mich wundert.

Mich wundert: Einerseits berichten die Krankenkassen über einen kontinuierlich starken Anstieg psychischer Erkrankungen bei Arbeitnehmer*innen, anderseits überschlagen sich in den sozialen Medien Erfolgsmeldungen über die neue, menschenorientierte Führung, über Augenhöhe zwischen den Hierarchien, über Freiheit, Selbstbestimmtheit, über Fortschritte in der Demokratisierung der Arbeitswelt, der gelingenden Inklusion und so viel Gutes mehr. Es liest sich, als habe sich der Arbeitsplatz zu einem Ort des offenen Diskurses, der Wertschätzung und des sinnerfüllten Lebens verwandelt.

Wie passt das zusammen?

Es passt nicht! Die Realität sieht sehr oft anders aus. Ich glaube, wir Berater*innen, HR’ler*innen sollten beginnen, verbal abzurüsten, sollten näher an der Realität bleiben, wo unsere Freude über die Erfolge und Fortschritte bei der Ermöglichung neuer Arbeitswelten hart auf das genaue Gegenteil stößt: wo weiterhin Furcht und Angepasstheit, Scham und »es recht machen wollen« sehr verbreitet sind. Ohne eine nötige verbale Abrüstung werden wir unsere Glaubwürdigkeit verlieren und uns zwar in unserer Blase feiern können, aber als Preis auch Wirksamkeit verlieren.

Rüdiger Müngersdorff
Foto: Sean Paul Kinnear, unsplash.com

ExEdService Pack – die nützliche Datenbank für Ihre Führungskräfteentwicklung

Sie sind auf der Suche nach einem erfahrenen Speaker? Dr. Rüdiger Müngersdorff ist gelistet als Speaker bei EdEx. Führungskräfteentwicklung leicht gemacht: Ein ExEdService Pack, das einen klugen Überblick und direkten Zugriff auf mehr als 100 Trainer der besten Business Schools weltweit bietet.

Die Vorteile des Pakets auf einen Blick

+++ Stichhaltige Details zur Marktentwicklung, zu diversen Anbietern weltweit und ihren Businessmodellen, ihren Rankings, Entscheidungsmatrizen, Kostenübersicht und Interviews.

+++ Einzigartige Datenbank mit mehr als 100 Dozenten, die an den besten Business Schools weltweit unterrichten und direkt gebucht werden können. Die Datenbank bietet direkten Zugang zu Referenten, und ist sortierbar nach Thema, Sprache und Industrie.

Ein weiterer Pluspunkt ist: Als Kunde von SYNNECTA erhalten Sie das Paket zum reduzierten Preis von 399,- Euro, anstelle der regulären 499,00 Euro.

Weitere Infos finden Sie unter exedservicepack.com.

Für weitere Informationen oder wenn Sie Interesse an der Buchung des Pakets haben, melden Sie sich unverbindlich bei Sabine Römisch: roemisch@synnecta.com

Warum dynamische Fähigkeiten jetzt so wichtig werden

Die Anforderungen an Organisationen wachsen stetig, die private und Geschäftswelt wird komplexer und zunehmend weniger vorhersagbar. Nicht nur die Digitalisierung als eine der großen Treiber, sondern auch andere Trends wie Urbanisierung, fortschreitende Globalisierung, Fragen der Umwelt oder politische Entwicklungen fordern uns täglich heraus und sind auch immer wieder für Überraschungen gut, wie die jüngste Vergangenheit ja deutlich gezeigt hat.

Viele Unternehmen sind für diese Entwicklungen eher schlecht vorbereitet und nutzen ihre eigenen Potenziale und das Wissen von eigentlich bestens qualifizierten Mitarbeitern nur unzureichend. Sehr oft verharren sie in bisher erfolgreichen Verhaltensweisen und reagieren auf neue Anforderungen mit bekannten Mustern. Vor allem das Management nutzt noch immer in großem Umfang Methoden, die ihren Ursprung im Industriezeitalter hatten und vielfach wenig geeignet sind, die neuen Anforderungen zu bewältigen. Obwohl die Einsicht ja grundsätzlich da ist und auf vielen der unzähligen Konferenzen immer wieder bestätigt wird, ändert sich in der Realität bislang nur wenig und wenn, dann eher langsam.

Warum ist das so? Weshalb wird dieses ja vorhandene Wissen nicht in dem Maße umgesetzt, wie es erforderlich wäre? Die Antwort ist relativ einfach: klassische Managementprinzipien waren in der alten Welt über viele Jahrzehnte erfolgreich. Sie zu ersetzen oder zu verändern, bedeutet sich auf unbekanntes Terrain zu begeben und damit ein Risiko einzugehen. Insbesondere für über viele Jahre gewachsene Organisationen führt das zu großer Unsicherheit. Denn immerhin gibt es ja ein bestehendes Geschäft, das man nicht gefährden möchte. Wo und wie also anfangen?

Die Erfahrung zeigt, dass sehr häufig detaillierte Kenntnisse über den Zustand der eigenen Organisation fehlen, oder aber die Einschätzungen und Bilder auf der oberen Führungsebene erheblich divergieren. Oft mangelt es auch an Informationen, wo denn konkret eine erfolgreiche Intervention angesetzt werden kann, oder es gibt negative Erfahrungen mit am Ende dann doch eher wirkungslosen Veränderungsprojekten. Die Führungskräfteentwicklung, insofern sie überhaupt als festes Element besteht, verfehlt oft die gewünschte Wirkung, was dann ein klares Signal für verpasste oder unzureichende Umsetzungen ist. Ursachen und Zusammenhänge für diese oft zu beobachtenden Effekte sind vielschichtig und zumeist nicht auf den ersten Blick offensichtlich.

In einem zunehmend dynamischen (VUCA-)Umfeld, in dem Unternehmensführung immer anspruchsvoller wird, wirken etablierte Rezepte und Vorgehensweisen, die vielfach noch aus stabilen und damit besser planbaren Zeiten stammen, eher schlecht. Oder sie verfehlen gänzlich ihre Wirkung, wenn sie die falschen Antworten auf aktuelle Herausforderungen liefern.

Ein typisches Beispiel dafür ist das noch immer weit verbreitete Instrument der Führung über Ziele (Management by Objectives, MbO). Oft sind Ziele bereits überholt, wenn sie vereinbart werden oder sie passen nach kurzer Zeit nicht mehr zu den veränderten Anforderungen des Geschäfts. Neue Entwicklungen, die asynchron, also innerhalb des Ziele-Zeitraums entstehen, können nicht entsprechend bedient werden, wenn sie nicht zu den zuvor vereinbarten Zielen passen, was dann oft dazu führt, dass keine Ressourcen, Budgets, und ähnliches verfügbar sind. Darüber hinaus verführt eine konsequente Zielentfaltung bis hinunter auf den einzelnen Mitarbeiter vielfach zur Selbstoptimierung des Einzelnen statt des Unternehmens(-bereichs).

Effekte wie diese gibt es zahlreich, sie etablieren sich oft über Jahre, schleichen sich unwissentlich und unbeabsichtigt als immer größere Störungen gegenüber einem sich verändernden Umfeld ein und werden letztendlich manifestierter Teil einer Unternehmenskultur. Diese zu ändern, ist äußerst schwierig und letztendlich nur über eine veränderte Führung möglich.

Führungskräfte haben die Aufgabe, ein Umfeld mit möglichst wenigen Störungen zu schaffen, damit Spitzenleistungen möglich werden. Der wichtigste erste Schritt ist dabei die Erarbeitung des präzisen Wissens um die Art und Wirkung dieser »Störungen« über eine vollständige und umfassende Analyse des Status-quo. Um eine solche Analyse sinnvoll machen zu können, braucht es ein umfassendes (Management-)Modell, das die wichtigsten Aspekte und ihre Wechselwirkungen im Unternehmenskontext ausreichend berücksichtigt.

Das Performance-Dreieck, über Jahre entwickelt von Lukas Michel und seinem weltweiten Agility Insights-Netzwerk, ist ein solches wissenschaftlich fundiertes Modell und bildet eine Brücke zwischen den Fähigkeiten von Menschen und den Herausforderungen von Organisationen.

Der Kerngedanke dabei ist, frühzeitig zukünftige organisationale Fähigkeiten zu identifizieren, so dass man hierfür die notwendigen Talente, Teams und Strukturen entwickeln kann.

Menschen mit ihren Talenten und Fähigkeiten sind das Herzstück des Dreiecks. Im Sinne der Erkenntnis, dass »Selbstverantwortung eine wesentliche Grundlage für Wissensarbeit und Motivation ist« (Peter F. Drucker) und dass »Vertrauen führt« (Reinhard K. Sprenger), fördert das die Geschwindigkeit in Organisationen durch kompetente Entscheidungen an der Kundenfront, die Nutzung des Wissens fähiger Mitarbeiter und eine Führung, die vorrangig als Befähiger agiert.

Kultur, Führung und Systeme bilden die Ecken des Dreiecks. Gute Entscheidungen und effektive Handlungen erfordern eine Kultur, die einen gemeinsamen Kontext schafft. Führung muss den Dialog und die Interaktion über Sinn (»purpose«), Orientierung und Leistung (»performance«) aktiv fördern. Systeme müssen diagnostisch arbeiten, um die Aufmerksamkeit auf das Wichtige zu lenken und jederzeit Korrekturen ermöglichen. Intensive Interaktionen und eine diagnostische Steuerung sind grundlegende Fähigkeiten agiler Organisationen, da sie die frühe Erkennung und Interpretation von Signalen und entsprechende Handlungen ermöglichen.

Gute Entscheidungen von Menschen erfordern neben Wissen vor allem Sinn, was gleichzeitig eine entscheidende Grundlage für intrinsische Motivation ist. Interne und externe Beziehungen helfen, dieses Wissen kontinuierlich weiter zu entwickeln, auszutauschen und als Mehrwert für den Kunden zu nutzen. Kombiniertes Wissen, die gemeinsame Erfahrung und der geteilte Nutzen daraus lässt Neues entstehen und fördert die Innovationskraft. Sinn, Zusammenarbeit und Beziehungen sind jene organisationalen Fähigkeiten, die helfen, unerwartete externe Schocks und Einflüsse gut abfedern zu können. Sie halten als Seiten das Dreieck von Kultur, Führung und Systemen zusammen.

Das Performance-Dreieck führt über Geschwindigkeit, Agilität und Resilienz zur Handlungsfähigkeit. Organisationen mit diesen Fähigkeiten nutzen das Wissen in den Netzwerken von Mitarbeitern und schaffen gleichzeitig die organisationalen Fähigkeiten, um mit der Dynamik des Umfelds bestmöglich umzugehen.

Unternehmen mit einem handlungsfähigen Management, das die eigene Organisation für ihre (Wissens-)Mitarbeiter aktiv gestaltet und die Menschen in den Mittelpunkt stellt, haben das Potenzial, als Gewinner der neuen Ära hervorzugehen.

Diagnostisches Mentoring ist der zugehörige Prozess, der die systematische Entwicklung dieser dynamischen Fähigkeiten ermöglicht. Er beruht auf 3 Schritten:

  1. Decodieren
    Analyse der bestehenden Fähigkeiten durch umfassende Diagnostik und Benchmarking (Online-Tool)
  2. Gestalten
    Erarbeiten des Zielbilds der zukünftigen organisationalen Fähigkeiten (CEO-Briefing und Executive Team-Workshops)
  3. Entwickeln
    Erarbeitung von Veränderungsschritten und deren Umsetzung über das Performance-Dreieck unter Einbindung der operativen Organisation (Mentoring und Tages-Workshops)

Auch wenn es für das Diagnostische Mentoring eine Fülle von Hilfsmitteln und Unterstützung durch speziell ausgebildete Mentoren aus dem Agility Insights-Netzwerk gibt, so bedeutet diese Weiterentwicklung für die betroffenen Unternehmen immer eine Transformation, die Verhaltensweisen und Kompetenzen grundlegend verändert, Bestehendes in Frage stellt, in etablierte Abläufe eingreift, und somit immer auch Risiken beinhaltet.

Eine grundlegende Entwicklung betrifft die Entscheidungskompetenzen. Führungskräfte müssen sich im Rahmen der Weiterentwicklung entscheiden,

  • wie sie Mitarbeiter involvieren bzw. einbinden wollen
  • wie Arbeit koordiniert und gesteuert wird
  • wie Ziele gesetzt und verfolgt werden
  • wie Veränderungen / Anpassungen erfolgen
  • wie Entscheidungen gefällt werden

Bei jeder dieser 5 Schlüsselfragen besteht die Wahl und Notwendigkeit einer Festlegung für entweder

a) mehr Selbstverantwortung der Mitarbeiter oder
b) Steuerung durch die Führung.

Abhängig von der Kombination der Antworten ergeben sich jeweils andere Konzepte für das Management und die Organisation.

Diese »Arbeit am System«, das richtige Design von Führung und Organisation, ist keine Aufgabe für die Belegschaft oder etwa das untere und mittlere Management. Sie kann nicht delegiert werden, sondern muss im Führungsteam an der Spitze einer Organisation beginnen.

Idealerweise steht am Anfang eine saubere Diagnose, Analyse und Interpretation der Ergebnisse sowie im Konsens getroffene Antworten auf die oben aufgeführten fünf Grundsatzfragen. Erst dann beginnen die Konkretisierung in den verschiedenen funktionalen Bereichen der Organisation und die Formulierung von präzisen Interventionen.

Es ist und bleibt die Verantwortung und Entscheidung der Geschäftsführung, die notwendigen Veränderungen anzupacken, um damit die Potenziale zu aktivieren und diese zu Gunsten der Organisation, der Kunden und des Geschäfts umzusetzen.

Rüdiger Schönbohm
TYSCON Management Consulting & Business Partner Agility Insights

Bilder und einzelne Textpassagen
© Agility Insights AG, 2016 / Titelfoto: Pixabay

Agiles Talent Management (I): Was bedeutet Talent Management im ständigen Wandel?

In vielen Organisationen sehe ich, dass Talent Management vor allem über Talentidentifikation und Prozessmanagement gelebt wird. Die Flexibilität, die in komplexen, agilen Umgebungen benötigt wird, kann über diese starren Modelle aber selten eingelöst werden. Will Talent Management Mitarbeiterpotenziale auch in neuen Organisationsformen fördern und zugänglich machen, muss es das alte lineare Denken und Handeln verlassen und wie das Business auch nicht-linear, agil und flexibel werden.

Entwicklungsorientierter Talentbegriff

Hilfreich erscheint mir hier die Einführung eines entwicklungsorientierten Talentbegriffs. Im Gegensatz zu einem statischen Talentbegriff stehen dabei Kategorien wie Talent oder High Potential nicht im Vordergrund. Ein entwicklungsorientierter Talentbegriff bezieht sich auf alle Mitarbeiter und Talentausprägungen, sozusagen auf die »power of the many« und nicht auf die »vital few«. Ein Weg, um in Unsicherheit und Dynamik durch eine Mobilisierung aller, der Verteilung von Risiko und einer experimentellen Haltung, leistungsfähig und innovativ zu sein.

Leistungs- und Potenzialunterschiede sollen nicht negiert werden, sondern als veränderlich in der Zeit als auch in der Situation verstanden werden. So zeigt die Stanford Professorin Dr. Carol Dweck anhand von Studien und Beispielen aus Unternehmen einen erstaunlichen Effekt: Allein die Überzeugung, dass Fähigkeiten auf Basis von Anstrengung und Erfahrungslernen grundsätzlich immer verbessert werden können, hat einen erstaunlich positiven Einfluss auf den individuellen Lernerfolg und schließlich auch auf den Unternehmenserfolg. Starre Kategorien bzgl. Talent oder Intelligenz führen eher zu Statusdenken und letztendlich Stillstand (Carol Dweck: Mindset. Changing the way you think to fulfill your potential).

Weiterhin bedeutet Entwicklungsorientierung auch das Talent Management in agilen Umgebungen weniger planbar und stärker iterativ ist. Der »Management«-Aspekt im Sinne von Steuerung tritt mehr in den Hintergrund und kann durch »Enabling« ersetzt werden. Talent Enabling beschreibt besser, dass Unternehmen ihre Mitarbeiter in die Lage versetzen, ihre Potenziale freizusetzen und für die Organisation zur Verfügung stellen.

Selbststorganisation im Talent Management

Im entwicklungsorientierten Talent Enabling sind Konzepte wie die Learning Agility (u.a. Center for Creative Leadership) hilfreich. Learning Agility umfasst Fähigkeiten wie den Status Quo in Frage zu stellen, Erfahrungslernen, Reflexion, Feedback und Risikobereitschaft. Aspekte, die überraschend deutlich an einen SCRUM Sprint erinnern. Starre Formate wie Karrierepfade haben hier wenig Platz. Nicht nur weil Karrierepfade in sich schnell drehenden Umgebungen mit fluiden Rollen wenig sinnvoll erscheinen, sondern vor allem weil agile Organisation von der Selbststeuerung und der intrinsischen Motivation der Mitarbeiter leben. Selbstorganisation heißt hier, Verantwortung für die Entwicklung an den Mitarbeiter zu geben ohne sich als Unternehmen und insbesondere als Führungskraft aus der Pflicht zu nehmen. Wenn Selbstorganisation im Sinne der Learning Agility heißt, dass Mitarbeiter Lernbedarfe identifizieren und durch Erfahrungslernen, Reflexion und Feedback ihre Fähigkeiten ausbauen, dann ist es Aufgabe der Führungskraft als Prozessbegleiter Impulse zu setzen, Feedback zu geben und aktiv Lernoptionen anzubieten. Und auch das Gesamtunternehmen braucht eine übergreifende Talentkultur, die jenseits von Rollenbeschreibungen und Organigrammen, Lernen, Ausprobieren (und damit auch Scheitern) und Reflexion des Mitarbeiters würdigt und fördert.

Talent Management in agilen Organisation braucht also neue Begriffe, Haltungen und eine Kultur, die nicht-lineare Entwicklung im Unternehmen aufgreift und integriert.

Anke Wolf

Wir freuen uns, dass wir gleichzeitig mit diesem Artikel eine unserer Associated Partner vorstellen dürfen: Anke Wolf von Anke Wolf Coaching & Consulting ist eine ausgewiesene Expertin für Talent Management und Leadership.

Dimensionen der Agilität

»Agilität« avanciert im Moment zu einem der wichtigsten Begriffe, mit dem man beweisen kann, dass man »auf der Höhe der Zeit« ist. Mitunter provoziert man mit diesem Wort jedoch auch schon negative Abwehrreaktionen. Jenseits von Effekthascherei und Bullshit Bingo stecken hinter dem Begriff jedoch wertvolle Gedanken und Konzepte, die Teams, Organisationen und Führungskräfte in der VUCA-Situation handlungsfähig machen.

In der Diskussion merkt man oft, dass ein sehr schwammiges Verständnis von Agilität vorherrscht. Dies mag daran liegen, dass der Begriff in unterschiedlichen Kontexten durchaus unterschiedliche Nuancen trägt. Um ein wenig Klarheit in die Diskussion um und mit diesem Begriff zu bringen, möchte ich diese unterschiedlichen Dimensionen von Agilität kurz skizzieren. Am Ende des jeweiligen Absatzes verweise ich auf frühere Texte, die das jeweilige angerissene Thema weiter erhellen.

»Agil«

Schlägt man das Wort »agil« nach, so stößt man auf Synonyme wie »betriebsam´, »beweglich«, »energiegeladen«, »flink«, »geschickt«, »gewandt«, »lebhaft«, »rege«, »unruhig«, »wendig«. Dieses sehr aktive Assoziationsfeld hängt mit der Etymologie des Begriffs zusammen, denn das lateinische agilis stammt von agere für »tun«, »machen« oder »handeln«. Der derzeitige Bedeutungshorizont rührt vor allem aus der Softwarebranche, in der Programmierungs- und Projektmethoden durch alternative Ansätze »agilisiert« wurden.

Agile Mindset

2001 unterschrieben 17 Personen aus dem Programmiererumfeld das Manifest für Agile Softwareentwicklung, welches den Fokus auf vier Punkte legt: Individuen und Interaktionen werden als wichtiger erachtet als Prozesse und Werkzeuge, genauso wie ein funktionierendes Produkt größeren Stellenwert besitzt als eine umfassende Dokumentation. Mehr als jede Vertragsverhandlung wird die Zusammenarbeit mit dem Kunden favorisiert und das Reagieren auf Veränderung hat Vorrang vor dem Befolgen eines Plans. Abgeleitet aus diesem Manifest wurden 12 Prinzipien: Kundenzufriedenheit, Offenheit für Veränderung, iteratives Entwickeln, intensive Zusammenarbeit, Fokus auf ein motivierendes Umfeld, Face-to-face-Kommunikation, funktionierende Produkte als Fortschrittsmaß, gleichmäßiges Tempo, technische Exzellenz und gutes Design, Einfachheit, Selbstorganisation und Selbstreflexion. Diese Auflistung fasst gut das Mindset zusammen, welches für das Funktionieren aller agilen Praktiken und Konfigurationen notwendig ist.

Siehe ebenfalls die Blogbeiträge VUCA-Aikido, Improvisieren, Agil und lean

Agile Praktiken und Methoden

Agile Praktiken und Methoden versuchen mit ihrem jeweiligen spezifischen Ansatz, die oben genannten Prinzipien zu realisieren. In der Softwarebranche finden sich hierzu Ansätze wie zum Beispiel Adaptive Software Development, Crystal, oder Extreme Programming. Über die Softwareentwicklung hinaus wirkt mittlerweile Scrum. Wie die anderen agilen Methoden versucht deren bekanntester Vertreter Scrum die Aufwandskurve so gering wie möglich zu halten, indem ein Entwicklungsrahmen definiert wird, innerhalb dessen ein Entwicklerteam selbstorganisiert, auf empirischer Grundlage und iterativ an sogenannten Inkrementen des Produkts arbeitet. Ziel hierbei ist es, in kurzen Intervallen (sog. Sprints, max. 30 Tage) jeweils eine (Teil-)Funktion des Produkts fertigzustellen – inklusive Planung, Entwicklung, Realisierung und Test. Gemeinsam mit dem Product Owner (der die Verantwortung für das Produkt trägt) und dem Scrum Master (der dafür sorgt, dass die wenigen Scrum-Regeln eingehalten werden) reflektiert das Entwicklerteam (das selbstorganisiert die Produktfunktionialitäten liefert) regelmäßig Produkt, Prozess und Zusammenarbeit, um effizienter zu werden und voneinander zu lernen.

Agile Team

Unter einem agilen Team wird meist eine kleine Gruppe von Mitarbeitern verstanden, die ein klares gemeinsames Ziel hat, das sie ohne einen Vorgesetzten selbstorganisiert zu erreichen sucht. Dies heißt nicht, dass ein agiles Team führungslos ist. Je nach Art der Aufgabe und Situation etabliert sich im Team bzw. aus der Gruppe heraus informelle Führung: Ein Mitglied übernimmt zeitweise z.B. die thematische Führung, gibt diese jedoch wieder ab bzw. an jemand anderes weiter, wenn sich die Situation entsprechend ändert. Ein agiles Team kann, muss aber nicht unbedingt agile Praktiken und Methoden benutzen. Optimalerweise reflektiert sich jedoch ein agiles Team regelmäßig selbst und lässt sich gegebenenfalls supervidieren. Transparenz und eine offene Feedbackkultur ist grundlegende Voraussetzung, um als agiles Team arbeiten zu können. Die Zusammensetzung des Teams legt auf größtmögliche Diversität wert. Agile Teams sind idealiter interdisziplinär und crossfunktional zusammengesetzt. Unterschiedliche T-Profile der Mitglieder ergänzen sich; d.h. alle Teammitglieder teilen den gleichen Generalismus (horizontaler T-Strich), verfügen jedoch über unterschiedliche Expertisen (vertikaler T-Strich). Damit sind agile Teams bestens für komplexe Situation und unvorhergesehene Situationen vorbereitet.

Siehe ebenfalls die Blogbeiträge Multitude, Pirate Leadership

Agile Organisation

Eine agile Organisation ist bestrebt, so nah wie möglich am Kunden die Werte und Prinzipien des Agilen Manifests zu realisieren. Ohne dass es hier eine klare Definition gibt, werden die meisten agilen Organisationen als dezentralisierte Organismen beschrieben, die »die Macht« vom Zentrum in die Peripherie verschieben. Kleine, selbstverantwortliche und autonome Einheiten »docken« nah am Kunden »an«, um schnell dessen Wünsche zu erkennen und zu erfüllen. Diese »Zellen« sind voneinander unabhängig, womit der gesamte Organismus nicht in Gefahr gerät, wenn es einer Einheit schlecht geht. Gleichzeitig können sich die kleinen Organisationsteile jedoch in Kooperation mit anderen zusammenschließen, wenn dies für alle Vorteile bringt. Mit dieser Struktur ist die gesamte Organisation schnell auf- und abbaufähig, sie kann schnell »nach oben« oder »unten« skaliert werden. Im Zentrum der Organisation ist eine Serviceplattform bestrebt, Synergien der Organisationsteile zu bündeln und für die Peripherie dienstbar zu machen. Gleichzeitig werden alle Organisationseinheiten in ein dichtes Netzwerk miteinander eingesponnen, um voneinander zu lernen.

Siehe ebenfalls den Blogbeitrag Organismus

Agile Strategy

Jenseits von exakter Planung definiert eine agile Strategie eine fuzzy vision (Bouée), die breit genug ist, um unterschiedliche Wege zu ihr zuzulassen. Der Weg dorthin wird vor allem effektuierend angegangen. Man orientiert sich an den Mitteln, die bereits vorhanden sind und identifiziert das Potenzial aller möglichen Zieloptionen. Die finanzielle Planung fokussiert sich nicht auf den Return on Invest, sondern auf den maximal leistbaren Verlust, um Risiken zu minimieren. Die Implementierung der Strategie wird iterativ Schritt für Schritt mit effizienten Taktiken gegangen unter Nutzung (und nicht unter Ausschaltung) von Umständen und Zufällen. Feste Grundlage einer solchen effektuierenden Strategie ist der Aufbau vertrauensvoller Partnerschaften, welche Co-Creation nutzen und Risikominimierung erlauben.

Siehe ebenfalls die Blogbeiträge Chinesische Strategie, Erzählen, Effektuieren

Agilität Führen

Um Agilität in alle ihren Dimensionen realisieren zu können, bedarf es einer alternativen Form der Führung. Die Führungskraft stellt sich nicht mehr über das Team und an die Spitze der Organisation, sie führt nun von der Seite bzw. aus der Mitte heraus. Eine Agilität fördernde Führungskraft vertraut auf und ermächtigt das Potenzial intrinsischer Motivation im Mitarbeiter und der Fähigkeiten von Individuen und Gruppen, sich selbst zu organisieren (Theory Y). Sie kuratiert Themen, steht als Coach dem Team zur Verfügung und gibt und nimmt detailliertes und intensives Feedback. Solche Führungskräfte verstehen sich als Gärtner der Organisation: Sie hegen und pflegen eine Kultur des Vertrauens und der Wertschätzung, in welcher sich das gesamte Potenzial der Mitarbeiterschaft voll entfalten kann…

Siehe ebenfalls die Blogbeiträge: In-Waste-Ment, Kuratieren, Irreparabel, Pirate Leadership

Agile Transformation und Agile Culture Coaching

Unternehmen und Organisationen, die Agilität aufbauen möchten, stehen meist vor einem massiven Kulturwandel. Agile Transformation bedeutet dann, in vielen Dimensionen der Agilität gleichzeitig Veränderung zu generieren: Menschen in ein neues Mindset und agile Praktiken in die Anwendung zu bringen, Teams neu aufzubauen und Organisation anders zu konfigurieren, strategische Planung und Führungsmodelle neu aufzusetzen. Solche Veränderungen lassen sich professionell gestalten durch die Begleitung von Experten, die über ein substanzielles Wissen zum Thema Agilität verfügen und prozesserfahren mit Menschen, Organisationen und Kulturen umgehen können.

Um die agile Transformation aus Unternehmen heraus zu unterstützen, bietet SYNNECTA ab April 2016 mit der Ausbildung zum Agile Culture Coach eine Qualifizierung in agiler Prozessbegleitung (inkl. Vorbereitung zur Scrum Master Zertifizierung) an. Mehr Informationen zur Ausbildung Agile Culture Coach finden Sie auch hier.

Johannes Ries