SYNNECTA Werkhaus – Einleitung

Blickt jemand in den Sternenhimmel, so mag er erhabene Ruhe und Größe sehen oder Sphärenmusik hören – es sind Weisen in den Himmel zu schauen und zu hören –, Bilder, die wir uns machen. Heinrich Hertz hat als Hardcore-Naturwissenschaftler bemerkt, dass wir uns Bilder von etwas machen, die nur die Orientierung haben, mehr oder weniger unser Erklärungsbedürfnis zu stillen und unsere Handlungsoptionen zu erhöhen. Mit Hertz ist die zweierlei Weltsicht – »The world is fact and matter« oder »The world is words and stories« – so aufgelöst, dass jede Erkenntnis, jedes Bild von Wirklichkeit nur ein mögliches ist und so lange gilt, als es Nutzen stiftet und nicht als falsch gezeigt werden kann. Es sind Bilder, die unsere Erfahrungen mit der Welt bezeichnen und ordnen. Die ändern sich, wenn andere Perspektiven leistungsfähiger zu sein scheinen.

In der Organisationsentwicklung stehen wir vor einem solchen Bildwechsel – und alle Bildwechsel haben immer einen großen Einfluss auf das, was von uns im Verhalten, im Handeln gefordert wird. Wie lässt sich dieser Bildwechsel beschreiben?

Es gab eine erste, sehr wirksame Dichotomie in der Beschreibung von Unternehmen – sie begann mit nur einem Wort: wertschöpfend. Über Nacht veränderte sich das Denken – plötzlich waren bedeutsame Funktionen nicht mehr wertschöpfend und ihr Wert bestand darin, wertschöpfende Bereiche zu unterstützen. Eine Umwertung – mit der zugleich das Lean-Denken Einzug hielt. Generationen von Managern lernten, dass Reduzierung von Aufwand und konsequentes Effizienzdenken die Kunst des Managements seien. Kosten und deren Reduzierung, Entwicklung immer schlankerer Prozesse und deren Reproduktion waren das tägliche Brot der Führung. So entstand ein »Bild« von Führung und exzellenter Organisation. Es hat uns einen beispiellosen Wettlauf um das Kostengünstigste eingebracht.

Wir erleben eine neue Dichotomie – sie lässt sich mit dem Begriffspaar Agilität und Exzellenz (der Euphemismus für ein radikales Leankonzept) beschreiben. Sie trennt die Organisation in zwei distinktiv unterschiedliche Unternehmungen, eine Ausbringungs- oder Supply Chain Organisation und auf der anderen Seite die dann als agil beschriebene, in kleineren Einheiten agierende, marktnahe mit Innovationen, Produkt- und Geschäftsmodellen beschäftigte Organisation. Man kann den Grund für diese zweite Dichotomie im Digitalisierungsschub sehen, in einem reversen Globalisierungsschub, im Übergang zu einer Wissensgesellschaft – wir sehen es mehr als Reaktion auf die Erwartung von nicht linearen Ereignissen, gegenüber denen auch Smart Data blind sind, in einem etwas modischeren Wort: in Disruptiviät. Auf diese drängend werdende Erwartung, dass etwas Unvorhergesehenes eintritt und das Spiel neu bestimmt, reagieren Unternehmen mit der Zielsetzung selbst, die Quelle der Disruptivität zu sein – also innovativ oder wenigstes hoch adaptiv zu sein, also agil.

Dieses Ziel lässt sich mit der hierarchisch ebenenreich gestaffelten Organisation und mit der klassischen europäisch-amerikanischen Planungs- und Strategielogik nicht erreichen. Es besteht die Notwendigkeit inkrementelle Arbeits- und Planungsformen einzuführen, eher mit Visionsräumen zu arbeiten und neben Kosten- und Ertragszielen auch Verschwendungsziele zu setzen. Am deutlichsten wird der Unterschied der zweiten Dichotomie in der Bedeutung des Fehlers. Er war und er ist in der Ausbringungsorganisation ein Planungs- und Prozessfehler, eine Unterbrechung des wohl Kontrollierten, und es gilt, ihn unmittelbar und für immer zu beseitigen.

In der agilen Organisation ist der Fehler eine Leiter, die zu Neuem führen kann oder notwendiger Teil des flexiblen Ausprobierens, das zu neuem Lernen führt. Im Fehler verstehen wir. So wird für die agile Organisation das Spielen wieder zu einem Leitbegriff und kann dabei auf die Gedanken der Klassik zurückgreifen, z.B. auf Friedrich Schiller, der bemerkte, dass der Mensch nur da ganz Mensch sei, also im Vollbesitz seiner Möglichkeiten, wenn er spielt. Diese »andere« Art und Logik des Arbeitens gilt aber nur dort, wo das Ereignis droht oder erhofft wird – in der Ausbringungsorganisation gilt weiter die bewährte Planungs-, Prozess- und Standardisierungslogik.

Wir stürzen uns als Organisationsentwickler auf das Neue, die zweite Seite der Dichotomie, wobei wir manchmal vernachlässigen, dass die erste Seite der Dichotomie, das Alte, die Basis ist und bleibt. Psychologisch erleben wir eine ähnliche Reaktion, wie wir sie bei der ersten Dichotomie – der Unterscheidung wertschöpfend oder nicht wertschöpfend – erlebt haben: das Gefühl der Entwertung auf der einen Seite und kraftvoller, euphorischer Narzissmus auf der anderen Seite.

Was heißt das für uns? Auch wir müssen unsere Unterstützungsangebote der Dichotomie anpassen. Was benötigt die Ausbringungsorganisation psychologisch, motivatorisch …? Es wird nicht möglich sein, die für den Erfolg wesentlichen Organisationseinheiten in eine Kultur umzuwandeln, die der von Amazon Warehouses oder der von Apples Foxcom Organisation entspricht. Es wird auch in einem radikalen Leankonzept nötig sein, den Kopf und das Herz der Menschen zu gewinnen – das gilt umso mehr, als wir mit Industrie 4.0 einen deutlich höheren Ausbildungsgrad der Mitarbeiter verlangen. Neben flexiblen Bildungskonzepten, wie sie in Kombinationen mit Blended-Learning-Ansätzen zur Verfügung stehen, halten wir eine kraftvolle Wiederbelebung des Kaizen für eine Notwendigkeit – denn hier geht und ging es ja nicht zuvörderst um das eingebrachte Sparpotenzial, sondern um die motivierende, Verantwortungsübernahme anregende Kraft dieser Ansätze. Selbstwirksamkeit muss auch an diesen hoch standardisierten Arbeitsplätzen eine Möglichkeit sein. Es wäre ein großer Fehler, unter den Gesichtspunkt der Effizienz den menschlichen Faktor in der Ausbringungsorganisation zu unterschätzen.

Die Aufmerksamkeit und das Geld fließen derzeit aber vor allem in die agilen Organisationsteile – hier floriert neben dem Methodentraining (Scrum/Designthinking …) vor allem das Ausprobieren neuer Organisationsformen. Vielfältige Fragen, wie denn eine selbstorganisierte Einheit geführt werden kann usw., werden behandelt, und es werden Unterstützungsangebote für die Teams und relativ selbständigen Einheiten, wie z.B. der »Agile Coach«, entwickelt. Wir erleben, dass das Arbeiten in solchen relativ freien Teams sehr bereichernd und lustvoll sein kann, aber es ist in seiner Sozialdynamik auch anstrengend und manchmal bedrohlich, denn es geht auch viel von dem Schutzcharakter von Führung verloren. Es florieren Begleitungsangebote und es wird sichtbar, dass es mit dem einmaligen Teamtraining nicht getan ist. Gruppendynamik ist dynamisch und in ihrem Verlauf irrational – so denken wir über interne und externe dauerhafte Begleitung nach – auch hier kann Blended Learning ein zusätzliches Unterstützungselement sein.

Zugleich wirft eine agile Arbeitsform eine Menge organisatorischer Fragen auf – sie beschränkten sich anfangs auf den Übergang von einem Projektteam zu einem agilen Team. Inzwischen gilt es, die ganze Organisation zu betrachten – Hierarchieebenen werden überflüssig, eine ganze Menge an Fragen der Kontrolle und Transparenz sind weiter ungeklärt – es gibt also vielfältige Unruhe. Es geht darum, die Verantwortung und die Handlungsfreiheit an die Ränder der Organisation zu verlagern und eine Organisation so eher als in der Breite ausgedehnt zu betrachten anstatt in die Höhe der Pyramide.

Wir beginnen gerade zu lernen, wie solche Organisationen funktionieren und geführt werden. Zudem erwarten wir, dass Organisationsteile an das Unternehmen andocken werden, die nicht im klassischen Sinne Teil des Unternehmens sind, was die Aufgabe der Führung noch komplizierter macht. Reicht es auf charismatische Führer zu verweisen – die ja politisch derzeit en vogue sind, oder bedarf es einer tieferen Neubestimmung des Führungsverhaltens, wie es in Bruchstücken mit den Konzepten der transformationellen Führung abstrakt vorliegt?

Wir greifen einen Aspekt heraus: Agilität – als Beschreibung einer flexibel, schnell, ideenreich und verantwortungsübernehmend handelnden Organisation – wird nur möglich sein, wenn das Unternehmen Diversität der eigenen Mitarbeiter lebt – was heißt, die Unterschiede nicht normativ zu verwischen, sondern sich mit dieser »Andersheit«, der Differenz, stetig auseinanderzusetzen. Nur so erfüllt sie eine der großen Hoffnungen, die mit einer agilen Organisation verbunden sind: die Tendenzen, Erwartungen, Bewegungen der Gesellschaft innerhalb der eigenen Organisation abbilden und verstehen zu können – also dem Zielzustand eines innovativen und hoch adaptiven Unternehmens zu entsprechen.

Unterschätzt wird die Auswirkung auf die sogenannten Governance- und Serviceeinheiten der Unternehmen. Sie werden zukünftig eine Plattform anbieten müssen, an die unterschiedlichste Einheiten mit unterschiedlichsten Unterstützungsbedürfnissen andocken können. Hier ist ein Ort der Excellence, der die eigenen Leistungen den agilen Einheiten zur Verfügung stellt. Diese Einheiten müssen sich von der dauernden Diskussion, nicht genügend Durchsetzungsmacht zu haben, lösen und sich hin zu einem Anbieter von entlastenden, ebenfalls flexiblen Lösungen entwickeln.

Und zuletzt verweist uns eine Organisation, die sich selbst stetig vorläuft, um sein zu können, was sie wird sein müssen, auf den Platz, die das »Unternehmen« in Gesellschaften einnimmt. Menschen stellen Sinnfragen, Menschen möchten in einem Kontext leben, der das Gewissen nicht belastet. Wir sind hier zu vielerlei Selbsttäuschung in der Lage, aber der Anspruch bleibt: Mein Unternehmen soll ein guter Ort sein – und er ist es in einer agilen Welt nicht nur innerhalb der Grenzen des Unternehmens, sondern in seiner vielfältigen Verbundenheit mit Gesellschaften.

Unternehmen werden daher kaum umhinkommen, sich immer wieder die Fragen zu stellen: Warum eigentlich duldet die Gesellschaft unser Gewinnstreben? Was ist es, was wir geben, dass uns das Recht zu einem egoistischen Gewinnstreben gegeben wird? Pharmakonzerne, die Geld in die Entwicklung von Medikamenten für Kinder stecken, wissen, dass dies nicht das große Geschäft sein wird, aber sie können sich entscheiden, genau dies zu tun, weil sie eine, wohl in der Wahl freie, aber im Ganzen unbedingte Pflicht haben, dem Ganzen zu nutzen. Und blicken wir in die Welt, sind dann die großen Konzerne nicht einer der wenigen Orte, an denen globale Fragen verhandelt werden? Oder wann haben Sie zuletzt in den Nachrichten von der UNO gehört?

Rüdiger Müngersdorff

Supervisionen: Besuche an Orten moderner und hypermoderner Kunst

In Berlin bilden sich Schlangen vor einer Ausstellung, in der expressionistische und impressionistische Malerei verglichen werden. Ein sehr geregeltes Kunsterlebnis – es handelt sich um gut eingeordnete, bekannte Kunst. Überforderung, Irritation oder Überraschungen sind ausgeschlossen. Hier dagegen ist es leer und still. Skulpturen und Performances, von denen noch niemand weiß, was sie uns denn sagen könnten. Skulpturen, die nicht eingeordnet sind und ohne Kommentar im Raum stehen. Während die Berliner Ausstellung das Bekannte und Bewertete in die Aufmerksamkeit rückt, begegnen wir hier etwas anderem: Offenheit und einem Unbestimmten. Wir müssen selber Stellung beziehen und sind durch keinerlei offizielle Interpretation vom Mut zur eigenen Meinung entlastet. Wir sind zu einem eigenen Urteil aufgefordert.

Unternehmen suchen heute geradezu verzweifelt nach Innovation, Lebendigkeit, Kreativität und Agilität. Diese Orte hier können uns zeigen, was die Bedingung für all das ist: nämlich sich für etwas zu öffnen, das noch keinerlei Bewährungsprobe hinter sich hat, welches definitiv nicht »mehr desselben« ist, sondern etwas provokativ anderes. Etwas, das zu Auseinandersetzungen einlädt, Unsicherheit auslöst und dessen Bewertung risikoreich ist.

In einem solchen Kontext können neue Erfahrungen gemacht werden und können andere Perspektiven gefunden werden. Die Besuche hier sind eine Metapher für Unternehmen. Sie fordern auf, sich von dem zu lösen, was als schon bewährt gilt. Das ist ein Grund, warum ich diese Orte liebe. Und hier habe ich auch das Recht ratlos vor einer Skulptur zu stehen, die mir so gar nichts sagt. Um dann eine andere zu entdecken, die mir eine neue Perspektive eröffnet.

Was hat das denn mit Unternehmen zu tun, mögen Sie fragen. Ich erlebe Unternehmen heute noch in dem Versuch, dem oft erfolgreichen Versuch, transnational zu sein. Führung wird in einem inkludierenden Ansatz als global definiertes Verhalten verstanden und Gruppen aus verschiedensten Kulturen lernen dieses Musterverhalten. Nur: Unternehmen mögen zwar transnational und kulturell global sein, die Märkte aber sind multinational und werden gerade wieder vermehrt »multi« und divers. Da ist Unterschiedlichkeit, da ist Überraschendes, da ist Fremdes, manchmal Provokatives – wie in der Kunst in diesem Raum.

Ich habe auf meinen ausgedehnten Asienreisen und in der Begegnung mit vielen arbeitenden Menschen gelernt, dass wir uns mehr auf das »Multi« denn auf das »Trans« oder »Mono« konzentrieren sollten. Wenn wir uns auf gesichertes Wissen und auf bewährte Muster zurückziehen, werden wir das vielfältig Andere der Kulturen und Lebensweisen nie treffen und werden in einer Innenorientierung die Dynamik unserer schillernd vielfältigen Welt mit ihren Bedürfnissen verfehlen.

Und zurück zu Innovation, Agilität, Flexibilität – nur wer sich dem Neuen, noch Unbeschriebenen aussetzt, es in unserer Mitte zulässt, hat die Chance, eine Kultur der Offenheit zu schaffen. Und natürlich verstehe ich manches nicht, bin ratlos, suche nach dem Bewährten und zugleich weiß ich, gerade in diesen Begegnungen mit dem »anders als ich« verstehe ich Unterschiedlichkeit und es wird mir deutlich, ohne innere Vielfalt werden wir mit der Vielfalt des Außen, die lebendige und kreative Adaption erfordert, nicht zurechtkommen.

Rüdiger Müngersdorff

Pöppel/Wagner: Von Natur aus kreativ

»Eine Art und Weise, kreativ zu sein, besteht darin, einmal genau und ehrlich zu beobachten, was wir tief im Innern glauben – und dann das Gegenteil davon anzunehmen.«

Sollte es im Leben darum gehen, glücklich zu sein? Nein, meinen die Autoren von »Von Natur aus kreativ«. Vielmehr sei der Mensch »so gemeint«, kreativ zu sein. Als einen der Hauptantriebe für Kreativität haben die Autoren, der Hirnforscher Ernst Pöppel und die Paar- und Sexualtherapeutin Beatrice Wagner, das Bestreben des Menschen ausgemacht, ein inneres, emotionales Gleichgewicht (wieder)herzustellen.

Anstatt sich auf langwierige Definitionen, was Kreativität überhaupt ist, einzulassen, klären die Autoren zunächst sehr praktisch, welche Bedingungen Menschen brauchen, um überhaupt kreativ sein zu können, etwa wie Kreativität mit realen Orten zusammenhängt – warum wir zum Beispiel eine vertraute Umgebung dazu brauchen: Müssten wir uns als Angestellte jeden Tag in einem anderen, gerade freien Büro an einem PC einloggen, weil unsere Firma Geld für leerstehende Büros von kranken oder urlaubenden Mitarbeitern sparen wollte, würden wir wahrscheinlich gar nichts Kreatives zustande bringen. Warum unsere Büros auch auf jeden Fall Fenster brauchen und warum das Sitzen in einem Café eher kreative Leistungen fördert als der Blick auf eine unberührte Landschaft – auch dafür haben die Autoren eine schlüssige Erklärung.

Ein großer Teil des Buchs besteht aus Interviews mit berühmten Persönlichkeiten zum Thema Kreativität – mit Hans Magnus Enzensberger, Hubert Burda, Julian Nida-Rümelin, Kai Diekmann, Bertrand Piccard und anderen. Chinesische Studenten erklären im Gespräch, warum verschiedene Kulturen Kreativität unterschiedlich bewerten und nicht zwingend als positiv einstufen.

Das Kapitel mit praktischen Tipps, wie der Leser seine eigene Kreativität anregen und entfalten kann, ist leider mit nur zehn Seiten sehr kurz geraten. Dafür sind die meisten Tipps konkret und leicht umsetzbar, zum Beispiel: etwas anderes tun (duschen oder ein Pause machen), wenn man bei einem Problem nicht weiterkommt, damit das Unterbewusstsein es in der Zwischenzeit von selbst lösen kann; immer einen Stift und einen Notizzettel dabeihaben; mit anderen über ein Problem sprechen; mit Konzentration und Disziplin an einer Sache arbeiten; den Rezipienten ausblenden; leicht hungrig sein und sich öfter mal bewegen. Man findet als Leser aber auch zwischendurch immer wieder Tipps, wie zum Beispiel den eingangs zitierten von einem Gesprächspartner der Autoren.

Im Kapitel danach beschäftigten sich die Autoren damit, welche Faktoren aus der biologischen Geschichte der Menschheit Kreativität überhaupt erst möglich gemacht haben, wie Kreativität zum Beispiel damit zusammenhängt, wie das Gehirn die Umwelt wahrnimmt und verarbeitet. Eine Frage, die sich durch das gesamte Buch durchzieht, ist, warum Künstler und Schriftsteller so oft wissenschaftliche Entdeckungen und Erkenntnisse vorwegzunehmen scheinen und ob sich Natur- und Geisteswissenschaften überhaupt so scharf trennen lassen wie üblich.

Pöppel erklärt zum Beispiel, dass seine eigene Disziplin, die Hirnforschung, sich gerne in Details und Einzelerkenntnissen verliert und eine Art übergreifende Theorie bisher schuldig geblieben ist. Ganz ähnlich ist auch dieses Buch eher assoziativ und essayistisch und bietet viele interessante Einzelheiten, aber keine fazitartigen Schlussfolgerungen.

Kreativ ist auf jeden Fall das ausführlich und eigenwillig kommentierte Literaturverzeichnis am Schluss des Buches.

Ernst Pöppel/Beatrice Wagner: Von Natur aus kreativ
Deutsch | Hanser 2012 | 256 Seiten

Sabine Anders

Volker Remy: Der Imperator im Damensattel

»Die Milliarde« hat etwas sehr Beruhigendes, etwas Sanftes sogar. Sie unterstreicht, dass es hinter den Millionen weitergeht (…) Danke, Milliarde! Du bist jetzt meine beste Freundin.

Genauso irritierend wie Titel und Cover des Buches von Volker Remy ist sein Anfang. Fasziniert vom Klappentext, der besagt, dass die Lösung manchmal gar nicht zum Problem passt und genau das die Lösung ist, konstatierte ich nach dem Lesen der ersten Zeilen fälschlicherweise, dass es sich beim »Imperator im Damensattel« einfach nur um originelle, aber zusammenhangslose Texte und Geschichten handelt.

Die Milliarde als Geliebte, der Unterschied zwischen Ratschlägen und Beratung sowie die kunsthistorische Analyse eines Badetuches aus dem vorigen Jahrhundert, damit fängt es an. Erst ab Seite 30 erschließt sich dem Leser allmählich, worum es Volker Remy geht: um Kreativität, ums kreativ sein, um Brainstormings, die den Namen Brainstorming verdienen, um das Verlassen von eingefahrenen Strukturen in der Werbebranche und internen Unternehmenskommunikation, um ein neues, frisches Denken im kreativen Miteinander.

Unser Hirn bleibt eine faule Schlampe, wenn ihm Sinniges präsentiert wird, schreibt Volker Remy. Er meint damit, dass unser Kopf beim Aufspüren von neuen Lösungen gerne den Weg des geringsten Widerstands wählt, zu schnell auf Bewährtes und Naheliegendes zurückgreift. Und auf unsere bisherigen Erfahrungen. Doch Erfahrungen sind tote Gedanken, so Remy, nützlich zwar, doch bei der Erarbeitung einer Kreativstrategie höchst entbehrlich.

»Wenn du denkst, dass du denkst, dann denkst du nur, du denkst«, mit dieser Schlagerzeile trällerte sich Juliane Werding einst wortakrobatisch durch die ZDF-Hitparade. Als Antwort darauf lädt »Der Imperator im Damensattel« den Leser in witzigen Formulierungen ein, bei der Entwicklung und Ausarbeitung von Ideen so zu denken, wie man normalerweise nicht denkt und empfiehlt als eine wirkungsvolle Methode die sogenannte Kamikaze-Lyrik: das schnelle Zusammenfügen von ersten Assoziationen zu einem Gedicht, welches sich nicht zwingend reimen muss.

Es gibt sicher noch andere Wege, vielleicht noch viel bessere. Wer jedoch hofft, diese alle in einem Handbuch nachlesen zu können, ist in punkto Kreativität wohl ein hoffnungsloser Fall. Mit diesem Verständnis von Kreativität sollte man schließlich auch Remys Buch lesen. Es ist keine Anleitung für kreatives Denken, sondern liefert lediglich auf eine wilde, ungezwungene und verspielte Art und Weise interessante Anregungen zu diesem Thema, wobei die amüsanten Illustrationen von Rolf Bremer Remys Erläuterungen höchst unterhaltsam ergänzen.

Schade nur, dass man den plakativen Inhalt des Buches in ein viel zu kleines Format gepresst hat und der inspierende Spaß schon nach 112 Seiten beendet wird – mit einem herrlichen Zitat des österreichischen Schriftstellers Karl Kraus: »Es gibt Dinge, die sind so falsch, dass noch nicht einmal das absolute Gegenteil richtig ist.«

Volker Remy: Der Imperator im Damensattel. Dein täglicher Triumph
Deutsch | Graco Verlag 2009 | 112 Seiten

Holger Reichard