mich wundert.

Mich wundert: Einerseits berichten die Krankenkassen über einen kontinuierlich starken Anstieg psychischer Erkrankungen bei Arbeitnehmer*innen, anderseits überschlagen sich in den sozialen Medien Erfolgsmeldungen über die neue, menschenorientierte Führung, über Augenhöhe zwischen den Hierarchien, über Freiheit, Selbstbestimmtheit, über Fortschritte in der Demokratisierung der Arbeitswelt, der gelingenden Inklusion und so viel Gutes mehr. Es liest sich, als habe sich der Arbeitsplatz zu einem Ort des offenen Diskurses, der Wertschätzung und des sinnerfüllten Lebens verwandelt.

Wie passt das zusammen?

Es passt nicht! Die Realität sieht sehr oft anders aus. Ich glaube, wir Berater*innen, HR’ler*innen sollten beginnen, verbal abzurüsten, sollten näher an der Realität bleiben, wo unsere Freude über die Erfolge und Fortschritte bei der Ermöglichung neuer Arbeitswelten hart auf das genaue Gegenteil stößt: wo weiterhin Furcht und Angepasstheit, Scham und »es recht machen wollen« sehr verbreitet sind. Ohne eine nötige verbale Abrüstung werden wir unsere Glaubwürdigkeit verlieren und uns zwar in unserer Blase feiern können, aber als Preis auch Wirksamkeit verlieren.

Rüdiger Müngersdorff
Foto: Sean Paul Kinnear, unsplash.com

HR im Wandel auf Augenhöhe mit der Geschäftsführung

Die Transformation ist in den meisten Unternehmen zum Normalzustand geworden. Die Anforderungen der Märkte, neuer Technologien oder auch des demografischen Wandels erfordern kontinuierlichen Wandel. Im Grunde ist HR dafür der natürliche Ansprechpartner – denn es geht dabei immer um den Menschen. Und wenn Wandel scheitert, dann nahezu immer an den Befürchtungen und Vorbehalten der Menschen – nicht an mangelnden Plänen, Technik oder klugen Gedanken.

HR hat viele Aufgaben – und im Konzept des HR Business Partners (nach Dave Ulrich) sind diese Aufgaben zumindest in der Theorie bereits angelegt. Vom administrativen Experten über die Personalentwicklerin bis hin zum strategischen Partner und Change Agent (vgl. Grafik).

Quelle: Dave Ulrich Business Partner Modell (eigene Darstellung)

Das Problem: Die Personalabteilung wird nur in den wenigsten Unternehmen als kompetenter Partner für strategische Veränderungsprozesse wahrgenommen. Es überwiegt die Sichtweise, dass HR vor allem für die administrativen Belange wie Krankschreibungen, Urlaubsverwaltung und Rekrutierungen verantwortlich ist.

Doch HR kann mehr! HR kann zum kompetenten Transformation Partner der Geschäftsführung werden und einen erkennbaren Wertbeitrag im Wandel leisten.

HR in der Rolle des strategischen Transformation Partners

Damit HR – z.B. in der Rolle des Business Partners – die Führung auf Augenhöhe beraten kann, benötigt der Transformation Partner ein gewisses Standing gegenüber der Geschäftsleitung. Dieses Standing muss sie oder er sich häufig erst erarbeiten. Um auf Augenhöhe mit der Geschäftsleitung kommunizieren zu können, sollte der Transformation Partner eine Reihe von Kompetenzen mitbringen. Doch wie erreiche ich diese herausragende Position?

Die Herausforderungen für HR sind vielfältig:

    • Wie kann ich mir ein strategisches und systemisches Verständnis für Prozesse aneignen – und dies auch kommunizieren?
    • Wie spreche ich die Sprache des Managements?
    • Mit welchen Modellen kann ich strategisch argumentieren?
    • Wie kann ich die auftretenden Emotionen und Konflikten im Change managen?
    • Wie kann ich die Kultur des Unternehmens »lesen«?
    • Wie schaffe ich es, über die grundlegenden Verläufe von Veränderungsarchitekturen im Bilde zu sein?
    • Wie werde ich zum natürlichen Ansprechpartner und »Wissens-Broker« für alle den Change betreffenden Prozesse?
    • Wie kann ich mich innerhalb von Management-Meetings als Transformation Partner positionieren, um einen erkennbaren Wertbeitrag für die Transformation des Unternehmens leisten zu können?

Im Rahmen der bereits mit zahlreichen Teilnehmenden erfolgreich durchgeführten SYNNECTA-Ausbildung »Transformation Partner« beantworten wir diese Fragen. Durch unseren engen Kontakt mit größeren mittelständischen Kunden und Großunternehmen wissen wir, wo in den HR-Abteilungen der Schuh drückt – und wie HR als Transformation Partner einen echten Mehrwert in Veränderungsprozessen leisten kann.

Auf unserer Veranstaltung SYNNECTA-Tischrunde Transformation Partner am 15. Oktober 2019 in Köln diskutieren wir mit Ihnen Lösungen, wie Sie als interner HR-Profi in Ihrem Unternehmen den Wandel aktiv mitgestalten können.

Daniel Goetz

Mindset – unsere grundlegenden Annahmen

Grundthese

Jeder Mensch handelt aus einem individuellen Mindset [als Teil der Persönlichkeit]. Menschliche Gemeinschaften handeln aus einem kollektiven Mindset [als Teil der Kultur].

Was ist ein Mindset?

Das Mindset umfasst die persönliche bzw. gemeinschaftlich dominante Denkweise und Geisteshaltung sowie grundlegende Einstellungen, Überzeugungen und Glaubenssätze.

Warum ist das Mindset wichtig?

Das Mindset bedingt in hohem Maße Wahrnehmung, Gefühle, Denken, Entscheidungen und Verhalten und wirkt sich auf die Gestaltung von Beziehungen, auf die Gruppendynamik, -identität und Kultur aus.

Wie entsteht das Mindset?

Das individuelle Mindset entsteht im Laufe des Lebens und entwickelt sich fortlaufend weiter. Es wird geprägt durch Erziehung, den sozialen Kontext [Werte, Normen und Regeln sowie kollektives Mindset] und wird beeinflusst von Erfahrungen [Lernen]. Das kollektive Mindset entsteht, indem bestimmte Denkweisen, Einstellungen und Glaubensätze unbewusst weitergegeben werden [z.B. über Traditionen, gemeinschaftliche Rituale und Symbolsysteme].

Wann/warum soll man sich mit Mindset auseinandersetzen?

Das Mindset gestaltet Denk-, Entscheidungs- und Verhaltensspielräume, damit öffnet es Möglichkeiten und begrenzt Möglichkeiten.

Ist das Mindset veränderbar?

Das Mindset ist veränderbar. Reflektion, Bewusstmachung und die aktive Auseinandersetzung damit eröffnen Räume und Möglichkeiten der Bewegung und Entwicklung. Über das Bewegen des individuellen Mindsets kann das kollektive Mindset beeinflusst werden und umgekehrt.

Im Werkhaus19 haben wir uns intensiv mit dem Thema Mindset beschäftigt und werden auch in Zukunft weiter daran arbeiten, denken, schreiben.

6. SYNNECTA Tischrunde: Komplexität? Agilität!

Im Rahmen unserer Reihe »SYNNECTA Tischrunde« für HR-Entscheider und Führungskräfte möchten wir Sie herzlichst zum folgenden Thema einladen:

Komplexität? Agilität!
HR im Aufbau einer agilen Unternehmenskultur

Mit bewährten Methoden wie Design Thinking, SCRUM oder Kanban werden agile Arbeitsweisen ins Unternehmen eingeführt. Jedoch wird dabei häufig das volle Potenzial der Methoden nicht ausgeschöpft. Einer der Gründe liegt darin, dass der erfolgskritische Faktor – ein agiles Mindset – als schon gegeben vorausgesetzt wird.

In dieser HR-Tischrunde stellen wir das agile Mindset ganzheitlich in den Fokus und fragen, wie sich dieses initialisieren und entwickeln lässt.

  • Wo macht Agilität überhaupt Sinn – und wo auch nicht?
  • Wie sieht eine Umgebung aus, in der Menschen in agiles Handeln kommen können?
  • Wie werden im agilen Kontext Entscheidungen getroffen?
  • Wie begegnen wir dabei entstehenden Konflikten?
  • Und schließlich: Wie können Führungskräfte das Spannungsfeld zwischen effizienter Standardisierung und hierarchieverändernder Agilität produktiv gestalten?

Auf diese Fragen möchten wir mit Ihnen gemeinsam im Dialog zwischen Philosophie, Kampfkunst und Unternehmertum Antworten finden. Dabei werden wir das Thema selbst agil angehen und sogar körperlich erfahren.

Moderation: Maria Wagner, Dr. Jörg Müngersdorff, Dr. Johannes Ries (Ethnologe), Prof. Dr. Thomas Christaller (Aikidomeister)
Wann: am 12. Oktober 2017, von 10:00 – 17:00 Uhr
Wo: Zentrum für Bewegung und Lebenskunst, Kessenicher Straße 217, 53129 Bonn
Kosten: 250 EUR zzgl. MwSt., ohne Unterkunft.
Informationen & Anmeldung & Unterkunft: Wenden Sie sich hierfür bitte bis zum 18. September 2017 an unser Office Team in Köln:

Agiles Talent Management (II): Neue Formate und Interventionen

Im letzten Blogbeitrag zum Thema Talent Management habe ich die Grundlagen des agilen Talent Managements beschrieben: ein entwicklungsorientierter Talentbegriff, das Talent Enabling, die Selbstorganisation und eine unterstützende Talentkultur. Ausgehend davon, möchte ich weitere Überlegungen bezüglich der konkreten Umsetzung in der Organisation anstellen.

Talent Management mit flexiblen Formaten

In agilen Umgebungen gestaltet sich Talent Management, oder besser Talent Enabling, dynamisch und nicht prozesshaft. Die vorgegeben Talent Management-Jahreszyklen sind damit in Frage zu stellen. Mitarbeitergespräche zu einem bestimmen Zeitpunkt im Jahr durchzuführen macht wenig Sinn, wenn Arbeitsstrukturen sich dynamisch ändern und Projektzyklen 30-Tage-Sprints sind. Dennoch ist das Mitarbeitergespräch weiterhin wichtig. Allerdings als prinzipielles Format und nicht als Prozessschritt. Das heißt, Feedback findet statt, individuelle Entwicklungswünsche und Trainingsbedarfe werden besprochen, Mitarbeiter beurteilt, wenn es einen Anlass dazu gibt. Nicht nur der Zeitpunkt, sondern auch die personelle Zusammensetzung der Formate ist variabel. So können bei Bedarf auch Teamkollegen miteinbezogen werden. Mitarbeiter und Führungskräfte müssen befähigt werden, diese Talentformate flexibel anzuwenden und sie sich nach Bedarf zu eigen zu machen.

Noch mehr als in traditionellen Organisationsformen, darf daher das Talent-IT-System nicht strukturgebend für Talententwicklung sein. Die Interaktion und das Erfahrungslernen stehen im Mittelpunkt. Und hieraus ergibt sich eine neue Flexibilität im Talent Management und in den unterstützenden Systemen. Anpassungsfähige und abrufbare Talentformate sind wichtiger als ein durchgängiger Talentprozess.

Neue Rollen im intrinsischen Karrieremanagement

Die im vorherigen Beitrag beschriebene Entwicklungsorientierung und die Selbstorganisation im Talent Management fordert neue Kompetenzen in der Organisation. Mitarbeiter sind nun stärker selbstverantwortlich für ihre berufliche Entwicklung. In traditionellen Unternehmen wird sich in der Karriereplanung häufig noch auf die Mechanismen des Systems verlassen: vorgezeichnete Karrierepfade, Promotionszyklen, Ernennung als High Potential, die den Mitarbeiter bei guter Leistung schon an den richtigen (und wichtigen) Platz in der Organisation bringen werden. In agilen Umgebungen funktionieren solche linearen Formate nicht mehr. Der Mitarbeiter muss selbstständig das eigene Kompetenzprofil herausbilden sowie persönliche Motive und Werte ehrlich und detailliert benennen können, um daraus Karriereziele und Aktionspläne abzuleiten. Diese Innensteuerung an den Tag zu legen verlangt ein Umdenken und neues Handeln. Angebote für Mitarbeiter zur Karriereplanung wie z.B. Standortbestimmung, Peercoaching, Jobhospitationen und Mentoring helfen hier, den Mitarbeiter in seiner Selbstorganisation zu stärken.

Aber auch Führungskräfte müssen umlernen und die Rolle eines Talentcoaches einnehmen. Wie ein professioneller Coach sind sie kein Entscheider in Karrierefragen, sondern begleiten den Mitarbeiter mit regelmäßigem Feedback und ressourcenorientierter Gesprächsführung. Sie helfen Lernfelder zu identifizieren und Lernerfolge zu erzielen, bieten Lernoptionen z.B. über neue Projekte an. Führungskräfte benötigen unter Umständen Unterstützung, z.B. durch Training, um diese Rolle umzusetzen. Allerdings ist hier neben dem Erlernen von konkreten Fähigkeiten auch eine neue Sicht auf die Führungsrolle, wie allgemein in agilen Unternehmen, nötig. Die Führungskraft nimmt nun auch im Talent Management eine moderierende und unterstützende Funktion ein.

Im agilen Talent Management sind also neue Formate und Interventionen gefragt. Neue Haltungen und Rollen müssen eingenommen und angenommen werden, um Flexibilität und Eigenverantwortung erfolgreich umsetzen zu können.

Anke Wolf