Rechtfertige Dich

Tiefe Muster – die zweifache Rechtfertigung

Das Abendland hat in seiner langen Geschichte immer wieder eine Forderung an das Leben gestellt: Dein Leben muss einen Sinn haben, es muss auf etwas bezogen sein, dass über das Maß des Lebens hinausgeht. Bei Viktor Frankl kann das etwas sehr Individuelles sein, oft aber geht es um Großes, das einzelne Leben Überspannendes. Manchmal, wie in manchen nationalen Bewegungen kann es bis zur Selbstopferung gehen. Schon in den frühen Fragen an Kinder: »Was willst du denn einmal werden?« schwingt die Sinnforderung mit. Sei nützlich! Gib deinem Leben eine Aufgabe, einen Sinn. Das wiederholt sich im späteren Leben. Die Botschaft bleibt gleich: Wofür tust Du das? Was ist deine Aufgabe? Was ist dein Sinn? Das Leben selbst ist nicht genug, es muss sich auf etwas anderes, etwas Höheres beziehen.

Mit den gerade reüssierenden Purpose-Konzepten ist die Forderung nun auch in der Mitte der Unternehmen angekommen. Es verstärkt noch einmal die Forderung: Verschreibe Dich einer Aufgabe, einem Sinn! Wähle den Arbeitgebenden, der sich selbst einer höheren Aufgabe verschrieben hat. Sei Teil einer Sinngemeinschaft. So lautet dann die dahinterliegende Botschaft: Ein gelingendes, ein erfülltes Leben ist nur möglich, wenn es von Sinn getragen ist. Und in einer Sinngemeinschaft bist du dann auch motiviert, engagiert. Das klingt gut.

Es gibt allerdings eine Schattenseite, die dann oft zur Enttäuschung, Ermüdung, Angestrengtheit, ja zu einem Gefühl des Scheiterns führt. Die Forderung, du musst deinem Leben einen Sinn geben, wird im Laufe des Lebens zu einem inneren Forderungssatz – einem Muss. Er bedeutet zugleich: Du musst Dich rechtfertigen.

Rechtfertige Dich, das ist einer der tiefsten individuell wie kollektiv geteilten Glaubenssätze. Dieser Glaubenssatz ruft zugleich eine Instanz auf, ein Gericht, vor dem man sich rechtfertigen muss. Im Individuellen sind es oft die Eltern, im Überspannenden wird es zunehmend unklar, wer denn dieses Gericht ist.

Was müssen wir eigentlich rechtfertigen? Zunächst müssen wir den Sinn, die Aufgabe, die wir unserem Leben gegeben haben oder die uns mitgegeben wurden rechtfertigen. Ist mein Sinn gegenüber einem außer mir liegenden Maßstab ein guter, ein wertvoller Sinn. Eine Frage an uns, die wir heute auch an die Unternehmen stellen – dient das Unternehmen einem guten Zweck, ist es von einem Purpose getragen, der über seinen engeren Zweck, wirtschaftlich erfolgreich zu sein, hinausweist? Das ist die erste Stufe der Rechtfertigung. Mit ihr ist dann eine zweite Rechtfertigung gegeben: Erfülle ich, erfüllen wir diesen Sinn auch? Und wieder stehe ich und stehen wir vor einem Richter und Geschworenen. (Und im kulturell geprägten Hintergrund noch das Bild, es geht um Himmel oder Hölle.)

Mir begegnen im Coaching immer wieder Menschen, die an diesem Muss und dem erwarteten Urteil verzweifeln, die im Horizont des erwarteten Richterspruchs Lebenslust, Daseinslust verlieren. Ein Coaching, das sich mit dem Mindset auseinandersetzt macht die Sinnforderungen bewusst. Darüber hinaus lässt es erfahren, welche projektiv wirksamen Richter denn das Muss dieses Lebens verstärken.

Blickt man auf die Rolle der CEO’s, dann zeigt sich, dass die Geschworenenbank der Urteilenden heute viel breiter besetzt ist. Waren es zunächst vor allem die Shareholder, denen sie Rechtfertigung schuldig waren, so sind es jetzt die Mitarbeitenden und die Gesellschaft. Und deren Maßstäbe differieren doch sehr.

Der Zwang, sein Leben, sein Tun zu rechtfertigen steht sicher egoistischer Willkür entgegen. Er kann jedoch auch die spontane Lebendigkeit, das Tun aus reinem Wollen dämpfen und so auch die Phantasie als Teil innovativen Tuns verdunkeln. So ist eine Frage von Günther Anders ein schöner Anlass seine eigene Rechtfertigungslandschaft zu hinterfragen:

»Warum setzen Sie eigentlich voraus, dass ein Leben, außer da zu sein, auch noch etwas haben müsste oder auch nur könnte – eben das, was Sie Sinn nennen?«
(Günther Anders in Die Antiquiertheit des Menschen)

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Rüdiger Müngersdorff
Der Artikel erschien ursprünglich auf www.myndleap.com
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Kollektive Führung

Die Bedeutungsverschiebung in der Führungsrolle – Führung vom Mitarbeiter aus denkend

1. Wie kommt es zu dieser Bedeutungsverschiebung?
Die westliche Welt hat ein paar spezifische kulturelle Muster – ein sehr bedeutender Appell ist ein Satz aus der Schöpfungsgeschichte des alten Testaments: Macht euch die Erde untertan! Verbunden mit der Aussicht auf Leid und Schmerz. Es ist die Aufforderung Macher zu sein, Gestalter, Beweger. Und das ist dann auch der Kern einer Führungsrolle: Gestalte, mache, kreiere. Unsere heutigen Erfahrungen mit einer globalen, vernetzten Welt und ihrer Dynamik sowie die Konfrontation mit anderen kulturellen Vorannahmen und Werten lässt uns am Bild des souverän gestaltenden Subjekts, dem die Welt als Gestaltungsraum gegeben ist, zweifeln. Unsere heutige Erfahrung scheint eher zu sein: nicht wir bewältigen die Welt, sondern die Welt bewältigt, überwältigt uns. Wir lassen uns davon noch nicht abschrecken, sondern suchen neue Wege, ein balanciertes Verhältnis von gestaltendem Einfluß nehmen und der Akzeptanz, dass nicht nur wir der Welt einen Stempel aufdrücken, sondern die Welt auch uns einen Stempel aufdrückt, zu finden. Diese Erfahrungen haben auch Einfluss auf unsere Konzeption von Führung – die souveräne Rolle einer gestaltenden Führungskraft wird von der möglichen Führungsrolle von Kollektiven herausgefordert.

So beschreiben wir heute eine Führungskraft eher als Ermöglicher, als Förderer, als Moderator. Wir sprechen von einer dienenden Führungskraft mit den Werten der Demut, des Kümmerns. Der Weg von einem starken Ego zum Teil eines größeren Wir.

Es scheint, als habe die alte Führungskraft gegenüber der Komplexität, der Kontingenz und Beschleunigung aufgegeben. Sie kann die Rolle des wissenden Gestalters nicht mehr ausfüllen, sie sieht sich mit den Grenzen der eigenen Souveränität konfrontiert. Und hier dann wird die Antwort in den potentiell mächtigeren, klügeren vielstimmigen Kollektiven gesucht. Wir geben unser Vertrauen in die Weisheit vielstimmiger, diverser Diskurse und glauben, dass das Kollektiv als multiperspektivische Gruppe der Komplexität von Aufgaben in der heutigen Welt eher gewachsen ist als der alte Führungsheld.

Mit dieser Entwicklung geht zugleich ein Lernen einher, dass das westlich dominante Modell, alles habe seinen Grund, und alles lasse sich auf eine Ursache zurückführen zwar überaus mächtig, aber auch nicht universal gültig ist. Mit einer komplexen, beschleunigt dynamischen Welt lernen wir auf Geschehnisse in einer systemischen Weise zu blicken – wir betrachten Geschehnisse als interaktive Bedingungsgefüge, wobei wir keine eindeutige Ursache zu identifizieren vermögen, wohl aber Vernetzungen, die zu dem zu erklärenden Ereignis geführt haben mögen. Kennen wir die eine Ursache können wir zielgerichtet handeln, in einem Bedingungsgefüge müssen wir feedbackgeleitet Handeln, wir sind Teil des Gefüges und wir lernen mit dem Gefüge (daher die Rehabilitation des Fehlers als Impuls für ein Feedback aus dem zu lernen ist).

2. Aber ist mit der Hinwendung zum Kollektiv die alte Rolle der Führungskraft obsolet?
Wir brauchen zur Bewältigung, zu einer für das Ganze förderlichen Antwort, sicher die Vielstimmigkeit eines diversen Kollektivs und so offene, furchtreduzierte Diskurse. Damit diese Diskurse jedoch gelingen können und sich die Vielstimmigkeit nicht in unversöhnliche Positionen entwickelt, benötigen wir auch Leitplanken, Orientierung und den Bezug zu einem gemeinsamen Horizont für das, was jetzt nötig ist. Und hier bleibt es die Aufgabe der Führung mit all dem Risiko des Irrtums diese Orientierung zu geben. Eine Lernaufgabe der Führung ist dabei sicher zu realisieren, dass mein Subjekt nicht das mächtige Zentrum, sondern Teil eines Ganzen mit einer sehr spezifischen Rolle in diesem Ganzen ist. Eine immer schmerzliche Lernaufgabe ist dabei zu realisieren, ich bin beschränkt, eingeschränkt, und der Weg diese Einschränkung zu vermindern, sind die Anderen. Ein anderer alter Satz aus dem altgriechischen Orakel hat das der westlichen Menschheit mitgegeben: Bedenke, Du bist ein Mensch! Nur ein Mensch, aber auch ein Mensch. Hannah Ahrendt hat diesem Menschen zugeschrieben, Anfänge setzten zu können. Und auch das bleibt eine Aufgabe der Führung.

3. Ist das Kollektiv reif für die Übernahme von Führungsakten?
Meine lange Arbeit mit gruppendynamischen Settings zeigt, wie schwierig es ist in ungeführten Gruppen gemeinsame Orientierung und zielführende Zusammenarbeit zu realisieren. Neben den bekannten Gruppeneffekten, das Finden von Rollen, von Position und Bedeutung in diesem sozialen Feld (emotional getriebene Effekte) ist die Etablierung von kollektiven und begrenzenden Wahrnehmungs-, Denk- und Entscheidungsmustern die größte Barriere für einen multiperspektivischen und offenen Dialog. Zusammen mit emotionalen Dynamiken des Gruppenzusammenhalts reduzieren sich die potentiell gegebenen Chancen der Multiperspektivität und schrumpfen zu einem in der Regel unbewusstem Groupthink. Ohne einer gezielten Arbeit an diesen beschränkenden Mustern bleiben Gruppen weit unter ihrem Niveau und können die ihnen zugedachte Aufgabe, Komplexität besser bewältigen zu können, nicht erfüllen. Die Dynamik von Gruppen überdeckt immer wieder den sachlichen Fokus, und wie es die Psychoanalyse für Individuen beschrieben hat, der Zugang zum kollektiven Mindset als unbewusste Entität ist von vielen Abwehrmassnahmen verdeckt. Aus diesem Grund gehört zur Arbeit mit dem kollektiven Mindset eine tiefe gruppendynamische Expertise. Nur dann gelingt die neue Balance in der Führung – ein produktiveres Gleichgewicht zwischen Führen und Geführtwerden.

#myndleap #mindset #mindsetarbeit #mindsetcoaching #organisationsentwicklung #synnecta #denksinnlich #kollektivesmindset

Rüdiger Müngersdorff
Der Artikel erschien ursprünglich auf www.myndleap.com
© Artwork: Mitra Art, Mitra Woodall

Wir brauchen neue Werteprozesse

Fast alle Unternehmen haben sich, nun schon vor längerer Zeit, mit ihren Werten beschäftigt, sie oft niedergeschrieben und im Unternehmen verteilt. Eine bedeutsame Quelle war oft die Erinnerung an die »Philosophie« der Gründer und deren Worte, oft späte Worte. Die Werte bildeten das Rückgrat der Organisation und ergänzten die Visionsprozesse. Leitend war dabei ein Zitat von Odo Marquard: »Zukunft braucht Herkunft«. Heute sind sie eine Grundlage der »Purpose«-Prozesse. Es geht immer um die Antwort auf die Frage: Wer sind wir und wer und wie wollen wir sein?

Nun sind diese Werte, die ja oft als zeitlich stabil, ja überzeitlich verstanden werden, tatsächlich Werte einer alten Welt. Und so stellt sich die Frage: Brauchen wir einen neuen Werteprozess? Und sollte er diesmal weniger Top Down, als vielmehr unter Einbeziehung des sozioökologischen Umfelds gestaltet werden?

Werte, gemeinsam getragen, sind umso wichtiger, je mehr Autonomie und Selbststeuerung eine Organisation anstrebt. Sie sind unverzichtbarer Teil einer indirekten Steuerung, geben den relativ frei operierenden Einheiten ein gemeinsames Fundament und erhöhen so die Möglichkeit, Freiheitgrade zu erweitern und die hierarchische, direkte Steuerung zu reduzieren.

Wie wichtig neue, beteiligende Werteprozesse sind, kann man beim Thema Diversity deutlich sehen. In dem Versuch die Diversität eines Unternehmens zu erhöhen gestalten wir heute Inklusionsprogramme, und obwohl wir ja gerade den Unterschied wollen, ist die Hintergrundlogik oft ein »sich einpassen sollen«. Die widersprüchliche Botschaft lautet: Seid anders, unterschiedlich, aber bitte im Rahmen unserer Kultur. So wollen wir ein diskriminierungsfreies Miteinander im Kontext unserer Kultur, Herkunftskultur. Möchten wir tatsächlich ein globales Unternehmen und wirklich ein gemeinsames Haus für »Diversität« sein, wird man die alten Werte einer intensiven Revision unterziehen müssen. Dies muss so geschehen, dass die Diversität nicht bloß mitgedacht, inkludiert wird, sondern so, dass sich eine gemeinsame Identität der Unterschiede bildet.

Neue, aus dem diversen Kollektiv entstandene Werte könnten Angehörigen anderer Lebenskonzepte, anderer kultureller Herkunft und anderer Lebensgeschichten die Möglichkeit geben, sich in den Werten ihres Unternehmens wiederzufinden. Dann wäre es auch berechtigt, von globalen Unternehmen zu sprechen und nicht nur von global vertretenen Unternehmen.

SYNNECTA hat mit TheQuestBySynnecta einen Prozess beschrieben, der hier ein wichtiger Wegweiser sein kann.

Rüdiger Müngersdorff

Mindset: Grenzen und Chancen einer Arbeitsform

Das Konzept Mindset/Glaubenssätze hat sich im Kontext von Coaching bewährt. Es unterstützt wirkungsvoll kognitive Flexibilität und ermöglicht es Coachees mit einer breiteren Handlungspalette den Herausforderungen der Lebens- und Arbeitswelt zu begegnen. Es ist gut zu sehen, dass sich viele Schulen der Mindsetarbeit von einem normativen Konzept verabschieden, wie sie unter den Begriffen Growthmindset oder Agilemindset gerne an Unternehmen verkauft wurden und ja noch werden. Unter Begriffen wie mindset plasticity oder -flexibility wird deutlich, dass es eher um die Fähigkeit geht, situativ zu handeln und nicht, wie es die Transaktionsanalyse formulieren würde aus der Gebundenheit an alte Skripte zu handeln. Es geht um Freiheitsgrade und wie seit den Anfängen der Psychoanalyse um das Credo: Bewusstheit öffnet den Raum von Möglichkeiten. Möglichkeiten auch anders reagieren und agieren zu können.

Trotz dieser dynamischen Entwicklungen in der Mindsetszene gibt es einige blinde Flecken – nicht überall, aber doch dominant findet man sie in den jeweiligen Verkaufsfoldern. Ich habe bereits in früheren Artikeln (@myndleap @rüdigermüngersdorff @synnecta) auf die Quellen von Mindset hingewiesen und dabei die viel breitere Basis dieses Ansatzes skizziert. Hier möchte ich im Folgenden auf zwei der nicht ausgeschöpften Aspekte von Mindset hinweisen.

Ich treffe immer wieder auf die Formulierung »emotional charged belief sets«. In der Fixierung auf kognitive Strukturen und Inhalte werden Emotionen, wie so oft in der westlichen Kultur, zu sekundären Erscheinungen, die etwas aufladen. In der nun doch schon langen Geschichte der Psychotherapie haben wir zumindest gelernt, dass Emotionen eigene Dynamiken sind und als solche auch wahrgenommen und angesprochen werden müssen. Alle Studien zur Wirksamkeit von Psychotherapie und von Coaching belegen, dass die Beziehung zwischen den Beteiligten der wichtigste Wirkfaktor ist. Das hängt unter anderem damit zusammen, dass in der Beziehung zwischen Menschen, Emotionen spürbar und wahrnehmbar werden. Hier liegt ein großer Wert der Entdeckung der Übertragungsphänomene, die nicht nur eine Fehlwahrnehmung beschreiben, sondern den Ort bilden, an dem sich Emotionen ereignen, die dann in Kognitionen oder in Reden übersetzt werden können. In der Methodenfixiertheit der meisten Mindsetschulen wird dieser Aspekt der Arbeit dramatisch unterschätzt. In meinem im asiatischen Raum stattfindenden Projekten spreche ich daher nicht nur von Mindset sondern auch von Heartset. Das löst in diesen Kulturen große Zustimmung aus und gibt den Zugang nicht nur kognitive Flexibilität zu erhöhen, sondern auch emotionale. Der Wiederholungszwang, der einer flexiblen, angemessenen Wahrnehmung und Handlung entgegensteht, ist ja nicht vorwiegend an Erkenntnis-, Bewertungs- und Entscheidungsstrukturen gebunden, sondern vor allem an die emotionale Reaktion auf einen inneren und äußeren Kontext – auf eine Szene. Hier entstehen die Bindungen und Limitierungen, hier erhalten dann Glaubenssätze die Kraft ihrer handlungsleitenden Botschaft und wenn wir nicht in der Lage sind die szenischen Gefühle von Furcht, Scham und Schuld emotional anzusprechen (Qualitäten der Übertragung und Gegenübertragung) bleibt die Mindsetarbeit Flickschusterei.

Konfrontiert mit der kognitiven Fixiertheit und Methodengläubigkeit vieler Mindsetschulen fällt mir immer wieder die Frage ein: Wer hat dir eigentlich erzählt, dass du im Kopf denkst und nicht vielmehr in deinem ganzen Leib? Ohne Wahrnehmung der Leiblichkeit gibt es keine Wahrnehmung der Emotionalität und ohne die Erfahrung des Heartsets bleibt die Mindsetarbeit oberflächlich.

Ein anderes auffälliges Manko der Diskussion über Mindset ist ihre Blindheit gegenüber den wesentlichen Bedingungen einer wirksamen Organisationsentwicklung. Während wir in der Kulturwissenschaft einen cultural turn oder sociological turn beobachten, verstärkt sich in der weichen Beratungsszene der psychologische Ansatz. Der Satz: Ich lebe mein Leben ist genauso wahr wie der Satz: Mein Kontext lebt mich. So wie bei den gängigen Resilienzkonzepten die Veränderungslast auf das Individuum verlagert wird, so geschieht das auch in der Organisationsentwicklung. Der dahinterstehende Glaube, wenn alle Mitarbeitenden wahlweise ein growth-mindset, agile-mindset oder xxx-mindset haben, dann sind wir erfolgreich, dann ändert sich unsere Kultur und unterstützt unsere Unternehmensziele. Alle Praxis zeigt, dass dies eine Illusion ist. Alle Unternehmen haben eine spezifische Kultur, man kann dies auch ein kollektives Mind- und Heartset nennen. Sie reproduzieren diese Kultur selbst dann, wenn man Mitarbeitende austauscht. (Es ist ja eine der ernüchternden Erfahrungen, dass eine Führungskraft in einem Training anders ist, als dieselbe Führungskraft in ihrem unternehmerischen Kontext.) Während es in der individuellen Mindsetarbeit klar zu sein scheint, dass die Glaubenssätze im Gehirn lokalisiert sind – wobei ich sagen würde im Leib) so stellt sich in der Organisationsentwicklung die alte Kulturfrage, wo und wie ist die Beständigkeit von Kulturmustern in Unternehmen verortet? Auf diese Frage hin hat die Kulturwissenschaft eine Reihe von Ansätzen formuliert, die es in die Organisationsentwicklung zu integrieren gilt. Sie sind meistens relational und lassen sich mit dem klassischen Ursache- wirkungsdenken kaum erfassen. Es geht darum; dass Bedingungsgefüge, in dem Wahrnehmen, Entscheiden und Handeln geschieht wahrnehmbar zu machen. Denn auch hier ist der erste Schritt wie in der individuellen Arbeit: Bewusstheit. Mit diesen Gedanken kehrt das Mindsetkonzept zu seiner Quelle in der Mentalitätsforschung sozialer Schichten zurück und versteht, wie Mindsetarbeit kollektives Verhalten in seiner Gebundenheit zu verstehen hilft und zugleich die Chance zu Emergenz öffnet. Mit einer Formulierung Musils könnte man sagen, Arbeit am kollektiven Mindset stellt dem Wirklichkeitssinn den Möglichkeitssinn an die Seite.

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Der Artikel erschien ursprünglich auf www.myndleap.com
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Virtual OD by SYNNECTA – Go digital!

The digital world is a great source of new potential for organizations to foster a cultural change that is more democratic and more tuned into the future in order to address the challenges of an increasingly complex and dynamic world. In future, culture will be even more important in organizations. Culture fills gaps that cannot be bridged by structures and traditional processes alone.

Virtual organization development – Virtual OD by SYNNECTA – provides sustainable support to this aspect.

Cultural change aims to strengthen engagement, heighten performance, improve collaboration, make effective use of diversity and become more agile. It aims for the sustainable development of an organization. Only those organizations that engage in such continuous development will in the future be able to deal with change swiftly and appropriately and maintain long-term success.

Cultural change can take place from two directions

Approach 1: Central perspective – one guiding theme creates a pervasive common notion that is delivered ‘top down’ in order to integrate differences (different characteristics, metaphors, …). Further along, we see the development of islands that network self-sufficiently and influence the central pervasive message.

Approach 2: Synchronous-lateral perspectives – Useful aspects emerge automatically. Peripheral perspectives emerge laterally and enable the required multi-perspective viewpoint from the beginning. Resonance and successful action foster the emergence of new structures, which in turn resonate again and thereby reinforce each other (spiralling development) – self-sufficient organizing.
This is where Virtual OD by SYNNECTA opens up great opportunities.

Both approaches take place in conjunction in everyday Organizational Development, but are given different emphasis.

Employee community and identification with the organization serve as social glue. An organization’s strong core identity prevents it drifting apart. Communication within a continuous dialogue that provides emotional touchpoints is an essential guiding element here.

Organizational Development today: limits and challenges

Cultural transformations traditionally begin at the »centre«, meaning from an organization’s headquarters and spreading from this »epicentre« to other areas and through the entire organization in order to become »global«. The direction of change therefore goes from »central« to »local«.

In this process, thinking and acting come from the central perspective of the headquarters from the beginning. This means that the process is asymmetrical from the very start, with a decline from the centre to the periphery. Consequences can include:

  • Lack of identification in the peripheral areas that are not part of the centre.
  • Weaker acceptance and lacking commitment.
  • Difficulties guiding the transformation on global and international levels.
  • Varying depths of effect and speeds of implementation between centre and regions.
  • The differences between centre and regions stay in place and may even be reinforced or increased (insider/outsider thinking).
  • Important perspectives and potential from the periphery is not sufficiently included and utilized.

Successful cultural development always includes self-organized dynamics and therefore requires an approach »across the field« that departs from the notions of »top-down« and »bottom-up«, which reinforce a hierarchical mindset. The real force of renewal is therefore found in the periphery. The digital sphere provides an opportunity to strengthen or improve these aspects.

Digitalization can foster a new Organizational Development

Any organization essentially has the implicit knowledge to be sustainable for the future. However, it is often not understood how to explicitly use this knowledge. Virtual OD by SYNNECTA shifts the dynamics from central to local. At the same time, it provides an opportunity to leave to dominant notion of »top-down« and »bottom-up« behind. Organizational Development at eye level!

The three classic levers of Organizational Development are creating meaning, changing patterns and establishing commonalities. These three levers can be expanded by Virtual OD by SYNNECTA. It allows for the guiding theme to be disseminated with greater conviction (see approach 1), but even more importantly, to design self-sufficient organization more effectively (see approach 2).

The greater efficacy of virtual organizational development is mostly created by the following aspects:

  • Time and space are opened, so that simultaneous activity is possible and asymmetries are eliminated.
  • Synchronous and asynchronous events/communication/collaboration take place at a global level.
  • Fast and high degree of networking among people in the digital space.
  • The power of weak joints. Weak joints are the basis of prolific cooperation. Virtual OD by SYNNECTA uses the power of weak joints.
  • More outcome thanks to focussed collaboration.
  • A greater degree of self-sufficient organization, stronger interaction and involvement.
  • More effective dynamics permit themes to spread virally faster.
  • Creation of virtual communities (of practice).
  • Greater use of creative tension through multi-perspective working in the digital sphere (using diversity).

What moves you?

  • Remote work will stay with us!
  • How will the dominant position of the headquarters be reduced?
  • How do we achieve greater and more sustainable employee engagement?

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