Ein Zwischenruf: Diversity? Demokratisierung der Unternehmen?

Es wird viel geschrieben, einiges gemacht. Es ist heute geradezu rufschädigend, sich nicht an Diversity-Initiativen zu beteiligen und zu berichten, wie weit man schon gekommen ist. Das Thema Demokratisierung der Unternehmen ist dagegen noch mehr ein Feld für Organisationsentwickler und Konferenzen. Dabei adressieren beide das zentrale Problem für eine zeitgemäße Organisationsentwicklung: Wie gelingt es, das eigentliche Problem: die gesellschaftlich bestimmte Verteilung von Privilegien sichtbar und besprechbar werden zu lassen und sie schließlich, im idealen Fall, zu nivellieren?

Erfahrungen mit aktionssoziometrisch gestalteten Privilegien-Tests in Unternehmen zeigen, wie hoch der Verletzungsgrad durch die Transparenz der unterschiedlichen Verteilung sozialer Privilegien ist, besonders auch für die, die im oberen Viertel der Privilegierten sich wiederfinden. Es ist so nicht leicht, dieses eigentliche Hintergrundproblem der Themen Diversität und Demokratisierung anzusprechen und so ja zugleich eine Ungerechtigkeit und Ungleichheit der Gesellschaft, die hier sichtbar in das Unternehmen hereinragt, zu thematisieren.

Für beide Zukunftsaufgaben der Unternehmensentwicklung lohnt es sich, mit der Leitfrage zu arbeiten: Wer darf hier sprechen? Wer wird gehört? Es entwickelt sich schnell eine soziale Karte derjenigen, die Gehör finden und damit bestimmen, wie das Unternehmen denkt, entscheidet und handelt. Und so lässt sich ein Beginn setzen, für eine schrittweise Veränderung von Zugangsbedingungen zur Teilnahme an den Gremien, Gesprächen und Treffen, in denen das Unternehmen sich steuert.

Wenn mehr und andere sprechen dürfen und können, Ihnen Gehör geschenkt wird, dann erst machen wir einen grundlegenden Schritt bei der »Inklusion« und der Demokratisierung der Unternehmen. Ach ja, die Frage: Ist das denn für den eigentlichen Unternehmenszweck, den wirtschaftlichen Erfolg, wichtig? Ja, denn je mehr wir erfahren, dass die Richtigkeit der Prognosen von privilegierten Kreisen dramatisch nachlässt, desto mehr brauchen Unternehmen die Stimmen der Märkte, die Stimmen der Gesellschaft und deren Bedürfnisse im eigenen Unternehmen, und das nicht als stumme Schar von Mitarbeitern, sondern als lebendigen Teil in der Unternehmenssteuerung. Wir @synnecta haben das den soziologischen turn der Organisationsentwicklung genannt.

Rüdiger Müngersdorff
Foto: Nathalia Gomez by unsplash.com

Wirtschaftsunternehmen und soziale Unternehmen können gut kooperieren

Rüdiger war uns im Jahr 2013 auf die Spur gekommen, via Sabine Römisch. Soweit ich mich erinnere war SYNNECTA bzw. Rüdiger an unserem Projekt interessiert und wollte unsere Ideen, Projekte und Teams kennenlernen. Wir haben einen Termin bei uns im Jugendzentrum anyway vereinbart und – ich erinnere mich an die Situation noch sehr genau – unser Medienteam »JULIAN – junge Liebe anders« hat sich bei ihm vorgestellt. Dazu gab es von uns eine Präsentation zur Geschichte des ersten Jugendzentrums für LSBT* Jugendliche in Europa.

Eine Unternehmensberatung bei uns im Haus – wir hatten damals noch nicht so viel Erfahrung mit Wirtschaftsunternehmen – das war sehr spannend für uns, und wir wollten das richtig gut machen. Diese erste Begegnung war stark – da saß ein ganz erspannter Geschäftsführer – auch noch ein Dr. – vor uns und hat etwas ganz Unerwartetes gemacht… er hat uns einfach intensiv zugehört! Zunächst waren wir etwas verunsichert, weil wir glaubten, wir müssten was »Besonderes liefern« … aber nach ein paar Minuten hatten wir das gute Gefühl: da nimmt uns jemand ernst und findet das richtig klasse, was wir und die Jugendlichen da gezeigt haben. Und am Schluss ging Rüdiger raus mit einer tollen Spende an uns und den Worten: »Wir machen mal was zusammen!«

Am meisten hat mich überrascht, wie nah die Themen der Welt der Wirtschaft und der sozialen Initiativen und Unternehmen beisammen sind, das war mir nicht bewusst. Großartig empfanden wir auch die ausgesprochen positiven, von Neugier und Respekt geprägten Reaktionen, wenn wir uns bei Veranstaltungen von SYNNECTA vorstellen konnten. Wirtschaftsunternehmen und soziale Unternehmen laufen sich abwechselnd in den Themen hinterher.

Was mich ganz persönlich bei Begegnungen mit Rüdiger und Jörg und auch dem ganzen Team beeindruckt: die unglaubliche Freundlichkeit, Herzlichkeit und der entgegengebrachte Respekt von allen dort Arbeitenden – das ist wirklich berührend … und das meine ich ganz ohne übertriebene Schmeichelei. Ohne SYNNECTA, Rüdiger und Jörg hätte ich nie erlebt und erfahren: Die Erkenntnis, dass das, was wir im Jugendzentrum anyway machen, einen echten erfahrbaren Mehrwert für Menschen in Unternehmen hat. Eine wichtige Erkenntnis, die Ihr mir näher gebracht habt, ist, dass wir uns als sozialer Träger in unserer Wirksamkeit nicht unterschätzen sollten.

Was Rüdiger und Jörg unbedingt tun sollten, hier eine kleine Liste:

  • Beraterposten in der Bundesregierung bekommen – oder
  • Beraterposten bei den größten Parteien bekommen und ein gemeinsames Programm für die Themen erarbeiten, die nichts (mehr) mit Macht zu tun haben, sondern die die Frage klären: wie wollen wir weiterleben.
  • 120 – 150 Jahre alt werden
  • Reden halten
  • mal lange Urlaub machen…ich komme zu Besuch, ok?

Ich wünsche Euch beiden und der SYNNECTA alles erdenklich Gute, Kraft, Zuversicht, Weitsicht und Freude! Jedes Mal, wenn wir uns treffen, freue ich mich auf die good vibrations von allen! SYNNECTA ist mit einem Wort beschrieben: Einzigartig!

Thomas Haas
anyway e.V.

Wo steht die SYNNECTA in der Dynamik neuer Arbeits- und Unternehmensentwürfe?

Ein Anfang

Wir haben viel zu sagen.
Viel über: New Organization, New Work, New Mindset.

Vor fünf Jahren hätten wir das, was wir zu sagen haben, auch noch in einem Vortrag konzis sagen können – das können wir heute nicht mehr. Es ist zu facettenreich, es ist zu differenziert. So greifen wir Aspekte heraus, die uns in unseren internen Diskussionen und in Gesprächen mit Kunden beschäftigen.

Wir erleben, neben viel Beständigem, Umbrüche, Experimente, Ausbrüche, Neues – und das auf allen Ebenen, in den Organisationen als neue Formen der Organisation, in Gruppen als neue Dynamik der sozialen Vergemeinschaftung, bei einzelnen Menschen mit neuen, nicht dem Karrieremainstream gehorchenden Lebensentwürfen.

Was treibt da eigentlich?

Vordergründig treibt die Unternehmen vielleicht die Angst, Anschluss zu verlieren, Anschluss an die chinesische Dynamik – vielleicht –, vielleicht treibt der Vertrauensverlust in die europäische Erfolgsgeschichte: der systematischen Planung, des Managen von Projekten, der doch einmal so erfolgreichen Wasserfallplanung, vielleicht der Zweifel an der Voraussagekraft der strategischen Abteilungen? Vielleicht die Konfrontation mit dem Zweifel vieler an der Qualität der Führung? Möglicherweise der so breite Vertrauensverlust in die »Eliten«? Vielleicht aber auch, weil es unübersehbar ist, dass wir nun mehr und mehr mit unlinear dynamisch deterministischen Systemen konfrontiert sind: in den Märkten, im Wettbewerb, in der Gesellschaft, in der Gemeinschaft unseres eigenen Unternehmens, und wir doch so sehr daran gearbeitet haben, die Welt linear dynamisch deterministisch zu gestalten. Wir können noch so oft »Warum« fragen, wir werden nicht die Ursache finden –, aber wir finden Bedingungen, Bedingtheiten, Relationen.

Für NEW WORK sticht da eine Bedingung hervor, eine gesellschaftliche, eine globale Tendenz, die sich seit sehr langer Zeit stabil durchsetzt: Der Gewinn von mehr und mehr individueller Freiheit. Wir erleben es deutlich in den Metropolregionen – dort, wo die soziale Kontrolle minimiert ist und es Raum für viele Nischen, für viel Andersheit gibt, eine Andersheit, die sich als Gruppe und Gruppenzugehörigkeit organisieren kann.

Es geht um Eigenbestimmtheit, um die je eigene Individualität und ihre gesellschaftliche Anerkennung, es geht, um ein altes Konzept zu nutzen, um Selbstverwirklichung. In den gerade gängigen Motivationstheorien wird es mit den Begriffen Autonomie und Lernen (Wachsen) benannt und mit der Idee, dass wir Purpose-geleitet sind. Dies ist heute ein elementarer Aspekt einer Unternehmenskultur. Mit der Orientierung an Purpose, der die Prozesse der Visions- oder Missionsbildung ersetzt, wird auch das Anstrengende, das Herausfordernde deutlich – wie können wir das Eigene mit dem Gemeinsamen in eine Balance bringen, die sich durch eine gewisse Beständigkeit auszeichnet? Wie kann der je eigene Purpose zu einem gemeinsamen werden und wie beständig kann dies sein? Im Hintergrund die Frage nach dem Verhältnis von Solidarität zu individueller Selbstheit. Individualität und die Qualität der Vergemeinschaftung gehören zusammen und sie machen die neuen Arbeitsformen so interessant, so aufregend und zugleich so herausfordernd. Denn wir sind dabei, auf den großen versorgenden Bruder zu verzichten.

Und natürlich ist die Freiheit vieler, die gelebte Diversität der Vielen, ein Treiber von Komplexität, und im Zulassen dieser Vielheit, der Eigenheiten erleben wir auch den Verlust der einen bindenden moralischen, der Sicherheit gebenden Institution. Die wird ja nicht nur politisch, sondern auch in den Unternehmen gerade eingefordert – leider nicht nach vorne schauend, sondern mit einer wachsenden Sehnsucht nach alter Autorität, um im psychoanalytischen Bild zu sprechen, nach dem alles richtenden Vater. New Work geht den anderen Weg – New Work will die Freiheit gestalten, so dass dennoch Zusammenarbeit und Gemeinschaft möglich sind.

So lassen sie uns Aspekte nachzeichnen, Aspekte, denen wir in unserer Arbeit begegnen und bei denen es keine einfachen Rezepte gibt.

Die agile Organisation – im Kern die Suche nach einer Organisation, die in der Lage ist sich schnell anzupassen, in der Innenorientierung reduziert wird und in der es möglich wird, in kleineren Einheiten eine Außenperspektive intern wirksam zu machen. Zygmunt Bauman nannte dies schon vor Jahrzehnten eine fluide Organisation. Die Blueprints liegen vor – die soziale und psychologische Dynamik solcher Unternehmen lassen jedoch noch viele Themen offen.

Was können wir beobachten – neben den trivialen Themen, dass solche Veränderungen nicht von allen gemocht werden, dass sich Skepsis breitmacht, dass Herren der Beständigkeit (es sind meistens Herren) um Machtverlust fürchten:

Flucht in die Methode

Methoden sind hilfreich und notwendig – aber sie sind bestenfalls die Hälfte der Reise. Wir stehen etwas verwundert vor der Gründlichkeit, mit der das methodische Set mehr und mehr ausformuliert wird und mehr und mehr der kleinteiligen Prozesslandschaft ähnelt, die man ja grade mit der neuen Organisation zumindest vermindern wollte. Beschriebene Methoden geben Sicherheit, sie entlasten das Individuum der Eigengestaltung und sind oft eine Flucht vor der Freiheit. Um die geht es aber, will man Flexibilität, den Reichtum der Vielstimmigkeit erreichen. Sie sind zu oft eine Flucht vor der Chance der Selbstwirksamkeit und der mit ihrer kommenden Verantwortung.

Der Mangel an gruppendynamischer Kompetenz

Was geschieht, wenn wir Hierarchie einebnen und die Rolle so beschreiben, dass sie mehr ein Enabler für Eigenverantwortung wird. Tatsächlich fehlt uns das Verständnis gruppendynamischer und sozialdynamischer Prozesse. Es wird mit dem Konzept Empathie gewunken, aber das, in sich selbst schon schwierig, greift zu kurz, wenn wir Menschen in der Gestaltung informeller, also emotional nicht entlastender, sozialer Führungsprozesse alleinlassen. Es wird Zeit gruppendynamische Kompetenz wieder einzuüben. Informelle Führung öffnet ein weites Feld für Egomanen und Narzissten und wir kennen die verheerenden Folgen des Bullying im Schulkontext. Gruppendynamik als Erfahrungslernen tut not.

Wir wollen Deine Seele, Dein Herz

Dies wird umso mehr wichtig, je mehr wir beginnen das Arbeits- und das Privatleben nicht mehr zu trennen. Wir verschmelzen zwei bisher trennbare Identitäten. Und wir tun es, weil wir verstanden haben, dass wir in den neuen Organisationen den ganzen Menschen brauchen und nicht nur die Zeit, die er uns zur Verfügung stellt. Der alte Deal war klar: Du bekommst Geld und Sicherheit (die berühmte goldene Uhr später) und du gibst uns deine vereinbart begrenzte Zeit, deinen Gehorsam und deine Loyalität. Wenn wir an die motivierende Kraft eines Purpose glauben, also daran, dass ein Mensch sich mit seiner ganzen Existenz für etwas einsetzt, weil sein tiefer eigener Sinn und der der Arbeit mehr und mehr übereinstimmen, dann geht der alte Deal nicht mehr. Ich kann das Herz, die Seele eines Menschen nicht kaufen – das Unternehmen muss mehr bieten – Orte, Räume, Plätze, Beziehungen, soziale Strukturen, sinnstiftende Konzepte, die es Menschen ermöglichen, sich ganz einzubringen. Und eben die Freiheit, die Angebote anzunehmen, für eine Zeit, die Freiheit, sie auch wieder zu verlassen – in der längeren Perspektive werden Unternehmensgrenzen fließend werden. Und so wird die Attraktivität als »Lebensplatz« immer wichtiger.

Die Endlichkeit von Purpose

Purpose kommt oft sehr gravitätisch daher – mit so einem Hauch von Ewigkeit. Aber das ist eine Verengung. Wir folgen nicht dem einen Sinn in unserem Leben, den wir irgendwie auf dieser Lebensreise entdecken müssen. Unsere Energie, das Engagement finden viele »Sinne« und sie suchen sich soziale Zusammenhänge, in denen sie gelebt werden können. Sie sind leitend für eine Zeit, dann verlassen wir sie für etwas, was nun in dieser Lebensphase, in diesem sozialen Zusammenhang uns mehr berührt. Hier findet man die zweite Bedeutungsebene von Zygmunt Baumans Begriff der fluiden Organisation – auch wir fließen in unserer Organisation, aber auch zunehmend zwischen den Organisationen und immer mehr auch zwischen unterschiedlichen Lebenskonzepten. Unternehmen stehen vor der Aufgabe, immer wieder und immer neu einladende Orte, Strukturen zu schaffen, die ein Sinnangebot in sich tragen und so fähig sind, die Sinnsucher anzuziehen. Wir werden lernen müssen, das Fließende selbst als Stabiles zu erleben.

Der psychologische Fokus

Für uns, in unserer Arbeitstradition, kommt dem psychologischen Fokus, also der Verfasstheit des Menschen in diesen Veränderungen, große Bedeutung zu. Wie lernen Menschen ihre Rollen, ihre Möglichkeiten in den neuen Formen kennen, wie geben wir ihnen eine Chance, sich im Neuen auch selbst in bisher verschlossenen Möglichkeiten neu zu erfinden? Hierzu bedarf es z.B. tiefer Eingriffe in die selten thematisierten normativen Grundannahmen eines Coachings oder der Führungstrainings. Wenn wir lateral arbeiten und eher laterale Möglichkeiten erkunden, dann lassen wir den bisher dominanten vertikalen Aspekt, den Organisationen heute primär als Karriere anbieten, hinter uns. Karriere, bisher an Aufstieg als Hoffnung und als Schmerz gekoppelt, wird anders definiert – mehr und mehr als die Fähigkeit immer wieder Orte der Attraktivität zu finden, selbst sich als fluid zu begreifen. Da stoßen Unternehmen allerdings recht schnell an die Grenzen der Gesellschaft, die ja immer noch den Helden des Aufstiegs feiert.

Wie lernen wir?

Schließlich stellt sich die Frage, auf welche Lebenskonzepte hin wir denn Menschen bilden. Mehr denn je wird Gregory Batesons Unterscheidung vom Lernen erster Ordnung und Lernen zweiter Ordnung bedeutsam. Wir werden mit einem PISA-orientiertem Ansatz kaum weiterkommen, denn das trainiert und lehrt, was sich bewährt hat, bewährt in einer alten und stabilen Welt. Lernen für das Neue, das, was wir noch nicht eingeübt haben, das bedarf einer Öffnung zu dem Teil unserer Gesellschaft, den wir mit den Worten Kunst gerne etwas ausgrenzen und als ein Ort der Glückseligen beschreiben. Aber gerade dort kann man mehr über die Zukunft lernen, als in jeder Strategie- oder Marketingabteilung der großen Konzerne und Beratungen. Lange bevor Unternehmen das nennen konnten, was sie heute VUCA nennen, hat die Kunst uns mit einer performativen Wendung gezeigt, was Ereignis bedeutet, was Brüche bedeuten und was es heißt, fluid agieren zu können. Aber unsere derzeitigen Führungseliten sind recht kunstavers geworden.

Das Glück der Andersheit

Für uns rückt zudem in den Vordergrund, was unter dem Stichwort Diversität abgehandelt wird. Es geht hier um mehr als Statistiken, in denen man zeigt, man habe ja Vielfalt … Frauenquoten, Inderquoten, LGBTIQ*Quoten und so weiter. Wie lernen wir tatsächlich Respekt voreinander, wie lernen wir über Differenzen so zu sprechen und zu handeln, dass sie eher Reichtum als Ausschluss bedeuten. Es wird keine wirkliche Agilität geben, ohne sich mit der Diversität auseinanderzusetzen. Und das beginnt bei den kleineren Unterschieden, über die in der alten Arbeitswelt (Trennung von Privat und Beruf) eben nicht gesprochen wurde, und die im Verschweigen oder der fehlenden Plattform für den Ausdruck erhebliche Energien zurückhalten. In meiner Arbeit in den in sich vielfältig unterschiedlichen asiatischen Kulturen weiß ich, dass wir nun wirklich etwas erreicht haben, wenn die Menschen sagen, »du hast mein Herz berührt« und wenn sie mein Herz berührt haben. Dann beginnen wir voreinander und so miteinander Respekt zu haben.

Das Zauberwort – Mindset Change

Klingt ja einfach. Aber um was geht es denn? Es gibt dafür viele Beschreibungen. Z.B. von inside–outside thinking and acting zu outside–inside thinking and acting. Oder vom Gefangensein in der Inbox zur Öffnung zur Outbox, oder in dem Wortspiel ist es dein Ziel to come forward or to come along. Wie immer es genannt wird, es geht darum, aus der Perspektive der Egozentrik, des Egos auszusteigen. Nicht wirklich weltbewegend neu, jedoch wichtig, weil in der Wirtschaft und den Wirtschaftswissenschaften zu lange der Egomaximizer im Zentrum stand. Die Egomaximizer in ihrem Wettkampf um immer geringer werdende Ressourcen wurden als der Garant von Dynamik gesehen – die kooperierenden Mitglieder der Gemeinschaft eher als die etwas dummen Mitglieder der Herde. Ein sehr verkürzter Darwinismus, bei dem schon früh klar war, dass der wirkliche Egoist eben keiner ist, sondern jemand der kooperiert und darin und dadurch erfolgreich ist. Dafür gab es früher einmal in der christlichen Welt das Wort vom Geben ist seliger denn nehmen. Kooperation ist hier nicht eine weitere Methode oder, nach buddhistischen Selbstoptimierungskonzepten, ein neuer Trick des Egoismus, sondern die Selbsterfahrung, dass in einem sich selbst einklammernden Ich die Freude, die Erfüllung, das Glück von Kooperation gefunden werden kann. So kann das, was Kooperation oder heute gerne auch Kollaboration genannt wird, die tiefe Struktur des eigenen Denkens und Fühlens verändern, in der wir der Welt begegnen. Und dies eben ermöglicht, über Differenzen, Abgrenzungen, Zugehörigkeiten hinweg Gemeinsames zu gestalten.

Gegenseitigkeit

Ich erinnere mich gerne an Gespräche mit Helm Stierlin, einer der Gründerväter der systemischen Therapie, der Kooperation als Gegenseitigkeit verstand. Nicht im Sinne eines Deals, sondern eher als Gabe, in der ein Verhältnis begründet wird, das dem anderen Freiheit ermöglicht. Hier scheint ein Widerspruch zur These des Individualismus aufzutreten – denn in den neuen Arbeitsformen ist das Kollektiv der Held.

Nun leben wir unseren Individualismus in Kollektiven, in Gruppen, in denen wir uns in unserem Sosein aufgehoben fühlen, und die wir je nach Identitätsverlauf auch wechseln. In der Gegenseitigkeit der Kooperation bleibe ich in meiner Individualität gewahrt und bin zugleich Teil eines für das Ganze verantwortliche Kollektiv. Dies ist die Stelle, an der in die Diskussion um den mindset, der so abstrakt, neutral klingt, eine spirituelle Note eindringt. Es ist die Idee der Allverbundenheit, die wiederum der Erfahrung, dass wir in einer nicht linear dynamisch deterministischen Welt leben, sehr entspricht.

Organisationen doch oder endlich politisch denken?

Und mit all dem, was wir heute schon tun, greifen wir zu kurz, wenn wir nicht tiefer in die Art und Weise eingreifen, in der in Unternehmen heute Zukunft verhandelt wird (Zukunft heißt hier, Markt, Produkt, Prozess, Strategie usw.) Wenn wir die Grundidee der Agilität, die Fähigkeit schnell und flexibel auf Änderungen reagieren zu können oder auch iterativ vorausschauend agieren zu können, nur in den operativen Einheiten verankern, dann werden wir weiter langsam bleiben und eher das tun, was in der Vergangenheit erfolgreich war. Wenn wir die oligarchische Struktur der Unternehmen, wo eine mehr oder weniger homogene Gruppe, die über lange Zeit in großen Programmen eingenordet worden ist und dabei Süden, Westen und Osten vergessen hat, über die Themen der Organisation bestimmen lassen, dann wird New Work keinen Platz in den Unternehmen finden.

Es stellt sich an die Organisationsentwicklung die Frage: Wer darf sprechen, wer wird gehört, wer hat Orte um zu sprechen und um sich Gehör zu verschaffen. Es geht um einen genuinen Diskursprozess, an dem die vielen Unterschiedlichen Teil haben an den Entscheidungen, die festlegen, was im Unternehmen und was in den Märkten geschehen soll. Gesellschaftlich wird es kaum eine Teilhabe an den Besitzverhältnissen sein, aber eine echte Teilhabe an der Gestaltung der Gemeinschaft, die das Unternehmen mit engagiertem Einsatz gestaltet. Wir haben mit unseren Durchwegungskozepten leicht gangbare Wege aufgezeigt, um das Oligarchische der Unternehmen aufzubrechen und so Stimmen Raum verschafft, die sehr viel eher als die lang gedienten Führungsmenschen verstehen, was denn Zukunft bedeuten wird und wo der Platz sein kann, den das Unternehmen in dieser Zukunft mit seinen Leistungen einnehmen kann.

Und zum Ende etwas nach vorne greifend – wie verändern wir unsere innere Einstellung zu dem, was als Neues in den Lebenskonzepten auf uns zukommt? Wie verstehen wir sie? Ein Ausflug in die Pop-Welt einer Generation, die noch gar keinen Buchstaben hat.

Demographie – wie radikal sind die Veränderungen in den Lebensentwürfen?

BTS – eine koreanische Boy-Band (Nr. 1 in den US Billboard Charts als erste koreanische Band mit »Idol«): Eine vollständig inszenierte Boy Group – jede Information, jede Äußerung, jede Bewegung ist choreographiert oder kuratiert. Zugleich die einzige K-Pop Band, die politische Botschaften sendet – stark auf Individualismus bezogene Kernbotschaft: Sei du selbst, was immer Du auch bist oder sein willst. Die Videos senden neben dem Identifikationsangebot – die Gruppen bestehen immer aus einem Angebotsmix von Personen (würde die Besetzungsstrategien für Vorstände deutlich ändern) – eine inklusive Botschaft – Du bist ein Teil von uns – wir sind divers und du gehörst zu uns. Die Videos werden auch beschrieben als Repräsentanten einer hyperinklusiven Ästhetik. Es gibt in den Performances nicht mehr die Differenz zwischen Oberfläche (der Performance) und den eigentlichen Identitäten – die Oberfläche ist das Ganze. So ist Beuys in der Jugendkultur angekommen.

Unser tiefes Denken – es gibt den Vordergrund und den Hintergrund, es gibt die Erscheinung und dahinter das Eigentliche, der tiefsitzende Platonismus wird hier ausgehebelt; die Frage, was denn dahinter sein wird, obsolet, weil die Oberfläche das Eigentliche schon ist.

Was heißt das für die Arbeitswelt? Auflösung der Differenz von Privat und Arbeit? Das Ende der Rollenspiele und damit eine neue Art der Authentizität? Orte der Arbeit als Lebensorte, an denen Identität gebildet, gelebt wird? Orte der Arbeit als Ereignisräume – die in schnelleren Schnitten durchlaufen werden – die Schwächung der Kontinuitäten zugunsten der Bruchlinien und Lebenssprünge? Auch das sind Aspekte von New Work.

Ein Blick in Coaching-Erfahrungen der letzten Zeit. Auf welcher Folie von Lebensentwürfen formuliere ich meine Fragen? Wie sehr ist das ganze Setting von den Alt-Erwartungen der Unternehmen geprägt? Michelle Obama schreibt in ihrer Autobiographie über ihren Großvater, in dem sie die Bitterkeit zerstörter Träume sah. Einer Bitterkeit, der ich im mittleren Management großer Unternehmen immer wieder begegne. Während diese Bitterkeit im Hintergrund von Organisationen spürbar ist, ist die junge Welt von der Kraft der Träume bewegt. Lassen sie uns der Hoffnung folgen und nicht der Bitterkeit.

 


 

Anhang: Geschichten zum Vortrag

I.
Die Gruppe schwieg, sie schwieg länger als eine Stunde. Sie war traumatisiert. Dabei war es ein so guter Start – hierarchiefreies Arbeiten, Arbeiten in kleinen Gruppen mit gemeinsamem Interesse, tun können, was man immer schon wollte. Dann kamen die Einschläge – zuerst das Einstellen von Projekten, die in der Gruppe weiterhin als sehr aussichtsreich erlebt wurden, aber nun aus strategischen Gründen kein Budget mehr hatten. Wie Abschied nehmen? Und wie damit umgehen, dass man nun auch selbst umgesteuert wurde und sich in Projekten und Gruppen fand, die man ohne Not nicht gewählt hätte. Dann nahm die Gruppendynamik ihren Lauf – informelle Führer bildetet sich heraus, die zwar über gute soziale Manipulationsskills verfügten, aber nicht wirklich geeignet waren, die Aufgabe einer steuernden Funktion auszuüben, und dann der Wunsch der Organisation, es wirklich hierarchiefrei zu machen, und die Einführung einer Peerbewertung. Das Letzte war dann definitiv zu viel – so schwieg die Gruppe und hatte all die Energie, das Engagement des Anfangs verloren.

II.
Aus einem Gespräch mit einem Betriebsrat. Er war wirklich besorgt. Er blickte in den Raum und sah, dass all die ergonomischen Errungenschaften der organisierten Arbeitnehmerschaft verloren waren. Mitarbeiter saßen auf Holzpaletten, die Tische, die es vereinzelt gab, völlig ungeeignet – und er sagte, wie wird deren Rücken wohl aussehen, wenn sie zwanzig Jahre lang gearbeitet haben? Die jungen Menschen haben sich von uns gelöst, sie verstehen nicht mehr, dass im Gegeneinander von Unternehmen und Betriebsrat für sie um die bessere Lösung gestritten wird. Sie liefern sich ganz den oberen Herren aus.

III.
Aus einem Coaching. Ich traf diesen sehr begabten Menschen, als er noch Teamleiter war und vom CEO erfahren hatte, dass er über alle Hierarchiestufen hinweg in den Vorstand der für die Zukunft wichtigsten Division berufen war. In dem ersten Treffen sprachen wir viel über Theater und vor allem Literatur – wir verglichen unsere Leseerfahrungen, es war ein zartes und sehr energiereiches Gespräch. Nach einem Jahr sprach ich mit ihm, der immer noch feurig und energetisch war, über seine Leseerfahrungen der letzten Monate. Und er erbleichte, weil ihm auffiel, er hatte nur noch Managementratgeber gelesen und in seinem Reflektieren verstand er, dass seine tiefste Quelle für »Leadership« nicht aus den Ratgebern stammte, sondern aus den tiefen Schichten literarischer Erfahrungen. Er liest jetzt wieder.

IV.
Ein völlig ratloser Manager. In seinem Führungsbereich hat er eine sehr begabte Frau, die viel mehr tut, erfolgreich tut, als sie müsste und was ihrer Position entspräche. So kämpfte er in seiner Fürsorge und in seinem Gerechtigkeitsempfinden um eine Beförderung und konnte sie dann stolz der jungen Frau anbieten. Er erwartete Freude und Dankbarkeit, doch er erhielt ein freundliches, doch bestimmtes Nein – sie wollte es nicht. Und er fragte nach der Begründung: Und sie sagte, was ich jetzt tue, tue ich freiwillig und es macht mir Spaß, wenn ich dein Angebot annehme, dann muss ich es tun und das will ich nicht.

V.
Ein anderes Gespräch mit einem Boten, der einem das im Internet ausgesuchte Essen eines Restaurants vorbeibringt. Ich sagte, du weißt, dass du dich ausnutzen lässt? Du bekommst wenig Geld, nur wenn du dich zeitlich ganz auf die Bedürfnisse deines Unternehmens einlässt, das keinerlei Fürsorgepflicht dir gegenüber hat, bekommst du gute Schichten, und selbst den Kasten auf deinem Rücken hast du selbst bezahlst, das Fahrrad ist dein eigenes – warum tust du das? Aber ich bin frei sagte er und das war alles.

VI.
Ein letztes: Eine Expat Führungskraft in Thailand. Sie mokiert sich über diese Magiegläubigkeit der Thais, lacht über ihre Gaben in den Tempeln und dieses tägliche Verehren eines Schreins. Er ist aufgeklärt, hypermodern, rational. Der Abend ist lang, und nach dem sich zu Ende neigen des rituellen Berauschungsprozesses (es waren vor allem Cocktails) erzählte er von seinen großartigen Erfahrungen mit positiven Affirmationen. Er hatte einen Dienstleister (früher nannte man sie Priester) gefunden, der ihm gegen kleines Geld jeden Morgen einen positiv affirmierenden Satz zusandte und den er dann vor sich hinsagte. Es sei sehr wirksam, sagte er, und war sich der Ironie der Situation nicht bewusst.

VII.
Es ist nun 30 Jahre her. Ich sprach mit einer Franziskanerin in einem Krankenhaus, sie schob Bücherwagen durch die Zimmer und sprach mit den Kranken – wobei das Sprechen wohl das wichtigste war. Wir unterhielten uns und so erfuhr ich, dass diese Frau, die nun in der untersten Hierarchiereihe der Franziskaner stand, noch vor einem Jahr in Rom war und dort Äbtissin des gesamten Frauenordens. Und es war keinerlei Bitterkeit in ihr zu spüren. Sie war glücklich und fröhlich. Es gibt sie schon lange, die andere Besetzung der Hierarchieposten.

Rüdiger Müngersdorff

Mental Change? Agile Organisationen brauchen neue »Identitäten«

Betrachten wir das agile Dreieck (Methoden, Struktur, Kultur), dann bleibt der Aspekt kulturelle Veränderung einer der schwierigsten – was weder neu noch überraschend ist. Was wir Kultur nennen ist ein Zusammenspiel vieler Faktoren, die sich über ein kausales Denken nicht erfassen lassen und so von den üblichen Methoden des Change Managements kaum zu beeinflussen sind. Kultur ist kein Ding, welches man verändert, es ist etwas, was wir leben, was wir durch uns selbst und das Zusammenspiel mit anderen zum Leben bringen.

Blickt man auf das Bild des Menschen, des Mitarbeitenden, das wir den agilen Arbeitsmethoden, dem Arbeiten und Leben in agilen Organisationen zu Grunde legen, dann ist es in der Regel ein Konstrukt über junge Menschen der Generation Y oder Z. Agile, demokratischere, Hierarchie reduzierte, selbstorganisierte Strukturen haben, wen sie gelingen sollen, viel mit den Lebenskonzepten von Individuen zu tun. Und es ist nicht verwunderlich, wenn man konstatieren muss: Diese »Identitäten« sind in Unternehmen heute selten. Man kann Identitäten nicht einfach austauschen oder eine neue Identität annehmen und doch erwarten wir von Mitarbeitenden genau dies zu tun. Und damit erleben wir, dass die so zukunftsweisenden Modelle der »neuen« Arbeit oft an den Menschen, die heute die Leistung in den Unternehmen erbringen, vorbeisehen.

Wir stehen vor der Herausforderung neue Identitäten für die modernen Organisationen zu entwickeln – eine Aufgabe, die nicht nur Unternehmen leisten können, sondern eine, die die sozialen Identitätskonstruktionen unserer Gesellschaft betreffen.

Identität ist eher ein kontinuierlicher Prozess, indem Menschen ihr Leben verstehen und gestalten – in psychologischer, sozialer, politischer und philosophischer Dimension. Das Verständnis von Arbeit und die Bedeutung von Arbeit für die Identitätsbildung ist dabei ein zentraler Aspekt, der alle Dimensionen durchzieht. Genau in diesen Prozess müssen wir eingreifen. Und das heißt, wir müssen uns auch um die Bedeutung von Status, von Aufstieg, von Lebenssinn, die durch die Arbeit in einer akzeptierten Struktur vermittelt wird, kümmern. Auch da wo Mitarbeitende heute Hierarchie abbauen wollen, der Gedanke einer lateralen Karriere passt nicht in ihre Identitätsbildung, da hängen sie an der Aussicht von hierarchischem Aufstieg und Statusgewinn.

Da Identität ein Prozess ist, eine Verhandlung zwischen Akteuren und von Akteuren mit Strukturen, lässt sich an einem für die neuen Organisationsformen passenden Identitätsprozess arbeiten – hier aber fällt die Grenze von Arbeitsidentität und gesellschaftlicher Identität – die Bedingungen hierfür sehe ich derzeit nur in den urbanen Lebensumständen.

Und es ist ein Prozess, was heißt, er durchläuft verschiedene Stadien. Sie umfassen Momente der Konfusion, des wertenden Vergleichs mit anderen, einer Toleranz für die neuen Formen des sich Ausprobierens, eine Akzeptanz der neuen Identitätsstufe, eine Entwicklung von Stolz und schließlich die Integration der »Arbeitsidentität« in das ganze Spektrum der personalen Identität. Es ist sinnvoll dies als eine Reise zu beschreiben, die dann leichter wird, wenn sie mit Partnern gemeinsam unternommen wird. Und es ist wohl notwendig, dass diese Prozesse begleitet werden. Dafür stehen neben dem individuellen Coaching vor allem Supervisionskonzepte für Gruppen zur Verfügung. Und sucht man nach einem Einstieg in diesen Prozess, dann ist es aussichtsreich auf das Thema Diversity und Inklusion zu schauen – eine Auseinandersetzung mit diesen Aspekten öffnet Menschen und lässt Offenheit auch für den eigenen Prozess der Identitätsbildung entstehen. Gleichwohl sollte man nicht überschätzen, was Unternehmen hier leisten können, die gesellschaftlichen Bedingungen und Wertungen sind hier dominant. Daher wird man wohl auch Menschen suchen müssen, die bereits auf dem Weg sind, eine andere Arbeitsidentität zu leben.

Rüdiger Müngersdorff

Warum Agilität und Diversity zusammengehören, Teil 2

Bevor wir verrückt werden

Menschen mit agilem und dynamischen Mindset sind in der Lage, schnell und flexibel zu reagieren. Sie sind offen gegenüber anderen Menschen und neuen Ideen. Sie sind überzeugt, dass Veränderungen möglich und nützlich sind, und warten nicht auf den nächsten Befehl von oben, sondern handeln intrinsisch und proaktiv. Herzlichen Glückwunsch.

Klingt einfach – ist es aber nicht. Die Einführung agiler Organisationsmodelle geht mit mehr einher, als »nur« mit »neuem« Verhalten der Mitarbeitenden. Die eigene Haltung, das ganze System, die Führungsdenke, die Art und Weise sind berührt. Die Kultur.

Zwei unheimliche Settings aus dem Alltag: Die hochmotivierten Agilen sind vereinzelt da, aber sie potenzieren sich nicht, weil das System veränderungsresistent ist. Aus Angst oder Bequemlichkeit lässt sich kein anderer von der Proaktivität anstecken. Oder, das System wird organisatorisch verändert, eine Methode nach der anderen wird eingeführt, aber niemand hinterfragt das eigene Mindset.

Gleich welche Version nun bekannt vorkommt, es kann im Wahn enden, dem Zustand des Hola-Crazy. Im neuen Leadership Report 2017 heißt es: »Nein, Hola-Crazy ist kein Tippfehler, sondern ein Fehler im Blickwinkel. Denn viele Unternehmen erhoffen sich durch Holacracy und andere agile Organisationsmodelle die Lösung ihrer Probleme – und werden dabei ganz verrückt.« Kühmayers These lautet, dass dazu künftig nicht weniger, sondern mehr Führung gefragt sei. Dafür fordert der Autor ein neues Denken in den Führungsetagen ein, »denn Umstrukturierungen dürfen nicht nur an den Mitarbeitern hängen, sondern müssen vor allem von Top-Managern gelebt werden« (vgl. Franz Kühmayer, Leadership Report 2017, Zukunftsinstitut). #holacrazy #holacracy

Ok, bedeutet wohl, es muss an allen Rädchen gedreht werden, damit agile Organisationsmodelle wirklich gut wirken und nutzen. Eins dieser Rädchen ist, die Vielfalt im Unternehmen zu nutzen. Meine These: Nur wer die Diversität in der Gruppe kennt, wertschätzt und nutzbar macht, kann wirklich agil sein und arbeiten. Damit ist es ein System-, Kultur-, Führungs-, und ein individuelles Thema. Bezüglich beidem (Agilität und Diversity) müssen den Menschen in der Organisation ähnliche Fragen gestellt werden. Es betrifft eine bestimmte Sache: das gemeinsame Lernen.

Der bunte Haufen

In einer agilen Organisation sind flexible und cross-funktionale Teams, also heterogene Konstellationen, normal. Heterogenität an sich ist nicht neu in Organisationen, denn Menschengruppen sind eigentlich immer heterogen. Auch in vermeintlich homogenen, einheitlichen Firmen lassen sich vielfältige Menschen und Lebenswelten entdecken, wenn man nur will und dies zulässt. Und wiederum: »Alle wollen individuell sein, aber wehe jemand ist anders.«

Im Diversity Management (DiM) ist neu: die soziale Norm, das Wahrnehmen und Benennen von Gemeinsamkeiten und Unterschieden, und wie dieser Zustand bewertet wird. Neu ist auch, dass die Heterogenität entlang bestimmter Dimensionen sichtbar gemacht werden kann (z.B. soziale Herkunft, Alter, sexuelle Orientierung, ethnische Zugehörigkeit, Gender/Geschlecht, körperliche und psychische Ability, Job Level).

Es geht nicht darum, Menschen als einen bunten Haufen zu betiteln und sich dann glücklich zu schätzen. Diversity Management heißt nicht, (die längst bestehende) Heterogenität als bunt und divers zu deklarieren. Im Diversity Management wird Andersein, anders als die Mehrheitsgruppe, erlaubt und gefördert. Die Dominanzkultur wird in Frage gestellt, marginalisierte Gruppen werden explizit angesprochen und sichtbar gemacht.

Die demografisch und kulturell bedingte Heterogenisierung in der Gesellschaft macht sich auch unter den Menschen im Unternehmen bemerkbar. Allerdings reicht die Beschäftigung von einigen Fachleuten zur Nutzung deren »ExpertInnenwissen« nicht aus, um mit den Herausforderungen einer globalisierten Welt adäquat umzugehen. Vielmehr bedarf es einer generellen Erhöhung der Kompetenz im Umgang mit diversen Kulturen, mit beruflichen und persönlichen Hintergründen, mit individuellen Lebensstilen – durch die bewusste Auseinandersetzung aller Menschen. Diese Kompetenz ist erlernbar, es heißt »Diversity-Lernen«.

Diversity-Lernen und Agility-Lernen

Bei der Gestaltung eines solchen Diversity-Lernens kommt es auf die Bedingungen und Voraussetzungen im System an. Zentral sind in diesem Zusammenhang diese Fragen: »Auf welche Unterscheidungen (im Sinne der Diversity-Dimensionen) will das System rekurrieren? Welche sozialen Differenzen bzw. Differenzierungen werden dabei manifest/bewusst? Diversity-Lernen heißt in diesem Rahmen: Entscheidungs- und Differenzkonstrukte, Bias-Konstrukte, Vorurteile, Überzeugungen und Einstellungen im Prozess ihrer Herstellung und Erzeugung beobachten und hinterfragen zu können, ohne dadurch in der eigenen Handlungsfähigkeit stark oder dauerhaft beeinträchtigt zu sein« (Verena Bruchhagen 2007: 6).

Lernprozesse brauchen Zeit und ein wertschätzendes Klima. Bedenken und Vorurteile gegenüber der Gruppe »der Anderen« müssen abgebaut werden. Die Auseinandersetzung mit dem Gegenüber, der potentiell Fremden, selbst wenn es ChefIn oder ArbeitskollegIn ist, bedeutet auch die Auseinandersetzung mit dem Selbst: Wer bin ich, im Verhältnis zum Anderen – eine spannende und herausfordernde Frage, die auch im Agilen Team gestellt werden muss.

Kostspielige Recruiting/PE-Instrumente sind nicht zwangsläufig nötig, um Diversity ins Unternehmen zu holen. Viele Dimensionen sind längst Realität, sie müssen »nur« sichtbar und nutzbar gemacht werden. Ein Beispiel: Die digitale Transformation soll vorangetrieben werden, parallel werden agile Arbeitsformen eingeführt, um die Produktentwicklung zu beschleunigen. Im Zuge dessen wird die Organisation entlang der Diversity-Dimension »Alter« analysiert. Unterschiedliche Generationen haben unterschiedlichen Zugang zur digitalen Welt, so die These, und können voneinander lernen. Die Zugehörigen der Generation Y benötigen als Digital Natives keine persönliche Transformation und sind daher unentbehrliche MultiplikatorInnen für die Generation der sogenannten Digital Immigrants. Umgekehrt sind die Älteren unentbehrlich, weil es um Weitergabe von langjährigem Fach- und ExpertInnenwissen geht. Wichtig ist, dass die Wissensressourcen nicht ungenutzt koexistieren, sondern Lernprozesse, die miteinander gestaltet werden in denen man konstruktiv »voneinander« (formell und informell) lernt (vgl. Gerpott und Voelpel, 2016).

Denkbar ist auch, eine andere Diversity-Kategorie zu nutzen. So könnte nicht das Alter (jung/alt) als Ausgangslage der Lernsituation gelten, sondern die Lerngruppen werden entlang der Kategorie der Erfahrung, also des »Grades an Digitalisierung« zusammengestellt, abgefragt durch Selbsteinschätzung. Gleich welche Variante, die Diversität wird strategisch genutzt, um agil arbeiten zu können. Die Diversity Awareness des einzelnen ist eine notwendige Voraussetzung, wenn agile und crossfunktionale Teams funktionieren sollen.

Diversity-Lernen passiert auf organisationaler Ebene, wenn ein »Diversity Management« als gesamte Strategie implementiert wird. Organisationen, die agil arbeiten wollen, können gezielt diverse Teams aufbauen, entlang vorher festgelegter Diversity-Dimensionen. Denn Diversität steigert die Innovationsfähigkeit des Systems. #inclusion #genderequality #femaleempowerment #agediversity #culturaldiversity #sexualdiversity #unconsciousbias #scrum #designthinking

Ermöglichen heißt das Zauberwort

Agilität und Diversität bedeuten Wandel auf verschiedenen Ebenen. Nur in einer vertrauensvollen Situation wird aus Fehlern gelernt und nur dann können gängige Bewertungsmuster verändert werden. Ziele von agilen Arbeitsformen sind Innovation und schnelle Anpassungsfähigkeit, und das kann beides nur erreicht werden, wenn Multiperspektivität ermöglicht und gemanagt wird. Das viel beschworene agile Mindset ist keine Maske, die man sich schnell überstreift. Sondern ein agiles Mindset zeigt sich durch Sozialkompetenzen wie Ambiguitätstoleranz, Flexibilität, Offenheit. Die Menschen müssen bereit sein, verschiedene Perspektiven einzunehmen, neue Wege zu gehen, andere als die bisher gewünschten, in unbekanntem Terrain. Je mehr Perspektiven (durch gezieltes DiM) schon im Raum versammelt ist, desto höher ist die Chance, dass agil und flexibel gestaltet wird.

Ambiguitätstoleranz (also die Fähigkeit, Mehrdeutigkeiten und Unterschiede auszuhalten oder besser, diese zu akzeptieren), gilt als ein Merkmal von Diversity Awareness. Sie ist ebenso unabdingbar für das agile Mindset. Wenn diese Fähigkeit fehlt, reagieren Menschen auf mehrdeutige und oft unkontrollierbar erscheinenden Situationen im agilen Setting mit linearem Denken. Sie verfallen in starre, alte, tradierte Muster, also dem Gegenteil von being agile und konstruktivem Diversity-Lernen.

Führung muss »empowern« und »enablen«, wie es so schön heißt. Auch wenn die Situation VUCA ist. Oder gerade weil. Leadership und Hierachie bekommen neue Bedeutungen, denn autonomes und selbstorganisiertes Arbeiten sollen normal werden. Agile Organisationsmodelle und DiM gehen einher mit einer Führungsdenke, die Proaktives begrüßt und zulässt. Der Spirit verändert sich, Grenzen werden aufgelöst und neu definiert. Wer bin ich, im Verhältnis zum Anderen.

Was brauchen wir? Reicht Wertschätzung?

»Agilität« sollte nicht als Selbstzweck fungieren, ein schneller Zug, auf den wir gezwungen werden, aufzuspringen, oder dazu herhalten, um Schludrigkeiten oder Chaos zu erklären. Diversität sollte als Phänomen wahrgenommen und eingeordnet werden, das schlichtweg die Realität beschreibt. Nur entfernt vom kurzlebigen Hype-Dasein, können agile Methoden als Konzept/Arbeitsmodus/Haltung (doing und being) einen sinnhaften Charakter erhalten.

Agile Arbeitsmodelle sind in manchen Situationen nutzlos, und lösen Hola-Crazy aus. Wenn sie aber sinnvollerweise eingeführt werden, weil sie nachweislich innovativ wirken, dann muss auch auf Diversität geachtet werden. Agile Transformation \ braucht Innovation und agiles mindset \ braucht Offenheit für Diverses \ weil diverses zusammmenkommt \ Vielfalt ermöglicht Innovation.

In Zeiten des Wandels, so heißt es, müsse man »inspirieren, ermutigen, befähigen«. Damit sich möglichst viele Menschen inspiriert, ermutigt und befähigt fühlen, braucht es viele unterschiedliche Vorbilder, in Führung und in der Organisation insgesamt. Mit Offenheit ist nicht gemeint: absolute Toleranz. Denn, wer offen für alles ist, ist auch nicht ganz dicht. Sondern, unter der Voraussetzung des Teilens humanistischer Werte ist damit gemeint: Wertschätzung von Unterschieden, und Anerkennung des Menschen in dessen Individualität und Anderssein. Hire people who value people.

Die Kraft zum Umdenken speist sich daraus, dass Menschen einen Sinn darin sehen, dass andere Menschen gleichberechtigt sind in ihrem Dasein und in ihrer kreativen (Arbeits-)kraft. Diversity Awareness und Sozialkompetenzen wie die oben genannten sind nicht angeboren. Sie müssen erlernt werden – eine Leistung, die auf Emotionen, Verstand und hoffentlich auch Vernunft basiert. #leadingdiversity #agileleader

Hanna Göhler

Literatur:

  • Gerpott/Voelpel. Generation X, Y, Z?
    Intergenerationale Lernprozesse in Unternehmen als Instrument der Personalentwicklung

    in: Genkova Hg., Handbuch Diversity Kompetenz, Springer, 2016.
  • Bruchhagen. Diversity – Lernen
    in: Iris Koall; Verena Bruchhagen; Friederike Höher (Hg.)
    Diversity Outlooks, Hamburg: LIT, 2007.