Unternehmen als urbane Infrastruktur. Eine Anregung.

Wir leben in einer Gesellschaft, in der Individualität und Diversität stetig wachsen. Damit treffen auch unterschiedlichste Identitäten, Lebensentwürfe und Wertvorstellungen aufeinander. In den urbanen Infrastrukturen erleben wir sowohl den Reichtum als auch die Konfliktanfälligkeit dieser Lage. Die Notwendigkeit, Dialog- und Verständigungsräume zu schaffen, sie lebendig zu halten und zu orchestrieren, wird kontinuierlich stärker. Wir werden zunehmend mit den Spannungen dieser Situation konfrontiert und wissen, dass es keine Rückkehr zu einer Welt gibt, in der Lebensgemeinschaften unhinterfragt in einem gemeinsamen Wertekosmos mit definierten Identitäten leben. Wir sind eine offene Gesellschaft, die auf Verständigung und damit auf einen nicht endenden Dialog angewiesen ist.

Hat das Auswirkungen auf Unternehmen und auf das, was wir Organisationsentwicklung nennen? Unternehmen sind Gemeinschaften, die den oben genannten Tendenzen, die in den urbanen Infrastrukturen deutlich sichtbar werden, ebenfalls unterliegen. Je globaler Unternehmen agieren, desto stärker erleben sie diese Dynamik. War es vor zehn Jahren noch ausreichend, in den Unternehmen einen gemeinsamen Werte- und Verhaltenskodex zu formulieren, so geht es heute darum zu gewährleisten, wie die unterschiedlichen »Identitätskonzepte« im Lebens- und Arbeitsraum Unternehmen Platz finden, und zwar so, dass gemeinsames, zielgerichtetes Handeln möglich ist.

Es sind Zweifel angebracht, ob die vorwiegend oligarchische Verfassung der Unternehmen die für diese Aufgabe geeignete Struktur bietet. Es gibt gute Gründe, weshalb die Organisationsentwicklung sich mit demokratischen Ansätzen beschäftigt, seien es auch vertikal demokratische. Paternalistische Kommunikationskonzepte, die in Wellen der Beeinflussung das richtige und gute Verhalten verkünden, gehen an der eigentlichen Frage vorbei. Diese lautet: Wie kann eine Gemeinschaft mit stetig wachsender Diversität, die sich durch eine Vielzahl von Wertorientierungen, Identitätsentwürfe und Verhaltenskodexe auszeichnet, dennoch zielgerichtet, abgestimmt und kooperativ handeln? Gut ist eine Unternehmenskultur, die Platz hat für die individuellen Eigenheiten der Unternehmensbürger und zugleich Nutzen für die Gemeinschaft stiftet. Diese Balance lässt sich nicht anweisen.

Es ist deshalb sinnvoll ein Unternehmen unter der Perspektive einer urbanen Infrastruktur zu betrachten. Diese hat Eigenheiten, die wir heute auch in den Unternehmen beobachten können. So verändert sich die Rolle einer Führungskraft – seine Anweisungsmacht besteht oft nur noch auf dem Papier. Seine Aufgabe ist zunehmend eine politische: Gemeinschaften zu bilden, ihnen Orientierung zu geben, Mehrheiten zu beschaffen. Um das zu erreichen erhöht sich der Kommunikationsaufwand um ein Vielfaches und er ist dialogpflichtig. Der Zeitaufwand für das Gespräch nimmt deutlich zu.

Eine andere Eigenheit urbaner Strukturen sind die Nischen, die Freiräume, der Raum für Ungeregeltes. Hier drückt sich die Individualität aus, hier bildet sich der Humus, auf dem Innovation und Verbesserung wachsen können. Diversität ist kein Statistikspiel, es kommt darauf an, dass Diverssein gelebt werden kann. Nur dann lassen sich auch die Vorteile einer diversen Gemeinschaft erleben.

Und schließlich: Urbane Infrastrukturen schaffen Orte der Zufälligkeiten, der nicht intendierten Begegnung. Hier geschehen Anregungen, Impulse außerhalb der Routinen. Und hier wird wesentlich Motivation gestaltet, die eben auch einen sozialen Aspekt hat und sich auf eine Zugehörigkeit bezieht.

Und blicken wir auf die sich deutlicher digitalisierende Arbeitswelt, so wird es eine Aufgabe sein, Urbanität in den digitalen Räumen zu gestalten.

Rüdiger Müngersdorff

Kaizen? CIP? KVP? Waren das nicht Ideen aus dem letzten Jahrhundert?

In den Unternehmen begegnet man den Worten kaum noch. Sie sind Geschichte. Manches aus diesen Konzepten ist in die Produktionssysteme gewandert – im direkten Bereich waren die Vorgehensweisen der kontinuierlichen Verbesserung auch besonders erfolgreich. Im indirekten Bereich hatte es das Vorgehen immer schon schwerer. Aber selbst da, wo der Gedanke der kontinuierlichen Verbesserung in den Produktionssystemen verankert ist, geht ein wesentlicher Aspekt dieser Verbesserungsbewegung verloren. Immer mehr übernimmt eine Spezialistenbrille die Hoheit über die Verbesserungsanstrengungen – ein scheinbar objektiver, planender Blick von außen, gefüttert mit Daten und Algorithmen. Dies wird sich mit der fortschreitenden Digitalisierung und dem Einsatz von AI noch deutlich verstärken.

Verloren geht dabei das implizite Wissen der Menschen, die vor Ort arbeiten – ihre oft halbbewussten Einschätzungen, ihr praktisches Wissen. Es mag sein, dass wir, gefüttert von Daten, dieses Wissen nicht mehr benötigen – aber auch das ist zu bezweifeln. Was aber auf jeden Fall verloren geht, ist ein oft verborgener Aspekt des alten Kaizens: die Beteiligung, das Erlebnis von Selbstwirksamkeit, das Gemeinschaftserlebnis – gemeinschaftlich für das, was im eigenen Arbeitsumfeld geschieht, verantwortlich zu sein.

In der derzeitigen Umgestaltung der Arbeitsmethodik zu agilen Arbeitsformen ist der Verbesserungsgedanke im inkrementellen Vorgehen oft schon enthalten – die kleinteiligen Schrittfolgen, die Möglichkeit zu schnellen Korrekturschleifen sind gelebte Verbesserungsphilosophie. Allerdings mit einem blinden Fleck: sie sind immer zielbezogen, fokussiert. Der Charme der reifen Kaizenbewegung war es, durch die Arbeitsformen einer lebendigen Moderation und der Arbeit mit der Beziehungskraft in Gruppen einen schweifenden, offen suchenden Blick einzunehmen. Es gab eine Entlastung von der direkten Leistungsbezogenheit hin zu einer offenen Suchbewegung. In diesem Aspekt war Kaizen auch ein wesentlicher Innovationstreiber bezogen auf Arbeitsabläufe, Organisationsfragen und Unterstützungen von Prozessen durch die Möglichkeit Kultur- und Verhaltensfragen zu thematisieren.

Hinter der Kaizenidee lag stets auch ein kultureller Ansatz – es war die Beteiligungsphilosophie schlechthin. Hier konnten Planung, rationale Prozessgestaltung, der Wunsch nach Beteiligung und Selbstwirksamkeit zusammenkommen – Kaizen bildete Gemeinschaften. Ein Aspekt, der für uns wieder sehr wichtig werden könnte, wenn digitales Arbeiten und Homeoffice die impliziten, informellen Beziehungsebenen der Arbeit deutlich vermindern werden.

Rüdiger Müngersdorff
Foto: Mario Purisic by unsplash.com

Stadt, Unternehmen, Menschen

Wir (@Synnecta) haben die Stadt oft als Metapher für die Beschreibung von Unternehmen genutzt, z.B. im Konzept der Durchwegung. Oft haben wir dabei auf den informellen Untergrund von Stadt und Unternehmen verwiesen. Wir haben auf Jane Jacobs‘ wichtigen Satz über Städte hingewiesen, den wir in Konzepte der breiten Beteiligung in Unternehmen übersetzt haben.

»Cities have the capacity of providing something for everybody, only because and only when, they are created by everybody.«

Es ist diese offiziell kaum wahrgenommene informelle Schicht, die viel der Lebendigkeit und Anpassungsfähigkeit auch der Unternehmen bestimmt. Während viel über Strategien, Human Ressource Programme und Top-Down-Change-Projekte gesprochen wird, bleibt die informelle Schicht, die wesentlich die Lebendigkeit, Kreativität und Agilität bestimmt, ohne Worte. Es ist für uns ein wichtiger Teil der Arbeit – nur so kann sich Kultur verändern und entwickeln.

Ein Zitat aus @zeitonline über einen Artikel von Hanno Rauterberg erinnert uns wieder daran: Es reiche nicht, die Stadt weiter als Objekt zu behandeln, ausrechenbar und dem Willen der Planer unterworfen, schreibt Hanno Rauterberg. »Eine Stadt wird erst lebendig, wenn das Unbewusste, die Projektionen und Fantasien der Einzelnen ihren Raum haben.«

Rüdiger Müngersdorff
Foto: Joe Ciciarelli by unsplash.com

Umwegige Aspekte der Prozessberatung

Gespräche mit Führungskräften enden oft mit der Aufforderung, manchmal der Bitte: Zeig uns den kürzesten Weg, die schnelle Problemlösung, die gerade Linie von A nach B – glatt, kurz, eindeutig. Dieser Wunsch passt in die Welt der klassischen Beratung, er ist für eine »Prozessberatung« oder salopper gesagt die weiche Beratung, die über Kultur, Mindset, Beziehung, Einstellungen und Verhalten spricht und arbeitet, unerfüllbar. Kurven, Umwege, Holzwege sind hier angemessenere Bilder über den zu gehenden Weg.

Kommen wir zurück zum kürzesten Weg, der geraden Strecke. Was wenn genau dieser Weg nichts anderes ist als ein »mehr desselben« – nun am Anfang mit noch mehr Enthusiasmus, mehr Kraftaufwand und dann doch oft im Gehen schwindender Begeisterung. Man endet eben zu oft im Selben, und die Probleme, Barrieren tauchen wieder auf. Nun hilft dasselbe ja oft, wenn denn die Welt dieselbe bliebe. Was aber hilft, wenn die Welt (der Markt, die Technologien, die Bedürfnisse, die Politik usw.) sich unvorhersehbar verändern, also ein dynamisch kontingentes System sind? Für das, was auf uns zukommt, haben wir oft noch keine Begriffe, es ist noch undefiniert.

Vieles unserer konkreten Arbeit in Workshops besteht in der Kreation eines atmosphärischen Wechsels, der Ermöglichung von Zögern, von Langsamkeit – der Erlaubnis und der Möglichkeit zur Offenheit, Umweglichkeit und Nachdenklichkeit. Unser Beitrag ist nicht Problemlösung, sondern die Ermöglichung von anderen, öffnenden Perspektiven, Spielräumen. Das geht nur mit der Haltung einer Zielverzögerung, einem Wechsel des Horizonts, in dem die Kommunikation stattfindet. Es bedeutet, dass Erzählung wichtiger ist als Begrifflichkeit, dass wir uns im noch nicht festgelegten miteinander bewegen, denn nur so erreichen wir den Grund von Kreativität. Wir gehen gemeinsam durch Unsicherheit, in der dann auch anderes sichtbar wird – andere Zugänge zum Thema, andere Möglichkeiten der Problemlösung, das Entdecken von Wegen, die im Dickicht unserer Begriffe verborgen waren.

Es liegen so viel an Möglichkeiten, Perspektiven und Lösungen in den Individuen verborgen – soziale Faktoren, wie die Tendenz zur Gruppenanpassung, und kulturelle Faktoren wie die bevorzugten Mindsets (Mentalitäten) von Organisationen versperren uns den Weg zu diesem Potential. Die erste Aufgabe einer Prozessberatung und einer ästhetisch orientierten Organisationsentwicklung besteht in der Gestaltung von Offenheit, die nur im Prozess von Zielverzögerung und dem öffnenden Angebot von differenten Horizonten möglich ist. Einer Welt, die sich in einem offenen Horizont bewegt, können wir selbst nur mit offenen Formen der Wirklichkeitsrepräsentation begegnen, erst hierdurch öffnen sich alternative Zugänge zu den gestellten Aufgaben. In der verzögerten, nachdenklichen Kommunikation wird tentatives Handeln möglich, welches schließlich in stringentes Handeln zu münden vermag.

Rüdiger Müngersdorff
Foto: Kees Streefkerk by unsplash.com

Schon über einen Neustart nachgedacht?

Werden wir ein #KickIn brauchen, wenn wir die analoge Welt wieder betreten?

Gruppen leben neben der formellen Struktur, die sich in Regeln, Organigrammen und Prozessen festlegen lässt, immer auch eine informelle Struktur. Sie ist von Zuneigung und Abneigung, von Einfluss, Zugehörigkeit und Ablehnung bestimmt. Wenn beide Strukturen harmonieren, gelingt Zusammenarbeit. Rollen und Erwartungen sind klar, es gibt ein gemeinsames Verständnis über die Aufgaben und über die Art und Weise, wie sie erledigt werden. Unterscheiden sich beide Systeme deutlich, klaffen gar auseinander, dann stockt die Kooperation und die gemeinsame Leistungsfähigkeit ist reduziert.

Äußere Ereignisse haben Einfluss auf die Bildung der informellen Struktur und auf das Zusammenwirken der formellen und der informellen Ebenen. Das Home Office und der notwendig gewordene digital-virtuelle Kommunikationsweg sind kraftvolle Ereignisse, die die Potenz haben die Gewichte und die Beziehungen innerhalb der informellen Struktur zu verändern. Es bilden sich neue Einflusskonstellationen, es gibt Machtverschiebungen und es treten neue Konfliktlinien auf.

Mit der neuen Form der Kommunikation, der Veränderung der Bühne der Zusammenarbeit, verändert sich die informelle Struktur. Mit den Hinweisen zu #remoteleadership haben wir die Rolle der Führung in dieser Dynamik beschrieben. Nun geht es jedoch darum, wieder in die analoge Welt zurückzukehren. Und da treffen in mannigfaltiger Weise die alte informelle Struktur, die formelle Struktur und die neu gebildete informelle Struktur aufeinander.

Die formelle Struktur muss sich wieder neu positionieren und legitimieren, die informellen Strukturen müssen sich wieder harmonisieren. Man kann diese Prozesse der Zeit überlassen, sie werden sich schon irgendwann wieder zurechtruckeln. Jedoch bezahlt man dies mit einer längeren Zeit der Unsicherheit und einer deutlichen Reduzierung der Leistungsfähigkeit der Gruppe. Ein strukturierter KickIn kann diese Phase effektiv gestalten – man vergewissert sich miteinander, wo man nun steht, was sich verändert hat und was Bestand hat. So wie sich ein Transition Workshop bei einem Führungswechsel bewährt hat, so ist ein KickIn für den Neustart ein Mittel, mit einem Kickstart in die analoge/digitale Arbeitswelt zurückzukehren.

Rüdiger Müngersdorff