Einige Gedanken zum Modebegriff »Mindset«

Was wir von der Welt um uns und der Welt in uns erkennen und wissen, ist nicht voraussetzungsfrei. Der Zweifel an der Abbildungstheorie der Erkenntnis hat eine lange Tradition. In der Erkenntnistheorie ist es spätestens seit Kant geteiltes Wissen, dass Erkenntnis an Voraussetzungen gebunden ist. Voraussetzungen, die der Erkenntnis vorausliegen, seien es die Anschauungsformen von Raum und Zeit für die Wahrnehmung oder e.g. die Kausalität für die Erkenntnis. Wir gestalten Erkenntnis der Realität, wir bilden sie nicht ab. Die Hermeneutik, die Sprachphilosophie haben diesen Gestaltungsaspekt der Wahrnehmung und Erkenntnis weiter differenziert. Was in der Erkenntnistheorie grundsätzlich analysiert wurde, findet sich in der Psychologie wieder – die Bedeutung unserer individuellen kognitiven und emotionalen Entwicklung für die aktuelle Wahrnehmung und Erkenntnis der inneren und äußeren Realität wird analysiert und in der Idee des Wiederholungsmotivs spezifiziert. Dem entsprechen die Arbeiten der Kulturanthropologie und Soziologie, die unter anderem mit dem Konzept der Mentalität zunächst der Wahrnehmung, der Erkenntnis und des Handelns vorausliegende schichtspezifische Muster identifizieren, was später auf die Konstruktion nationaler Wahrnehmungs- und Denkmuster ausgedehnt wird. In unserer Zeit setzte sich der radikale Konstruktivismus mit den Voraussetzungen des Zugangs zur Realität auseinander. Er hatte wesentlichen Einfluss auf das, was heute als »systemisch« bezeichnet wird, eine der modernen Grundlagen der Organisationsentwicklung.

Mit dem Einzug des systemischen Ansatzes wurde zum Beispiel deutlich, dass das Strukturierungskonzept der Ursache-Wirkungskette begrenzten Erkenntniswert hat, wenn es um das Verständnis individueller und kollektiver Wahrnehmungen, Denkweisen, emotionaler Zustände und dann folgend Entscheidungs- und Handlungsweisen geht. Die Mächtigkeit des Ursache-Wirkungsmotivs, das bei allen Dingen, die vom Menschen bewusst gemacht und hergestellt wurden, perfekt funktioniert, wird, wenn es um das Handeln von Individuen und Kollektiven geht, um das Konzept des Bedingtseins ergänzt. Dieses Konzept lässt die Eindeutigkeit des Ursache-Wirkungsprinzips vermissen; es gibt nicht die eine Bedingung, die uns ein Verhalten verstehen lässt. Auch dieses Konzept hat eine lange Tradition, es ist bereits im Buddhismus formuliert, was teilweise zu verstehen hilft, weshalb ein iterativer Arbeitsstil im asiatischen Raum so viel leichter verwirklicht wird.

Was in der Organisationsentwicklung lange unter dem Begriff Kultur abgehandelt wurde, findet sich jetzt gerne unter dem Begriffsfeld Mindset wieder. Beide Begriffe haben den Vorteil, dass sie sehr unspezifisch sind und so für sehr diverse Ansätze Verwendung finden. Auch wenn die Konzeptbildungen der Organisationsentwicklung immer auch unter dem Aspekt des Marketings betrachtet werden müssen, so gibt es dennoch einen Erkenntnisertrag aus den Kultur- und Mindsetanalysen der letzten Zeit. Wir konstruieren unsere Realität sowohl individuell als auch kollektiv aus dem Horizont unserer individuellen und kollektiven Gewordenheit – in den Konzepten des radikalen Konstruktivismus, nicht nur, aber auch als funktionale Anpassung. Und so finden unsere Entscheidungen und Handlungen sowohl individuell als auch kollektiv auf der Grundlage dieser, der gegenwärtigen Realität vorausliegenden Bedingungen statt.

Die neuere Mindsetarbeit hat den Vorteil, dass sie sich vor allem auf Methoden konzentriert, die durchaus in einem engeren Rahmen einen bewussten Zugang zu einigen dieser Voraussetzungen ermöglicht. Ein praktikabler Weg, um einigermaßen schnell erste Ergebnisse für das eigene Handeln zu generieren. Dabei wird der Aspekt des individuellen Mindsets überbetont – dem modernen Credo gehorchend: Ich bin der Herr meiner Wahrnehmung, Erkenntnis und meines Handelns. So nützlich dieser Glaube auch für die Aufrechterhaltung des in seinem Handeln autonomen Subjekts ist, so sehr verkürzt es auch die kollektive Bedingtheit unserer Wahrnehmungen, Erkenntnisse, Emotionen und schließlich unserer Entscheidungen und Handlungen. Ohne eine deutliche Betonung und daraus folgend eine methodische Erweiterung der Bedeutung des kollektiven Mindsets für die Organisationsentwicklung bleibt die Wirkung der Mindsetarbeit begrenzt.

Mit #Myndleap haben #sisko #oudheusden #muengersdorff einen Schwerpunkt auf die Veränderung ermöglichende methodische Arbeit an kollektiven Mentalitäten, Mindsets gesetzt. Nur so lässt sich ein nachhaltiger Gewinn für Organisationen gestalten.

Dabei gilt als Leitmotiv, was schon Ernst von Glasersfeld 1987 formuliert hat: Grundlegend ist da die These, dass wir die Welt, die wir erleben, unwillkürlich aufbauen, weil wir nicht darauf achten – und dann freilich nicht wissen -, wie wir es tun. Diese Unwissenheit ist alles andere als notwendig. Der radikale Konstruktivismus behauptet, ähnlich wie Kant in seiner Kritik, dass wir die Operationen, mit denen wir unsere Erlebniswelt zusammenstellen, weitgehend erschließen können, und dass uns dann die Bewusstheit des Operierens, (…) helfen kann, es anders und vielleicht besser zu machen (Ernst von Glasersfeld: Wissen, Sprache und Wirklichkeit, Braunschweig 1987).

Das »vielleicht« in Glasersfelds hoffnunggebenden Satz macht dabei deutlich, wie simplifizierend das Gerede von einem Growth Mindset ist. Und was gibt Hoffnung? Wir können individuell und kollektiv Bewusstheit über unsere weitgehend unbewussten Bedingungen des Wahrnehmens, des Erkennens, des Fühlens, des Entscheidens und Handelns gewinnen und uns so die Freiheit geben, es auch anders zu machen.

Rüdiger Müngersdorff
Foto: Danny Lines by unsplash.com

Stadt, Unternehmen, Menschen

Wir (@Synnecta) haben die Stadt oft als Metapher für die Beschreibung von Unternehmen genutzt, z.B. im Konzept der Durchwegung. Oft haben wir dabei auf den informellen Untergrund von Stadt und Unternehmen verwiesen. Wir haben auf Jane Jacobs‘ wichtigen Satz über Städte hingewiesen, den wir in Konzepte der breiten Beteiligung in Unternehmen übersetzt haben.

»Cities have the capacity of providing something for everybody, only because and only when, they are created by everybody.«

Es ist diese offiziell kaum wahrgenommene informelle Schicht, die viel der Lebendigkeit und Anpassungsfähigkeit auch der Unternehmen bestimmt. Während viel über Strategien, Human Ressource Programme und Top-Down-Change-Projekte gesprochen wird, bleibt die informelle Schicht, die wesentlich die Lebendigkeit, Kreativität und Agilität bestimmt, ohne Worte. Es ist für uns ein wichtiger Teil der Arbeit – nur so kann sich Kultur verändern und entwickeln.

Ein Zitat aus @zeitonline über einen Artikel von Hanno Rauterberg erinnert uns wieder daran: Es reiche nicht, die Stadt weiter als Objekt zu behandeln, ausrechenbar und dem Willen der Planer unterworfen, schreibt Hanno Rauterberg. »Eine Stadt wird erst lebendig, wenn das Unbewusste, die Projektionen und Fantasien der Einzelnen ihren Raum haben.«

Rüdiger Müngersdorff
Foto: Joe Ciciarelli by unsplash.com

Umwegige Aspekte der Prozessberatung

Gespräche mit Führungskräften enden oft mit der Aufforderung, manchmal der Bitte: Zeig uns den kürzesten Weg, die schnelle Problemlösung, die gerade Linie von A nach B – glatt, kurz, eindeutig. Dieser Wunsch passt in die Welt der klassischen Beratung, er ist für eine »Prozessberatung« oder salopper gesagt die weiche Beratung, die über Kultur, Mindset, Beziehung, Einstellungen und Verhalten spricht und arbeitet, unerfüllbar. Kurven, Umwege, Holzwege sind hier angemessenere Bilder über den zu gehenden Weg.

Kommen wir zurück zum kürzesten Weg, der geraden Strecke. Was wenn genau dieser Weg nichts anderes ist als ein »mehr desselben« – nun am Anfang mit noch mehr Enthusiasmus, mehr Kraftaufwand und dann doch oft im Gehen schwindender Begeisterung. Man endet eben zu oft im Selben, und die Probleme, Barrieren tauchen wieder auf. Nun hilft dasselbe ja oft, wenn denn die Welt dieselbe bliebe. Was aber hilft, wenn die Welt (der Markt, die Technologien, die Bedürfnisse, die Politik usw.) sich unvorhersehbar verändern, also ein dynamisch kontingentes System sind? Für das, was auf uns zukommt, haben wir oft noch keine Begriffe, es ist noch undefiniert.

Vieles unserer konkreten Arbeit in Workshops besteht in der Kreation eines atmosphärischen Wechsels, der Ermöglichung von Zögern, von Langsamkeit – der Erlaubnis und der Möglichkeit zur Offenheit, Umweglichkeit und Nachdenklichkeit. Unser Beitrag ist nicht Problemlösung, sondern die Ermöglichung von anderen, öffnenden Perspektiven, Spielräumen. Das geht nur mit der Haltung einer Zielverzögerung, einem Wechsel des Horizonts, in dem die Kommunikation stattfindet. Es bedeutet, dass Erzählung wichtiger ist als Begrifflichkeit, dass wir uns im noch nicht festgelegten miteinander bewegen, denn nur so erreichen wir den Grund von Kreativität. Wir gehen gemeinsam durch Unsicherheit, in der dann auch anderes sichtbar wird – andere Zugänge zum Thema, andere Möglichkeiten der Problemlösung, das Entdecken von Wegen, die im Dickicht unserer Begriffe verborgen waren.

Es liegen so viel an Möglichkeiten, Perspektiven und Lösungen in den Individuen verborgen – soziale Faktoren, wie die Tendenz zur Gruppenanpassung, und kulturelle Faktoren wie die bevorzugten Mindsets (Mentalitäten) von Organisationen versperren uns den Weg zu diesem Potential. Die erste Aufgabe einer Prozessberatung und einer ästhetisch orientierten Organisationsentwicklung besteht in der Gestaltung von Offenheit, die nur im Prozess von Zielverzögerung und dem öffnenden Angebot von differenten Horizonten möglich ist. Einer Welt, die sich in einem offenen Horizont bewegt, können wir selbst nur mit offenen Formen der Wirklichkeitsrepräsentation begegnen, erst hierdurch öffnen sich alternative Zugänge zu den gestellten Aufgaben. In der verzögerten, nachdenklichen Kommunikation wird tentatives Handeln möglich, welches schließlich in stringentes Handeln zu münden vermag.

Rüdiger Müngersdorff
Foto: Kees Streefkerk by unsplash.com

Respect for the stranger is respect for your own learning self

Mit Besorgnis sehen wir die aufkommenden Meinungen, den Tratsch, der sich gegen die »Fremden« richtet. Es formuliert sich ein Nationalismus, der sich vor allem aus Schuldzuweisungen, Verdächtigungen und Hass gegenüber anderen definiert. Gerade sind es Chinesen, die diese negative Selbstdefinition zu spüren bekommen. In Italien sind es, hoffentlich vorübergehend, die Deutschen. In beiden Fällen können die sich Abgrenzenden auf einer historischen Vorbelastung aufbauen. Die Haltungen, die sich in den sozialen Medien viral verbreiten, bleiben auch für den »Restart« nicht folgenlos. Wir beschädigen gerade eine gewachsene Vertrauensbasis und den Respekt vor dem Anderssein der Anderen.

Es steht zu befürchten, dass diese Haltungen stärker werden je länger die verschiedenen Gemeinschaften die Einschränkungen und Verluste der gegenwärtigen Pandemie spüren. Und damit gefährden wir einen wichtigen, in der Regel übersehenen positiven Effekt der Globalisierung.

Mit den offenen Märkten, der engen Kooperation zwischen unterschiedlichen Kulturen und Denktraditionen, haben alle Seiten die Chance erhalten, sich im Anderen zu spiegeln. Dieser Prozess diente nicht nur dem besseren Verständnis der anderen Kultur, sondern in großem Maße dem erweiterten Verständnis des Eigenen und war und ist so ein Sprungbrett für die eigene Entwicklung – im Jargon der Organisationsentwickler- zur gelingenden Transformation. Wir lernten unser jeweiliges intuitives Welt- und Selbstverständnis als nicht bewussten Hintergrund unserer Handlungen verstehen und konnten mit diesem Verständnis anders auf unseren Weltausschnitt schauen, was wiederum verändertes Handeln ermöglichte.

Es ist eine der Grundlagen unserer Innovationsfähigkeit, die es so, ohne die Herausforderungen des Fremden, nicht geben würde. Es sind reflexive Prozesse, die es uns ermöglichen sowohl unser Selbst- als auch unser Weltverständnis zu erweitern. Konkret: Diversität, mit dem Recht der Diversen zu sprechen und gehört zu werden, ist ein Beschleuniger der reflexiven Selbst- und Weltvergewisserung und so die Basis von Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit.

In einem »Restart« werden wir auch auf diesen Aspekt achten müssen und miteinander an dem gegenseitigen Vertrauen in den jeweils anderen arbeiten müssen und dürfen.

Rüdiger Müngersdorff

Paränese? Wie bitte?

In unseren Coachings tritt etwas Neues in den Vordergrund. Es ist wie ein Einbruch in die Personenstabilität der Menschen. Angst, Furcht und Sorge dominieren, dazu gesellen sich Ohnmachtsgefühle oder ziellose Aktivität. Die mögliche andere Reaktion auf die derzeitige Situation ist eine radikale Verleugnung. Menschen mit dieser Bewältigungsstrategie hören und sehen wir in unseren Coachings nicht. Sie werden wohl später kommen.

Wir begegnen reflektierten Menschen mit einer guten und manchmal beeindruckenden Bildungsgeschichte, die sich derzeit nur zögerlich den eigenen Gefühlen von Furcht, Sorge und Hilflosigkeit stellen können. Sie spüren jedoch, dass sie etwas benötigen, was sie für sich selbst allein nicht tun können. Manche beginnen zu grübeln, andere geben eher irrationalen Verdächtigungen, Unterstellungen bis hin zu Verschwörungstheorien Raum.

Allen ist gemeinsam, dass sie in einer Situation sind, in der die äußere Struktur schwach wird und sie sich schwertun zu einer flexiblen Anpassung an eine sich ändernde partiell bedrohliche Situation zu finden. Viele wollen eine Ursache, die sich abstellen lässt, zur Not auch eine starke Autorität, die das Rettende tut. Der Weg zu einer Gelassenheit, die sich den wechselnden Bedingungen flexibel (agil) anzupassen weiß, ist noch selten.

Für uns als Coaches kommt hier zum Tragen, was in der antiken Philosophie und später in den christlichen Lehren Paränese genannt wurde: Der ermutigende, der mahnende und tröstende Zuspruch. Und das ist derzeit unsere Aufgabe – Menschen helfen, zu ihrer eigenen Gelassenheit zu finden, ihnen für eine Zeit die Stabilität zu geben, die sie benötigen, um ihre eigene wieder zu finden. Es ist eine schöne Aufgabe und eine die sich sehr gut auch digital gestalten lässt.

Rüdiger Müngersdorff
Foto: Pratik Gupta by unsplash.com