Raumhalter: Eine neue Rolle in der radikal selbstorganisierten Führungskräfteentwicklung

In der aktuellen Ausgabe der managerSeminare beschreibt Petra Martin in einem lebhaft-anschaulich gehaltenen Beitrag Aufbruch ins Unbekannte das Format eines agilen Führungskräfteentwicklungsprogramms bei Bosch Automotive Electronics, das radikal auf die Selbstorganisationskompetenz der teilnehmenden Führungskräfte setzt. In co-creativer Zusammenarbeit mit der Autorin (die gleichzeitig mutige und visionäre Auftraggeberin für das Projekt war) und der Geschäftsführerin der Kalapa Leadership Academy und großartigen Beraterkollegin Liane Stephan durfte ich das Programm von Grund auf mit konzipieren und in der Implementierung begleiten.

In diesem Beitrag möchte ich nicht den Ablauf des Programms beschreiben – hierfür lege ich jeder/m Leser_in eine Lektüre des oben erwähnten Artikels ans Herz. Vielmehr möchte ich kurz aus Trainersicht die wichtigsten Prinzipien herausheben, die es möglich machen, den Fokus auf die Teilnehmenden und die zwischen ihnen immer stärker werdende Kompetenz zur Selbstorganisation zu legen.

Die Prinzipien orientieren sich grundsätzlich an den von Dan Pink identifizierten intrinsischen Hauptmotivatoren: Purpose, Autonomy und Mastery. Auch in anderen Beratungskontexten arbeite ich wo immer möglich entlang dieser Prinzipien. Damit einher geht eine Veränderung meiner Rolle: Ich trete als organisierender, thematisch führender, (be)lehrender Trainer zurück; im Gegenzug befähige ich die Teilnehmenden zu Selbstorganisation, Selbstführung und selbstgesteuertem Lernen. Meine (nicht zu unterschätzende) Hauptfunktion wird dabei das Raumhalten. Ganz analog dazu hieß die Vision, die Petra Martin, Liane Stephan und ich ganz zu Beginn der Konzeptphase formulierten: »Wir möchten eine trainerlose Akademie schaffen!«

Ohne Anspruch auf Vollständigkeit möchte ich die Prinzipen wie folgt formulieren:

Sinn und Wert stiften

In der Veranstaltung soll nur das Platz finden, was aus Perspektive der Teilnehmenden Sinn und Wert stiftet. Was diesem Anspruch nicht gerecht wird, wird gar nicht erst angefangen oder abgebrochen. Die Frage nach dem zu stiftenden Sinn leitet die Veranstaltung ein, aus ihr heraus werden alle Themen abgeleitet. Das heißt, dass sich eine inhaltliche Vorbereitung im Vorfeld (im positiven wie herausfordernden Sinne) erledig. Die kontinuierliche Frage danach, ob die Teilnehmenden sinn-voll unterwegs sind und ihre Zeit wert-stiftend verbringen, erlaubt in der Veranstaltung zu priorisieren und konsequent Entscheidungen zu treffen.

Autonomie sichern und einfordern

Teilnehmende werden als radikal selbstverantwortlich positioniert und behandelt. Sie selbst entscheiden für sich, wo und wie sie in Entwicklung gehen möchten und wo nicht. Es steht ihnen jederzeit frei abzubrechen oder etwas anderes zu tun – sie tragen jedoch für die Konsequenzen die Verantwortung. Im von Petra Martin beschriebenen Programm war zum Beispiel eine der größten Herausforderungen, dass Teilnehmende uns Trainer_innen immer wieder »einluden« (mitunter auch energisch einforderten), etwa durch Themeninputs Führung zu übernehmen. Um die Autonomie des Lernprozesses zu sichern, mussten wir die Einladungen konsequent in die Selbstorganisation zurück delegieren.

Raum gestalten

Um die Autonomie des Selbstlernens möglich zu machen, muss ein Raum geschaffen werden, der gleichzeitig sicher und kreativ-ansprechend ist. Dies gilt im Hinblick auf die Gegebenheiten des Veranstaltungsorts; es gilt jedoch ebenso für Veranstaltungsformate, Methoden oder den Denkraum der Teilnehmenden. Modularisierte Frameworks, Tools und Arbeitsblätter, aus denen die Teilnehmenden je nach Situation, Neigung und Dynamik selbst auswählen und die sie sich selbst schnell aneignen können, erlauben Autonomie, ohne dass Chaos und Desorientierung entstehen.

Agile Architektur

Sprintlogik, Timeboxing, Review und Retro (wie ich sie in anderem Kontext in einem anderen Blogbeitrag beschrieben habe) sind die agilen Hauptinstrumente, über die aus dem Hintergrund gesteuert werden kann. Allein hier liegt der führende und ordnende Aspekt der Trainerrolle – zyklische Zeitdisziplin und kybernetisches Feedback sichern Freiraum und Weiterentwicklung ab.

Flow-Vertrauen und spannungsbasiertes Arbeiten

Mit die größte Herausforderung des Raumhaltens ist, auf die Dynamik der selbstorganisierten Gruppe zu vertrauen. Spannungen und Konflikte treten – alle Regeln der Teamdynamik bestätigend – mit hoher Wahrscheinlichkeit auf. Diese dann jedoch »nur« bewusst zu machen und die Verantwortung zur Bearbeitung der Spannungen und Lösung etwaiger Konflikte in die Gruppe zurück zu delegieren, produziert mitunter Aversion gegen Trainer_in oder Format. Hier Stand zu halten, geduldig zu spiegeln und zu befähigen zahlt sich jedoch nachhaltig aus. Es erlaubt den vielleicht größten Sprung für Gruppen in die Selbstorganisation. Wie es eine Teilnehmerin sagte: Gruppendynamik selbst zu erleben und Spannungen (von den Trainer_innen befähigt) selbst zu bearbeiten, erwies sich als vielfach wertvoller als alle zuvor gelernte Konfliktmanagementtheorie.

Vertrautes, vielfältiges Trainerteam

Sowohl in der Konzeption als auch in der Durchführung der Veranstaltung ist es essentiell, in einem Team zu arbeiten, das sich blind vertrauen kann, beziehungstechnisch gut reflektiert ist und mit Rollenbewusstsein und Führungsflexibilität ans Werk geht. Nur so sind die in selbstorganisierten Kontexten unumgänglich auftretenden Spannungen produktiv zu nutzen. Diversity-orientiert sollten die Kernexptertisen im Trainer_innenteam unterschiedlich verteilt sein; jedes Teammitglied sollte jedoch gleichzeitig ein Maß an generalistischen Moderations-, Mediations- und Coaching-Fähigkeiten teilen (sinnvolle Kombination von T-Profilen).

Johannes Ries

Sprintworkshop: eine agile Alternative zum klassischen Teamworkshop

Die sich ausbreitende Sensibilität für Agilität in Unternehmen eröffnet ein neues Spielfeld, in welchem Experimente gewagt werden dürfen. In diesem Blogbeitrag möchte ich das Format eines Sprintworkshops vorstellen, das aus einem solchen Experiment entstanden ist und mit dem ich in mehreren Projekten gute Erfahrungen gemacht habe.

Den ersten Prototypen entwickelte ich bereits vor einigen Jahren aus einer gewissen Frustration heraus: Eine Veranstaltung mit 50 hochrangigen Führungskräften zum Thema Agilität war in die Sackgasse geraten. Statt der Bearbeitung relevanter Themen hatten nur Scheindiskussionen stattgefunden, die jede tiefe Reflexion verhindert hatten. Eine Taktik des Dauerkommentars hatte jegliche Maßnahmenbildung unmöglich gemacht. Auch ein kontinuierliches Spiegeln der wirkenden destruktiven Muster in die Gruppe hinein hatte keine Effekte generiert. Irgendwie hatten wir es dann doch noch einigermaßen fertiggebracht, den Workshop zu einem Minimalziel zu bringen. Aber die Frustration war sowohl auf Seiten der Teilnehmenden als beim Moderator groß.

Gemeinsam mit einer mutigen Auftraggeberin kam ich im Nachgang zu dem Schluss, dass wir – um mit dieser Gruppe Wert und Wirksamkeit stiften zu können – im nächsten Workshop die Muster komplett brechen mussten. Aus dieser Erkenntnis heraus entwickelte ich das im Folgenden beschriebene Format eines Sprintworkshops. Dieses Format half nicht nur, die oben geschilderte Gruppe in eine produktive Diskussion relevanter Themen zu bringen und sie greifbare und greifende Maßnahmen entwickeln zu lassen; es bewährte sich auch in der Umsetzung mit mehreren anderen Großgruppen und in anderen Kontexten. Heute setze ich dieses Format vielfach ein, um agile Prinzipien in der konkreten Arbeit an drängenden und komplexen Themen erlebbar und wirksam zu machen.

Das Format versucht zum einen, die drei von Dan Pink prominent beschriebenen Hauptmotivatoren des Menschen anzutriggern: Es setzt auf Purpose, Autonomy und Mastery. Zum anderen nimmt es die Vorzüge einer Scrum- bzw. Sprintlogik in Dienst, kombiniert mit supervisorischen Rollen und kontinuierlichem Feedback. Es setzt dabei folgendes Framework:

1. Erstellung eines Themenbacklogs (90 min)
Die Teilnehmenden werden in kleine Teams von ca. sechs Personen aufgeteilt. Gemeinsam sammeln sie in einem ersten Schritt unter einer geeigneten Leitfrage die Herausforderungen bzw. Hürden der aktuellen Situation. Anschließend schreiben sie aus Perspektive entsprechender Stakeholder- bzw. Zielgruppen (mit Hilfe von Templates) User Stories zur Bearbeitung der jeweiligen Herausforderung bzw. Beseitigung der Hürde.

Im Falle eines Workshops mit Führungskräften könnten User Stories zum Beispiel wie folgt klingen:

  • »Als MitarbeiterIn möchte von meiner Führungskraft regelmäßig über die Ziele orientiert werden, damit ich für mich gut planen kann.«
  • »Als KollegIn möchte ich von anderen Führungskräften maximal unterstützt werden, um die mir zugeordneten komplexen Ziele wirklich erfüllen zu können.«
  • »Als Vorgesetzte(r) möchte ich von der mir unterstellten Führungskraft frühzeitig über Probleme informiert werden, damit ich mich sicher fühle.«

Alle aus der Diskussion abgeleiteten User Stories werden dann im Plenum vorgestellt. Im nächsten Schritt werden sie in eine priorisierte Reihenfolge gebracht. Hierzu bietet sich eine einfache Schwarmbewertung an: Jede(r) Teilnehmende erhält die gleiche Anzahl von Punkten und kann sie auf die User Stories verteilen. Letztere werden dann entsprechend der Punkte von oben nach unten im Themenbacklog sortiert.

2. Sprinteinheiten (je 90 min)
Ist das Themenbacklog fertiggestellt, geht es in den Sprintmodus. Die Teilnehmenden werden in cross-funktional/divers zusammengesetzte Sprintteams (fünf bis sieben Personen) aufgeteilt, deren Aufgabe es nun ist, die Backlogthemen von oben nach unten zu bearbeiten. Ziel ist es, aus den User Stories konkrete Maßnahmen abzuleiten und deren Umsetzung konzeptionell abzusichern.

2.1. Arbeitsphase (45 min)
In der Arbeitsphase jedes Sprints »zieht« sich jedes Sprintteam jeweils das oberste Thema und arbeitet an der Erstellung eines Maßnahmenprototyps, der auf einer Pinnwand präsentiert werden soll. Es hat sich hier bewährt, Canvas-Poster zur Verfügung zu stellen, die über Leitfragen einen groben Orientierungsrahmen setzen, von den Teams jedoch in selbstorganisierten Brainstorming-, Diskussions- und Ableitungsphasen unmoderiert befüllt werden. Ziel ist es, dass jedes Sprintteam den Maßnahmenprototyp an der Pinnwand jeweils so aufbereitet, dass er quasi selbsterklärend präsentiert werden kann. Befindet das Sprintteam eine User Story als zufriedenstellend in Maßnahmen übersetzt, »zieht« es sich die nächste, oberste User Story vom Backlog und startet sofort deren Bearbeitung. Zu Beginn jeder Arbeitsphase bestimmt jedes Sprintteam aus der eigenen Mitte einen stillen Beobachter. Dieser hat die Aufgabe, das Team in der Arbeitsphase supervisorisch zu beobachten, um später Feedback geben zu können.

2.2. Review-Marktplatz (15 min)
Nach der Arbeitsphase findet in Marktplatzlogik ein Review der Maßnahmenprotoypen statt. Hierzu bleibt jeweils ein Vertreter des Sprintteams als Repräsentant an der Pinnwand des Sprintteams stehen; die anderen schwärmen aus, um sich die Prototypen der anderen Sprintteams anzusehen bzw. vorstellen zu lassen und zum jeweiligen Arbeitsstand Feedback zu geben. Der Repräsentant des Sprintteams sammelt dieses Feedback, sodass sein Sprintteam den Maßnahmenprototypen im nächsten Sprint gegebenenfalls optimieren kann.

2.3. Sprintteam-Retrospektive (15 min)
Anschließend trifft sich jedes Sprintteam wieder im eigenen Kreis. Der Beobachter teilt der Gruppe innerhalb von fünf Minuten seine Beobachtungen mit, adressiert wahrgenommene Hürden und macht Verbesserungsvorschläge für den nächsten Sprint. In den nächsten fünf Minuten melden alle Sprintteammitglieder kurz zurück, wie sie die allgemeine Zusammenarbeit in der Arbeitsphase wahrgenommen haben. Die letzten fünf Minuten der Retrospektive werden dazu genutzt, dass sich die Sprintteammitglieder in einem 1:1-Dialog jeweils gegenseitig kurz rückmelden, wie sie den jeweils anderen in seinem Einzelverhalten in der Arbeitsphase wahrgenommen haben.

2.4. Pause (15 min)
Bevor der nächste Sprint beginnt, wird eine Pause eingelegt.

Der nächste Sprint läuft wie der erste ab. Hat das Sprintteam von den anderen Teilnehmenden die Rückmeldung erhalten, dass der Maßnahmenprototyp noch nicht zufriedenstellend ist, wird an diesem weitergearbeitet. Ist dieser von der Gesamtgruppe für gut befunden, holt sich das Sprintteam das nächste Thema. Es wählt einen neuen Beobachter aus und startet in die selbstorganisierte Themenbearbeitung…

3. Schlussplenum (60 min)
In einer letzten Runde werden die fertigen Maßnahmen noch einmal kurz vorgestellt und – so kein Veto geäußert wird – gemeinsam verabschiedet. Der Sprintworkshop endet mit einer finalen Feedbackrunde, in welcher individuelle Erfahrungen mit dem Format vergemeinschaftet und gegebenenfalls Schlussfolgerungen für eine folgende Veranstaltung gezogen werden.

Ein so gestalteter Sprintworkshop kann an einem Tag mit insgesamt vier Sprints bereits hohe Wirksamkeit erzielen. Werden anderthalb oder gar zwei Tage in diesem Format gestaltet, kann eine beachtliche Anzahl an Maßnahmen mit hoher Umsetzungswahrscheinlichkeit generiert werden. Je nach Zielgruppe, Themenfokus und Dauer des Workshops können die Maßnahmentemplates, Leitfragen und Sprintlängen individuell angepasst sowie Zwischenplena oder Gesamtretrospektiven eingezogen werden. Der vorgestellt Gesamtframework des Formats hat sich jedoch in dieser Form in mehreren Projekten als tragfähig und überaus produktiv erwiesen. Das Feedback der Teilnehmenden thematisiert immer wieder das eigene Erstaunen, wie zielfokussiert und produktiv das Format wirkt; gleichzeitig melden viele Teilnehmende zurück, dass sie aus dem eigenen Erleben von Sprintlogik, Retrospektiven und Feedback einen wertvollen Zugang zum Thema Agilität erhalten hätten.

Johannes Ries

6. SYNNECTA Tischrunde: Komplexität? Agilität!

Im Rahmen unserer Reihe »SYNNECTA Tischrunde« für HR-Entscheider und Führungskräfte möchten wir Sie herzlichst zum folgenden Thema einladen:

Komplexität? Agilität!
HR im Aufbau einer agilen Unternehmenskultur

Mit bewährten Methoden wie Design Thinking, SCRUM oder Kanban werden agile Arbeitsweisen ins Unternehmen eingeführt. Jedoch wird dabei häufig das volle Potenzial der Methoden nicht ausgeschöpft. Einer der Gründe liegt darin, dass der erfolgskritische Faktor – ein agiles Mindset – als schon gegeben vorausgesetzt wird.

In dieser HR-Tischrunde stellen wir das agile Mindset ganzheitlich in den Fokus und fragen, wie sich dieses initialisieren und entwickeln lässt.

  • Wo macht Agilität überhaupt Sinn – und wo auch nicht?
  • Wie sieht eine Umgebung aus, in der Menschen in agiles Handeln kommen können?
  • Wie werden im agilen Kontext Entscheidungen getroffen?
  • Wie begegnen wir dabei entstehenden Konflikten?
  • Und schließlich: Wie können Führungskräfte das Spannungsfeld zwischen effizienter Standardisierung und hierarchieverändernder Agilität produktiv gestalten?

Auf diese Fragen möchten wir mit Ihnen gemeinsam im Dialog zwischen Philosophie, Kampfkunst und Unternehmertum Antworten finden. Dabei werden wir das Thema selbst agil angehen und sogar körperlich erfahren.

Moderation: Maria Wagner, Dr. Jörg Müngersdorff, Dr. Johannes Ries (Ethnologe), Prof. Dr. Thomas Christaller (Aikidomeister)
Wann: am 12. Oktober 2017, von 10:00 – 17:00 Uhr
Wo: Zentrum für Bewegung und Lebenskunst, Kessenicher Straße 217, 53129 Bonn
Kosten: 250 EUR zzgl. MwSt., ohne Unterkunft.
Informationen & Anmeldung & Unterkunft: Wenden Sie sich hierfür bitte bis zum 18. September 2017 an unser Office Team in Köln:

SYNNECTA Booth: Fetiye Sisko

Unternehmenskrisen verschärfen die Trennungslinien in Organisationen und erschüttern Vertrauen. Krisenkommunikation findet immer in einer höchst angespannten, zuweilen aufgeheizten Situation statt. Führungskräfte konzentrieren sich vorzugsweise auf das Managen des Turnaround und vermeiden damit den direkten Kontakt mit den Mitarbeitern.

Eine der größten Herausforderungen für Führungskräfte ist es, Transparenz herzustellen und sich verlässlich und kontinuierlich Mitarbeitern als sichtbare Bezugsperson anzubieten und dies gerade auch, wenn es noch keine Neuigkeiten oder Entscheidungen zu verkünden gibt. Fetiye Sisko begleitet viele Unternehmen und Führungskräfte in diesen Ausnahmesituationen, gestaltet Begegnungsräume, in denen Führungskräfte, Betriebsräte und Mitarbeiter in einen echten Dialog gehen, Anliegen und Sorgen hörbar und sichtbar werden und somit ein würdiger Umgang mit einer schwierigen Situation möglich wird.

Unbeugsam vertritt Fetiye Sisko dabei humanistische Werte, Professionalität, nutzt Empathie und Mut, sowohl in der Vorbereitung der Führungskräfte in Coaching und Rednertraining, der Schärfung und Formulierung klarer Inhalte und Botschaften, als auch der Moderation von Kommunikationsanlässen von Informationsveranstaltungen bis Betriebsversammlungen mit mehreren Tausend Teilnehmern.

Es hat schon etwas Magisches, wenn am Ende alle Beteiligten mit größerer Klarheit und Dankbarkeit den Raum verlassen und mit Zuversicht in die Zukunft schauen.

Im SYNNECTA Booth sprechen unsere Berater wichtige Themen an und zeigen Persönlichkeit.
Alle Beiträge in der Übersicht.

Die Figur des Kurators

Versuch über eine neue Kunst der Unternehmensführung

In den allgemeinen Diskursen über das Phänomen Führung werden mit den englischen Begriffen Management und Leadership unterschiedliche Führungsformen umschrieben. Polemisierend zugespitzt lassen sich der Manager und der Leader als Figuren wie folgt gegenüberstellen:

Der Manager ist voll auf seine Aufgabe fokussiert, die ihm untergebenen Mitarbeiter sieht er als von ihm angeleitete Unterstützer. Die Beziehung zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter ist geprägt von logisch-rationaler Kommunikation, die sich auf die Sachebene fokussiert und nicht lange bei Emotionalitäten aufhält, um effektiv zu sein. Jegliche Argumentation bezieht sich auf die unmittelbaren Notwendigkeiten, die schnell erkannt und klar definiert werden. Die Ziele, die der Manager von seinem Vorgesetzten erhält, sind sauber zerlegt in Maßnahmen und Aufgabenpakete, detaillierte Projektpläne stellen engmaschig Meilensteine auf.

In dieser Form werden die Ziele ans Team weitergegeben und jeder Mitarbeiter instruiert, was er bis wann mit welchen Mitteln zu tun hat. Dies sorgt für eine überaus klare Orientierung der Mitarbeiter. Über Messgrößen kann der Manager den Zielerreichungsgrad jederzeit kontrollieren und bei Abweichungen vom Plan frühzeitig intervenieren, um Schäden zu vermeiden. Der Manager sieht sich seinem Mitarbeiter gegenüber eindeutig vorgesetzt und nutzt ohne weiteres seine Positionsmacht, wenn er seine Vorstellungen vom Mitarbeiter nicht umgesetzt bekommt. Sein Zeitfokus liegt auf der Gegenwart, es geht ihm vor allem darum, das Geschäft kurzfristig stabil zu halten.

Als Organisationstalent behält der Manager die Übersicht und über Planungs- und Controllingtools das Geschehen in seinem Aufgabengebiet voll im Griff. Seine Aufmerksamkeit kreist um Operationalität und short term wins. Von ihm angestoßene Veränderungen beziehen sich auf evolutionäre, kontinuierliche Verbesserungen des Status quo. Zentral ist die Frage nach dem »Wie?«. »Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser!«, sagt sich der Manager und geht noch einmal die Cockpit-Übersicht durch, um sich zu versichern, dass keine Maßnahmenampel auf rot steht.

Die Figur des Leaders folgt einem anderen Diskurs als die des Managers. Der Leader kehrt den letzten Satz des Managers um: Vertrauen geht ihm über Kontrolle. Denn generell generiert der Leader seine Führungs-Kraft nicht allein aus rational-logischen Faktoren. Der Bauch ist ihm nicht minder wichtig als der Kopf – Intuition und Emotion sind legitime Instanzen seiner Führungsarbeit.

Der Leader befiehlt nicht über Untergebene, sondern geht Anhängern voran, die seinem Charisma folgen. Inspiriert blickt er stets weit in die Zukunft voraus und betrachtet die Gegenwart als Moment vor der Veränderung. Vor revolutionären Umbauten in der Organisation schreckt der Leader nicht zurück, möchte er doch das Unternehmen in seinen Strukturen, Instrumenten und Strategien vor allem zukunftsfähig machen – seine Mitarbeiter müssen voll flexibel sein. Es geht ihm um den langfristig angelegten Erfolg, wofür er auch kurzfristige Widerstände oder Profiteinbußen hinnehmen kann.

Die Ziele, die der Leader zu erreichen sucht, sind klar von einer der Nachhaltigkeit verpflichteten Vision abgeleitet, mit der er sich identifiziert. Die Inspiration, die der Leader aus seiner Vision schöpft, möchte er an seine Mitarbeiter weitergeben, so dass auch sie voll identifiziert und überzeugt von den Werten des Unternehmens ihre Arbeit in sinnvolles Tun transformieren.

Dem Leader geht es darum, einer Wertegemeinschaft vorzustehen, die einheitlich ausgerichtet und transparent abgestimmt in die gleiche Richtung voranschreitet, an einem Strick zieht, mit einer Stimme spricht – Ausscherende müssen wieder eingefangen werden. In der Kommunikation setzt der Leader auf Bilder und Geschichten, die im Mitarbeiter ein inneres Theater evozieren, das die Alltagsarbeit sinnreich rahmt. Von einem Leader geführt, weiß man, warum man etwas tut.

Der Leader gestaltet Milieus für eine erfolgreiche Arbeit, da er um die Motivationskraft des Umfelds weiß. Seine Mitarbeiter wählt er bewusst entsprechend der zukünftigen Herausforderungen und Erfordernisse aus und hat ein klares Bild von dem Weiterentwicklungspfad jedes seiner Teammitglieder. Seine Aufgabe sieht der Leader im Empowerment der ihm Anvertrauten: er möchte sie befähigen, selbstverantwortlich Unternehmerschaft für das Geschäft zu übernehmen. Letztlich liegt jedoch die Zug- und Aktionskraft in der Persönlichkeit des Leaders – was die Gefahr birgt, dass er doch zum Flaschenhals seines Teams wird. Denn wer reißt die Mannschaft mit sich, wenn der Leader das Team verläßt?

In den gängigen Führungskräfteentwicklungsseminaren herrscht Konsens, dass heute eine Führungskraft nur dann erfolgreich sein kann, wenn sie sowohl das Organisationstalent und die Autorität des Managers als auch das Charisma und die Authentizität des Leaders in sich vereint und situativ zum Einsatz bringt. Dem widersprechen wir nicht. Wir glauben jedoch, dass es heute in vielen Unternehmen nicht mehr genügt, allein auf diesen zwei Klaviaturen spielen zu können. Aus den Erfahrungen unserer Beratungsarbeit in unterschiedlichsten Unternehmen leiten wir die Hypothese ab, dass erfolgreiche Führungsarbeit heute noch einer dritten Kompetenz bedarf, da die Führungsmodelle von Management und Leadership allein den aktuellen Herausforderungen an die Führungsarbeit nicht mehr voll gerecht werden können.

Führungskräfte sind heute in zunehmendem Maße mit Hybridität konfrontiert. Unternehmen sind im Zuge der Globalisierung multinational geworden, agieren in unterschiedlichen Märkten und bauen in der Belegschaft immer mehr Diversität auf. Gleichzeitig sind die Zukunftslinien immer unschärfer, da die Volatilität der Märkte und die Geschwindigkeit des Geschäfts langfristige Ausrichtungen erschweren.

Hinzu kommt, dass die Generation Y, die derzeit in die unteren Hierarchieebenen der Unternehmen Einzug hält, den Trend weiter bestätigt: sie akzeptiert noch weniger als die ihr vorangegangene Generation X Autoritäten und möchte anders geführt werden als über hierarchische top-down-Kommunikation. Trotz einer postmodernen Grundhaltung des anything goes besteht die Sehnsucht nach Orientierung – jedoch möchte niemand mehr aufoktroyierte Dogmen akzeptieren. Man möchte geführt und trotzdem frei sein.

Die dritte Figur, die wir daher in diesem Essay als zusätzliches Führungsmodell neben Manager und Leader stellen wollen, ist die des Kurators. Dieser soll die Qualitäten von Management und Leadership nicht entwerten, sondern komplettieren. Wir glauben, dass eine Führungskraft, die zusätzlich kuratiert den oben skizzierten Herausforderungen adäquater begegnen kann.

Die Figur des Kurators entlehnen wir dabei der Kunstwelt. Sowohl etymologisch als auch von der Tätigkeit her war der Kurator lange Zeit vor allem derjenige, der sich gewissenhaft und sorgfältig um die Pflege einer Sammlung oder eines Museums kümmert. Doch seit den 1960er Jahren wurde dieser Typus des Kurators ergänzt um die schillerndere Figur des Ausstellungsmachers – auch »auktorialer Kurator« genannt. Sein Interesse gilt nicht mehr der kontinuierlichen Pflege und Bewahrung der Kunst und der Vermittlung zwischen ihr und dem Betrachter. Vielmehr stellt er neue Bezüge zwischen künstlerischen Arbeiten selbst her und setzt Sammelobjekte, Artefakte oder Kunstwerke in einen neuen Kontext. Der Kurator vermittelt nicht mehr zwischen Kunst und Betrachter, sondern zwischen den Arbeiten und sich selbst… höchst subjektiv, sehr eklektisch und überaus erfolgreich.

Prominentester Vertreter dieses zeitgenössischen Ansatzes des Kuratierens ist vermutlich Hans-Ulrich Obrist, in der Szene kurz HUO genannt, der zu den einflussreichsten Köpfen des Kunstmarktes zählt. Auch die jüngste Dokumenta (2012) belegt, dass die Figur des Kurators eine erstaunliche Karriere vorzuweisen hat: bei der Berichterstattung wurde mehr über die Kuratorin Carolyn Christov-Bakargievs und ihren Ansatz berichtet als über die ausgestellten Werke oder beteiligten Künstler. Zumindest in der Kunstwelt scheint die Rolle, wie sie HUO und Kolleginnen ausfüllen, die geeignete Antwort auf den Bedarf und die Sehnsucht nach subjektiven und inspirierenden Filtern angesichts einer komplexen und unübersichtlich erscheinenden Welt zu sein.

Längst hat jedoch der Kurator als Funktion die Kunstwelt verlassen. Beinahe schon inflationär wird heute kuratiert: Amüsiert berichtet die Süddeutsche Zeitung 2011 von kuratierten Speisekarten oder kuratierten Produktsortimenten und stellt die These auf, dass die Metapher des Kuratierens das Sampeln des DJs der 1990er Jahre ersetzten wird. Blickt man allerdings ins Netz 2.0, so ist Kuratieren hier nicht nur eine hippe Metapher, sondern eine ersehnte Komplexitätsreduktion.

Kuratierte Formate wie Blogs oder Amazon-Bücherlisten erleichtern den überforderten Datenkonsumenten die Orientierung in der (digitalen) Welt. Doch beim Kuratieren geht es nicht nur um Informationsreduktion, sondern gleichzeitig auch um eine Öffnung von neuen Räumen und das Knüpfen neuer Verbindungen. Ein gutes Beispiel dafür ist Pinterest, die am schnellsten wachsende Plattform im Netz und riesige Kuratier-Maschine. Auf Pinterest wird nichts Neues produziert, stattdessen werden existierende Bilder auf digitalen Pinnwänden gesammelt, gefiltert, geordnet, kommentiert und neu zusammengestellt. Durch den subjektiven Akt des »Pinnens« entstehen neugeschaffene Verbindungen, Querverweise und Inspirationen für die Follower. Einige Pinterest-Kuratoren sind dabei so erfolgreich, dass ihre bis zu zwei Millionen Follower jeden Zeitungsmacher erblassen lässt.

Transferiert man den Kurator aus der Kunst-, Kultur- und Netzwelt in den Unternehmenskontext und gesellt ihn zu Manager und Leader, so könnte seine Figur folgendermaßen aussehen: Wo sich Manager und Leader in Gegenwart und Zukunft zeitlich klar verorten, zielt die Arbeit des Kurators auf Zeitlosigkeit ab. Dem Kurator geht es weder um Stabilität noch um Veränderung, sondern vor allem um eine aktuelle Neukonstellation, die nur temporären Geltungsanspruch hat.

Der Kurator will überraschen und verblüffen, nicht instruieren oder mitreißen. Zweckdenken ist bei ihm weniger erkennbar als bei Manager und Leader, vielmehr ist sein Tun dem Spiel verpflichtet. Seine Argumentation verlässt sich allein auf die Attraktivität der Botschaft, die er in seine Netzwerke einspeist, wo sie sich schnell wuchernd vermehren soll. Wo der Manager auf das »Wie?« und der Leader auf das »Warum?« antworten, proklamiert der Kurator, ohne gefragt zu werden: »Ich mache es so!« Unterschwellig schiebt er ein »Macht ihr was ihr wollt!« hinterher – jedoch nicht, weil es ihm egal wäre, was die anderen tun, sondern weil ihm die (Entscheidungs-)Freiheit der anderen ein unantastbares Gut ist.

Es ist diese Haltung, die den Kurator als Führungsfigur für all jene attraktiv macht, die eigentlich nicht geführt werden wollen, denen der Manager zu langweilig ist und die dem Leader nicht trauen. Der Kurator sagt nicht, wo es lang geht, sondern bietet Wahrnehmungsraster und Filter an, die alternative Wege aufzeigen. Er spricht Einladungen aus, die idealiter so attraktiv sind, dass sie nicht abgelehnt werden können. Wo Positionsmacht bzw. Charisma den Manager bzw. Leader vertikal und hierarchisch über den Mitarbeiter stellen, reklamiert der Kurator horizontal und aus der Mitte heraus Deutungshoheit und lässt allein die Macht des von ihm ausgewählten Inhalts wirken.

Zur Sachebene des Managers gesellt der Leader den Emotionsbereich – der Kurator erkennt zusätzlich die Wirkkraft der Ästhetik. Affekt ersetzt in seiner Arbeit Logik und Intuition. Anstelle von Kontrolle und Empowerment wird auf Verführung (im positiven Sinne) und das Lustprinzip gesetzt. Das wichtigste Gut des Kurators ist der Freiraum, ohne den er nicht arbeiten kann und den er allen anderen zugesteht. In diesem ist der Kurator offen für Widersprüche und Paradoxien – mitunter produziert er sie sogar (bewusst) selbst. Damit ist er der Experte im Umgang mit Vielfalt und Differenz und bestens gewappnet, hybriden Unternehmensrealitäten zu begegnen und in ihnen handlungsfähig zu bleiben.

Wir plädieren nicht dafür, dass jede Führungskraft zum reinen Kurator werden muss, um erfolgreich zu sein! Auch weiterhin sind die Qualitäten des Managers und des Leaders wichtige Führungskompetenzen. Allerdings sind wir überzeugt, dass die Figur des Kurators das Führungsrepertoire, das jede Führungskraft nutzen kann, sinnvoll erweitert. Es wird für uns ein spannender nächster Schritt sein, Führungskräfte zu begleiten, die sich auf diese neue Grundhaltung einlassen, der Denkfigur des Kurators Leben einhauchen und für erste Praxisbeispiele aus dem Wirtschaftskontext sorgen werden.

Anja Kulik, Johannes Ries