichtbar und hier werden Unterschiede transparent. Jede Seite hat eine andere Rolle und doch sind sie gemeinsam verantwortlich, die Situation für die Menschen zu gestalten. Und auch hier wieder, jedes Anliegen ist ernst zu nehmen. In einem Fall, die Führung hatte ein Abbauziel, das in ihren Augen marginal war (unter der 10% Marke) und hielt daher eine ausführliche Kommunikation für nicht nötig. An einem Morgen kamen die Führungskräfte in den Standort und sahen am Zaun 100 Vogelscheuchen mit schwarzen T-Shirts. Es war die Zahl derer, die abgebaut werden sollten. Es mag am Ende zwar 100 Menschen treffen, am Anfang aber trifft es jeden. Und es gilt der Grundsatz, was du einem tust, tust du allen.
Es gibt viele, wichtige Eigenheiten in der Krisenkommunikation – ihre Qualität macht einen großen Unterschied, für die betroffenen Mitarbeitenden und für das Unternehmen. Es braucht Erfahrung für die Gestaltung solcher Prozesse – immer auch eine hohe emotionale Kompetenz. Führungskräfte, die täglich mit verunsicherten Menschen umgehen müssen und die es ja oft auch selbst sind, brauchen in diesen Phasen eine Begleitung. Stimmt die Haltung im Führungskreis, dann ist ein stetes empathisches Verhalten lernbar. Transparenz, Ehrlichkeit und Empathie sind wesentliche Verhaltensaspekte in diesen Prozessen. Wir von SYNNECTA machen diese Aufgabe, auch da wo sie sehr schwierig ist, gern, wenn eins gegeben ist: Die verantwortliche Führung will den Prozess für alle Beteiligten so ehrlich und wertschätzend wie möglich gestalten.
- Zum Video Fetiye Sisko (SYNNECTA Booth)
- Blogartikel Krisenkommunikation II: Das Dilemma lokaler Führung oder Ein tiefer Loyalitätskonflikt
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Rüdiger Müngersdorff/Fetiye Sisko
Foto: Hanna Göhler