TheQuestBySynnecta – What are we for?

People in organizations expect a credible answer to this question in order to be able to establish a context for their work that delivers a sense of both purpose and meaning. Reacting to such challenges, companies position themselves with a company purpose. Until now, this purpose has almost always been developed from an inside viewpoint. However, organizations always exist in the context of an ecosystem. A meaningful purpose can only be developed in dialogue with the stakeholders of the company‘s own ecosystem. At SYNNECTA, we endeavour to give a truly multi-perspective design to these dialogue processes and thereby foster a deeper understanding of the company’s identity.

People need to work in meaningful contexts

The mindsets of societies change and shift in ways that are especially tangible to the younger generations. There is a growing desire and need for meaningful work contexts and an intention to contribute something useful for a greater whole while working. In short: living meaningfulness.

At the same time, societies are asking companies what contribution they are making to people and society. It is a question that both citizens and employees want answered.

Reacting to such challenges, companies position themselves with a company purpose. However, this purpose is still often strongly driven by a marketing outlook. The company purpose is therefore worked out within the old structures: A selected group of managers formulates a purpose that is then communicated inwards and outwards with considerable effort.

A range of perspectives – those that have developed out of the highly diverse employee population, from the clients, sectors of society and the markets – are hardly represented. So far, there has been a lack of real and open dialogue between the interest groups. A shared understanding to provide a basis for a company purpose cannot be developed this way.

Understanding our own identity in the context of the ecosystem: »What are we for?«

Organizations evolve and exist in the context of various stakeholders: markets, clients, competition, partners, society, employees, etc. All of these systems are in continuous exchange and yield an influence on each other. Together, they make up an ecosystem. Since organizations are always part of an ecosystem, they can only arrive at an understanding of their own role within the context of that ecosystem. The identity of an organization is defined through a constant exchange with the ecosystem.

Developing an organization’s identity that can provide meaning and a sense of community must therefore focus on asking:

  • What are we for? What is our contribution to our ecosystem?

Any answer to this question that is found only from within the organization will establish a limited and frequently distorted perspective. It is based on hypotheses about the self and the world that were developed along many paths, but never in exchange with that very world, the stakeholders in the own ecosystem.

A true understanding of the own identity requires direct dialogue with the various stakeholders that make up the own ecosystem. It needs to come from a perspective that goes from the outside in:

  • What do you need?
  • What can we do for you?
  • What can we do together?
  • How should we be from your point of view, what makes us attractive partners to you?

Dialogue and joint examination of the own ecosystem

We create shared dialogue spaces with the stakeholders of the ecosystem and therefore make it possible to create a joint, multi-perspective debate to achieve a common and shared guiding theme. All relevant viewpoints will find a place where they can learn from and with each other: about themselves, about joint interests, about shared potential. This process then underlies a grasp of the own identity and the own purpose. This guided dialogue allows synergies to emerge. The multi-perspective process expands everyone’s thinking. The processes of creation and implementation come together and establish a high degree of commitment for the joint cause.

Our Approach:

  1. The organization chooses an overall guiding theme for the dialogue in the ecosystem.
  2. A suitably wide spectrum of various stakeholders is invited to join in and explore this guiding theme together.
  3. Shared, relevant questions that pertain to the guiding theme are developed together with the stakeholders.
  4. Further guiding questions will support the moderation of a substantial and demanding dialogue that is fundamentally set out to take in many perspectives.
  5. Promising impulses from the dialogue can be adopted and can kick off future initiatives and joint projects.
  6. The stakeholders can develop further individual conclusions and measures from the shared insights.

The choice of stakeholders is essential to the success of the process. A successful dialogue fosters new insights and therefore needs to start from a sufficient degree of difference. It requires constructive juxtaposition. Here lay the great challenges and the opportunities of multi-perspective dialogue processes: allow differences, let them have an effect and develop deeper, shared insights together with them.

TheQuestBySynnecta – Wozu sind wir?

Menschen in Unternehmen erwarten eine glaubwürdige Antwort auf diese Frage, um ihre Arbeit in einem sinnstiftenden und für sie bedeutsamen Zusammenhang stellen zu können. Unternehmen reagieren auf diese Herausforderungen und positionieren sich mit einem Unternehmenspurpose. Dieser wird bisher fast ausschließlich in einer Innenansicht entwickelt. Unternehmen existieren aber immer im Kontext ihres eigenen EcoSystems. Ein sinnstiftender Purpose lässt sich nur im Dialog mit den Stakeholdern des eigenen EcoSystems entwickeln. Unser Anliegen als SYNNECTA ist, diese Gesprächsprozesse wirklich multiperspektivisch zu gestalten und damit ein tieferes Verstehen der Unternehmensidentität zu ermöglichen.

Menschen haben ein Bedürfnis, in sinnvollen Zusammenhängen zu arbeiten

Es gibt Veränderungen und Verschiebungen in der Mentalität der Gesellschaften, die vor allem in den jungen Generationen wahrnehmbar werden. So steigt der Wunsch und das Bedürfnis, in sinnvollen Zusammenhängen zu arbeiten, der Wille, in und mit dem eigenen Beruf Nützliches für ein größeres Ganzes zu schaffen. Kurz: Bedeutsamkeit zu erleben.

Ebenso stellen die Gesellschaften an die Unternehmen die Frage, was sie denn zum Nutzen für die Menschen und Gesellschaften leisten. Dies tun sie sowohl als Bürger*innen, als auch als Mitarbeitende.

Unternehmen reagieren auf diese Herausforderungen und positionieren sich mit einem Unternehmenspurpose. Dieser ist oft noch sehr von Marketinggedanken getrieben. Bei der Erarbeitung eines Unternehmenspurpose wird an den alten Strukturen festgehalten. Eine ausgewählte Gruppe von Führungskräften formuliert einen Purpose, der dann mit erheblichem Aufwand nach Innen und Außen kommuniziert wird.

Häufig sind in der Entstehung die Perspektiven der sehr diversen Mitarbeiterschaft, der Kunden, der gesellschaftlichen Gruppen, der Märkte kaum vertreten. Bisher mangelt es an echtem und offenem Dialog zwischen den Interessensgruppen. Ein gemeinsames Verständnis, als Basis für einen Unternehmenspurpose, kann somit nicht entwickelt werden.

Die eigene Identität im Kontext des EcoSystems verstehen: »Wozu sind wir?«

Organisationen entstehen und existieren im Umfeld verschiedener Stakeholder: Märkte, Kunden, Wettbewerber, Partner, Gesellschaft, Mitarbeitende etc. All diese Systeme befinden sich in kontinuierlichem Austausch und beeinflussen sich untereinander, sie bilden miteinander ein EcoSystem. Da Organisationen immer ein Teil des EcoSystems sind, können sie sich selbst nur im Kontext ihres EcoSystems verstehen. Die Identität einer Organisation bestimmt sich im kontinuierlichen Dialog mit dem EcoSystem.

Bei der Entwicklung der verbindenden und sinnstiftenden Identität der Organisation steht eine Frage im Fokus:

  • Wozu sind wir? Was wollen wir in unserem EcoSystem beitragen?

Eine Antwort auf diese Frage, die allein im Inneren der Organisation gefunden wird, erzeugt eine eingeschränkte und oft verzerrte Perspektive. Sie basiert auf Hypothesen über sich und die Welt, die auf vielen Wegen entwickelt wurden, aber nicht im direkten Austausch mit eben dieser Welt, den Stakeholdern im eigenen EcoSystem.
Ein wirklich gutes Verständnis der eigenen Identität braucht den direkten Dialog mit den verschiedenen Stakeholdern des eigenen EcoSystems und zwar aus einer Perspektive, die von außen nach innen gerichtet ist:

  • Was braucht Ihr?
  • Was können wir für Euch tun?
  • Was können wir gemeinsam tun?
  • Wie sollten wir aus Eurer Sicht sein, damit wir attraktive Partner für Euch sind?

Dialog und gemeinschaftliche Auseinandersetzung mit dem eigenen EcoSystem

Wir gestalten mit den Stakeholdern des EcoSystems gemeinsame Dialogräume und ermöglichen damit eine gemeinschaftliche, multiperspektivische Auseinandersetzung zu einem gemeinsam geteilten Leitmotiv. Alle relevanten Perspektiven finden einen Ort, wo sie voneinander und miteinander lernen und verstehen – über sich selbst, über gemeinsame Interessen, über gemeinsame Möglichkeiten. Das unterstützt in der Folge die Beschreibung der eigenen Identität und des eigenen Purpose. Der gesteuerte Dialog lässt Synergien entstehen. Der multiperspektivisch angelegte Prozess erweitert das eigene Denken. Entstehung und Implementierung fallen zusammen und erzeugen ein hohes Engagement für die gemeinsame Sache.

Unser Vorgehen:

  1. Die Organisation wählt ein übergeordnetes Leitmotiv für den Dialog im EcoSystem.
  2. Ein möglichst großes Spektrum verschiedener Stakeholder wird zur gemeinschaftlichen Erkundung dieses Leitmotivs eingeladen.
  3. Mit den Stakeholdern werden die gemeinsamen, relevanten Fragen in Bezug zum Leitmotiv entwickelt.
  4. Mit Hilfe weiterführender Leitfragen wird ein inhaltlich hochwertiger Dialog moderiert, der grundsätzlich multiperspektivisch angelegt ist.
  5. Vielversprechende Impulse aus dem Dialog können aufgenommen werden und in zukünftige Initiativen und gemeinsame Projekte führen.
  6. Die Stakeholder können weitere individuelle Schlussfolgerungen und Maßnahmen aus den gemeinsamen Erkenntnissen entwickeln.

Entscheidend für den Erfolg ist die Auswahl der Stakeholder. Ein guter Dialog führt zu neuen Erkenntnissen und braucht daher hinreichend Fremdheit. Er braucht den konstruktiven Widerspruch. Hier liegt die große Herausforderung und Chance multiperspektiver Dialogprozesse: Unterschiede zuzulassen, sie wirken zu lassen und mit ihnen eine tiefere, gemeinsame Erkenntnis zu entwickeln.

Purpose? Purpose!

Auch wenn das Gespräch über »Purpose« in einer Zeit, in der Unternehmen existentiell gefährdet sind, in den Hintergrund tritt und damit der wirtschaftsimmanente Zweck der Werterhaltung, wenn schon nicht Wertsteigerung dominant wird, lohnt es sich dennoch einen genaueren Blick auf die Genealogie und den Zweck des Purposekonzeptes zu werfen.

Purpose soll ein Unternehmen haben, das heißt, von Unternehmen wird gefordert, unabhängig von einem unternehmensimmanenten Gewinnstreben eine Aufgabe, eine Mission zu haben, die über den Egoismus in der Vertretung von Eigeninteressen hinausreicht. Dieser übergeordnete Zweck wird als Schritt hin zur Gesellschaft und zu deren Bedürfnissen verstanden. In dieser Bewegung, dem Unternehmen einen über seinen eigenen Systeminteressen hinausgehenden übergeordneten Sinn zu geben, stehen zwei Aspekte im Vordergrund.

  1. Nach der Ablösung des die Motivationskonzepte bestimmenden Modells vom Mitarbeiter als einem Ego-Maximizer und der breiteren Sicht auf Lebensqualität, werden neue Bindungsformen und neue Performancetreiber gesucht. Die klassischen Karrierepfade und Incentives scheinen nicht mehr zu funktionieren, werden sogar, wenn man auf Performance sieht, als hinderlich gesehen. Hier wird das »Purposekonzept« als ein neues Motivations- und Bindungskonzept eingeführt. Es wird eine Einladung an die Mitarbeiter ausgesprochen, Teil einer »guten« Bewegung zu sein und sich dem der Gesellschaft dienenden Unternehmen anzuschließen und in ihm für den guten Zweck zu arbeiten.
  2.  

  3. In letzter Zeit hat sich der Druck auf die Unternehmen, ein guter, dem Gemeinwohl dienender Partner zu sein, deutlich erhöht. Der Verweis auf die »unsichtbare Hand« des Marktes, die individuellen Egoismus in kollektives Wohl verwandelt, hat viel an Glaubwürdigkeit verloren. Der Druck der Gesellschaft hat durch die Unterstützung der sozialen Medien Drohpotential gewonnen: Konsumverzicht, Anbieterwechsel etc. Es ist für die Unternehmen notwendig geworden, sich gesellschaftlich verantwortlich zu zeigen – sie erhalten das Recht zur eigenen Gewinnmaximierung nur im Gegenzug zu dem Versprechen, der besseren Zukunft der Gesellschaft zu dienen.

Die häufige Gleichsetzung von Sinn mit Purpose überhöht das Konzept. Purpose ist eher als Zweck, als Absicht, als Intention zu verstehen. Im wirtschaftlichen Kontext ist es eine von der Gemeinschaft des Unternehmens getragene Absicht, etwas zu erreichen. In unserem Kontext, etwas zum Wohl und der guten Entwicklung der Gesellschaft beizutragen.

Blickt man auf Purpose als Teil der Motivationskonzepte und der Anstrengungen, Mitarbeiter zu gewinnen, besonders auf die Gen Y und Z bezogen, dann geht es nicht mehr um die eine Absicht, den einen Purpose. Neben der inzwischen akzeptierten Notwendigkeit, dafür Sorge zu tragen, dass das Unternehmen als »gut« wahrgenommen werden soll, wird es bedeutsam, wie das Unternehmen, Räume und Kontexte schaffen kann, in denen Mitarbeiter ihre je eigenen individuellen Absichten, Zwecke, Missionen und Bestimmungen leben können. Der Unternehmenspurpose bildet ein Dach für die Räume, in denen Menschen in den Worten von Viktor Frankl Sinn finden können. (Viktor Frankl: »Sinn muss gefunden werden, kann nicht erzeugt werden.«)

Im Folgenden möchte ich mich etwas näher mit dem zweiten Punkt beschäftigen. Dabei ging es darum, dass das Purposekonzept einen Legitimierungszweck erfüllt. Unternehmen bestimmen sich darin als altruistische, nützliche und dem Gemeinwohl dienende Partner (DienerIn) der Gesellschaft.

Blickt man auf die Bestimmungen eines Purpose in den unterschiedlichen Industrien, so haben sie alle eins gemeinsam, sie bestimmen sich aus einer engagierten Zukunftsorientierung. Sie sehen sich einer Utopie verpflichtet, die das Versprechen einer besseren, lebenswerteren Welt in sich trägt. Dabei blenden sie die religiösen und politischen Fragen aus. Sie bauen mit beindruckenden Bildern die nur vage bestimmte Erwartung einer rettenden Zukunft auf. In ihr wird die Technikorientierung mit ihren Errungenschaften zum Heilsbringer.

Diese Orientierung an einer positiven, menschengemachten Zukunft stehen die Modelle entgegen, die teilweise in der Bewegung Fridays for Future ihren Ausdruck gefunden haben. Hier geht es um die Rückgewinnung einer guten Erde, die vor allem durch Verzicht und in der Hinwendung an die Natur erreicht werden sollen. Sie sehen die technisch orientierten Utopien der Unternehmen eher als Ausbeuter eines in sich guten und geschlossenen Lebensraums, eines Vernichters der guten und richtigen Balance eines gemeinschaftlichen Lebensraumes.

Neben apokalyptischen Tönen geht es hier dann um Verzicht, um Rückkehr zu etwas, was einmal gut gewesen ist. Es sind typische europäische Denkfiguren – die eine, die einen stetigen Fortschritt sieht und ihn durch das Handeln der Menschen gemacht versteht, und die andere, die einen Verfall sieht, einen Abstieg von einem guten, natürlichen und harmonischen Leben hin zu Degeneration und Abwendung vom Eigentlichen.

Die jungen Generationen, da wo sie sich öffentlich ausdrücken, stehen dem zweiten Konzept näher – sie sind fortschrittskritisch. Unternehmen haben auf diese Stimmen mit einer schnellen Ergänzung ihres Purpose geantwortet und sich selbst zur Erhaltung der Umwelt, der natürlichen Mitwelt verpflichtet. Allerdings tun sie das auch in ihrer Haltung, sie formulieren eine technische Aufgabe. Es ist zu bezweifeln, dass das die jungen Generationen überzeugt.

Es wäre wohl zuerst die gesellschaftliche Aufgabe, einen begründeten Glauben an die Verbesserung der Lebensverhältnisse allen Lebens durch technischen Fortschritt herzustellen. Hier haben Unternehmen als Träger des technischen Fortschritts eine eigene Aufgabe. Die unternehmerische Orientierung an einem übergreifenden Purpose, der höherwertiger als die systemimmanente Wertsteigerung ist, ist hierzu ein bedeutender Beitrag.

Allerdings ist der Verdacht nicht auszuräumen, dass der Zweck (Purpose) eines Unternehmens und damit sein gesellschaftlicher Nutzen, der als höherwertig zu bestimmen wäre, in Zeiten der Krise doch wieder nur zu einem Mittel, einem neuen Werkzeug zum Zwecke der Werterhaltung und Wertsteigerung des Unternehmens wird.

Rüdiger Müngersdorff

mich wundert.

Mich wundert: Einerseits berichten die Krankenkassen über einen kontinuierlich starken Anstieg psychischer Erkrankungen bei Arbeitnehmer*innen, anderseits überschlagen sich in den sozialen Medien Erfolgsmeldungen über die neue, menschenorientierte Führung, über Augenhöhe zwischen den Hierarchien, über Freiheit, Selbstbestimmtheit, über Fortschritte in der Demokratisierung der Arbeitswelt, der gelingenden Inklusion und so viel Gutes mehr. Es liest sich, als habe sich der Arbeitsplatz zu einem Ort des offenen Diskurses, der Wertschätzung und des sinnerfüllten Lebens verwandelt.

Wie passt das zusammen?

Es passt nicht! Die Realität sieht sehr oft anders aus. Ich glaube, wir Berater*innen, HR’ler*innen sollten beginnen, verbal abzurüsten, sollten näher an der Realität bleiben, wo unsere Freude über die Erfolge und Fortschritte bei der Ermöglichung neuer Arbeitswelten hart auf das genaue Gegenteil stößt: wo weiterhin Furcht und Angepasstheit, Scham und »es recht machen wollen« sehr verbreitet sind. Ohne eine nötige verbale Abrüstung werden wir unsere Glaubwürdigkeit verlieren und uns zwar in unserer Blase feiern können, aber als Preis auch Wirksamkeit verlieren.

Rüdiger Müngersdorff
Foto: Sean Paul Kinnear, unsplash.com

Mindset – unsere grundlegenden Annahmen

Grundthese

Jeder Mensch handelt aus einem individuellen Mindset [als Teil der Persönlichkeit]. Menschliche Gemeinschaften handeln aus einem kollektiven Mindset [als Teil der Kultur].

Was ist ein Mindset?

Das Mindset umfasst die persönliche bzw. gemeinschaftlich dominante Denkweise und Geisteshaltung sowie grundlegende Einstellungen, Überzeugungen und Glaubenssätze.

Warum ist das Mindset wichtig?

Das Mindset bedingt in hohem Maße Wahrnehmung, Gefühle, Denken, Entscheidungen und Verhalten und wirkt sich auf die Gestaltung von Beziehungen, auf die Gruppendynamik, -identität und Kultur aus.

Wie entsteht das Mindset?

Das individuelle Mindset entsteht im Laufe des Lebens und entwickelt sich fortlaufend weiter. Es wird geprägt durch Erziehung, den sozialen Kontext [Werte, Normen und Regeln sowie kollektives Mindset] und wird beeinflusst von Erfahrungen [Lernen]. Das kollektive Mindset entsteht, indem bestimmte Denkweisen, Einstellungen und Glaubensätze unbewusst weitergegeben werden [z.B. über Traditionen, gemeinschaftliche Rituale und Symbolsysteme].

Wann/warum soll man sich mit Mindset auseinandersetzen?

Das Mindset gestaltet Denk-, Entscheidungs- und Verhaltensspielräume, damit öffnet es Möglichkeiten und begrenzt Möglichkeiten.

Ist das Mindset veränderbar?

Das Mindset ist veränderbar. Reflektion, Bewusstmachung und die aktive Auseinandersetzung damit eröffnen Räume und Möglichkeiten der Bewegung und Entwicklung. Über das Bewegen des individuellen Mindsets kann das kollektive Mindset beeinflusst werden und umgekehrt.

Im Werkhaus19 haben wir uns intensiv mit dem Thema Mindset beschäftigt und werden auch in Zukunft weiter daran arbeiten, denken, schreiben.