Globalismus

Die Notwendigkeit, global zu denken und zu handeln trotz der Schmerzen und Enttäuschungen in den Prozessen der multilateralen Verständigung.

Wir und Sie werden wieder nationaler. Das Grundmuster sozialer Unterscheidungen in der Differenz von »Wir« und »Die da« wird wieder schärfer. Zugleich werden unsere Probleme globaler – sie betreffen uns alle und es gibt keine Aussicht auf eine Lösung innerhalb der Teilgliederungen unserer fragilen globalen Ordnung.

Mit der Zunahme der gegenseitigen Interdependenzen, der Unberechenbarkeit von global auftretenden Ereignissen (aktuell z.B. Pandemien), der Krise eines Verhaltens zur Natur, die nationale Grenzen nicht kennt, wird die Steuerungsfähigkeit und Problemlösungskompetenz nationaler Einheiten kontinuierlich geschwächt. Akute Problemstellungen, wie der Klimawandel, das fragile Finanz- und Bankensystem, die Risiken von Technologien (z.B. Genmanipulation, Energiegewinnung) und die zunehmende, soziale Ungleichheit in der Verteilung von Gütern lassen sich nur multilateral zu Lösungen hinführen. Ein mühsamer und mit vielen Kompromissen versehener Prozess. Es haben sich inzwischen viele multinationale Gremien, Institutionen gebildet, in denen diese Themen zumindest besprochen werden können und so auf die Agenda auch der nationalen Institutionen kommen. Diesen Gremien fehlt oft die Legitimität, die bisher immer nur in der Bereitschaft der nationalen Organisationen liegt, sich an ihnen zu beteiligen und sich auch deren Entscheidung zu unterwerfen. Wir erleben gerade eine Schwächung dieser multinationalen Organisationen, was die globalen Problemlösungsprozesse deutlich verzögert.

Wenn wir auf Unternehmen blicken, dann sehen wir ähnliche Bewegungen und in manchen Aspekten wohl auch solche, die als beispielhaft gelten können. Für Unternehmen ab einer gewissen Größe gibt es zum Handeln in einem globalen Markt keine Alternative. Und das heißt, sie müssen sich mit der Interdependenz von Märkten und Kulturen auseinandersetzen, sich auf die Fragilität multilateraler Einflüsse einlassen und handlungsfähig bleiben, wenn globale Ereignisse tiefe Einschnitte in die Autonomie des Handelns verursachen. Intern müssen kultur-, nationen- und glaubensübergreifende Diskurse geführt werden, um gemeinsame Lösungen zu finden und in den Interdependenzen getragene Entscheidungen treffen zu können. Das verlangt sehr aktive und ausgedehnte Kommunikationsprozesse, deren Mantra mit »Speak Up« beschrieben werden kann. Hier gab es viele, bereits als vertikal bezeichnete demokratische Gesprächsformate, die alle auf eine Bewegung hin zu gemeinsamen Überzeugungen zielen.

Wir beobachten derzeit mit Sorge, wie sich eine Haltung ausprägt, die sich explizit gegen ein »Speak Up« entscheidet, so dass sich wieder verstärkt eine Anpassungskultur etabliert, in deren Hintergrund zunehmend Ärger und Genervtheit wächst. Dennoch zeigt die nicht nur modische Konzentration auf Haltungen der Kollaboration/Kooperation deutlich, dass in den Unternehmen das Bewusstsein für die Notwendigkeit des multiperspektivischen Diskurses wächst und man sich zunehmend von der einen, durch Prozesse und Prinzipien geleiteten »wahren« Perspektive verabschiedet hat. Natürlich ist es schwierig in den heute durch komplizierte Matrixorganisationen dominierten Organisationen zu gemeinsamen Entscheidungen zu finden. Auch wenn die westliche, postkoloniale Position immer noch dominant ist, so erweitert sich der Gesprächs- und Entscheidungsraum um lokale, regionale, funktionale Perspektiven, so dass differente Interessen, Glaubenssätze und Einstellungen zu Wort kommen. Das Tableau derjenigen, die sprechen dürfen und die gehört werden, erweitert sich deutlich.

Für Führungskräfte sind solche Prozesse häufig mit dem Gefühl des Kontrollverlustes verbunden. Sie unterschätzen, wie wichtig ihre regulierende und hier durchaus kontrollierende Rolle in der Initiierung und Begleitung solcher Abstimmungsprozesse ist. Mit den Ambivalenzen und Unsicherheiten des Kooperationsgebotes von unterschiedlichen, manchmal sehr divergenten »Spieler*innn« umzugehen und in der Führung eines Gespräches zu bleiben verlangt viel von Führungskräften: so die Fähigkeit zum Perspektivwechsel, zur Stabilisierung innerer Sicherheit und zu hoher Reflexivität bezogen auf die eigenen Vorannahmen und Einstellungen. Das sollten auch die wesentlichen Faktoren einer Führungsbildung sein.

Natürlich sind in Unternehmen noch weite Wege zu gehen – und dennoch sind sie in der Bewältigung der globalen Ambivalenzen, Differenzen unseren Nationen schon ein gutes Stück voraus. Dazu hat auch die Einsicht geführt, dass das eigene Unternehmen Teil der global politischen Landschaft ist und die Gesellschaften nicht nur unter dem Aspekt »Kunde« betrachtet werden können. Mit der Anstrengung, sich der Diskussion um eine »Purpose« zu stellen, haben sich Unternehmen weit für die gesellschaftliche Verantwortung geöffnet. Mitarbeiter*innen sind hier nicht mehr nur irgendwie zu motivierende Subjekte, sondern sie repräsentieren Gesellschaften und deren Anliegen. Diesen ersten Schritten müssen weitere folgen. Ich kann nicht von »Mindset Change« sprechen, ohne die divergenten Grundeinstellungen der Mitarbeitenden wenigstens mit ins Kalkül zu ziehen, und das heißt auch, sich der Notwendigkeit zu öffnen, auch politisch Position zu beziehen.

So wie Diversität neben der kulturellen Differenz, der des Alters sowie der Genderdifferenz auch die sexuelle Differenz ins Gespräch gebracht hat und damit eine der sozialen Friedensregelungen in Unternehmen: »kein Gespräch über Sex« hat wanken lassen, so gilt das auch für die Konfliktvermeidungsstrategie des »kein Gespräch über Politik«. Jedoch, was nicht ansprechbar ist, das wirkt im Hintergrund und in der die Kultur wesentlich beeinflussenden informellen Organisation.

Unternehmen sind auf dem Weg – die Betonung von kooperativen Entscheidungsprozessen und der Etablierung der dafür geeigneten Gremien sind wichtige Schritte. Inwieweit es schon gelingt, auch gesellschaftlich stärker divergenten Positionen und kulturell sehr anderen Entscheidungsprozessen einen angemessenen Raum zu geben ist sicher diskussionswürdig. Auch die Unternehmen ringen noch mit postkolonialen Einstellungen, die ja häufig von den »Besitzverhältnissen« geprägt sind.

Teil dieser »Reise« zu sein, gibt der Führung der Gemeinschaften, die sich um einen unternehmerischen Zweck gruppieren, eine spannungsvolle Aufgabe. In alten Bildern gesprochen, für die Seite der Finanzgeber*innen und Eigentümer*innen vertreten sie die Oligarchie und zugleich sind sie Volkstribune, die die Interessen der Unternehmensgemeinschaft vertreten. Eine spannungsvolle und herausfordernde Aufgabe.

Rüdiger Müngersdorff

Die empathische Führungskraft – digital?

Empathie ist keine eigene Wahrnehmungsfähigkeit, es ist vielmehr die Fähigkeit, analogen Kommunikationsausdruck interpretieren zu können und so auch die emotionale Botschaft in der geschäftigen Sachinformation zu verstehen. Dafür ist Begegnung nötig. Die offenen Räume der Begegnung, wie sie in den neuen Bürokonzepten verwirklich werden, schaffen die Möglichkeiten zur Begegnung – sie sind niederschwellig und können spontan geschehen. Hier gibt es die kurzen Zeiten der Muße, in der empathische Wahrnehmung geschehen kann und in der – das ist die zweite Seite der empathischen Führungskraft – auch dem eigenen, empathischen Verständnis Ausdruck gegeben werden kann.

Nun benötigen Menschen, gerade heute, wo die Begegnungsmöglichkeiten streng eingeschränkt sind, empathische Begegnungen – sie vermitteln das, was für unsere Stabilität das Wichtigste ist: Ich werde wahrgenommen.

Wir gestalten mit unseren Kunden derzeit digitale Begegnungsräume, in denen es nicht um das Weitertreiben von Themen und Aufgaben geht, sondern in denen es darum geht, Fürsorge, Beziehung, Aufmerksamkeit zu vermitteln. Gerade für die Führungsebene der Abteilungsleiter und Gruppenleiter unterstützen wir beim Aufbau wöchentlicher, virtueller »Stand Ups« oder digitaler Coffeebreaks bei denen es nicht primär um Themen geht, sondern um die emotionale Präsens der Führungskraft. Dieses empathische »Dasein« wird in den nächsten Wochen, wenn der stimulierende Reiz des Neuen vergangen ist, noch wichtiger werden.

Rüdiger Müngersdorff

11th Peter Drucker Forum (GPDF19) – The Power of Ecosystems

SYNNECTA und die Peter Drucker Society

SYNNECTA engagiert sich seit einigen Jahren als Mitglied des Internationalen Beirats für die Peter Drucker Gesellschaft und das Peter Drucker Forum. Im Beirat werden sowohl die Zukunftsthemen für die Peter Drucker Society diskutiert, als auch das jährliche Peter Drucker Forum vorgedacht. Gerade konnten 1.000 Teilnehmer aus der ganzen Welt die 11. Ausgabe zum Thema »The Power of Ecosystems« in der Wiener Hofburg erleben. Weitere 1.000 Interessierte verfolgten das Programm im Livestream. Eine diesjährige Besonderheit war, dass alleine aus China nahe 100 Teilnehmende nach Wien kamen und die Konferenz bereicherten.

Das Peter Drucker Forum darf sich der Anerkennung als international führendes Management Forum erfreuen. Es wird nicht nur von der Stadt Wien, dem Geburtsort Peter Druckers, unterstützt, sondern auch von bedeutenden Medien wie Financial Times, Harvard Business Review und The Economist.

Wer die Philosophie und das Wirken der SYNNECTA kennt, wird leicht erkennen, wo die Resonanz zum Werk von Peter Drucker liegt. Peter Drucker hat den Menschen in den Mittelpunkt all seiner Management-Überlegungen gestellt und wir freuen uns, seine weitsichtigen, visionären, aber auch sehr praxisbezogenen Einsichten zu Management, Organisationen und Gesellschaft in den aktuellen Diskurs einzubringen. Seine vielen geistreichen und pointierten Zitate begegnen uns immer wieder, wenn Manager*innen und Leader in ihren Präsentationen grundlegende Sachverhalte erläutern.

Das von der übergewichtigen Bedeutung der Kultur gegenüber der Strategie muss wahrscheinlich nicht einmal mehr ausformuliert werden. Drucker verstand Management als eine »soziale Technologie« und hat die gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmen und der Leader und Manager*innen betont. Er hat sehr früh die einseitige Fixierung auf einen Shareholder Value als Irrweg entlarvt und Stellung für einen »shared value« der Unternehmen bezogen. Ein Unternehmen könne nicht nur für sich selbst einen Sinn und Zweck erfüllen, sondern müsse dies auch für die Gesellschaft tun. Einen Mehrwert für alle schaffen und zum höchsten Wohle aller wirken.

Zurück zum Forum. Zurück nach Wien im November 2019.

Das Forum bringt Forschung und Praxis aus der ganzen Welt zusammen. So sprechen Professor*innen der großen renommierten Business Schools und die CEO´s der erfolgreichsten Unternehmen, Vertreter*innen großer Traditionsunternehmen gleichermaßen wie Vertreter*innen von Start-Ups. Und unter den Teilnehmenden finden sich ebenfalls Politik, Unternehmen, Berater*innen und die Akademia wieder; sie setzen sich mit den Impulsen auseinander, gehen in einen durch den vielfältigen Input inspirierten Dialog und vernetzen sich.

Die schiere Zahl an Speakern und Beiträgern von beinahe 100 aus der ganzen Welt ist überwältigend, die Qualität der Beiträge ebenfalls (zumindest größtenteils!). Alleine 11 Speaker gehören der Liga der Top50-Thinker an, mit Amy Edmondson, Alexander Osterwalder und Rita McGrath werden drei von ihnen unter den Top 10 gelistet. Und noch ein bisschen »name dropping«: Vint Cerf (VP Google), Ed Catmull (Gründer von Pixar), Zhang Ruimin (CEO Haier Group), Young K. Sohn (President Samsung), Miriam Meckel (ADA), Jos de Blok (Gründer von Buurtzorg), Tony Tan Keng Yam (früherer Präsident Singapores) und viele andere mehr.

Von den Namen zu den Inhalten.

»The Power of Ecosystems« trifft den Nerv der Zeit. Erfolgreiche Unternehmen mit geschlossenen Außengrenzen lassen sich nicht mehr finden. Ökosysteme und Plattformen sind die neue Organisationsrealität.

Autor: Alexander Osterwalder

Wir leben und arbeiten in Ökosystemen, die in Bewegung sind und ein neues Denken im Management verlangen. Wir entwickeln andauernd und intentional Wertschöpfungspartnerschaften, die Innovationen ermöglichen, Kompetenzen bündeln oder kundenorientierte Verrichtungen skalieren. Wettbewerber werden in bedeutsamen Dimensionen des unternehmerischen Handelns zu Partnern, ohne die grundsätzliche Konkurrenz aufzugeben. Dies geschieht mit einem »win-win«-Versprechen, das nur erfüllt werden kann, wenn Transparenz und Fairness gelebt werden und »Vertrauen« die Zusammenarbeit prägt.

Es steht außer Frage, dass technologische, digitale Fortschritte ein neues Denken und unternehmerisches Handeln erst ermöglichen, und auf dem Forum wurden sehr konkrete Beispiele geschildert, wie Plattformen und neue Geschäftsmodelle entwickelt und realisiert werden. Erläuterte z.B. Carsten Linz (Digital Officer BASF) im Panel »Capitalizing on New Technology and Connectivity« das strategische Vorgehen, so betonte Karennan Terrell (Chief Digital & Technology Officer GSK) die große Bedeutung des Menschen am Erfolg von Plattformen und der Navigation in Ökosystemen.

Wenn die CEO´s auf der Konferenz von ihren Transformationen und der Nutzung neuer Geschäftsmodelle berichten, dann spielen sowohl die Plattformen eine wesentliche Rolle, auf der alle Einheiten ankoppeln und bestimmte Serviceleistungen abrufen können, als auch die Schaffung kleinerer Einheiten, die sich auf ihre Kunden, Produkte und Dienstleistungen fokussieren können. Zhang Ruimin (CEO and Chairman of the Board of Directors, Haier Group) berichtet von über 200 eigenständigen entities, die ihr Geschäft erfolgreich vorantreiben und über eine Service- und Kommunikationsplattform verbunden sind.

Arthur Young (Senior Advisor Tencent Holdings Limited) stellt eine konkrete Transformation dieses chinesischen Internetunternehmens vor, das 1998 gegründet wurde und mittlerweile einen Jahresumsatz von € 20 Mrd. erreicht hat. Tencent hat acht große Studios in 20 kleinere, völlig autonom agierende Studios verändert, die eine gemeinsame Plattform teilen, um auf Marketing und weitere Supportfunktionen zurückzugreifen.

Die vielen unterschiedlichen Unternehmen, die sich vorgestellt haben, erlauben die Schlussfolgerung, dass das aktuelle Erfolgsmodell auf einer radikalen Kundenorientierung bzw. User-Fokus und die Gestaltung spezifischer User-Experiences beruht, hierarchiearmer bzw. agiler Zusammenarbeit, die in kleineren Einheiten verwirklicht wird.

Aber auch die Auswirkungen auf den einzelnen Menschen wurden beleuchtet. In einer Welt, die uns mit Informationen und Daten überflutet und in der viele in immer unsicheren, unvorhersehbaren Situationen Höchstleistungen erbringen sollen, stellt sich die Frage nach Gesundheit und Seelenheil. Michael J.Gelb, einer der Pioniere von Achtsamkeit und Meditation, Kreativität und Innovation machte klar, dass das Wichtigste, was ein Manager managen sollte, seine/ihre eigene Energie sei. Seine Umdeutung des CEO zum Chief Empathy Officer ist dann auch programmatisch.

Von den Kompetenzen des Einzelnen führte uns Amy Edmondson (Harvard Business School) in die »fearless organization«. Da, wo der am wenigsten machtvolle Mensch im Raum frei sprechen und seine/ihre Meinung äußern kann, ein angstfreier Raum vorhanden ist, da können auch außergewöhnliche Leistungen erbracht werden. Dies beweist die Harvard-Professorin natürlich auch mit sehr eindrucksvollen Zahlen und Vergleichen.

Ed Catmull (Co-Founder Pixar Animation Studios) berührte den Saal, als er nach dem Geheimnis des Erfolgs in einem so kreativen Umfeld, wie es Hollywood bietet, gefragt wurde. Sinngemäß antwortete er: Wenn wir zusammengesessen und gearbeitet haben, dann haben wir das Ego aus dem Raum geschickt. Wir sind neugierig, lösungsorientiert und am gemeinsamen Thema interessiert. Es ging eine große Glaubwürdigkeit in diesem Moment von ihm aus und flutete den Saal.

Die Futuristin Amy Webb zeigte konkret auf, wie die Konsument*innen durch die Convenience von Produkten in erster Linie zu Datenlieferanten für die Technologieunternehmen werden. Sie führte uns in die verführerische Welt der Künstlichen Intelligenz als dem dritten Computerzeitalter ein und sieht verschiedene mögliche Szenarien für die weitere Entwicklung, zu dem auch ein Katastrophenszenario gehört. Gleichwohl entscheidet sie sich am Ende für ein optimistisches, in dem KI die Menschheit unterstützen kann, eine bessere Zukunft aufzubauen.

Auch wenn in einem anderen Panel, so machte Young K.Sohn (President Samsung) zu diesem Thema deutlich, dass nach seiner Ansicht die Daten den Menschen und nicht den Unternehmen gehören sollten. Er sah übrigens eine wichtige übergreifende Aufgabe darin, die Fragmentierung der Welt in unterschiedliche Standards in China, den USA oder Europa zu überwinden und eine gemeinsame technologische Sprache zu finden.

Und Miriam Meckel, wieder in einem anderen Panel, schwamm erfrischend gegen den Strom der Diskussion, als sie bei der Lobeshymne auf die convenience digitaler Lösungen und Problemlösungen ein Hoch auf »Probleme« sang, da es dem Menschen nicht guttäte, wenn ihm alle Probleme abgenommen werden. Herausforderungen seien ein wichtiger Teil unserer Entwicklung und unseres persönlichen Wachstums. Als das Panel auf die Vernetzung und das Internet of Things zu sprechen kommt, wirft Miriam Meckel zurecht ein, das es ja mittlerweile schon eher das Internet of Everything geworden sei.

Das Panel zu Beginn des zweiten Tages begeisterte die Teilnehmer und auch mich besonders. Es ging um die Notwendigkeit einer Generalüberholung des Ökosystems Gesundheitswesen und die Sprecher*innen hätten wirklich nicht besser ausgesucht werden können. Als Gastgeberin der Gesprächsrunde spürte man bei Marie Ringler (Ashoka Europe Leader) eine Vertrautheit mit dem Thema und dank ihrer Vorgespräche mit Jos de Blok (Founder & CEO Buurtzorg), Kevin Hrusovsky CEO (Quanterix) und Caroline Kant (Founder & CEO EspeRare Foundation) war sie nicht nur inhaltlich gut vorbereitet, sondern konnte auch die Gesprächsatmosphäre angenehm gestalten. Bei Quanterix und EspeRare ist der radikale Blickwechsel von der Behandlung von Krankheiten zur Vorbeugung von Krankheiten und der vorbeugenden Erhaltung von Gesundheit verwirklicht. Die Integrität und Authentizität der Gründer und Unternehmensführer dieser Organisation waren wohl Grund für die besondere Intensität und Wirkung der Beiträge.

Jos de Blok, der Gründer und CEO von Buurtzorg, auf den wir im Essay »New Leadership for a New World – New Leadership – New Organizations« von 2015 als ein Beispiel für gelungene Selbstorganisation verwiesen hatten, schilderte eindrucksvoll seinen Weg vom Krankenpfleger zu demjenigen, der auf seine Erkenntnis, dass Krankenpflege in Holland falsch organisiert ist, mit der Gründung von »Buurtzorg« reagiert hat. Inzwischen arbeiten 15.000 nurses, die sich selbst in kleinen Einheiten in ihren Wohnvierteln organisieren, für Buurtzorg. 50 Mitarbeitende arbeiten im Backoffice, 21 als Coaches und zwei als Direktoren, von denen Jos einer ist. Eine intelligente IT-Plattform erlaubt die radikale Selbstorganisation. Kleine selbstorganisierte Einheiten betreuen die Patient*innen, und die Krankenpfleger*innen legen großen Wert auf die Beziehungen zu ihren Patient*innen. Die Patientenzufriedenheit liegt bei 9 von 10, genauso wie die Mitarbeiterzufriedenheit. 5mal hintereinander ist Buurtzorg als bester Arbeitgeber in Holland ausgezeichnet worden. Jedes Jahr kommen 1.200 neue Mitarbeiter hinzu. Durch die äußerst flache Hierarchie liegen die Overhead-Kosten mit 8 % extrem günstig. Jos de Blok, als mutiger »Social Entrepeneur« hat eine Industrie revolutioniert und die Verantwortung in die Hände derer gelegt, die das Geschäft auch machen. Dabei half ihm seine eigene langjährige Erfahrung als Nurse und Manager im Gesundheitswesen sehr. Auf die Bemerkung, dass er die Macht an das Pflegepersonal abgegeben habe, antwortet er, dass die Macht eigentlich beim Klienten/Patienten liegen würde. Der Kunde im Mittelpunkt, Vertrauen und Transparenz und Prozesse so einfach wie möglich gestalten, sind sicher einige der Erfolgskriterien. Sein Mantra: »Keep it small, keep it simpel« ist der Bezugspunkt für alle Entscheidungen zum Wohle der Patienten und der Gesellschaft.

Auffällig war, dass in fast allen Panels neben den riesigen technologischen, digitalen Möglichkeiten und Potentialen der KI immer wieder der Mensch, Kultur und ein notwendiger Mindset Change in den Mittelpunkt gerieten. Die Themen, die SYNNECTA seit 20 Jahren kraftvoll vorantreibt.

Die Bedeutung von Leadership wird nochmals erhöht, was uns bereits den Weg zum GPDF20 weist.

Jörg Müngersdorff

Krisenkommunikation III

Wenige Bemerkungen zur Verkündigung der schlechten Nachrichten

Es ist für die beteiligten Führungskräfte eine alle Aufmerksamkeit bindendes Ereignis. Obwohl es nur ein Schritt in einem längeren Prozess ist: es ist das zentrale Ereignis, denn hier wird der Ton für den ganzen folgenden Prozess gesetzt: die offizielle Erstverkündigung.

Für die Moderation einer solchen Veranstaltung bedarf es einer hohen emotionalen Stabilität, der Fähigkeit, Stimmungen in einer Gruppe früh wahrzunehmen und sensibel anzusprechen. Ohne eine solche Steuerung übernehmen Missverständnisse, vielfältige Befindlichkeiten und nicht aufgenommene Emotion die Regie des Geschehens.

In der Vorbereitung ist es wichtig, alle Führungskräfte einzubeziehen – denn sie bestimmen in Nebengesprächen, in ihrer Körperhaltung, in dem, was sie nicht sagen und dem, was sie im Nachhinein sagen, einen wichtigen Teil der wertenden Beurteilung der Situation – sie sind ein wichtiger Teil der sozialen Kalibrierung. Oft werden sie nicht genug eingebunden, es wird übersehen, dass sie ja selbst auch Betroffene sind und indem sie sich auf die Veranstaltung und den Prozess danach vorbereiten, auch ihre eigene Haltung klären müssen und können. Es gilt das Mantra: Präsenz zeigen!

Es ist verständlich, dass immer wieder die intensive Vorbereitung gescheut wird – man geht mit einem emotional belastenden und schwierigen Thema um und manchmal überwiegt der Wunsch, es schon hinter sich gelassen zu haben. Mit einer gemeinsamen intensiven Vorbereitung dieser Veranstaltung wird jedoch das Fundament für die Tragfähigkeit des ganzen folgenden Prozesses gelegt und dieser Prozess ist nicht linear, er braucht die Fähigkeit als Führungsgruppe iterativ zu arbeiten und mit den Überraschungen, Kehrtwendungen und Korrekturen umzugehen.

Zu oft werden sehr differenzierte Präsentationen gezeigt – sie sind politisch und juristisch abgestimmt und in der Regel zu kompliziert. Es ist daher wichtig, mit den auf der Bühne stehenden Führungskräften die komplizierten und differenzierten Slides in einfache Aussagen zu fassen – zumindest im Sprechen. Es geht darum, den lokalen Ton zu treffen.

Immer wieder zu kurz, zu lieblos, die Wichtigkeit nur teilweise verstehend – der Dialogteil der Verkündigung. Hier geht es nicht nur um das Stellen von Fragen, sondern es geht darum, Raum für das Sprechen zu schaffen. Hier gibt es oft nur Aussagen, die nichts fragen, jedoch sagen, was gerade emotional geschieht. Dieser Raum ist von größter Wichtigkeit, denn hier erleben die Menschen, ob es auch um sie geht, oder nur um die Abwicklung eines ökonomischen Problems. Hier wird auch vermittelt, dass es gut, richtig und erlaubt ist, Emotionen zu zeigen. Schließlich ist das eine Situation, in der dann auch die Führungskräfte nicht mehr nur Verkündiger sind und erklären, sondern auch in ihrer eigenen Emotionalität sicht- und spürbar werden. In diesen Augenblicken entsteht das Gefühl von Gemeinsamkeit, eines von Miteinander, auch wenn die Aufgaben und die Sorgen je sehr andere sind.

Wenn ein Mitarbeiter, der weiß, dass er seine Anstellung verlieren wird und der noch ratlos ist, was denn nun kommt, nach einer solchen Veranstaltung zur verantwortlichen Führungskraft geht, ihm in die Augen blicken kann und sagen kann: »Das ist echt übel und ich weiß gar nicht, was ich jetzt machen kann, aber danke für Ihre klaren Worte«, dann haben wir gemeinsam – die Moderation, die Führungskräfte und die Gruppe – den Grundstein für einen Prozess gelegt, in dem alle wissen: Wir tun miteinander das Beste in dieser Situation und wir tun es für die Gemeinschaft aller Betroffenen.

Rüdiger Müngersdorff, Fetiye Sisko
Foto: David Straight by unsplash.com

Krisenkommunikation II

Das Dilemma lokaler Führung oder Ein tiefer Loyalitätskonflikt

Es gibt den Beschluss. Kosten müssen reduziert werden, ein Personalabbau steht an, vielleicht die Schließung eines Standortes oder der Verkauf eines Teils des Unternehmens. Die lokale Führung hat die Aufgabe, den Beschluss umzusetzen. Eine schwierige Aufgabe, die viele Führungskräfte in Loyalitätskonflikte stürzt. Sie selbst sind verunsichert, wollen und sollen jedoch für ein überlegtes und sicheres Handeln sorgen.

Was passierte denn, bevor es zu einer breiteren Kommunikation kommt? Es gab eine Entscheidung der Zentrale – die lokalen Führungskräfte waren in diesem Prozess kaum einbezogen und wenn, dann vor allem als Zulieferer von Analysen, Daten und Informationen. Mit dem Beschluss liegt die Aufgabe der Umsetzung bei der lokalen Führung, die die sich einmischende Unterstützung der Zentrale zunächst als hilfreich, später aber doch vor allem als störend wahrnimmt. Die Aufgabe ist es jetzt nicht nur, die Menschen zu informieren, sie mit ihren Sorgen und Nöten ernst zu nehmen und zu begleiten, Sozialpakete zu verhandeln, Initiativen zu starten, um den betroffenen MA eine Chance außerhalb zu vermitteln, sondern auch noch bis zum letzten Tag die Produktivität aufrecht zu erhalten. Der Kontakt zu den eigenen Mitarbeitern wird intensiver, sie rücken mit ihrem Leben viel näher und es entwickelt sich die Erwartung, dass die lokale Führung alles tut, um die eigene Organisation zu schützen, zu erhalten. Natürlich entstehen hier Konflikte zwischen dem, was eine Zentrale will und dem, was die lokalen Mitarbeitenden erwartet – und die verantwortliche lokale Führung steht zwischen beiden Erwartungen. Die persönlich herausfordernde Aufgabe ist es nun, beide Interessen in einer Balance zu halten und selbst emotional im Gleichgewicht zu bleiben. Gute Führungskräfte fühlen sich beiden Seiten tief verpflichtet – den Mitarbeitenden in ihrer Not, ihren Sorgen und Unsicherheiten, dem Unternehmen, das eine solche Entscheidung aus guten Gründen und mit dem Blick auf das Ganze gefällt hat. Ein Dilemma, oft ein moralisches Dilemma, immer aber ein emotionales Dilemma.

Eine besondere Herausforderung ist es dabei, den schon mit dem Beginnen unvermeidlichen Verlust von Glaubwürdigkeit wieder auszugleichen. Am Anfang weiß die lokale Führung schon, was geschehen wird, ist aber durch sehr harte Vertraulichkeitserklärungen zu Stillschweigen verpflichtet. Kommt es dann zur Kommunikation, ist eine der ersten Vorwürfe der Mitarbeiter: Warum habt ihr so lange geschwiegen? Wie sollen wir euch eigentlich vertrauen, ihr habt doch das alles miteingefädelt?

Es ist eine schwierige Aufgabe, eine Aufgabe, die tief das eigene Glaubenssystem in Frage stellt. Es ist eine Aufgabe, auf die die meisten Führungskräfte nicht vorbereitet sind. Wie können sie sich verhalten? Wie können sie in den Widersprüchen, dem Kopf und dem Herzen gleichermaßen Raum geben? Wie können sie mit den eigenen Unsicherheiten und Sorgen umgehen und sich in ihrer Aufgabe davon nicht ablenken zu lassen?

Sollten Führungskräfte in solchen Aufgaben begleitet werden? In allen sozialen Berufen hat es sich bewährt, sowohl für die Individuen als auch für Teams Supervisionen anzubieten. Dabei geht es darum, auch in schwierigen Situationen sich über die Lage selbst und das eigene Handeln im Klaren zu sein. Nur eine geführte Selbstreflektion kann hier helfen, handlungsfähig zu sein und so am Ende im Interesse aller Beteiligten handeln zu können. Wir haben in all den Prozessen, die wir begleitet haben, mit einem Supervisionsansatz sehr gute Erfahrungen gemacht. Die Unterstützung hilft allen Seiten – der Zentrale, weil sie ihr Ziel erreicht, der lokalen Führung, weil sie das Interesse keiner Seite verrät und selbst mit einem geklärten Bewusstsein aus dem Prozess herausgehen kann und den Mitarbeitenden, weil nur eine stabile lokale Führung gewährleisten kann, dass auch in dieser Not neue Optionen für die eigene Zukunft entstehen können.

Rüdiger Müngersdorff/Fetiye Sisko
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