25. Juni 2024
Menschen im Mittelpunkt! SYNNECTA unterstützt Individuen, Gruppen, Teams und ganze Organisationen an entscheidenden Entwicklungsgrenzen. Mit unseren Standorten in Europa, Asien und Amerika tun wir dies in komplexen, multikulturellen Zusammenhängen.
Unsere Wirkungsfelder: fokussierte Organisations- und Kulturentwicklung, Transformation für global aufgestellte Unternehmen, den Mittelstand mit seinen eigenen Herausforderungen und Kultureinrichtungen. Hinzugekommen ist das weite Themenfeld der Diversität in all ihren Schattierungen.
Unsere Haltung: Wir orientieren uns an humanistischen Werten und haben Respekt vor dem, was geworden ist. Nur so kann Neues entstehen. Wir haben ein tiefes Verständnis systemischer Zusammenhänge und der Möglichkeiten, komplexe Situationen gezielt zu beeinflussen. Und in all den Jahren haben wir das Methodenspektrum konsequent weiterentwickelt und stets um Innovationen bereichert.
Was uns ausmacht: Wir berühren Menschen, inspirieren sie und ermutigen sie, komplexe Systeme wirksam zu beeinflussen und Kultur zielorientiert zu entwickeln. Dabei ist unsere Kompetenz in gruppendynamischen Settings ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Unsere Teams berücksichtigen in all unseren Projekten sowohl die psychodynamische als auch die soziodynamische Perspektive. Das prägt unsere Arbeit. Und dies seit 25 Jahren!
Und wir starten kraftvoll hinein in den spannenden Zeitraum bis zum halben Jahrhundert, und unsere Claims werden uns weiterhin leiten: Wir können Menschen! – Bewährtes wirksam – Neues möglich machen!
25. Juni 2024
Diversität öffnet ein weites Themenspektrum. Es ist nun verstanden, dass wir die Fähigkeit zur Integration unterschiedlichster Lebensherkünfte und Lebenskonzepte brauchen, wenn wir weiterhin erfolgreich sein wollen. Sowohl Innovationskraft, wie auch die Anpassung an sich beschleunigt verändernde Märkte, fordert diverse Teams. Wir haben diese Themenfelder in unserer eigenen globalen Organisation und unseren vielfältig aufgestellten Teams selbst durchlebt.
Unser Kernteam Diversität ist in sich selbst intersektional aufgestellt: Katja Schröder, Anbid Zaman, Vicky Quian, Anoma Paksutti und Rüdiger Müngersdorff. Sprechen sie uns an für eine nicht nur an Theorien ausgerichtete Begleitung im Themenfeld Diversity.
4. Februar 2022
Es wird viel von Empathie als einer Führungseigenschaft gesprochen. Empathie wird so vor allem im Verständigungsprozess zwischen Menschen verortet. Empathie hat jedoch eine weitere wesentliche Dimension, die sie auch ins Zentrum von Strategieentwicklung stellt.
Wir stehen inzwischen vermehrt und beschleunigend nichtlinearen Dynamiken gegenüber – sei es in den Märkten, in der globalen politischen Lage, in den Bedürfnissen der für uns relevanten Kundengruppen, den gesellschaftlichen Entwicklungen, um nur einige zu nennen. Unsere kognitiv analytischen Instrumente zur Beschreibung dieser Realität und ihrer zukünftigen (auch nahen zukünftigen) Entwicklung reichen zur Vorhersage und Handlungsorientierung in diesen dynamischen, zu disruptiven Ereignissen neigenden nichtlinearen Systemen nicht mehr aus. Der hohe Vernetzungsgrad mit sich aufschaukelnden, kreisenden Dynamiken innerhalb unserer Kommunikationsströme setzt dominant rationalorientierter Strategiearbeit Grenzen.
Als notwendige Ergänzung bedarf es daher der Empathiefähigkeit nicht nur einzelner Individuen, sondern von sozialen Systemen, seien es Unternehmen, Verwaltungen, NGO’s, religiösen Organisationen, generell aller sozialen Systeme. Empathie ist hier die Fähigkeit, Resonanzmuster unserer direkten und indirekten Umwelt zu erfühlen. Kurz: Wir brauchen die Empathiefähigkeit eines Kollektivs. Neben der offenen und von Werturteilen reduzierten internen Kommunikation kann die empathische Resonanzfähigkeit gegenüber einer dynamischen Umwelt nur gelingen, wenn das Kollektiv divers ist – und das möglichst alle Kriterien der Diversity-Perspektive umfassend.
Synnectas Arbeit mit Gruppen zielte schon immer auf die Entwicklung kollektiver Empathiefähigkeit und ist in den letzten Jahren um die offene Erlebbarkeit von immer gegebener Diversität noch einmal verstärkt worden. Jedoch setzt die noch große Homogenität von Führungsgruppen der Resonanzfähigkeit gegenüber nichtlinearen Dynamiken eine Grenze und verengt so auch die Strategiearbeit.
Rüdiger Müngersdorff
9. November 2021
Tiefe Muster – die zweifache Rechtfertigung
Das Abendland hat in seiner langen Geschichte immer wieder eine Forderung an das Leben gestellt: Dein Leben muss einen Sinn haben, es muss auf etwas bezogen sein, dass über das Maß des Lebens hinausgeht. Bei Viktor Frankl kann das etwas sehr Individuelles sein, oft aber geht es um Großes, das einzelne Leben Überspannendes. Manchmal, wie in manchen nationalen Bewegungen kann es bis zur Selbstopferung gehen. Schon in den frühen Fragen an Kinder: »Was willst du denn einmal werden?« schwingt die Sinnforderung mit. Sei nützlich! Gib deinem Leben eine Aufgabe, einen Sinn. Das wiederholt sich im späteren Leben. Die Botschaft bleibt gleich: Wofür tust Du das? Was ist deine Aufgabe? Was ist dein Sinn? Das Leben selbst ist nicht genug, es muss sich auf etwas anderes, etwas Höheres beziehen.
Mit den gerade reüssierenden Purpose-Konzepten ist die Forderung nun auch in der Mitte der Unternehmen angekommen. Es verstärkt noch einmal die Forderung: Verschreibe Dich einer Aufgabe, einem Sinn! Wähle den Arbeitgebenden, der sich selbst einer höheren Aufgabe verschrieben hat. Sei Teil einer Sinngemeinschaft. So lautet dann die dahinterliegende Botschaft: Ein gelingendes, ein erfülltes Leben ist nur möglich, wenn es von Sinn getragen ist. Und in einer Sinngemeinschaft bist du dann auch motiviert, engagiert. Das klingt gut.
Es gibt allerdings eine Schattenseite, die dann oft zur Enttäuschung, Ermüdung, Angestrengtheit, ja zu einem Gefühl des Scheiterns führt. Die Forderung, du musst deinem Leben einen Sinn geben, wird im Laufe des Lebens zu einem inneren Forderungssatz – einem Muss. Er bedeutet zugleich: Du musst Dich rechtfertigen.
Rechtfertige Dich, das ist einer der tiefsten individuell wie kollektiv geteilten Glaubenssätze. Dieser Glaubenssatz ruft zugleich eine Instanz auf, ein Gericht, vor dem man sich rechtfertigen muss. Im Individuellen sind es oft die Eltern, im Überspannenden wird es zunehmend unklar, wer denn dieses Gericht ist.
Was müssen wir eigentlich rechtfertigen? Zunächst müssen wir den Sinn, die Aufgabe, die wir unserem Leben gegeben haben oder die uns mitgegeben wurden rechtfertigen. Ist mein Sinn gegenüber einem außer mir liegenden Maßstab ein guter, ein wertvoller Sinn. Eine Frage an uns, die wir heute auch an die Unternehmen stellen – dient das Unternehmen einem guten Zweck, ist es von einem Purpose getragen, der über seinen engeren Zweck, wirtschaftlich erfolgreich zu sein, hinausweist? Das ist die erste Stufe der Rechtfertigung. Mit ihr ist dann eine zweite Rechtfertigung gegeben: Erfülle ich, erfüllen wir diesen Sinn auch? Und wieder stehe ich und stehen wir vor einem Richter und Geschworenen. (Und im kulturell geprägten Hintergrund noch das Bild, es geht um Himmel oder Hölle.)
Mir begegnen im Coaching immer wieder Menschen, die an diesem Muss und dem erwarteten Urteil verzweifeln, die im Horizont des erwarteten Richterspruchs Lebenslust, Daseinslust verlieren. Ein Coaching, das sich mit dem Mindset auseinandersetzt macht die Sinnforderungen bewusst. Darüber hinaus lässt es erfahren, welche projektiv wirksamen Richter denn das Muss dieses Lebens verstärken.
Blickt man auf die Rolle der CEO’s, dann zeigt sich, dass die Geschworenenbank der Urteilenden heute viel breiter besetzt ist. Waren es zunächst vor allem die Shareholder, denen sie Rechtfertigung schuldig waren, so sind es jetzt die Mitarbeitenden und die Gesellschaft. Und deren Maßstäbe differieren doch sehr.
Der Zwang, sein Leben, sein Tun zu rechtfertigen steht sicher egoistischer Willkür entgegen. Er kann jedoch auch die spontane Lebendigkeit, das Tun aus reinem Wollen dämpfen und so auch die Phantasie als Teil innovativen Tuns verdunkeln. So ist eine Frage von Günther Anders ein schöner Anlass seine eigene Rechtfertigungslandschaft zu hinterfragen:
»Warum setzen Sie eigentlich voraus, dass ein Leben, außer da zu sein, auch noch etwas haben müsste oder auch nur könnte – eben das, was Sie Sinn nennen?«
(Günther Anders in Die Antiquiertheit des Menschen)
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Rüdiger Müngersdorff
Der Artikel erschien ursprünglich auf www.myndleap.com
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3. November 2021
Die Bedeutungsverschiebung in der Führungsrolle – Führung vom Mitarbeiter aus denkend
1. Wie kommt es zu dieser Bedeutungsverschiebung?
Die westliche Welt hat ein paar spezifische kulturelle Muster – ein sehr bedeutender Appell ist ein Satz aus der Schöpfungsgeschichte des alten Testaments: Macht euch die Erde untertan! Verbunden mit der Aussicht auf Leid und Schmerz. Es ist die Aufforderung Macher zu sein, Gestalter, Beweger. Und das ist dann auch der Kern einer Führungsrolle: Gestalte, mache, kreiere. Unsere heutigen Erfahrungen mit einer globalen, vernetzten Welt und ihrer Dynamik sowie die Konfrontation mit anderen kulturellen Vorannahmen und Werten lässt uns am Bild des souverän gestaltenden Subjekts, dem die Welt als Gestaltungsraum gegeben ist, zweifeln. Unsere heutige Erfahrung scheint eher zu sein: nicht wir bewältigen die Welt, sondern die Welt bewältigt, überwältigt uns. Wir lassen uns davon noch nicht abschrecken, sondern suchen neue Wege, ein balanciertes Verhältnis von gestaltendem Einfluß nehmen und der Akzeptanz, dass nicht nur wir der Welt einen Stempel aufdrücken, sondern die Welt auch uns einen Stempel aufdrückt, zu finden. Diese Erfahrungen haben auch Einfluss auf unsere Konzeption von Führung – die souveräne Rolle einer gestaltenden Führungskraft wird von der möglichen Führungsrolle von Kollektiven herausgefordert.
So beschreiben wir heute eine Führungskraft eher als Ermöglicher, als Förderer, als Moderator. Wir sprechen von einer dienenden Führungskraft mit den Werten der Demut, des Kümmerns. Der Weg von einem starken Ego zum Teil eines größeren Wir.
Es scheint, als habe die alte Führungskraft gegenüber der Komplexität, der Kontingenz und Beschleunigung aufgegeben. Sie kann die Rolle des wissenden Gestalters nicht mehr ausfüllen, sie sieht sich mit den Grenzen der eigenen Souveränität konfrontiert. Und hier dann wird die Antwort in den potentiell mächtigeren, klügeren vielstimmigen Kollektiven gesucht. Wir geben unser Vertrauen in die Weisheit vielstimmiger, diverser Diskurse und glauben, dass das Kollektiv als multiperspektivische Gruppe der Komplexität von Aufgaben in der heutigen Welt eher gewachsen ist als der alte Führungsheld.
Mit dieser Entwicklung geht zugleich ein Lernen einher, dass das westlich dominante Modell, alles habe seinen Grund, und alles lasse sich auf eine Ursache zurückführen zwar überaus mächtig, aber auch nicht universal gültig ist. Mit einer komplexen, beschleunigt dynamischen Welt lernen wir auf Geschehnisse in einer systemischen Weise zu blicken – wir betrachten Geschehnisse als interaktive Bedingungsgefüge, wobei wir keine eindeutige Ursache zu identifizieren vermögen, wohl aber Vernetzungen, die zu dem zu erklärenden Ereignis geführt haben mögen. Kennen wir die eine Ursache können wir zielgerichtet handeln, in einem Bedingungsgefüge müssen wir feedbackgeleitet Handeln, wir sind Teil des Gefüges und wir lernen mit dem Gefüge (daher die Rehabilitation des Fehlers als Impuls für ein Feedback aus dem zu lernen ist).
2. Aber ist mit der Hinwendung zum Kollektiv die alte Rolle der Führungskraft obsolet?
Wir brauchen zur Bewältigung, zu einer für das Ganze förderlichen Antwort, sicher die Vielstimmigkeit eines diversen Kollektivs und so offene, furchtreduzierte Diskurse. Damit diese Diskurse jedoch gelingen können und sich die Vielstimmigkeit nicht in unversöhnliche Positionen entwickelt, benötigen wir auch Leitplanken, Orientierung und den Bezug zu einem gemeinsamen Horizont für das, was jetzt nötig ist. Und hier bleibt es die Aufgabe der Führung mit all dem Risiko des Irrtums diese Orientierung zu geben. Eine Lernaufgabe der Führung ist dabei sicher zu realisieren, dass mein Subjekt nicht das mächtige Zentrum, sondern Teil eines Ganzen mit einer sehr spezifischen Rolle in diesem Ganzen ist. Eine immer schmerzliche Lernaufgabe ist dabei zu realisieren, ich bin beschränkt, eingeschränkt, und der Weg diese Einschränkung zu vermindern, sind die Anderen. Ein anderer alter Satz aus dem altgriechischen Orakel hat das der westlichen Menschheit mitgegeben: Bedenke, Du bist ein Mensch! Nur ein Mensch, aber auch ein Mensch. Hannah Ahrendt hat diesem Menschen zugeschrieben, Anfänge setzten zu können. Und auch das bleibt eine Aufgabe der Führung.
3. Ist das Kollektiv reif für die Übernahme von Führungsakten?
Meine lange Arbeit mit gruppendynamischen Settings zeigt, wie schwierig es ist in ungeführten Gruppen gemeinsame Orientierung und zielführende Zusammenarbeit zu realisieren. Neben den bekannten Gruppeneffekten, das Finden von Rollen, von Position und Bedeutung in diesem sozialen Feld (emotional getriebene Effekte) ist die Etablierung von kollektiven und begrenzenden Wahrnehmungs-, Denk- und Entscheidungsmustern die größte Barriere für einen multiperspektivischen und offenen Dialog. Zusammen mit emotionalen Dynamiken des Gruppenzusammenhalts reduzieren sich die potentiell gegebenen Chancen der Multiperspektivität und schrumpfen zu einem in der Regel unbewusstem Groupthink. Ohne einer gezielten Arbeit an diesen beschränkenden Mustern bleiben Gruppen weit unter ihrem Niveau und können die ihnen zugedachte Aufgabe, Komplexität besser bewältigen zu können, nicht erfüllen. Die Dynamik von Gruppen überdeckt immer wieder den sachlichen Fokus, und wie es die Psychoanalyse für Individuen beschrieben hat, der Zugang zum kollektiven Mindset als unbewusste Entität ist von vielen Abwehrmassnahmen verdeckt. Aus diesem Grund gehört zur Arbeit mit dem kollektiven Mindset eine tiefe gruppendynamische Expertise. Nur dann gelingt die neue Balance in der Führung – ein produktiveres Gleichgewicht zwischen Führen und Geführtwerden.
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Rüdiger Müngersdorff
Der Artikel erschien ursprünglich auf www.myndleap.com
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