Wir brauchen neue Werteprozesse

Fast alle Unternehmen haben sich, nun schon vor längerer Zeit, mit ihren Werten beschäftigt, sie oft niedergeschrieben und im Unternehmen verteilt. Eine bedeutsame Quelle war oft die Erinnerung an die »Philosophie« der Gründer und deren Worte, oft späte Worte. Die Werte bildeten das Rückgrat der Organisation und ergänzten die Visionsprozesse. Leitend war dabei ein Zitat von Odo Marquard: »Zukunft braucht Herkunft«. Heute sind sie eine Grundlage der »Purpose«-Prozesse. Es geht immer um die Antwort auf die Frage: Wer sind wir und wer und wie wollen wir sein?

Nun sind diese Werte, die ja oft als zeitlich stabil, ja überzeitlich verstanden werden, tatsächlich Werte einer alten Welt. Und so stellt sich die Frage: Brauchen wir einen neuen Werteprozess? Und sollte er diesmal weniger Top Down, als vielmehr unter Einbeziehung des sozioökologischen Umfelds gestaltet werden?

Werte, gemeinsam getragen, sind umso wichtiger, je mehr Autonomie und Selbststeuerung eine Organisation anstrebt. Sie sind unverzichtbarer Teil einer indirekten Steuerung, geben den relativ frei operierenden Einheiten ein gemeinsames Fundament und erhöhen so die Möglichkeit, Freiheitgrade zu erweitern und die hierarchische, direkte Steuerung zu reduzieren.

Wie wichtig neue, beteiligende Werteprozesse sind, kann man beim Thema Diversity deutlich sehen. In dem Versuch die Diversität eines Unternehmens zu erhöhen gestalten wir heute Inklusionsprogramme, und obwohl wir ja gerade den Unterschied wollen, ist die Hintergrundlogik oft ein »sich einpassen sollen«. Die widersprüchliche Botschaft lautet: Seid anders, unterschiedlich, aber bitte im Rahmen unserer Kultur. So wollen wir ein diskriminierungsfreies Miteinander im Kontext unserer Kultur, Herkunftskultur. Möchten wir tatsächlich ein globales Unternehmen und wirklich ein gemeinsames Haus für »Diversität« sein, wird man die alten Werte einer intensiven Revision unterziehen müssen. Dies muss so geschehen, dass die Diversität nicht bloß mitgedacht, inkludiert wird, sondern so, dass sich eine gemeinsame Identität der Unterschiede bildet.

Neue, aus dem diversen Kollektiv entstandene Werte könnten Angehörigen anderer Lebenskonzepte, anderer kultureller Herkunft und anderer Lebensgeschichten die Möglichkeit geben, sich in den Werten ihres Unternehmens wiederzufinden. Dann wäre es auch berechtigt, von globalen Unternehmen zu sprechen und nicht nur von global vertretenen Unternehmen.

SYNNECTA hat mit TheQuestBySynnecta einen Prozess beschrieben, der hier ein wichtiger Wegweiser sein kann.

Rüdiger Müngersdorff

Mindset: Grenzen und Chancen einer Arbeitsform

Das Konzept Mindset/Glaubenssätze hat sich im Kontext von Coaching bewährt. Es unterstützt wirkungsvoll kognitive Flexibilität und ermöglicht es Coachees mit einer breiteren Handlungspalette den Herausforderungen der Lebens- und Arbeitswelt zu begegnen. Es ist gut zu sehen, dass sich viele Schulen der Mindsetarbeit von einem normativen Konzept verabschieden, wie sie unter den Begriffen Growthmindset oder Agilemindset gerne an Unternehmen verkauft wurden und ja noch werden. Unter Begriffen wie mindset plasticity oder -flexibility wird deutlich, dass es eher um die Fähigkeit geht, situativ zu handeln und nicht, wie es die Transaktionsanalyse formulieren würde aus der Gebundenheit an alte Skripte zu handeln. Es geht um Freiheitsgrade und wie seit den Anfängen der Psychoanalyse um das Credo: Bewusstheit öffnet den Raum von Möglichkeiten. Möglichkeiten auch anders reagieren und agieren zu können.

Trotz dieser dynamischen Entwicklungen in der Mindsetszene gibt es einige blinde Flecken – nicht überall, aber doch dominant findet man sie in den jeweiligen Verkaufsfoldern. Ich habe bereits in früheren Artikeln (@myndleap @rüdigermüngersdorff @synnecta) auf die Quellen von Mindset hingewiesen und dabei die viel breitere Basis dieses Ansatzes skizziert. Hier möchte ich im Folgenden auf zwei der nicht ausgeschöpften Aspekte von Mindset hinweisen.

Ich treffe immer wieder auf die Formulierung »emotional charged belief sets«. In der Fixierung auf kognitive Strukturen und Inhalte werden Emotionen, wie so oft in der westlichen Kultur, zu sekundären Erscheinungen, die etwas aufladen. In der nun doch schon langen Geschichte der Psychotherapie haben wir zumindest gelernt, dass Emotionen eigene Dynamiken sind und als solche auch wahrgenommen und angesprochen werden müssen. Alle Studien zur Wirksamkeit von Psychotherapie und von Coaching belegen, dass die Beziehung zwischen den Beteiligten der wichtigste Wirkfaktor ist. Das hängt unter anderem damit zusammen, dass in der Beziehung zwischen Menschen, Emotionen spürbar und wahrnehmbar werden. Hier liegt ein großer Wert der Entdeckung der Übertragungsphänomene, die nicht nur eine Fehlwahrnehmung beschreiben, sondern den Ort bilden, an dem sich Emotionen ereignen, die dann in Kognitionen oder in Reden übersetzt werden können. In der Methodenfixiertheit der meisten Mindsetschulen wird dieser Aspekt der Arbeit dramatisch unterschätzt. In meinem im asiatischen Raum stattfindenden Projekten spreche ich daher nicht nur von Mindset sondern auch von Heartset. Das löst in diesen Kulturen große Zustimmung aus und gibt den Zugang nicht nur kognitive Flexibilität zu erhöhen, sondern auch emotionale. Der Wiederholungszwang, der einer flexiblen, angemessenen Wahrnehmung und Handlung entgegensteht, ist ja nicht vorwiegend an Erkenntnis-, Bewertungs- und Entscheidungsstrukturen gebunden, sondern vor allem an die emotionale Reaktion auf einen inneren und äußeren Kontext – auf eine Szene. Hier entstehen die Bindungen und Limitierungen, hier erhalten dann Glaubenssätze die Kraft ihrer handlungsleitenden Botschaft und wenn wir nicht in der Lage sind die szenischen Gefühle von Furcht, Scham und Schuld emotional anzusprechen (Qualitäten der Übertragung und Gegenübertragung) bleibt die Mindsetarbeit Flickschusterei.

Konfrontiert mit der kognitiven Fixiertheit und Methodengläubigkeit vieler Mindsetschulen fällt mir immer wieder die Frage ein: Wer hat dir eigentlich erzählt, dass du im Kopf denkst und nicht vielmehr in deinem ganzen Leib? Ohne Wahrnehmung der Leiblichkeit gibt es keine Wahrnehmung der Emotionalität und ohne die Erfahrung des Heartsets bleibt die Mindsetarbeit oberflächlich.

Ein anderes auffälliges Manko der Diskussion über Mindset ist ihre Blindheit gegenüber den wesentlichen Bedingungen einer wirksamen Organisationsentwicklung. Während wir in der Kulturwissenschaft einen cultural turn oder sociological turn beobachten, verstärkt sich in der weichen Beratungsszene der psychologische Ansatz. Der Satz: Ich lebe mein Leben ist genauso wahr wie der Satz: Mein Kontext lebt mich. So wie bei den gängigen Resilienzkonzepten die Veränderungslast auf das Individuum verlagert wird, so geschieht das auch in der Organisationsentwicklung. Der dahinterstehende Glaube, wenn alle Mitarbeitenden wahlweise ein growth-mindset, agile-mindset oder xxx-mindset haben, dann sind wir erfolgreich, dann ändert sich unsere Kultur und unterstützt unsere Unternehmensziele. Alle Praxis zeigt, dass dies eine Illusion ist. Alle Unternehmen haben eine spezifische Kultur, man kann dies auch ein kollektives Mind- und Heartset nennen. Sie reproduzieren diese Kultur selbst dann, wenn man Mitarbeitende austauscht. (Es ist ja eine der ernüchternden Erfahrungen, dass eine Führungskraft in einem Training anders ist, als dieselbe Führungskraft in ihrem unternehmerischen Kontext.) Während es in der individuellen Mindsetarbeit klar zu sein scheint, dass die Glaubenssätze im Gehirn lokalisiert sind – wobei ich sagen würde im Leib) so stellt sich in der Organisationsentwicklung die alte Kulturfrage, wo und wie ist die Beständigkeit von Kulturmustern in Unternehmen verortet? Auf diese Frage hin hat die Kulturwissenschaft eine Reihe von Ansätzen formuliert, die es in die Organisationsentwicklung zu integrieren gilt. Sie sind meistens relational und lassen sich mit dem klassischen Ursache- wirkungsdenken kaum erfassen. Es geht darum; dass Bedingungsgefüge, in dem Wahrnehmen, Entscheiden und Handeln geschieht wahrnehmbar zu machen. Denn auch hier ist der erste Schritt wie in der individuellen Arbeit: Bewusstheit. Mit diesen Gedanken kehrt das Mindsetkonzept zu seiner Quelle in der Mentalitätsforschung sozialer Schichten zurück und versteht, wie Mindsetarbeit kollektives Verhalten in seiner Gebundenheit zu verstehen hilft und zugleich die Chance zu Emergenz öffnet. Mit einer Formulierung Musils könnte man sagen, Arbeit am kollektiven Mindset stellt dem Wirklichkeitssinn den Möglichkeitssinn an die Seite.

#myndleap #mindset #mindsetarbeit #mindsetcoaching #organisationsentwicklung #synnecta #denksinnlich #kollektivesmindset

Der Artikel erschien ursprünglich auf www.myndleap.com
© Artwork: Mitra Art, Mitra Woodall

Virtual OD by SYNNECTA – Go digital!

The digital world is a great source of new potential for organizations to foster a cultural change that is more democratic and more tuned into the future in order to address the challenges of an increasingly complex and dynamic world. In future, culture will be even more important in organizations. Culture fills gaps that cannot be bridged by structures and traditional processes alone.

Virtual organization development – Virtual OD by SYNNECTA – provides sustainable support to this aspect.

Cultural change aims to strengthen engagement, heighten performance, improve collaboration, make effective use of diversity and become more agile. It aims for the sustainable development of an organization. Only those organizations that engage in such continuous development will in the future be able to deal with change swiftly and appropriately and maintain long-term success.

Cultural change can take place from two directions

Approach 1: Central perspective – one guiding theme creates a pervasive common notion that is delivered ‘top down’ in order to integrate differences (different characteristics, metaphors, …). Further along, we see the development of islands that network self-sufficiently and influence the central pervasive message.

Approach 2: Synchronous-lateral perspectives – Useful aspects emerge automatically. Peripheral perspectives emerge laterally and enable the required multi-perspective viewpoint from the beginning. Resonance and successful action foster the emergence of new structures, which in turn resonate again and thereby reinforce each other (spiralling development) – self-sufficient organizing.
This is where Virtual OD by SYNNECTA opens up great opportunities.

Both approaches take place in conjunction in everyday Organizational Development, but are given different emphasis.

Employee community and identification with the organization serve as social glue. An organization’s strong core identity prevents it drifting apart. Communication within a continuous dialogue that provides emotional touchpoints is an essential guiding element here.

Organizational Development today: limits and challenges

Cultural transformations traditionally begin at the »centre«, meaning from an organization’s headquarters and spreading from this »epicentre« to other areas and through the entire organization in order to become »global«. The direction of change therefore goes from »central« to »local«.

In this process, thinking and acting come from the central perspective of the headquarters from the beginning. This means that the process is asymmetrical from the very start, with a decline from the centre to the periphery. Consequences can include:

  • Lack of identification in the peripheral areas that are not part of the centre.
  • Weaker acceptance and lacking commitment.
  • Difficulties guiding the transformation on global and international levels.
  • Varying depths of effect and speeds of implementation between centre and regions.
  • The differences between centre and regions stay in place and may even be reinforced or increased (insider/outsider thinking).
  • Important perspectives and potential from the periphery is not sufficiently included and utilized.

Successful cultural development always includes self-organized dynamics and therefore requires an approach »across the field« that departs from the notions of »top-down« and »bottom-up«, which reinforce a hierarchical mindset. The real force of renewal is therefore found in the periphery. The digital sphere provides an opportunity to strengthen or improve these aspects.

Digitalization can foster a new Organizational Development

Any organization essentially has the implicit knowledge to be sustainable for the future. However, it is often not understood how to explicitly use this knowledge. Virtual OD by SYNNECTA shifts the dynamics from central to local. At the same time, it provides an opportunity to leave to dominant notion of »top-down« and »bottom-up« behind. Organizational Development at eye level!

The three classic levers of Organizational Development are creating meaning, changing patterns and establishing commonalities. These three levers can be expanded by Virtual OD by SYNNECTA. It allows for the guiding theme to be disseminated with greater conviction (see approach 1), but even more importantly, to design self-sufficient organization more effectively (see approach 2).

The greater efficacy of virtual organizational development is mostly created by the following aspects:

  • Time and space are opened, so that simultaneous activity is possible and asymmetries are eliminated.
  • Synchronous and asynchronous events/communication/collaboration take place at a global level.
  • Fast and high degree of networking among people in the digital space.
  • The power of weak joints. Weak joints are the basis of prolific cooperation. Virtual OD by SYNNECTA uses the power of weak joints.
  • More outcome thanks to focussed collaboration.
  • A greater degree of self-sufficient organization, stronger interaction and involvement.
  • More effective dynamics permit themes to spread virally faster.
  • Creation of virtual communities (of practice).
  • Greater use of creative tension through multi-perspective working in the digital sphere (using diversity).

What moves you?

  • Remote work will stay with us!
  • How will the dominant position of the headquarters be reduced?
  • How do we achieve greater and more sustainable employee engagement?

Contact us!

TheQuestBySynnecta – What are we for?

People in organizations expect a credible answer to this question in order to be able to establish a context for their work that delivers a sense of both purpose and meaning. Reacting to such challenges, companies position themselves with a company purpose. Until now, this purpose has almost always been developed from an inside viewpoint. However, organizations always exist in the context of an ecosystem. A meaningful purpose can only be developed in dialogue with the stakeholders of the company‘s own ecosystem. At SYNNECTA, we endeavour to give a truly multi-perspective design to these dialogue processes and thereby foster a deeper understanding of the company’s identity.

People need to work in meaningful contexts

The mindsets of societies change and shift in ways that are especially tangible to the younger generations. There is a growing desire and need for meaningful work contexts and an intention to contribute something useful for a greater whole while working. In short: living meaningfulness.

At the same time, societies are asking companies what contribution they are making to people and society. It is a question that both citizens and employees want answered.

Reacting to such challenges, companies position themselves with a company purpose. However, this purpose is still often strongly driven by a marketing outlook. The company purpose is therefore worked out within the old structures: A selected group of managers formulates a purpose that is then communicated inwards and outwards with considerable effort.

A range of perspectives – those that have developed out of the highly diverse employee population, from the clients, sectors of society and the markets – are hardly represented. So far, there has been a lack of real and open dialogue between the interest groups. A shared understanding to provide a basis for a company purpose cannot be developed this way.

Understanding our own identity in the context of the ecosystem: »What are we for?«

Organizations evolve and exist in the context of various stakeholders: markets, clients, competition, partners, society, employees, etc. All of these systems are in continuous exchange and yield an influence on each other. Together, they make up an ecosystem. Since organizations are always part of an ecosystem, they can only arrive at an understanding of their own role within the context of that ecosystem. The identity of an organization is defined through a constant exchange with the ecosystem.

Developing an organization’s identity that can provide meaning and a sense of community must therefore focus on asking:

  • What are we for? What is our contribution to our ecosystem?

Any answer to this question that is found only from within the organization will establish a limited and frequently distorted perspective. It is based on hypotheses about the self and the world that were developed along many paths, but never in exchange with that very world, the stakeholders in the own ecosystem.

A true understanding of the own identity requires direct dialogue with the various stakeholders that make up the own ecosystem. It needs to come from a perspective that goes from the outside in:

  • What do you need?
  • What can we do for you?
  • What can we do together?
  • How should we be from your point of view, what makes us attractive partners to you?

Dialogue and joint examination of the own ecosystem

We create shared dialogue spaces with the stakeholders of the ecosystem and therefore make it possible to create a joint, multi-perspective debate to achieve a common and shared guiding theme. All relevant viewpoints will find a place where they can learn from and with each other: about themselves, about joint interests, about shared potential. This process then underlies a grasp of the own identity and the own purpose. This guided dialogue allows synergies to emerge. The multi-perspective process expands everyone’s thinking. The processes of creation and implementation come together and establish a high degree of commitment for the joint cause.

Our Approach:

  1. The organization chooses an overall guiding theme for the dialogue in the ecosystem.
  2. A suitably wide spectrum of various stakeholders is invited to join in and explore this guiding theme together.
  3. Shared, relevant questions that pertain to the guiding theme are developed together with the stakeholders.
  4. Further guiding questions will support the moderation of a substantial and demanding dialogue that is fundamentally set out to take in many perspectives.
  5. Promising impulses from the dialogue can be adopted and can kick off future initiatives and joint projects.
  6. The stakeholders can develop further individual conclusions and measures from the shared insights.

The choice of stakeholders is essential to the success of the process. A successful dialogue fosters new insights and therefore needs to start from a sufficient degree of difference. It requires constructive juxtaposition. Here lay the great challenges and the opportunities of multi-perspective dialogue processes: allow differences, let them have an effect and develop deeper, shared insights together with them.

Virtual OD by SYNNECTA – Go digital!

Die digitale Welt bietet Organisationen neue Möglichkeiten, den Kulturwandel demokratischer und zukunftsgerecht zu gestalten, um die Herausforderungen einer zunehmend komplexen und dynamischen Welt anzugehen. Kultur wird in Zukunft einen noch höheren Stellenwert in Organisationen erhalten. Kultur füllt Lücken, die durch Strukturen und klassische Prozesse allein nicht überbrückt werden können.

Virtuelle Organisationsentwicklung – Virtual OD by SYNNECTA – unterstützt diesen Aspekt nachhaltig.

Kulturwandel zielt darauf ab, das Engagement zu steigern, die Performance zu erhöhen, Kollaboration zu verbessern, Diversität effektiv zu nutzen und agiler zu werden, um die Organisation langfristig weiterzuentwickeln. Nur die Organisation, die sich so fortlaufend weiterentwickelt, ist zukünftig in der Lage schnell und angemessen mit Veränderungen umzugehen und langfristig erfolgreich zu bleiben.

Kulturwandel kann aus zwei Richtungen geschehen

Ansatz 1: Zentrale Perspektive – Ein Leitthema schafft »top down« ein durchdringendes Gemeinsames, welches Unterschiede integriert (unterschiedliche Ausprägungen, Metaphern, …). Im Weiteren bilden sich Inseln heraus, die sich selbstorganisiert vernetzen und die zentral durchdringende Aussage beeinflussen.

Ansatz 2: Synchron-Laterale Perspektiven – Nützliches bildet sich automatisch heraus. Periphere Perspektiven entwickeln sich lateral und ermöglichen von Beginn an die notwendige Multiperspektive. Über Resonanz und über erfolgreiches Handeln bilden sich neue Strukturen aus, die wiederum Resonanz erzeugen und sich damit verstärken (spiralförmige Entwicklung) – Selbstorganisation. Insbesondere hier liegen die Chancen von Virtual OD by SYNNECTA.

Im Alltag der Organisationsentwicklung finden beide Ansätze immer gekoppelt statt, jedoch mit unterschiedlicher Ausprägung.

Verbundenheit unter den Mitarbeitenden und die Identifizierung mit der Organisation wirken als sozialer Kitt. Eine starke Kernidentität einer Organisation verhindert, dass diese auseinanderdriftet. Ein wesentliches Steuerungselement ist dabei eine kontinuierliche dialogische Kommunikation, die emotional berührt.

Organisationsentwicklung heute: Begrenzungen und Herausforderungen

Klassischerweise beginnen Kulturtransformationen »zentral«, also im Headquarter der Organisation, und breiten sich von diesem »Epizentrum« auf andere Bereiche oder das gesamte Unternehmen »global« aus. Die Veränderungsrichtung ist also von »zentral« zu »lokal«.

Es wird von Beginn an aus einer zentralen Perspektive des Headquarters heraus gedacht und umgesetzt. Dadurch entwickelt sich von Beginn an eine Asymmetrie, mit einem Gefälle vom Zentrum zur Peripherie. Die Folgen können sein:

  • Mangelnde Identifikation in der Peripherie, also den Regionen, die nicht zur Zentrale gehören.
  • Schwächere Akzeptanz und mangelndes Commitment.
  • Schwierige Steuerung der Transformation auf globaler bzw. internationaler Ebene.
  • Unterschiedliche Durchdringungstiefen und Geschwindigkeiten in der Umsetzung zwischen Zentrale und Regionen.
  • Der Unterschied zwischen Zentrale und Regionen bleibt bestehen und wird ggf. verfestigt bzw. verstärkt (Insider-/Outsider-Denken).
  • Wichtige Perspektiven und Potenziale aus der Peripherie werden nicht genügend eingebunden und genutzt.

Erfolgreiche Kulturentwicklung beinhaltet immer selbstorganisierte Dynamiken und braucht daher einen Ansatz »auf der Fläche«, der wegführt von den Begrifflichkeiten »top-down« und »bottom-up«, da diese ein hierarchisches Mindset verfestigen. Die eigentliche Kraft der Erneuerung liegt daher in der Peripherie. Der digitale Raum bietet die Möglichkeit die genannten Aspekte zu stärken beziehungsweise zu verbessern.

So kann die Digitalisierung eine neue Organisationsentwicklung unterstützen

Grundsätzlich verfügt eine Organisation über das implizite Wissen, um zukunftsfähig zu sein. Sie erkennt jedoch häufig nicht, wie dieses Wissen explizit zu nutzen ist. Durch Virtual OD by SYNNECTA wandert die Dynamik von zentral zu lokal. Zugleich bietet sie die Chance aus dem beherrschenden Bild von »top-down« und »bottom-up« auszusteigen. Organisationsentwicklung auf Augenhöhe!

Die drei klassischen Hebel in der OE sind Sinnstiftung, Musterveränderung und Verbundenheit. Diese drei Hebel können durch Virtual OD by SYNNECTA ausgestaltet werden. Das Leitthema kann auf diese Weise überzeugender verbreitet werden (siehe Ansatz 1), insbesondere aber kann die Selbstorganisation effektiver gestaltet werden (siehe Ansatz 2).

Die höhere Effektivität in der virtuellen Organisationsentwicklung entsteht im Wesentlichen durch:

  • Öffnung von Zeit und Raum, wodurch ein gleichzeitiges Geschehen möglich wird, welches Asymmetrien aufhebt.
  • Synchrone und asynchrone Veranstaltungen/Kommunikation/Zusammenarbeit auf globaler Ebene.
  • Schnelle und hohe Vernetzung der Menschen im digitalen Raum.
  • Die Kraft der schwachen Bindungen. Schwache Bindungen sind die Grundlage einer reichhaltigen Kooperation. Virtual OD by SYNNECTA nutzt die Kraft der schwachen Bindung.
  • Mehr Outcome durch fokussiertes Zusammenarbeiten.
  • Ein höheres Maß an Selbstorganisation, stärkerer Interaktion und Beteiligung.
  • Wirkungsvollere Dynamiken bei der sich Themen schneller viral verbreiten.
  • Bildung virtueller Communities (of Practice).
  • Stärkere Nutzung kreativer Spannung durch multiperspektivisches Arbeiten im digitalen Raum (Nutzung von Diversity).

Was bewegt Sie?

  • Remote Work wird bleiben!
  • Wie wird die Dominanz des Headquarters reduziert?
  • Wie wird höheres und nachhaltigeres Engagement der Mitarbeiter*innen erreicht?

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