Wie Sie die digitale Transformation erfolgreich mit den sieben Basisprozessen steuern

Im letzten Blog-Artikel haben wir gezeigt, warum die digitale Transformation kein Change ist – und wie Sie die Transformation meistern. Es ist klar geworden, welche grundlegende Veränderung die digitale Transformation darstellt und wie man mit einem ganzheitlichen Konzept systematisch die Auswirkungen der Transformation analysieren kann. Doch die spannende Frage ist: Wie kann man Menschen für den Wandel gewinnen?

Denn eines ist klar: Ohne die Menschen auf diesem Weg mitzunehmen, wird die digitale Transformation in der Sackgasse enden. Oder vielmehr: Die Unternehmen, die es schaffen, ihre Mitarbeiter auf dem Weg der digitalen Transformation mitzunehmen, werden erfolgreicher sein, als jene Unternehmen, die dies nicht schaffen. Wer sein Unternehmen erfolgreich transformieren will, muss sieben Basisprozesse beachten, die in jeder Veränderung wirken.

Die sieben Basisprozesse einer Transformation

Jedes Change-Projekt und vor allem jede tiefgreifende Transformation bedingen ein komplexes Zusammenwirken unterschiedlicher Prozesse. Im »Systemkonzept« nach Trigon (Professor Glasl) werden sieben fundamentale Prozesse identifiziert, die vorrangig beachtet und gemanagt werden müssen. Das Modell ist seit Jahrzehnten im Einsatz und hat sich in der Praxis als nützliches Hilfsmittel zur Steuerung von Transformationsprozessen bewährt. Die Terminologie der Prozesse ist teilweise etwas gewöhnungsbedürftig; wir orientieren uns hier jedoch aus Respekt gegenüber den Urhebern an der Taxonomie von Glasl, auch wenn wir selbst vereinzelt andere Begriffe wählen würden.

Überblick über die zentralen Aufgaben der sieben Basisprozesse in der digitalen Transformation

Die folgenden Prozesse sind in jeder Transformation oder auch jedem Change-Projekt wirksam und zu beachten.

  • Psychosoziale Prozesse dienen der Steuerung der emotionalen Aspekte einer Transformation.
  • Diagnoseprozesse sollen ein Bewusstsein für die Notwendigkeit der Veränderung schaffen.
  • Informations- und Kommunikationsprozesse teilen Neuigkeiten mit und ermöglichen Resonanz und Partizipation.
  • Lernprozesse vermitteln die für den Wandel erforderlichen Kompetenzen und Haltungen.
  • Zukunftsgestaltungsprozesse dienen der Willensbildung und Entscheidungsfindung.
  • Realisationsprozesse lassen die Ideen Wirklichkeit werden.
  • Change Management-Prozesse dienen der Planung, Steuerung und Organisation all dieser Prozesse.

Wichtig: Die Prozesse sind zwar miteinander verzahnt, folgen dabei jedoch keiner fixen Chronologie. Es sind also keine nacheinander ablaufenden Phasen, sondern zeitweise auch parallel laufende Entwicklungsstränge. Es gibt jedoch »typische« Vorgehensweisen, die sich in der Realität häufig als nützlich erweisen. Dazu mehr am Ende des Artikels.

Psychosoziale Prozesse

Die psychosozialen Prozesse sind zentral für den Erfolg jeder größeren Veränderung. Hinter diesem sperrigen Begriff verbergen sich die emotionalen Aspekte, die mit einem organisatorischen Wandel einhergehen. Häufig stehen diese zunächst nicht oben auf der Agenda der Entscheider. Sie sind jedoch die kritischen Erfolgsfaktoren aus Sicht der Organisationsentwicklung.

Die zentrale Aufgabe der psychosozialen Prozesse ist die positive Beeinflussung der emotionalen Aspekte einer Transformation. Veränderungsprozesse sind in der Realität immer mit Unsicherheit und Unwägbarkeiten verbunden. Gerade in der digitalen Transformation kann die Verunsicherung der Mitarbeitenden groß sein, da sich berufliche Identitäten verändern. Der Schutz bzw. die Befriedigung neurobiologischer Grundbedürfnisse ist hier nicht nur Aufgabe der Führung, sondern auch der Verantwortlichen einer Transformation.

Beispiele

  • Die »digitale Transformation« führt zu völlig neuen Berufsbildern – während alte Berufsbilder und Positionen wegfallen oder zumindest an Bedeutung verlieren. Für den Einzelnen Mitarbeitenden stellt sich also automatisch die Frage: »Wird es meinen Arbeitsplatz zukünftig noch geben?« – »Werden mein Einsatz, meine Kompetenzen, meine Expertise zukünftig noch gebraucht und wertgeschätzt?«
  • »Restrukturierungen« gehen mit der Unsicherheit über zukünftige Zuständigkeiten und manchmal auch disziplinarischen Verantwortlichkeiten einher: »Wer wird meine Vorgesetzte sein?« – »Wer gehört zum Team?«
  • Die Einführung agiler Arbeitsweisen (Scrum, Kanban, Design Thinking etc.) oder auch die »agile Transformation« einer gesamten Organisation führt zu völlig neuen Abläufen, die auch ein verändertes »Mindset« (Haltung) erfordern. Dieser Herausforderung will sich nicht jeder stellen müssen: »Werde ich diesen Veränderungen gewachsen sein?« – »Muss ich mir das noch antun?«

Diagnoseprozesse

Nicht jeder Ansatz oder jedes Tool funktionieren in jedem Unternehmen gleich gut. Was in dem einen Unternehmen zum Erfolg geführt hat, ist im nächsten Unternehmen möglicherweise Tabu oder unpassend. Wichtig: Die Vorgehensweise muss zur Unternehmenskultur passen. Diagnostische Erhebungen können zu allen Phasen eingesetzt werden: Je nach Veränderung können diese zu Beginn, im Verlauf oder auch am Ende eines Veränderungsprozesses sinnvoll sein.

Die zentrale Aufgabe von Diagnoseprozessen ist, neben der Prüfung des »kulturellen Fits«, vor allem ein »Bewusstsein zu schaffen« für die Notwendigkeit der Veränderung. Eine simple Erhebung kann zum Startschuss für eine Veränderung werden, wenn sie die Entscheidungsträger wachrüttelt.

Beispiele

  • Ein im ganzen Unternehmen durchgeführtes 360-Grad-Feedback kann erhellende Einsichten über die Führungskultur bringen.
  • Eine Mitarbeiterbefragung kann ein aufrüttelndes Stimmungsbild im Unternehmen erbringen und so der Auslöser für eine Umwandlung des Unternehmens sein – so geschehen bei der Hotelkette Upstalsboom mit ihrem Inhaber Bodo Janssen.
  • Mit Instrumenten zur Erhebung der Unternehmenskultur können die Charakteristika der Organisation erkannt werden.
  • Mit Onlinebefragungen, aber auch regelmäßigen hierarchieübergreifenden Präsenzworkshops mit den Führungskräften und Mitarbeitenden aus anderen disziplinarischen Bereichen, können die Wirkungen eines Veränderungsprozesses beobachtet werden.

Informations- und Kommunikationsprozesse

In der klassischen Welt des Change Managements wurden Veränderungsprozesse von oben nach unten, entlang der Hierarchie »ausgerollt«. Dabei wurden in zahllosen kleinen Gruppen Workshops zunächst die Vorgesetzten und erst im späteren Verlauf die Mitarbeitenden informiert und zumeist mit vorgefertigten PowerPoint-Folien über die Veränderungen informiert. Die Beteiligung war, wenn überhaupt, nur sporadisch vorgesehen und kaum mehr als ein Feigenblatt. Diese Vorgehensweise trug regelmäßig dazu bei, dass Veränderungsprojekte scheiterten. Der Schlüssel zum Erfolg einer Transformation liegt jedoch in der Partizipation der Mitarbeitenden. Daher sind Dialogveranstaltungen oder andere Beteiligungsformate erfolgsentscheidend. Gerade die digitale Transformation öffnet hier viele Möglichkeiten, über den schrittweisen Erfolg zu berichten und »Success Stories« mit der Mannschaft zu teilen.

Genau genommen lassen sich Informationsprozesse und Kommunikationsprozesse unterscheiden. Kommunikation ist dadurch gekennzeichnet, dass es nicht nur einen Empfänger und einen Sender gibt, sondern ein Dialog entsteht.

In diesem Sinne bezeichnet »Information« eine Einbahnstraße, auf der Entscheidungen und Neuigkeiten ausgesendet werden – z.B. in Form von Videoansprachen, E-Mails oder auch dem Aushang am schwarzen Brett. Dabei ist die Frage hoch relevant, wen ich wann wie genau über was genau informiere: Inhalt, Tonalität, Zeitpunkt, Medium, Zielgruppe. Hier spielen auch rechtliche Belange (z.B. Information des Betriebsrats) eine wichtige Rolle.

Bei einigen Transformationen ist besonderes Fingerspitzengefühl gefragt. Gerade wenn es um Personalabbau oder die Veränderung von Zuständigkeiten geht, sollte zunächst das direkte Gespräch mit den Betroffenen gesucht werden. Gleichzeitig muss die Kommunikation an das gesamte Unternehmen sehr zeitnah erfolgen, um den unvermeidlichen »Flurfunk« möglichst gering zu halten.

»Kommunikationsprozesse« zeichnen sich hingegen dadurch aus, dass sie zum Dialog einladen und explizit zu direkten Rückmeldungen auffordern. Typischerweise geschieht dies im Rahmen von Präsenzveranstaltungen, bei denen sowohl die Resonanz auf vorgestellte Inhalte abgefragt wird – als auch zur Beteiligung (s.u.) eingeladen wird. Dialogveranstaltungen dieser Art kombinieren also Aspekte von »Resonanz und Partizipation«. Als Entscheider kann ich auf diesen Veranstaltungen persönliches Commitment demonstrieren und zeigen, wie wichtig mir das Thema ist (Stichwort »Management Attention«).

Lernprozesse

Unter Lernprozessen im engeren Sinne kann man Schulungen und Qualifizierungen der Mitarbeitenden zusammenfassen. Der Ausgangspunkt ist dabei häufig die Frage: »Welche neuen Fähigkeiten und Kompetenzen benötigen die Mitarbeitenden, um im Sinne der neuen Zukunftsidee tatsächlich handeln zu können?« Darüber hinaus kann man im Sinne des sozialen Lernens auch Maßnahmen gestalten, um den Austausch der Mitarbeitenden untereinander zu fördern und so informelles Lernen zu unterstützen. Gerade der Wissenstransfer von »Tacit Knowledge« – also schlecht schriftlich oder grafisch zu vermittelndem Wissen – gelingt so leichter. Darüber hinaus ist soziales Lernen häufig Voraussetzung für eine Veränderung des Mindsets. Und ein aktualisiertes Mindset bzw. neue, veränderte Haltungen, sind bei Transformationen eher die Regel als die Ausnahme. Gerade in der digitalen Transformation sind es nicht nur die neuen Softwareprogramme und Abläufe, die es zu lernen gilt. Vielmehr muss sich das Verständnis bzw. Mindset herausbilden, das Lernen zur dauerhaften Entwicklungsbewegung macht. Früher erlernte man eine neue Oberfläche, die für die nächsten 10 bis 15 Jahre gültig war (Beispiel: SAP). Heute sind es eher unzählige »Apps«, die ein flexibles Einarbeiten erfordern. Was wir vom Smartphone bereits als selbstverständlich kennen, wird auch auf die Software im Business übergreifen. Auf dem privaten Smartphone haben wir gelernt, solange zu klicken und tippen, bis wir die (möglichst intuitive) Benutzerführung verstanden haben. Als Entscheider muss ich diesen Lernprozess unterstützen und den Mitarbeitenden auch im Unternehmen die Möglichkeiten zum Ausprobieren geben. Lernen ist ein Kulturmerkmal und ist daher eng verbunden mit der Feedback- und Fehlerkultur im Unternehmen.

Beispiele

  • Das Erlernen von neuer Software und neuen Prozessabfolgen
  • Führungs- und Feedback-Techniken
  • Methoden und Tools der Selbstführung
  • Reflexion des eigenen Mindsets in Bezug auf agile Vorgehensweisen

Lernen wird im besten Falle Teil der Unternehmenskultur. Die Formate zur Vermittlung von Kompetenzen (Wissen, Fähigkeiten und Haltung) sind dabei in jüngster Zeit vielfältiger geworden, wie die Trends zum »Corporate Learning« zeigen:

Zukunftsgestaltungsprozesse

Prozesse zur Gestaltung von Zukunftsvorstellungen dienen der Willensbildung innerhalb der Organisation und unterstützen die Verbindlichkeit (das »Commitment«) der Beteiligten. Gut gestaltet befördern sie also die Nachhaltigkeit und erhöhen die Erfolgsaussichten der späteren Umsetzung.

Vor wenigen Jahrzehnten noch waren Zukunftsgestaltungsprozesse die exklusive Domäne der Unternehmensführung. Heute setzt sich zunehmend die Erkenntnis durch, dass auch in der Gestaltung der Zukunftsideen eine frühe Beteiligung der Mitarbeitenden sinnvoll ist. Diese Einsicht bezieht sich nicht nur auf die Konzeptionierung neuer Ideen, sondern auch auf die nachhaltige Umsetzung im Verlauf der Veränderung. Kurz gesagt:

Menschen finden Ideen besser, an deren Entstehung sie selbst mitgewirkt haben.

Die neurobiologischen Grundbedürfnisse von Autonomie und Selbstwirksamkeit spielen hierbei eine zentrale Rolle. Das passende Ausmaß und die Art der Einbeziehung sind dabei stark vom jeweiligen Unternehmen abhängig. Die Aufgabe der Führung besteht darin, den Raum zur Beteiligung möglichst groß zu gestalten. Insbesondere die digitale Transformation erlaubt – oder erzwingt sogar – viele Freiheitsgrade – einfach aus dem Grund, dass viele Zukunftsideen noch in Bewegung sind und sich erst herausbilden müssen. Es gibt einfach keine Blaupause für die digitale Transformation. Umso wertvoller kann die Einbeziehung der Mitarbeitenden sein; in Bezug auf die Ideenfindung – und vor allem in Bezug auf die nachhaltige Umsetzung.

Beispiele

  • Workshops mit der Geschäftsführung zur Entwicklung einer Vision bzw. eines Leitbildes für das Unternehmen
  • Ausarbeitung einer aussagekräftigen Change Story mit dem Core Team
  • Großgruppenveranstaltungen (im Stile von Open Space und Barcamp), bei denen sich Mitarbeitende mit ihren Ideen einbringen können
  • Unterstützung von Initiativen, die seitens der Mitarbeitenden getrieben werden (vgl. »Working Out Loud« (WOL); mehr dazu im Beitrag zum Social Learning).

Realisationsprozesse

Die nachhaltige Verwirklichung der anvisierten Zukunftsidee ist das zentrale Anliegen jeder Transformation. Hier werden Projekte und Aufgaben realisiert und umgesetzt. Hier spielen auch Führungskräfte als Vorbilder für die neue Kultur eine große Rolle. Nicht selten ist ein moderneres Führungsverständnis sogar explizit Teil der Transformationsidee (vgl. unsere Serie zur Führung der Zukunft).

Wo früher Change-Projekte »ausgerollt« wurden, wird heute frühzeitig auf Beteiligung gesetzt. Und diese Beteiligung bezieht sich nicht nur auf die Wahrnehmung der Resonanz (wie bei den beschriebenen Kommunikationsprozessen), sondern bereits auf die Mitgestaltung der Zukunft sowie vor allem bei der Ausgestaltung der tatsächlichen Umsetzung der Ideen. Die Prozesse der Zukunftsgestaltung und der Realisation sind also eng verbunden und laufen in gewisser Weise parallel.

Häufig ist es sinnvoll, anvisierte Transformationen relativ zügig und in kleinen Schritten anzugehen und sichtbar zu machen. Die Realisation des Fortschritts sollte immer entsprechend wirksam kommuniziert werden (vgl. Informationsprozesse). Die digitale Transformation erlaubt dabei die Möglichkeit, Innovation auf innovativem Wege zu präsentieren. Als Entscheider kann ich Kommunikation so gestalten, dass Inhalt (digitale Transformation) und Medium hier eine Einheit bilden – im Sinne von »Walk the Talk«.

Beispiele

  • Kick-off-Veranstaltungen (»Big Bang Event«) geben den offiziellen Startschuss zur Umstellung einer Reorganisation oder zur Einführung einer neuen Software
  • Regelmäßige Updates zum Projektfortschritt über unterschiedliche Medien (Intranet bzw. ESN, Mailings, Veranstaltungen wie Open Office)
  • Symbolische Handlungen (»Schalter umlegen«) der Geschäftsführung

Change Management-Prozesse

Last but not least stehen die Change Management-Prozesse. Hierunter sind alle Maßnahmen zu verstehen, die der Planung, Steuerung, Koordination und Evaluierung der Transformation dienen. Im Grunde wäre der Begriff Transformationsmanagementprozesse zutreffender, da keineswegs nur befristete Change-Projekte betroffen sind. Der Aufbau eines Lenkungsorgans und ggf. einer weiteren Resonanzgruppe zählen dazu; aber auch der Kontakt zu den relevanten Entscheidungsträgern, um zügig Entscheidungen treffen zu können.

Aufgrund der zentralen Bedeutung dieser Aufgabe ist es wichtig, hier unternehmensintern stark aufgestellt zu sein oder sich externe professionelle Beratung dazu zu holen.

Typisches Vorgehen bei der Steuerung der Basisprozesse

Wie oben erwähnt, handelt es sich bei den Basisprozessen nicht um Phasen mit einer »natürlichen« Abfolge, sondern vielmehr um zwar verbundene, aber prinzipiell voneinander unabhängige Prozesse ohne chronologische Ordnung. Aus Sicht des Transformationsmanagements zeigen sich im Alltag der Organisationsentwicklung jedoch einige Abfolgen häufiger als andere und können als typisch bezeichnet werden. Dazu drei Beispiele.

Fall 1: Die Mitarbeitenden sind nach zahllosen Mitarbeiterbefragungen »umfragemüde«.
Statt einer erneuten Befragung (Diagnoseprozesse) ist es sinnvoll, an den Zweck der Veränderung zu erinnern (Zukunftsgestaltungsprozesse) und auf die emotionalen Befindlichkeiten der Mitarbeitenden einzugehen (Psychosoziale Prozesse). Zudem sollte es zügig sichtbare Veränderungen im Sinne von »Quick-wins« oder Sofortmaßnahmen geben (Realisationsprozesse), um den Glauben an die Veränderung zu stärken.

Fall 2: Das Klima zwischen den Beteiligten ist schlecht
und Konflikte verhindern die konstruktive Zusammenarbeit.

Zunächst steht die Klärung der Beziehungen im Vordergrund (Psychosoziale Prozesse), um wieder eine arbeitsfähige Basis für die Kooperation zu schaffen. Eine Befragung (Diagnoseprozesse) kann Klarheit über bislang unerkannte Stimmungen im Unternehmen bringen, die ggf. unabhängig vom individuellen Konfliktfall in der Organisation schwelen. Im Anschluss kann die Aufmerksamkeit dann auf die gemeinsame Zukunftsgestaltung gelenkt werden (z. B. Ausarbeitung einer Unternehmensvision/-strategie).

Fall 3: Die Mitarbeitenden misstrauen dem Veränderungswillen des Managements.
Wenn die Mitarbeitenden nach folgelosen Absichtserklärungen das Vertrauen in die Umsetzungsstärke der Führung verloren haben, können »starke« und sofortige Symbolhandlungen seitens des Managements »ein Zeichen setzen« und so das Vertrauen in den Veränderungswillen des Managements beleben (»Diesmal scheinen die da oben es erst zu meinen!«). Zukunftsgestaltungsprozesse und Realisationsprozesse sollten hier also zügig hintereinander erfolgen. Im Anschluss sollte das Management die Nähe zur Belegschaft suchen, um aufgebrochene Gräben zu überwinden (Psychosoziale Prozesse).

Natürlich sind die oben dargestellten Fälle stark vereinfacht und die Maßnahmen keineswegs als »Kochrezept« zu verstehen. Jeder Transformationsprozess ist individuell und bringt seine eigenen Herausforderungen – und Chancen – mit sich und erfordert ein individuelles Vorgehen. Zudem ist es wichtig im Hinterkopf zu behalten, dass jeder »Prozess« eine große Vielfalt an möglichen Maßnahmen umfassen kann.

Aus Sicht des Entscheiders ist es wichtig, alle Prozesse im Blick zu haben und durch interne und ggf. externe Transformationspartner koordinieren und steuern zu lassen. Je nach Transformation und Einzelfall kommen die Prozesse unterschiedlich zum Tragen. Allzu häufig scheitern Transformationen, weil einer oder mehrere der Aspekte ignoriert worden sind. Wenn Sie also Ihr Unternehmen transformieren wollen, achten Sie auf das professionelle Management der sieben Basisprozesse.

Daniel Goetz
Foto: anh-tuan-to-U by unsplash.com

Der Artikel erschien ursprünglich auf www.agateno.com.


 

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Warum die digitale Transformation kein Change ist – und wie Sie die Transformation meistern

Die digitale Transformation ist eine fundamentale Veränderung, die sich nur mit einem ganzheitlichen Modellansatz umfassend verstehen lässt. Die sieben Wesenselemente einer Organisation sowie deren wechselseitiger Zusammenhang lassen sich anhand des Beispiels der digitalen Transformation einer Einkaufsabteilung gut verstehen.

Zukunftsträchtige Unternehmen weisen ein besonderes Mindset auf, das Innovationen fördert. Innovative Unternehmen zeichnen sich durch eine Innovationskultur aus, die den Narren im Unternehmen Raum zur Entfaltung gibt und die Musterunterbrechungen unterstützt. Musterunterbrechungen fördern Innovationen. Auch das agile Arbeiten erfordert ein völlig neues Vorgehen. Denn gegenüber der traditionellen Herangehensweise ist beispielsweise das iterative Vorgehen der agilen Methode Scrum mit »Retros« und »Reviews« eine deutliche Musterunterbrechung. Darüber hinaus benötigt Selbstorganisation – sei es beim agilen Arbeiten oder auch ohne das spezifisch iterative Element – eine neue Beziehungskultur. D.h. es braucht neue Muster in der Beziehungsgestaltung. Last but not least spielen Musterunterbrechungen auch eine große Rolle beim Megathema: digitale Transformation. Dazu mehr in diesem Blogbeitrag. Beim Stichwort Innovationen denkt man häufig daran, »etwas« zu erfinden. Die digitale Transformation ist jedoch ein gutes Beispiel dafür, dass man auch »sich selbst neu erfinden« muss, um Schritt halten zu können und noch in die Zeit zu passen.

Transformation bedeutet mehr als nur Change

Der klassische »Change« beschreibt in der Regel eine lineare Veränderung von einem Ausgangszustand zu einem anvisierten Zielzustand. Bei einer echten »Transformation« hingegen weiß man vom Ausgangszustand aus betrachtet noch gar nicht so richtig, in welchem Zielzustand man landen wird. Das liegt daran, dass die Transformation hochkomplex ist und durch zahlreiche unvorhersehbare Parameter beeinflusst wird – Stichwort »VUCA-Bedingungen«.

Für diese umfassende Betrachtung der Transformation ist es nützlich, ein Modell zu haben. Wir verwenden dazu das »Systemkonzept« nach Trigon (Professor Glasl). Es beinhaltet die sieben Wesenselemente einer Organisation. Es ist sinnvoll, alle sieben Wesenselemente zu beobachten und zu analysieren, ob und inwiefern sie sich im Rahmen der Transformation verändern.

Die sieben Wesenselemente einer Organisation

Hier ein erster Überblick über den Charakter der sieben Wesenselemente einer Organisation:

1. Identität (hierzu zählen auch Konzepte wie Vision, Mission, Leitbild, Purpose der Organisation): Was ist unser fundamentales Selbstverständnis als Organisation? Was ist unser Beitrag für die Gesellschaft oder (etwas profaner) das Wirtschaftssystem, in dem wir tätig sind?

2. Strategie (auch Unternehmenspolitik): Wie lautet unser Businessmodell? Welche Prinzipien oder Grundregeln sollen uns beim Wirtschaften leiten?

Diese beiden Wesenselemente lassen sich als der Kopf der Organisation beschreiben (bzw. als »kulturelles Subsystem« in der Taxonomie von Glasl).

3. Strukturen: Hierzu zählen die Aufbaustruktur (das Organigramm), das Layout der Organisation sowie die Gestaltung der Führungshierarchie.

4. Funktionen: Wie sind die Aufgaben in Einzelfunktionen und Organe aufgeteilt?

5. Menschen: Wie lässt sich das Klima im Unternehmen beschreiben? Wie der Führungsstil? Wie ist das Mindset (Grundhaltung, Einstellung) der Mitarbeitenden? Wie wird mit Ambivalenzen (u. a. Konflikten und Diversität) umgegangen?

Diese drei Wesenselemente lassen sich als das Herz der Organisation beschreiben (»soziales Subsystem« in der Taxonomie von Glasl).

6. Prozesse: Wie sind die Arbeitsabläufe im Unternehmen gestaltet? Wie (transparent) wird informiert? Wer wird wann einbezogen? Wie werden Meetings gestaltet?

7. Physische Mittel: Wie (modern) ist die Infrastruktur im Unternehmen? Wie die Ausstattung mit Hard- und Software? Wie viele Standorte existieren und wie sind diese regional verteilt? Wie sind die Arbeitsplätze (Großraum- vs. Einzelbüros vs. Home Office) gestaltet?

Diese beiden Wesenselemente lassen sich als die Hand der Organisation beschreiben (»technisch-instrumentelles Subsystem« in der Taxonomie von Glasl)

Identität, Struktur und physische Mittel lassen sich als die stabilisierenden (und langfristig eher konstanten) Aspekte des Systems beschreiben, während Strategie, Funktionen und Prozesse demgegenüber eher kurzfristig und dynamisierend für das System der Organisation wirken. Es wird schnell deutlich, dass die verschiedenen Elemente interdependent sind – also wechselseitig voneinander abhängig: Verändere ich ein Element, so verändern sich auch andere Elemente des Systems direkt mit. Es geht also um die bewusste Analyse und Veränderung des gesamten Systems der Organisation. Eine isolierte Veränderung eines einzelnen Wesenselements ist nicht möglich. In der Businesspraxis wird jedoch leider häufig so getan, als könne man nur ein einzelnes Element verändern, ohne die übrigen anzutasten oder zu berücksichtigen.

Der praktische Nutzen des Systemkonzepts

Ein Modell wie dieses ist nicht dazu gedacht, einfache Antworten zu liefern. Vielmehr hilft es Entscheidern dabei, kluge Fragen zu stellen. Denn die richtigen, weil wichtigen Fragen sind häufig viel relevanter für den Erfolg eines Unternehmens als die schnellen Antworten. Daher ist auch die Frage »Was ist die beste Konstellation der sieben Wesenselemente?« ohne Berücksichtigung eines konkreten Kontextes sinnlos.

Es wird klar, dass es auf diese Frage nicht die eine »objektive« Antwort geben kann – sondern nur eine höchst individuelle und spezifisch auf das Unternehmen bezogene, temporäre Antwort. Daher müsste eine nützlicher formulierte Frage lauten: »Welche Konstellation ist für uns in der jetzigen Situation – vor dem Hintergrund unserer Historie und unserer daraus erwachsenen Ressourcen sowie mit klarer Ausrichtung auf unsere gewünschte Zukunft – angemessen und nutzenstiftend?«

Die digitale Transformation einer Einkaufsabteilung analysiert mit dem Modell der sieben Wesenselemente

Anhand eines Beispiels lässt sich das Modell der sieben Wesenselemente verstehen: Stellen wir uns dazu eine Einkaufsabteilung eines großen Industrieunternehmens vor, die durch eine digitale Transformation geht. Der Kosten- und Effizienzdruck auf die Einkaufsabteilungen steigt. Gleichzeitig wachsen die Möglichkeiten durch die digitale Transformation. Big Data, künstliche Intelligenz und Plattformökonomie sind nur einige der Schlagworte, die in diesem Zusammenhang fallen. Doch schon heute haben diese Schlagworte einen ganz konkreten Einfluss auf den Arbeitskontext und die Arbeitsgestaltung der Menschen.

Wie die Plattformökonomie den Einkauf verändert

Doch was sind die Auswirkungen einer konsequent durchdachten Plattformökonomie? Die Preisgestaltung wird zunehmend transparenter. Die Wertschöpfungsketten werden zunehmend integrierter – und bilden sich zu Wertschöpfungsnetzwerken aus. Die Kostenstruktur der Lieferanten, aber auch jene der Produzenten werden immer öffentlicher. Das »Pokerface« bei der Einkaufsverhandlung wird überflüssig, da jeder sein Blatt ohnehin offen auf den Tisch legt. Die Regeln des Spiels ändern sich fundamental. Vielleicht stellt man sogar fest, dass man ein neues Spiel erfinden muss, um weiterhin im Spiel bleiben zu können. Und dieser Punkt ist äußerst wichtig zu beachten: Es geht nicht nur um eine reine Digitalisierung der bestehenden Prozesse. Vielmehr gilt es, die Möglichkeiten der Digitalisierung voll auszuschöpfen. Und dies geht häufig mit einer Anpassung der Geschäftsmodelle einher.

Es sind also keineswegs nur die »Prozesse«, die angepasst werden müssen – auch wenn dies natürlich auf den ersten Blick die auffälligsten Veränderungen sind. Vielmehr ziehen die Veränderungen der Prozesse häufig auch Veränderungen der Hard- und Software nach sich (»physische Mittel«): Daten werden automatisiert aggregiert, analysiert und ausgegeben, so dass sich die Mitarbeitenden schnell einen Überblick verschaffen können. Das verändert die Entscheidungswege und auch die Art und Weise, wie sich die Menschen in der Abteilung abstimmen und zusammenarbeiten.

Doch das sind nur die offensichtlichen Veränderungen. Die veränderte Arbeitsweise kann Veränderungen im Zuschnitt der Einkaufsabteilung sinnvoll machen (z. B. Abbau von Silos – oder umgekehrt auch Aufbau von spezialisierten Unterabteilungen). Neben den »Funktionen« können davon auch Veränderungen der »Struktur« (Organigramm) betroffen sein. Es ist sogar möglich, dass die »Strategie« des Einkaufs angepasst werden muss, da Wertschöpfung nun auf andere Weise – nicht mehr durch »hartes Verhandeln« – geschieht.

Eine Transformation berührt das Selbstverständnis der Mitarbeitenden

Die fundamentalste Änderung betrifft jedoch die Menschen selbst – und zwar ihr »Selbstverständnis«, also ihre berufliche »Identität« als Einkäufer. Das Selbstverständnis als Einkäufer verändert sich nämlich durch die digitale Transformation. Wo der Einkäufer früher dafür bekannt war, gute Ergebnisse dadurch zu erzielen, auch in harten Verhandlungen ein Pokerface zu behalten, wird zukünftig durch die Plattformökonomien der beste Preis transparent und automatisch ausgehandelt. Der Mensch als Verhandler im engeren Sinne wird nicht mehr benötigt. Der Einkäufer muss seine Rolle und seine Funktion in diesem System also neu definieren. Zukünftig wird der Einkäufer vor allem als Problemlöser und Beziehungsmanager benötigt. Der Mensch wird vor allem dann gefordert sein, wenn Probleme mit dem Lieferanten bzw. dessen Produkten auftauchen. Dies erfordert völlig neue Kompetenzen bei den Einkäufern; andere Werte werden relevant für die Arbeit.

Kurzum: das Selbstbild des Einkäufers wandelt sich fundamental. Für den einzelnen Mitarbeiter und die einzelne Mitarbeiterin bedeutet dies, sich völlig neu erfinden zu müssen. Alte Kompetenzen und Patentrezepte funktionieren nicht mehr. Bisherige Werte müssen sich wandeln. Dem und der Einzelnen kann dies jedoch nur gelingen, wenn auch in dem Unternehmen selbst diese Werte gelebt werden. Sinnvollerweise ergeben sich durch die hier skizzierte digitale Transformation auch Auswirkungen auf die Kultur (und die »Menschen« in der Taxonomie des Systemkonzepts) des Unternehmens.

Die Gewinner dieser Transformation sind diejenigen, die sich an die neue Situation am schnellsten anpassen können. Wer seine (berufliche) Identität hier nicht als monolithisch, sondern als fluide begreift, hat die Vorteile auf seiner Hand. Auf dieses »fluide Selbst« werden wir in einem der kommenden Blogbeiträge näher eingehen. Hier werden wir auch Parallelen zum Konzept des »Transhumanismus« aufzeigen.

Die neurologischen Grundbedürfnisse des Menschen müssen in der Transformation geschützt werden

Die Führungskräfte sind in einer Transformation gefordert, nicht nur Vorbilder für die Transformation zu sein. Zudem muss die Führung die neurobiologischen Grundbedürfnisse der Menschen schützen und befriedigen. Das menschliche Bedürfnis nach Sicherheit und Gewissheit wird in der Transformation auf die Probe gestellt. Die Führung kann durch die Betonung und Förderung von »Verbundenheit« der Verunsicherung der Mannschaft entgegenwirken. Vor allem, wenn der wahrgenommene Status oder »Selbstwert« von Mitarbeitern – z. B. durch veränderte Rollen – in Gefahr ist, braucht es Fingerspitzengefühl seitens der Führung. Besonders in Zeiten von Transformationsprozessen ist es wichtig, Mitarbeitende aktiv mit einzubinden (Bedürfnis nach »Selbstwirksamkeit«).

Daniel Goetz
Foto: Ashwin Vaswani by unsplash.com

Der Artikel erschien ursprünglich auf www.agateno.com.


 

Sie sind für den Wandel in Ihrem Unternehmen verantwortlich? Dann wird für Sie die Frage interessant sein: Wie kann HR den Wandel auf Augenhöhe mit der Geschäftsführung vorantreiben?

Auf unserer Veranstaltung SYNNECTA-Tischrunde Transformation Partner am 15. Oktober 2019 in Köln diskutieren wir mit Ihnen Lösungen, wie Sie als interner HR-Profi in Ihrem Unternehmen den Wandel aktiv mitgestalten können. Im März 2020 starten wir unsere neue Ausbildung zum »Transformation Partner« in Köln. Erfahren Sie mehr dazu auf unserer Website hr-transformation-partner.com.

Agile Transformation

Fred Turner (Standford University) verglich die Kultur »digitaler Unternehmen« mit der traditioneller Unternehmen:

»Was es hier (Silicon Valley) braucht um erfolgreich zu sein: intellektuelle Feuerkraft, gute Ausbildung, soziale Flexibilität, die Fähigkeit, sich schnell um zu orientieren und mit verschiedenen sozialen Milieus klar zu kommen. Was wichtig war, um in einer Fabrik in Detroit gut zu sein, waren Beständigkeit, Verlässlichkeit, Pünktlichkeit und generell eine Arbeitsethik, die allem entgegensteht, was dich hier (Silicon Valley) erfolgreich macht.«

Dazu gehören heute globale Netzwerke der digitalen Eliten, denen oft nicht vernetzte und nicht globale Eliten der Produktion gegenüberstehen. SYNNECTA spricht hier von der zweiten Dichotomie, sie folgt auf die erste, die mit der Identifizierung von wertschöpfenden und nicht wertschöpfenden Tätigkeiten die soziale Ordnung in Unternehmen grundlegend geändert hat und damit den mindset der Mitarbeiter.

Heute verläuft die mindset ändernde Zuschreibung zwischen digitaler Welt mit neuen Geschäftsmodellen und der »alten Produktionswelt« – die Generierung von ökonomischen Werten verschiebt sich hin auf die Seite der Vernetzung, der digitalen Geschäftsmodelle und der damit verbundenen Serviceleistungen und bringt die Erstellungs- und Ausbringungsorganisation in größten Kostendruck.

Eine Folge für Unternehmen, die sich auf die Reise zu der digitalen/agilen Transformation aufgemacht haben: Sie können nicht mehr glaubwürdig von dem einen mindset, der einen Kultur sprechen – sie brauchen heute je nach Ort und Aufgabe differenzierte Einstellungen, Werteorientierungen und Urteilsmodelle. Die Rede von dem einen mindset ist veraltet. So kann man sehen, dass Diversität nicht bei den klassischen Themen stehen bleibt – wir brauchen auch ein Lernen im Umgang mit der Binnendiversität und der damit verbundenen umverteilten Wertschätzung in Unternehmen.

Rüdiger Müngersdorff