Wo steht die SYNNECTA in der Dynamik neuer Arbeits- und Unternehmensentwürfe?

Ein Anfang

Wir haben viel zu sagen.
Viel über: New Organization, New Work, New Mindset.

Vor fünf Jahren hätten wir das, was wir zu sagen haben, auch noch in einem Vortrag konzis sagen können – das können wir heute nicht mehr. Es ist zu facettenreich, es ist zu differenziert. So greifen wir Aspekte heraus, die uns in unseren internen Diskussionen und in Gesprächen mit Kunden beschäftigen.

Wir erleben, neben viel Beständigem, Umbrüche, Experimente, Ausbrüche, Neues – und das auf allen Ebenen, in den Organisationen als neue Formen der Organisation, in Gruppen als neue Dynamik der sozialen Vergemeinschaftung, bei einzelnen Menschen mit neuen, nicht dem Karrieremainstream gehorchenden Lebensentwürfen.

Was treibt da eigentlich?

Vordergründig treibt die Unternehmen vielleicht die Angst, Anschluss zu verlieren, Anschluss an die chinesische Dynamik – vielleicht –, vielleicht treibt der Vertrauensverlust in die europäische Erfolgsgeschichte: der systematischen Planung, des Managen von Projekten, der doch einmal so erfolgreichen Wasserfallplanung, vielleicht der Zweifel an der Voraussagekraft der strategischen Abteilungen? Vielleicht die Konfrontation mit dem Zweifel vieler an der Qualität der Führung? Möglicherweise der so breite Vertrauensverlust in die »Eliten«? Vielleicht aber auch, weil es unübersehbar ist, dass wir nun mehr und mehr mit unlinear dynamisch deterministischen Systemen konfrontiert sind: in den Märkten, im Wettbewerb, in der Gesellschaft, in der Gemeinschaft unseres eigenen Unternehmens, und wir doch so sehr daran gearbeitet haben, die Welt linear dynamisch deterministisch zu gestalten. Wir können noch so oft »Warum« fragen, wir werden nicht die Ursache finden –, aber wir finden Bedingungen, Bedingtheiten, Relationen.

Für NEW WORK sticht da eine Bedingung hervor, eine gesellschaftliche, eine globale Tendenz, die sich seit sehr langer Zeit stabil durchsetzt: Der Gewinn von mehr und mehr individueller Freiheit. Wir erleben es deutlich in den Metropolregionen – dort, wo die soziale Kontrolle minimiert ist und es Raum für viele Nischen, für viel Andersheit gibt, eine Andersheit, die sich als Gruppe und Gruppenzugehörigkeit organisieren kann.

Es geht um Eigenbestimmtheit, um die je eigene Individualität und ihre gesellschaftliche Anerkennung, es geht, um ein altes Konzept zu nutzen, um Selbstverwirklichung. In den gerade gängigen Motivationstheorien wird es mit den Begriffen Autonomie und Lernen (Wachsen) benannt und mit der Idee, dass wir Purpose-geleitet sind. Dies ist heute ein elementarer Aspekt einer Unternehmenskultur. Mit der Orientierung an Purpose, der die Prozesse der Visions- oder Missionsbildung ersetzt, wird auch das Anstrengende, das Herausfordernde deutlich – wie können wir das Eigene mit dem Gemeinsamen in eine Balance bringen, die sich durch eine gewisse Beständigkeit auszeichnet? Wie kann der je eigene Purpose zu einem gemeinsamen werden und wie beständig kann dies sein? Im Hintergrund die Frage nach dem Verhältnis von Solidarität zu individueller Selbstheit. Individualität und die Qualität der Vergemeinschaftung gehören zusammen und sie machen die neuen Arbeitsformen so interessant, so aufregend und zugleich so herausfordernd. Denn wir sind dabei, auf den großen versorgenden Bruder zu verzichten.

Und natürlich ist die Freiheit vieler, die gelebte Diversität der Vielen, ein Treiber von Komplexität, und im Zulassen dieser Vielheit, der Eigenheiten erleben wir auch den Verlust der einen bindenden moralischen, der Sicherheit gebenden Institution. Die wird ja nicht nur politisch, sondern auch in den Unternehmen gerade eingefordert – leider nicht nach vorne schauend, sondern mit einer wachsenden Sehnsucht nach alter Autorität, um im psychoanalytischen Bild zu sprechen, nach dem alles richtenden Vater. New Work geht den anderen Weg – New Work will die Freiheit gestalten, so dass dennoch Zusammenarbeit und Gemeinschaft möglich sind.

So lassen sie uns Aspekte nachzeichnen, Aspekte, denen wir in unserer Arbeit begegnen und bei denen es keine einfachen Rezepte gibt.

Die agile Organisation – im Kern die Suche nach einer Organisation, die in der Lage ist sich schnell anzupassen, in der Innenorientierung reduziert wird und in der es möglich wird, in kleineren Einheiten eine Außenperspektive intern wirksam zu machen. Zygmunt Bauman nannte dies schon vor Jahrzehnten eine fluide Organisation. Die Blueprints liegen vor – die soziale und psychologische Dynamik solcher Unternehmen lassen jedoch noch viele Themen offen.

Was können wir beobachten – neben den trivialen Themen, dass solche Veränderungen nicht von allen gemocht werden, dass sich Skepsis breitmacht, dass Herren der Beständigkeit (es sind meistens Herren) um Machtverlust fürchten:

Flucht in die Methode

Methoden sind hilfreich und notwendig – aber sie sind bestenfalls die Hälfte der Reise. Wir stehen etwas verwundert vor der Gründlichkeit, mit der das methodische Set mehr und mehr ausformuliert wird und mehr und mehr der kleinteiligen Prozesslandschaft ähnelt, die man ja grade mit der neuen Organisation zumindest vermindern wollte. Beschriebene Methoden geben Sicherheit, sie entlasten das Individuum der Eigengestaltung und sind oft eine Flucht vor der Freiheit. Um die geht es aber, will man Flexibilität, den Reichtum der Vielstimmigkeit erreichen. Sie sind zu oft eine Flucht vor der Chance der Selbstwirksamkeit und der mit ihrer kommenden Verantwortung.

Der Mangel an gruppendynamischer Kompetenz

Was geschieht, wenn wir Hierarchie einebnen und die Rolle so beschreiben, dass sie mehr ein Enabler für Eigenverantwortung wird. Tatsächlich fehlt uns das Verständnis gruppendynamischer und sozialdynamischer Prozesse. Es wird mit dem Konzept Empathie gewunken, aber das, in sich selbst schon schwierig, greift zu kurz, wenn wir Menschen in der Gestaltung informeller, also emotional nicht entlastender, sozialer Führungsprozesse alleinlassen. Es wird Zeit gruppendynamische Kompetenz wieder einzuüben. Informelle Führung öffnet ein weites Feld für Egomanen und Narzissten und wir kennen die verheerenden Folgen des Bullying im Schulkontext. Gruppendynamik als Erfahrungslernen tut not.

Wir wollen Deine Seele, Dein Herz

Dies wird umso mehr wichtig, je mehr wir beginnen das Arbeits- und das Privatleben nicht mehr zu trennen. Wir verschmelzen zwei bisher trennbare Identitäten. Und wir tun es, weil wir verstanden haben, dass wir in den neuen Organisationen den ganzen Menschen brauchen und nicht nur die Zeit, die er uns zur Verfügung stellt. Der alte Deal war klar: Du bekommst Geld und Sicherheit (die berühmte goldene Uhr später) und du gibst uns deine vereinbart begrenzte Zeit, deinen Gehorsam und deine Loyalität. Wenn wir an die motivierende Kraft eines Purpose glauben, also daran, dass ein Mensch sich mit seiner ganzen Existenz für etwas einsetzt, weil sein tiefer eigener Sinn und der der Arbeit mehr und mehr übereinstimmen, dann geht der alte Deal nicht mehr. Ich kann das Herz, die Seele eines Menschen nicht kaufen – das Unternehmen muss mehr bieten – Orte, Räume, Plätze, Beziehungen, soziale Strukturen, sinnstiftende Konzepte, die es Menschen ermöglichen, sich ganz einzubringen. Und eben die Freiheit, die Angebote anzunehmen, für eine Zeit, die Freiheit, sie auch wieder zu verlassen – in der längeren Perspektive werden Unternehmensgrenzen fließend werden. Und so wird die Attraktivität als »Lebensplatz« immer wichtiger.

Die Endlichkeit von Purpose

Purpose kommt oft sehr gravitätisch daher – mit so einem Hauch von Ewigkeit. Aber das ist eine Verengung. Wir folgen nicht dem einen Sinn in unserem Leben, den wir irgendwie auf dieser Lebensreise entdecken müssen. Unsere Energie, das Engagement finden viele »Sinne« und sie suchen sich soziale Zusammenhänge, in denen sie gelebt werden können. Sie sind leitend für eine Zeit, dann verlassen wir sie für etwas, was nun in dieser Lebensphase, in diesem sozialen Zusammenhang uns mehr berührt. Hier findet man die zweite Bedeutungsebene von Zygmunt Baumans Begriff der fluiden Organisation – auch wir fließen in unserer Organisation, aber auch zunehmend zwischen den Organisationen und immer mehr auch zwischen unterschiedlichen Lebenskonzepten. Unternehmen stehen vor der Aufgabe, immer wieder und immer neu einladende Orte, Strukturen zu schaffen, die ein Sinnangebot in sich tragen und so fähig sind, die Sinnsucher anzuziehen. Wir werden lernen müssen, das Fließende selbst als Stabiles zu erleben.

Der psychologische Fokus

Für uns, in unserer Arbeitstradition, kommt dem psychologischen Fokus, also der Verfasstheit des Menschen in diesen Veränderungen, große Bedeutung zu. Wie lernen Menschen ihre Rollen, ihre Möglichkeiten in den neuen Formen kennen, wie geben wir ihnen eine Chance, sich im Neuen auch selbst in bisher verschlossenen Möglichkeiten neu zu erfinden? Hierzu bedarf es z.B. tiefer Eingriffe in die selten thematisierten normativen Grundannahmen eines Coachings oder der Führungstrainings. Wenn wir lateral arbeiten und eher laterale Möglichkeiten erkunden, dann lassen wir den bisher dominanten vertikalen Aspekt, den Organisationen heute primär als Karriere anbieten, hinter uns. Karriere, bisher an Aufstieg als Hoffnung und als Schmerz gekoppelt, wird anders definiert – mehr und mehr als die Fähigkeit immer wieder Orte der Attraktivität zu finden, selbst sich als fluid zu begreifen. Da stoßen Unternehmen allerdings recht schnell an die Grenzen der Gesellschaft, die ja immer noch den Helden des Aufstiegs feiert.

Wie lernen wir?

Schließlich stellt sich die Frage, auf welche Lebenskonzepte hin wir denn Menschen bilden. Mehr denn je wird Gregory Batesons Unterscheidung vom Lernen erster Ordnung und Lernen zweiter Ordnung bedeutsam. Wir werden mit einem PISA-orientiertem Ansatz kaum weiterkommen, denn das trainiert und lehrt, was sich bewährt hat, bewährt in einer alten und stabilen Welt. Lernen für das Neue, das, was wir noch nicht eingeübt haben, das bedarf einer Öffnung zu dem Teil unserer Gesellschaft, den wir mit den Worten Kunst gerne etwas ausgrenzen und als ein Ort der Glückseligen beschreiben. Aber gerade dort kann man mehr über die Zukunft lernen, als in jeder Strategie- oder Marketingabteilung der großen Konzerne und Beratungen. Lange bevor Unternehmen das nennen konnten, was sie heute VUCA nennen, hat die Kunst uns mit einer performativen Wendung gezeigt, was Ereignis bedeutet, was Brüche bedeuten und was es heißt, fluid agieren zu können. Aber unsere derzeitigen Führungseliten sind recht kunstavers geworden.

Das Glück der Andersheit

Für uns rückt zudem in den Vordergrund, was unter dem Stichwort Diversität abgehandelt wird. Es geht hier um mehr als Statistiken, in denen man zeigt, man habe ja Vielfalt … Frauenquoten, Inderquoten, LGBTIQ*Quoten und so weiter. Wie lernen wir tatsächlich Respekt voreinander, wie lernen wir über Differenzen so zu sprechen und zu handeln, dass sie eher Reichtum als Ausschluss bedeuten. Es wird keine wirkliche Agilität geben, ohne sich mit der Diversität auseinanderzusetzen. Und das beginnt bei den kleineren Unterschieden, über die in der alten Arbeitswelt (Trennung von Privat und Beruf) eben nicht gesprochen wurde, und die im Verschweigen oder der fehlenden Plattform für den Ausdruck erhebliche Energien zurückhalten. In meiner Arbeit in den in sich vielfältig unterschiedlichen asiatischen Kulturen weiß ich, dass wir nun wirklich etwas erreicht haben, wenn die Menschen sagen, »du hast mein Herz berührt« und wenn sie mein Herz berührt haben. Dann beginnen wir voreinander und so miteinander Respekt zu haben.

Das Zauberwort – Mindset Change

Klingt ja einfach. Aber um was geht es denn? Es gibt dafür viele Beschreibungen. Z.B. von inside–outside thinking and acting zu outside–inside thinking and acting. Oder vom Gefangensein in der Inbox zur Öffnung zur Outbox, oder in dem Wortspiel ist es dein Ziel to come forward or to come along. Wie immer es genannt wird, es geht darum, aus der Perspektive der Egozentrik, des Egos auszusteigen. Nicht wirklich weltbewegend neu, jedoch wichtig, weil in der Wirtschaft und den Wirtschaftswissenschaften zu lange der Egomaximizer im Zentrum stand. Die Egomaximizer in ihrem Wettkampf um immer geringer werdende Ressourcen wurden als der Garant von Dynamik gesehen – die kooperierenden Mitglieder der Gemeinschaft eher als die etwas dummen Mitglieder der Herde. Ein sehr verkürzter Darwinismus, bei dem schon früh klar war, dass der wirkliche Egoist eben keiner ist, sondern jemand der kooperiert und darin und dadurch erfolgreich ist. Dafür gab es früher einmal in der christlichen Welt das Wort vom Geben ist seliger denn nehmen. Kooperation ist hier nicht eine weitere Methode oder, nach buddhistischen Selbstoptimierungskonzepten, ein neuer Trick des Egoismus, sondern die Selbsterfahrung, dass in einem sich selbst einklammernden Ich die Freude, die Erfüllung, das Glück von Kooperation gefunden werden kann. So kann das, was Kooperation oder heute gerne auch Kollaboration genannt wird, die tiefe Struktur des eigenen Denkens und Fühlens verändern, in der wir der Welt begegnen. Und dies eben ermöglicht, über Differenzen, Abgrenzungen, Zugehörigkeiten hinweg Gemeinsames zu gestalten.

Gegenseitigkeit

Ich erinnere mich gerne an Gespräche mit Helm Stierlin, einer der Gründerväter der systemischen Therapie, der Kooperation als Gegenseitigkeit verstand. Nicht im Sinne eines Deals, sondern eher als Gabe, in der ein Verhältnis begründet wird, das dem anderen Freiheit ermöglicht. Hier scheint ein Widerspruch zur These des Individualismus aufzutreten – denn in den neuen Arbeitsformen ist das Kollektiv der Held.

Nun leben wir unseren Individualismus in Kollektiven, in Gruppen, in denen wir uns in unserem Sosein aufgehoben fühlen, und die wir je nach Identitätsverlauf auch wechseln. In der Gegenseitigkeit der Kooperation bleibe ich in meiner Individualität gewahrt und bin zugleich Teil eines für das Ganze verantwortliche Kollektiv. Dies ist die Stelle, an der in die Diskussion um den mindset, der so abstrakt, neutral klingt, eine spirituelle Note eindringt. Es ist die Idee der Allverbundenheit, die wiederum der Erfahrung, dass wir in einer nicht linear dynamisch deterministischen Welt leben, sehr entspricht.

Organisationen doch oder endlich politisch denken?

Und mit all dem, was wir heute schon tun, greifen wir zu kurz, wenn wir nicht tiefer in die Art und Weise eingreifen, in der in Unternehmen heute Zukunft verhandelt wird (Zukunft heißt hier, Markt, Produkt, Prozess, Strategie usw.) Wenn wir die Grundidee der Agilität, die Fähigkeit schnell und flexibel auf Änderungen reagieren zu können oder auch iterativ vorausschauend agieren zu können, nur in den operativen Einheiten verankern, dann werden wir weiter langsam bleiben und eher das tun, was in der Vergangenheit erfolgreich war. Wenn wir die oligarchische Struktur der Unternehmen, wo eine mehr oder weniger homogene Gruppe, die über lange Zeit in großen Programmen eingenordet worden ist und dabei Süden, Westen und Osten vergessen hat, über die Themen der Organisation bestimmen lassen, dann wird New Work keinen Platz in den Unternehmen finden.

Es stellt sich an die Organisationsentwicklung die Frage: Wer darf sprechen, wer wird gehört, wer hat Orte um zu sprechen und um sich Gehör zu verschaffen. Es geht um einen genuinen Diskursprozess, an dem die vielen Unterschiedlichen Teil haben an den Entscheidungen, die festlegen, was im Unternehmen und was in den Märkten geschehen soll. Gesellschaftlich wird es kaum eine Teilhabe an den Besitzverhältnissen sein, aber eine echte Teilhabe an der Gestaltung der Gemeinschaft, die das Unternehmen mit engagiertem Einsatz gestaltet. Wir haben mit unseren Durchwegungskozepten leicht gangbare Wege aufgezeigt, um das Oligarchische der Unternehmen aufzubrechen und so Stimmen Raum verschafft, die sehr viel eher als die lang gedienten Führungsmenschen verstehen, was denn Zukunft bedeuten wird und wo der Platz sein kann, den das Unternehmen in dieser Zukunft mit seinen Leistungen einnehmen kann.

Und zum Ende etwas nach vorne greifend – wie verändern wir unsere innere Einstellung zu dem, was als Neues in den Lebenskonzepten auf uns zukommt? Wie verstehen wir sie? Ein Ausflug in die Pop-Welt einer Generation, die noch gar keinen Buchstaben hat.

Demographie – wie radikal sind die Veränderungen in den Lebensentwürfen?

BTS – eine koreanische Boy-Band (Nr. 1 in den US Billboard Charts als erste koreanische Band mit »Idol«): Eine vollständig inszenierte Boy Group – jede Information, jede Äußerung, jede Bewegung ist choreographiert oder kuratiert. Zugleich die einzige K-Pop Band, die politische Botschaften sendet – stark auf Individualismus bezogene Kernbotschaft: Sei du selbst, was immer Du auch bist oder sein willst. Die Videos senden neben dem Identifikationsangebot – die Gruppen bestehen immer aus einem Angebotsmix von Personen (würde die Besetzungsstrategien für Vorstände deutlich ändern) – eine inklusive Botschaft – Du bist ein Teil von uns – wir sind divers und du gehörst zu uns. Die Videos werden auch beschrieben als Repräsentanten einer hyperinklusiven Ästhetik. Es gibt in den Performances nicht mehr die Differenz zwischen Oberfläche (der Performance) und den eigentlichen Identitäten – die Oberfläche ist das Ganze. So ist Beuys in der Jugendkultur angekommen.

Unser tiefes Denken – es gibt den Vordergrund und den Hintergrund, es gibt die Erscheinung und dahinter das Eigentliche, der tiefsitzende Platonismus wird hier ausgehebelt; die Frage, was denn dahinter sein wird, obsolet, weil die Oberfläche das Eigentliche schon ist.

Was heißt das für die Arbeitswelt? Auflösung der Differenz von Privat und Arbeit? Das Ende der Rollenspiele und damit eine neue Art der Authentizität? Orte der Arbeit als Lebensorte, an denen Identität gebildet, gelebt wird? Orte der Arbeit als Ereignisräume – die in schnelleren Schnitten durchlaufen werden – die Schwächung der Kontinuitäten zugunsten der Bruchlinien und Lebenssprünge? Auch das sind Aspekte von New Work.

Ein Blick in Coaching-Erfahrungen der letzten Zeit. Auf welcher Folie von Lebensentwürfen formuliere ich meine Fragen? Wie sehr ist das ganze Setting von den Alt-Erwartungen der Unternehmen geprägt? Michelle Obama schreibt in ihrer Autobiographie über ihren Großvater, in dem sie die Bitterkeit zerstörter Träume sah. Einer Bitterkeit, der ich im mittleren Management großer Unternehmen immer wieder begegne. Während diese Bitterkeit im Hintergrund von Organisationen spürbar ist, ist die junge Welt von der Kraft der Träume bewegt. Lassen sie uns der Hoffnung folgen und nicht der Bitterkeit.

 


 

Anhang: Geschichten zum Vortrag

I.
Die Gruppe schwieg, sie schwieg länger als eine Stunde. Sie war traumatisiert. Dabei war es ein so guter Start – hierarchiefreies Arbeiten, Arbeiten in kleinen Gruppen mit gemeinsamem Interesse, tun können, was man immer schon wollte. Dann kamen die Einschläge – zuerst das Einstellen von Projekten, die in der Gruppe weiterhin als sehr aussichtsreich erlebt wurden, aber nun aus strategischen Gründen kein Budget mehr hatten. Wie Abschied nehmen? Und wie damit umgehen, dass man nun auch selbst umgesteuert wurde und sich in Projekten und Gruppen fand, die man ohne Not nicht gewählt hätte. Dann nahm die Gruppendynamik ihren Lauf – informelle Führer bildetet sich heraus, die zwar über gute soziale Manipulationsskills verfügten, aber nicht wirklich geeignet waren, die Aufgabe einer steuernden Funktion auszuüben, und dann der Wunsch der Organisation, es wirklich hierarchiefrei zu machen, und die Einführung einer Peerbewertung. Das Letzte war dann definitiv zu viel – so schwieg die Gruppe und hatte all die Energie, das Engagement des Anfangs verloren.

II.
Aus einem Gespräch mit einem Betriebsrat. Er war wirklich besorgt. Er blickte in den Raum und sah, dass all die ergonomischen Errungenschaften der organisierten Arbeitnehmerschaft verloren waren. Mitarbeiter saßen auf Holzpaletten, die Tische, die es vereinzelt gab, völlig ungeeignet – und er sagte, wie wird deren Rücken wohl aussehen, wenn sie zwanzig Jahre lang gearbeitet haben? Die jungen Menschen haben sich von uns gelöst, sie verstehen nicht mehr, dass im Gegeneinander von Unternehmen und Betriebsrat für sie um die bessere Lösung gestritten wird. Sie liefern sich ganz den oberen Herren aus.

III.
Aus einem Coaching. Ich traf diesen sehr begabten Menschen, als er noch Teamleiter war und vom CEO erfahren hatte, dass er über alle Hierarchiestufen hinweg in den Vorstand der für die Zukunft wichtigsten Division berufen war. In dem ersten Treffen sprachen wir viel über Theater und vor allem Literatur – wir verglichen unsere Leseerfahrungen, es war ein zartes und sehr energiereiches Gespräch. Nach einem Jahr sprach ich mit ihm, der immer noch feurig und energetisch war, über seine Leseerfahrungen der letzten Monate. Und er erbleichte, weil ihm auffiel, er hatte nur noch Managementratgeber gelesen und in seinem Reflektieren verstand er, dass seine tiefste Quelle für »Leadership« nicht aus den Ratgebern stammte, sondern aus den tiefen Schichten literarischer Erfahrungen. Er liest jetzt wieder.

IV.
Ein völlig ratloser Manager. In seinem Führungsbereich hat er eine sehr begabte Frau, die viel mehr tut, erfolgreich tut, als sie müsste und was ihrer Position entspräche. So kämpfte er in seiner Fürsorge und in seinem Gerechtigkeitsempfinden um eine Beförderung und konnte sie dann stolz der jungen Frau anbieten. Er erwartete Freude und Dankbarkeit, doch er erhielt ein freundliches, doch bestimmtes Nein – sie wollte es nicht. Und er fragte nach der Begründung: Und sie sagte, was ich jetzt tue, tue ich freiwillig und es macht mir Spaß, wenn ich dein Angebot annehme, dann muss ich es tun und das will ich nicht.

V.
Ein anderes Gespräch mit einem Boten, der einem das im Internet ausgesuchte Essen eines Restaurants vorbeibringt. Ich sagte, du weißt, dass du dich ausnutzen lässt? Du bekommst wenig Geld, nur wenn du dich zeitlich ganz auf die Bedürfnisse deines Unternehmens einlässt, das keinerlei Fürsorgepflicht dir gegenüber hat, bekommst du gute Schichten, und selbst den Kasten auf deinem Rücken hast du selbst bezahlst, das Fahrrad ist dein eigenes – warum tust du das? Aber ich bin frei sagte er und das war alles.

VI.
Ein letztes: Eine Expat Führungskraft in Thailand. Sie mokiert sich über diese Magiegläubigkeit der Thais, lacht über ihre Gaben in den Tempeln und dieses tägliche Verehren eines Schreins. Er ist aufgeklärt, hypermodern, rational. Der Abend ist lang, und nach dem sich zu Ende neigen des rituellen Berauschungsprozesses (es waren vor allem Cocktails) erzählte er von seinen großartigen Erfahrungen mit positiven Affirmationen. Er hatte einen Dienstleister (früher nannte man sie Priester) gefunden, der ihm gegen kleines Geld jeden Morgen einen positiv affirmierenden Satz zusandte und den er dann vor sich hinsagte. Es sei sehr wirksam, sagte er, und war sich der Ironie der Situation nicht bewusst.

VII.
Es ist nun 30 Jahre her. Ich sprach mit einer Franziskanerin in einem Krankenhaus, sie schob Bücherwagen durch die Zimmer und sprach mit den Kranken – wobei das Sprechen wohl das wichtigste war. Wir unterhielten uns und so erfuhr ich, dass diese Frau, die nun in der untersten Hierarchiereihe der Franziskaner stand, noch vor einem Jahr in Rom war und dort Äbtissin des gesamten Frauenordens. Und es war keinerlei Bitterkeit in ihr zu spüren. Sie war glücklich und fröhlich. Es gibt sie schon lange, die andere Besetzung der Hierarchieposten.

Rüdiger Müngersdorff

Führungs-Kraft in der Selbstorganisation

Selbstorganisierte Teams organisieren sich – wie der Name schon sagt – selbst. Das heißt, sie kennen keine personell festgeschriebene Führungsrolle. Heißt das, dass nun alle Führungskräfte arbeitslos werden? Mitnichten. Denn zum einen agieren selbstorganisierte Teams nicht führungslos. Auch sie benötigen Führungs-Kraft, die jedoch anders organisiert wird. Zum anderen kommt in der agilen Transformation Führungskräften die wichtige Aufgabe zu, Teams in die Selbstorganisation zu begleiten und effizientes Arbeiten abzusichern. Sie übernehmen hier eine zentrale Rolle des Befähigers von Teams, in Zukunft »alleine zurechtzukommen«. Im Folgenden möchte ich einige wichtige Faktoren für das Gelingen von Selbstorganisation skizzieren, die sich aus Erfahrungen in der Begleitung von agilen Transformationsprojekten ableiten lassen – verbunden mit der Hypothese, dass in der Her- und Sicherstellung dieser Faktoren genügend Potenzial für Führungspersönlichkeiten liegt, weiterhin ihre Führungs-Kraft für Mensch und Organisation in Wirksamkeit zu übersetzen.

Trennung von Rolle und Person (Role vs. Soul)

Die klassisch-hierarchische Organisation weist Personen meist eine eindeutige Position auf einer von mehreren Hierarchiestufen zu. An diese Position – und damit direkt an die Person – werden dann sehr oft Status, Ansehen und Rechte geknüpft. Auch selbstorganisierte Teams und Organisationen kennen Hierarchien; allerdings handelt es sich hier immer um (teilweise flexible) Themen- und Rollenhierarchien – eine Hierarchie von Personen gibt es hingegen nicht. Während Rollen einander über- oder unterstellt sein können, agieren alle Personen im agilen Kontext konsequent auf Augenhöhe. Dies ist vor allem deshalb wichtig, da Teammitglieder (je nach Situation, Kontext oder Projektphase) in mehreren Rollen gleichzeitig agieren können müssen und Kolleg_innen sich in unterschiedlichen Rollen gleichzeitig »über- und unterstellt« sein können. Genauso wie eine Person mehrere Rollen innehaben kann, kann eine Rolle auch von mehreren Personen ausgeführt werden. Rollenklarheit, d.h. die eindeutige Definition von Verantwortungsbereich, Aufgabenhoheit und Entscheidungsbefugnissen sind unabdingbar für das Funktionieren von selbstorganisierten Teams.

Diversität aufbauen

Diversität ist ein Schlüsselkriterium, um als Team auf jede Situation vorbereitet zu sein. Eine möglichst große Perspektivenvielfalt ist hilfreich, um komplexe Themenfelder ganzheitlich und dialogisch begreif- und bearbeitbar zu machen. Hierbei geht es nicht nur um Gender-, Alters- oder nationale Diversität, sondern ebenfalls um Vielfältigkeit an persönlicher Begabung und fachlicher Kompetenz. Idealerweise werden selbstorganisierte Teams cross-funktional mit Mitarbeitenden mit sogenannten T-Profilen besetzt: Alle verfügen (v.a. auch in punkto Sozialkompetenz) über generalistische Grundkompetenzen (Querstrich des T), um gemeinschaftlich schlagkräftig an Themen arbeiten zu können. Gleichzeitig verfügen jedoch unterschiedliche Teammitglieder an unterschiedlichen Stellen über tiefe Expertise (Längsstrich des T), sodass in jeder Situation von jemandem die Themenführerschaft übernommen werden kann. Der gezielte Aufbau von Diversität, die Förderung einer wertschätzenden Haltung gegenüber Vielfalt und die konstruktive Integration von Unterschiedlichkeit werden zu Kernaufgaben für die agile Führungskraft in der Begleitung selbstorganisierter Teams.

Adäquat Entscheidungen treffen

Wo im hierarchischen Kontext meist nur ein Entscheidungsprinzip genutzt wird (nämlich der Einzelentscheid durch die hierarchisch überstellte Führungskraft) verfügen selbstorganisierte Teams über eine ganze Reihe von Entscheidungsprinzipien, die je nach Situation adäquat kombiniert werden können:

  • Einzelentscheid: Eine Person bzw. Rolle im Team wird ermächtigt, allein zu entscheiden.
  • Konsultativer Einzelentscheid: Eine Person bzw. Rolle im Team wird ermächtigt, allein zu entscheiden, ist jedoch verpflichtet, vor der Entscheidung den Rat von einem oder mehreren Kollegen einzuholen.
  • Mehrheitsentscheid: Die Entscheidungsoption, die die Mehrheit der Stimmen für sich gewinnt, wird umgesetzt.
  • Konsens: Die Entscheidung wird solange diskutiert und modifiziert, bis sich alle mit ihr vorbehaltlos identifizieren können.
  • Konsent: Eine Entscheidung wird umgesetzt, solange keine begründeten Einwände vorliegen. Liegt ein begründeter Einwand vor, so muss dieser in die Entscheidungsfindung integriert werden.
  • Systemisches Konsensieren: Die Entscheidungsoption, die den geringsten Widerstand der Gesamtgruppe aufweist, wird umgesetzt – wobei im Vorfeld jede beteiligte Einzelperson (meist über Zahlenwerte) ihren individuellen Widerstand gegen jede Entscheidungsoption ausdrückt.

Alle diese Entscheidungsprinzipen haben Vor- und Nachteile (z.B. hinsichtlich Entscheidungsgeschwindigkeit vs. Tragfähigkeit). Durch die Vielfalt der Nutzungsmöglichkeiten in selbstorganisierten Teams, kann je nach Situation das Entscheidungsprinzip mit den größten Vor- und den geringsten Nachteilen gewählt werden.

Augenhöhe sichern und Spannungen integrieren

Im Gegensatz zu direkt geführten Teams, die einer Führungskraft unterstellt sind, verfügen selbstorganisierte Teams über keine übergeordnete Personeninstanz, an die sie Konflikte delegieren können oder die sie vor Spannungen schützt. Die exkludierenden Dynamiken eines selbstorganisierten Teams können mitunter »brutaler« wirken als die autoritärste Führungskraft. Es ist daher essentiell notwendig, dass agile Führung in selbstorganisierten Teams klare Konflikteskalationsregeln bzw. -prozesse etabliert und gegebenenfalls supervidiert, sowie für die konstruktive Integration von Spannungen sorgt. Hierfür hat es sich bewährt, dezidierte Rollen zu schaffen, die diese unterstützende Führung klar definiert für das Team leisten – beispielsweise die Rolle des Agile Coaches.

Klarheit und Transparenz herstellen

Um die Komplexität der Aufgabenstellung beherrschen und gleichzeitig die maximale Effizienz selbstorganisierter Zusammenarbeit nutzen zu können, sind Klarheit und Transparenz entscheidende Erfolgskriterien. Hierzu hat es sich in vielen selbstorganisierten Teams bewährt, alle geplanten, sich in Arbeit befindlichen und abgeschlossenen Aufgaben in einem Teamboard für alle einsehbar zu visualisieren. Dieses ständig aktuell gehaltene Teamboard ersetzt hierbei Reports. Selbstorganisierte Teams treffen sich regelmäßig in Meetings, die thematisch und ablauftechnisch klar gehalten sind. So wird zum Beispiel in Reviews regelmäßig der Arbeitsstatus evaluiert, in Retrospectives Hürden der Zusammenarbeit identifiziert und deren Eliminierung geplant, in Governance Meetings Prinzipien und Regeln reflektiert und etabliert, oder in Clear the Air-Meetings Spannungen und Konflikte adressiert und integriert bzw. bearbeitet. Kernaufgabe einer agilen Führungskraft ist es, den Rahmen für die Meetings zu schaffen und über die disziplinierte Einhaltung von Struktur und Prinzipien zu wachen.

Cultivating Self-Organisation

In meinem letzten Blog-Beitrag habe ich die Erfolgsfaktoren agiler Führung skizziert und hierbei die Grundhaltung des Cultivating Leadership erklärt. Auch wenn selbstorganisierte Teams die Führungskraft als Person nicht mehr benötigen, so brauchen sie doch Personen, die Führungs-Kraft beweisen. Nicht im autoritären Verständnis eines Befehlshabers; sondern im Sinne des im letzten Beitrag beschriebenen Rahmenhalters oder Gärtners. Selbstorganisierte Teams brauchen Menschen, die die Rolle des Befähigers übernehmen. Sie benötigen Personen, die in der Rolle eines Agile Coaches dabei helfen, Hürden aus dem Weg zu räumen und Potenziale zu heben. Sie profitieren von jemandem, der ihnen in der klassisch-hierarchischen Organisation den Rücken stärkt und den Freiraum sichert, den sie brauchen um erfolgreich zu sein… Die Kultivierung von Selbstorganisation bietet genügend Rollen, in denen Führungskräfte Führungs- und Wirk-Kraft für Mensch und Unternehmen entfalten können.

Johannes Ries
Photo by Ryoji Iwata on Unsplash

Nachbemerkung: Dieser Text entstand in Teilen als Entwurf im Rahmen einer laufenden co-kreativen Initiative zum Thema Agile Leadership der Robert Bosch GmbH und der SYNNECTA. Über die Ergebnisse der Initiative wird in diesem Blog weiter berichtet. Der Autor dankt Michael Knuth und Christian Fust für die wertvollen Anregungen.

Mental Change? Agile Organisationen brauchen neue »Identitäten«

Betrachten wir das agile Dreieck (Methoden, Struktur, Kultur), dann bleibt der Aspekt kulturelle Veränderung einer der schwierigsten – was weder neu noch überraschend ist. Was wir Kultur nennen ist ein Zusammenspiel vieler Faktoren, die sich über ein kausales Denken nicht erfassen lassen und so von den üblichen Methoden des Change Managements kaum zu beeinflussen sind. Kultur ist kein Ding, welches man verändert, es ist etwas, was wir leben, was wir durch uns selbst und das Zusammenspiel mit anderen zum Leben bringen.

Blickt man auf das Bild des Menschen, des Mitarbeitenden, das wir den agilen Arbeitsmethoden, dem Arbeiten und Leben in agilen Organisationen zu Grunde legen, dann ist es in der Regel ein Konstrukt über junge Menschen der Generation Y oder Z. Agile, demokratischere, Hierarchie reduzierte, selbstorganisierte Strukturen haben, wen sie gelingen sollen, viel mit den Lebenskonzepten von Individuen zu tun. Und es ist nicht verwunderlich, wenn man konstatieren muss: Diese »Identitäten« sind in Unternehmen heute selten. Man kann Identitäten nicht einfach austauschen oder eine neue Identität annehmen und doch erwarten wir von Mitarbeitenden genau dies zu tun. Und damit erleben wir, dass die so zukunftsweisenden Modelle der »neuen« Arbeit oft an den Menschen, die heute die Leistung in den Unternehmen erbringen, vorbeisehen.

Wir stehen vor der Herausforderung neue Identitäten für die modernen Organisationen zu entwickeln – eine Aufgabe, die nicht nur Unternehmen leisten können, sondern eine, die die sozialen Identitätskonstruktionen unserer Gesellschaft betreffen.

Identität ist eher ein kontinuierlicher Prozess, indem Menschen ihr Leben verstehen und gestalten – in psychologischer, sozialer, politischer und philosophischer Dimension. Das Verständnis von Arbeit und die Bedeutung von Arbeit für die Identitätsbildung ist dabei ein zentraler Aspekt, der alle Dimensionen durchzieht. Genau in diesen Prozess müssen wir eingreifen. Und das heißt, wir müssen uns auch um die Bedeutung von Status, von Aufstieg, von Lebenssinn, die durch die Arbeit in einer akzeptierten Struktur vermittelt wird, kümmern. Auch da wo Mitarbeitende heute Hierarchie abbauen wollen, der Gedanke einer lateralen Karriere passt nicht in ihre Identitätsbildung, da hängen sie an der Aussicht von hierarchischem Aufstieg und Statusgewinn.

Da Identität ein Prozess ist, eine Verhandlung zwischen Akteuren und von Akteuren mit Strukturen, lässt sich an einem für die neuen Organisationsformen passenden Identitätsprozess arbeiten – hier aber fällt die Grenze von Arbeitsidentität und gesellschaftlicher Identität – die Bedingungen hierfür sehe ich derzeit nur in den urbanen Lebensumständen.

Und es ist ein Prozess, was heißt, er durchläuft verschiedene Stadien. Sie umfassen Momente der Konfusion, des wertenden Vergleichs mit anderen, einer Toleranz für die neuen Formen des sich Ausprobierens, eine Akzeptanz der neuen Identitätsstufe, eine Entwicklung von Stolz und schließlich die Integration der »Arbeitsidentität« in das ganze Spektrum der personalen Identität. Es ist sinnvoll dies als eine Reise zu beschreiben, die dann leichter wird, wenn sie mit Partnern gemeinsam unternommen wird. Und es ist wohl notwendig, dass diese Prozesse begleitet werden. Dafür stehen neben dem individuellen Coaching vor allem Supervisionskonzepte für Gruppen zur Verfügung. Und sucht man nach einem Einstieg in diesen Prozess, dann ist es aussichtsreich auf das Thema Diversity und Inklusion zu schauen – eine Auseinandersetzung mit diesen Aspekten öffnet Menschen und lässt Offenheit auch für den eigenen Prozess der Identitätsbildung entstehen. Gleichwohl sollte man nicht überschätzen, was Unternehmen hier leisten können, die gesellschaftlichen Bedingungen und Wertungen sind hier dominant. Daher wird man wohl auch Menschen suchen müssen, die bereits auf dem Weg sind, eine andere Arbeitsidentität zu leben.

Rüdiger Müngersdorff

Wir haben 3 Gehirne

»Reinventing Organizations« von Frederic Laloux hat weltweit eine sehr hohe Resonanz erhalten. Erschienen ist das Buch vor vier Jahren, und in 2018 sind die wirtschaftlichen Herausforderungen dieselben, wenn nicht zugespitzer. Aktuell werden mit »New Work« die Zustände beschrieben, in denen die Neuerfindung der Organisationen stattfinden (sollen, werden, können). New Work beschreibt letztlich die Evolution, von der Laloux spricht.

Warum ist dieses Buch so erfolgreich? Wahrscheinlich, weil es die weit verbreitete Wahrnehmung aufgreift, dass die ehemals gültigen Praktiken von Organisationen inzwischen nicht mehr ausreichend nützlich sind, um die neuen Herausforderungen zu bewältigen. Eigentlich kein neuer Ansatz, aber in diesem Fall sinnhaft und relativ glaubhaft beschrieben.

Die altbekannte Frage nach dem Sinn, gerne auch »Purpose«, wird hier wieder formuliert. Sie kennzeichnet die notwendige Suche von Menschen nach Identität und Zugehörigkeit, gerade in dieser wilden Zeit. Die Sehnsucht nach Alternativen zu dem, was nicht mehr funktioniert, ist groß. Wie »machen« wir die Transformation? Oder passiert sie längst und wir sind zu langsam? Wie reagieren wir auf die Umbrüche, die an sich gar nicht so gefährlich sind, wie die Reaktion selbst, das heißt, wie handeln wir, wenn nicht nach der Logik von gestern, die wir doch kennen. Diese und andere Fragen stellen wir uns auch auf dem diesjährigen Werkhaus zu New Work, einem Event von SYNNECTA, das im Herbst 2018 stattfinden wird.

Laloux beschreibt in eindrucksvollen »Farben« die Spannungsfelder, die entstehen, wenn alte Praktiken auseinanderbrechen und die neuen Praktiken noch geformt werden müssen. Wie geht denn Selbstorganisation? Und lässt uns der Chef denn wirklich entscheiden? Laloux will keine Utopien und theoretische Modelle erstellen, sondern konkrete und gangbare Wege aufzeigen, die Change machen oder Transformation bewirken werden.

Nach einem Überblick über die historische Entwicklung von Organisationsparadigmen, erläutert Laloux anhand von ausgewählten Beispielen die Strukturen und Praktiken von ganzheitlichen, selbstorganisierten und sinnerfüllten Organisationen. Und gibt dem Leser einen Überblick über die Bedingungen, die Hindernisse und die Herausforderungen bei der Entstehung eines evolutionären Organisationsmodells.

Die Transformation besteht nicht darin, zu entdecken, dass es drei Gehirne gibt.* Sie besteht darin, alle Gehirne zu achten und sie miteinander in Beziehung zu bringen.

Maria Wagner, Hanna Göhler
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*wo genau die Gehirne verortet sind, das können Sie nachlesen ab Seite 1.

PS: Wir mögen Bilder. Wer nicht das 300 Seiten starke Buch lesen möchte, dem bietet die illustrierte Version eine lebendige Einführung in die Kernideen von Reinventing Organization.

Frederic Laloux. »Reinventing Organizations –
Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit.«
Verlag Franz Vahlen 2015. Deutsche Fassung. ISBN 978-3-8006-4913-6.