Stadt, Unternehmen, Menschen

Wir (@Synnecta) haben die Stadt oft als Metapher für die Beschreibung von Unternehmen genutzt, z.B. im Konzept der Durchwegung. Oft haben wir dabei auf den informellen Untergrund von Stadt und Unternehmen verwiesen. Wir haben auf Jane Jacobs‘ wichtigen Satz über Städte hingewiesen, den wir in Konzepte der breiten Beteiligung in Unternehmen übersetzt haben.

»Cities have the capacity of providing something for everybody, only because and only when, they are created by everybody.«

Es ist diese offiziell kaum wahrgenommene informelle Schicht, die viel der Lebendigkeit und Anpassungsfähigkeit auch der Unternehmen bestimmt. Während viel über Strategien, Human Ressource Programme und Top-Down-Change-Projekte gesprochen wird, bleibt die informelle Schicht, die wesentlich die Lebendigkeit, Kreativität und Agilität bestimmt, ohne Worte. Es ist für uns ein wichtiger Teil der Arbeit – nur so kann sich Kultur verändern und entwickeln.

Ein Zitat aus @zeitonline über einen Artikel von Hanno Rauterberg erinnert uns wieder daran: Es reiche nicht, die Stadt weiter als Objekt zu behandeln, ausrechenbar und dem Willen der Planer unterworfen, schreibt Hanno Rauterberg. »Eine Stadt wird erst lebendig, wenn das Unbewusste, die Projektionen und Fantasien der Einzelnen ihren Raum haben.«

Rüdiger Müngersdorff
Foto: Joe Ciciarelli by unsplash.com

Umwegige Aspekte der Prozessberatung

Gespräche mit Führungskräften enden oft mit der Aufforderung, manchmal der Bitte: Zeig uns den kürzesten Weg, die schnelle Problemlösung, die gerade Linie von A nach B – glatt, kurz, eindeutig. Dieser Wunsch passt in die Welt der klassischen Beratung, er ist für eine »Prozessberatung« oder salopper gesagt die weiche Beratung, die über Kultur, Mindset, Beziehung, Einstellungen und Verhalten spricht und arbeitet, unerfüllbar. Kurven, Umwege, Holzwege sind hier angemessenere Bilder über den zu gehenden Weg.

Kommen wir zurück zum kürzesten Weg, der geraden Strecke. Was wenn genau dieser Weg nichts anderes ist als ein »mehr desselben« – nun am Anfang mit noch mehr Enthusiasmus, mehr Kraftaufwand und dann doch oft im Gehen schwindender Begeisterung. Man endet eben zu oft im Selben, und die Probleme, Barrieren tauchen wieder auf. Nun hilft dasselbe ja oft, wenn denn die Welt dieselbe bliebe. Was aber hilft, wenn die Welt (der Markt, die Technologien, die Bedürfnisse, die Politik usw.) sich unvorhersehbar verändern, also ein dynamisch kontingentes System sind? Für das, was auf uns zukommt, haben wir oft noch keine Begriffe, es ist noch undefiniert.

Vieles unserer konkreten Arbeit in Workshops besteht in der Kreation eines atmosphärischen Wechsels, der Ermöglichung von Zögern, von Langsamkeit – der Erlaubnis und der Möglichkeit zur Offenheit, Umweglichkeit und Nachdenklichkeit. Unser Beitrag ist nicht Problemlösung, sondern die Ermöglichung von anderen, öffnenden Perspektiven, Spielräumen. Das geht nur mit der Haltung einer Zielverzögerung, einem Wechsel des Horizonts, in dem die Kommunikation stattfindet. Es bedeutet, dass Erzählung wichtiger ist als Begrifflichkeit, dass wir uns im noch nicht festgelegten miteinander bewegen, denn nur so erreichen wir den Grund von Kreativität. Wir gehen gemeinsam durch Unsicherheit, in der dann auch anderes sichtbar wird – andere Zugänge zum Thema, andere Möglichkeiten der Problemlösung, das Entdecken von Wegen, die im Dickicht unserer Begriffe verborgen waren.

Es liegen so viel an Möglichkeiten, Perspektiven und Lösungen in den Individuen verborgen – soziale Faktoren, wie die Tendenz zur Gruppenanpassung, und kulturelle Faktoren wie die bevorzugten Mindsets (Mentalitäten) von Organisationen versperren uns den Weg zu diesem Potential. Die erste Aufgabe einer Prozessberatung und einer ästhetisch orientierten Organisationsentwicklung besteht in der Gestaltung von Offenheit, die nur im Prozess von Zielverzögerung und dem öffnenden Angebot von differenten Horizonten möglich ist. Einer Welt, die sich in einem offenen Horizont bewegt, können wir selbst nur mit offenen Formen der Wirklichkeitsrepräsentation begegnen, erst hierdurch öffnen sich alternative Zugänge zu den gestellten Aufgaben. In der verzögerten, nachdenklichen Kommunikation wird tentatives Handeln möglich, welches schließlich in stringentes Handeln zu münden vermag.

Rüdiger Müngersdorff
Foto: Kees Streefkerk by unsplash.com

Purpose? Purpose!

Auch wenn das Gespräch über »Purpose« in einer Zeit, in der Unternehmen existentiell gefährdet sind, in den Hintergrund tritt und damit der wirtschaftsimmanente Zweck der Werterhaltung, wenn schon nicht Wertsteigerung dominant wird, lohnt es sich dennoch einen genaueren Blick auf die Genealogie und den Zweck des Purposekonzeptes zu werfen.

Purpose soll ein Unternehmen haben, das heißt, von Unternehmen wird gefordert, unabhängig von einem unternehmensimmanenten Gewinnstreben eine Aufgabe, eine Mission zu haben, die über den Egoismus in der Vertretung von Eigeninteressen hinausreicht. Dieser übergeordnete Zweck wird als Schritt hin zur Gesellschaft und zu deren Bedürfnissen verstanden. In dieser Bewegung, dem Unternehmen einen über seinen eigenen Systeminteressen hinausgehenden übergeordneten Sinn zu geben, stehen zwei Aspekte im Vordergrund.

  1. Nach der Ablösung des die Motivationskonzepte bestimmenden Modells vom Mitarbeiter als einem Ego-Maximizer und der breiteren Sicht auf Lebensqualität, werden neue Bindungsformen und neue Performancetreiber gesucht. Die klassischen Karrierepfade und Incentives scheinen nicht mehr zu funktionieren, werden sogar, wenn man auf Performance sieht, als hinderlich gesehen. Hier wird das »Purposekonzept« als ein neues Motivations- und Bindungskonzept eingeführt. Es wird eine Einladung an die Mitarbeiter ausgesprochen, Teil einer »guten« Bewegung zu sein und sich dem der Gesellschaft dienenden Unternehmen anzuschließen und in ihm für den guten Zweck zu arbeiten.
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  3. In letzter Zeit hat sich der Druck auf die Unternehmen, ein guter, dem Gemeinwohl dienender Partner zu sein, deutlich erhöht. Der Verweis auf die »unsichtbare Hand« des Marktes, die individuellen Egoismus in kollektives Wohl verwandelt, hat viel an Glaubwürdigkeit verloren. Der Druck der Gesellschaft hat durch die Unterstützung der sozialen Medien Drohpotential gewonnen: Konsumverzicht, Anbieterwechsel etc. Es ist für die Unternehmen notwendig geworden, sich gesellschaftlich verantwortlich zu zeigen – sie erhalten das Recht zur eigenen Gewinnmaximierung nur im Gegenzug zu dem Versprechen, der besseren Zukunft der Gesellschaft zu dienen.

Die häufige Gleichsetzung von Sinn mit Purpose überhöht das Konzept. Purpose ist eher als Zweck, als Absicht, als Intention zu verstehen. Im wirtschaftlichen Kontext ist es eine von der Gemeinschaft des Unternehmens getragene Absicht, etwas zu erreichen. In unserem Kontext, etwas zum Wohl und der guten Entwicklung der Gesellschaft beizutragen.

Blickt man auf Purpose als Teil der Motivationskonzepte und der Anstrengungen, Mitarbeiter zu gewinnen, besonders auf die Gen Y und Z bezogen, dann geht es nicht mehr um die eine Absicht, den einen Purpose. Neben der inzwischen akzeptierten Notwendigkeit, dafür Sorge zu tragen, dass das Unternehmen als »gut« wahrgenommen werden soll, wird es bedeutsam, wie das Unternehmen, Räume und Kontexte schaffen kann, in denen Mitarbeiter ihre je eigenen individuellen Absichten, Zwecke, Missionen und Bestimmungen leben können. Der Unternehmenspurpose bildet ein Dach für die Räume, in denen Menschen in den Worten von Viktor Frankl Sinn finden können. (Viktor Frankl: »Sinn muss gefunden werden, kann nicht erzeugt werden.«)

Im Folgenden möchte ich mich etwas näher mit dem zweiten Punkt beschäftigen. Dabei ging es darum, dass das Purposekonzept einen Legitimierungszweck erfüllt. Unternehmen bestimmen sich darin als altruistische, nützliche und dem Gemeinwohl dienende Partner (DienerIn) der Gesellschaft.

Blickt man auf die Bestimmungen eines Purpose in den unterschiedlichen Industrien, so haben sie alle eins gemeinsam, sie bestimmen sich aus einer engagierten Zukunftsorientierung. Sie sehen sich einer Utopie verpflichtet, die das Versprechen einer besseren, lebenswerteren Welt in sich trägt. Dabei blenden sie die religiösen und politischen Fragen aus. Sie bauen mit beindruckenden Bildern die nur vage bestimmte Erwartung einer rettenden Zukunft auf. In ihr wird die Technikorientierung mit ihren Errungenschaften zum Heilsbringer.

Diese Orientierung an einer positiven, menschengemachten Zukunft stehen die Modelle entgegen, die teilweise in der Bewegung Fridays for Future ihren Ausdruck gefunden haben. Hier geht es um die Rückgewinnung einer guten Erde, die vor allem durch Verzicht und in der Hinwendung an die Natur erreicht werden sollen. Sie sehen die technisch orientierten Utopien der Unternehmen eher als Ausbeuter eines in sich guten und geschlossenen Lebensraums, eines Vernichters der guten und richtigen Balance eines gemeinschaftlichen Lebensraumes.

Neben apokalyptischen Tönen geht es hier dann um Verzicht, um Rückkehr zu etwas, was einmal gut gewesen ist. Es sind typische europäische Denkfiguren – die eine, die einen stetigen Fortschritt sieht und ihn durch das Handeln der Menschen gemacht versteht, und die andere, die einen Verfall sieht, einen Abstieg von einem guten, natürlichen und harmonischen Leben hin zu Degeneration und Abwendung vom Eigentlichen.

Die jungen Generationen, da wo sie sich öffentlich ausdrücken, stehen dem zweiten Konzept näher – sie sind fortschrittskritisch. Unternehmen haben auf diese Stimmen mit einer schnellen Ergänzung ihres Purpose geantwortet und sich selbst zur Erhaltung der Umwelt, der natürlichen Mitwelt verpflichtet. Allerdings tun sie das auch in ihrer Haltung, sie formulieren eine technische Aufgabe. Es ist zu bezweifeln, dass das die jungen Generationen überzeugt.

Es wäre wohl zuerst die gesellschaftliche Aufgabe, einen begründeten Glauben an die Verbesserung der Lebensverhältnisse allen Lebens durch technischen Fortschritt herzustellen. Hier haben Unternehmen als Träger des technischen Fortschritts eine eigene Aufgabe. Die unternehmerische Orientierung an einem übergreifenden Purpose, der höherwertiger als die systemimmanente Wertsteigerung ist, ist hierzu ein bedeutender Beitrag.

Allerdings ist der Verdacht nicht auszuräumen, dass der Zweck (Purpose) eines Unternehmens und damit sein gesellschaftlicher Nutzen, der als höherwertig zu bestimmen wäre, in Zeiten der Krise doch wieder nur zu einem Mittel, einem neuen Werkzeug zum Zwecke der Werterhaltung und Wertsteigerung des Unternehmens wird.

Rüdiger Müngersdorff

Spektrum der Balance – Ein Kulturmodell für Organisationen

Das Kulturmodell »Spektrum der Balance« wurde von SYNNECTA entworfen und in Co-Creation mit Partner*innen aus der Unternehmenswelt weiterentwickelt. Es verleiht Kultur eine Sprache und damit Menschen in Organisationen eine Reflexions- und Diskussionsgrundlage. Das Modell ist beschreibend und im Gegensatz zu vielen populären Ansätzen nicht normativ. Es ist leicht verständlich und kann einfach und flexibel eingesetzt werden.

Zu Beginn eines umfassenden Transformationsprozesses in einem mehr als 30.000 Frau*Mann starken Industrieunternehmen betonte der verantwortliche CEO eindrücklich und wiederholend: 50% des Erfolgs bringe die Reorganisation und die Umsetzung der neuen Strategie, 50% liege jedoch in der Veränderung der Unternehmenskultur! Peter Drucker mit seiner Aussage »Culture eats strategy for breakfast« lässt grüßen.

Nun macht es aus unserer Sicht wenig Sinn Kulturveränderung als weiteres Projekt im Rahmen einer Veränderung auf- und umzusetzen, ganz nach dem Prinzip: Ist-Kultur analysieren, Leitkultur definieren und »Go« (siehe dazu »Unternehmensleitbilder in Zeiten hybrider Gesellschaften«). Warum?

Kultur ist einerseits allgegenwärtig und manifestiert sich permanent in unserem Fühlen, Denken und Handeln und somit in der Kommunikation, Zusammenarbeit und Führung von Organisationen. Andererseits ist Kultur wenig greifbar, ständig im Fluss und ihre Wirkung den Handelnden oft nicht bewusst. Vieles liegt im Zwischenmenschlichen verborgen und ist Teil der Beziehungen beteiligter sozialer Akteure. Subjektive Wahrnehmung und Interpretation der Individuen und sozialen Gruppen haben einen Einfluss auf das Erleben der Kultur. Zudem spielt der aktuelle Kontext eine wichtige Rolle. Folglich gibt es weder »die« oder »die richtige« Kultur für alle in einer Organisation, noch lässt sie sich im mechanistischen Sinne planmäßig transformieren.

Kultur und kulturelle Muster werden am besten über Reflexion und im gemeinsamen Diskurs erkannt und verstanden. Dies verlangt nach Worten und einer gemeinsamen Sprache sowie Möglichkeiten der Differenzierung. Nun existieren bereits viele Kulturmodelle, die man für diese Übung nutzen kann. Häufig beinhalten sie jedoch einen normativen Entwicklungsansatz (z.B. Spiral Dynamics oder auch das von F. Laloux in »Reinventing Organizations« beschriebene Stufenmodell).

Rüdiger Müngersdorff entwarf deshalb ein nicht-normatives Kulturmodell, basierend auf fünf kulturellen Aspekten bzw. Dimensionen, welches zunächst in einer SYNNECTA-internen Projektgruppe weiter ausgearbeitet wurde. Es kann im Gespräch mit Einzelnen und kleinen Gruppen ad hoc oder strukturiert in Workshops und Großveranstaltungen eingesetzt werden. Im Rahmen eines umfassenden kulturellen Transformationsprozesses mag es als grundlegendes Modell dienen. Inhaltlich-sprachlich sowie methodisch-prozessual lässt es sich kundenspezifisch anpassen. Wir konnten damit in unterschiedlichen Organisationen bereits vielfach positive Erfahrungen sammeln.

Darüber hinaus entwickelten wir unser Ursprungsmodell mit Partner*innen aus verschiedenen HR- und OE-Bereichen der Bosch-Gruppe weiter. Nach mehreren Iterationsschleifen in einem sieben-köpfigen Team (s.u.) setzt sich das »Spektrum der Balance« Kulturmodell nunmehr aus sechs kulturellen Aspekten zusammen:

  • Der Offenheitsaspekt (aquamarin)
  • Der Autonomieaspekt (gelb)
  • Der Gemeinschaftsaspekt (grün)
  • Der Bewegungsaspekt (orange)
  • Der Strukturaspekt (blau)
  • Der Energieaspekt (rot)

Zu jedem Aspekt gibt es eine prägnante Beschreibung in Form sogenannter Aspektkarten sowie eine Bewertungskarte, die mögliche Ausprägungen des jeweiligen Aspekts skizziert, wie dieser im positiven bzw. gesunden oder im negativen bzw. ungesunden Sinne von den Menschen erlebt werden kann.

Das SYNNECTA Ursprungsmodell beinhaltet zusätzlich Veränderungskarten, die erste Ideen und Hinweise geben, was je nach Ausgangssituation getan werden kann, um einen bestimmten Kulturaspekt in einer Organisation zu stärken. Die Modelle wurden bisher strukturiert in Workshops, Großveranstaltungen und im Rahmen von Open Office Veranstaltungen eingesetzt. Dafür existieren unterschiedliche Dramaturgien.

In einem nächsten Schritt der Co-Creation mit unseren Partner*innen ist angedacht kontextspezifische »Kulturbalancen« zu definieren und zu beschreiben (z.B. Kulturbalance »Digitale Transformation«), die als weitere Reflexionsmöglichkeit für Mitarbeiter*innen und Führungskräfte in Organisation dienen können.

Thomas Meilinger

Unsere Co-creativen Partner*innen: Benjamin Berger (Bosch Powertrain Solutions, Business Transformation), Germán Barona & Laura Heim (Bosch Corporate, Kulturentwicklung und Transformation), Harald Baumann (Bosch Rexroth, Business Excellenz), Sybille Payer & Anna Prieschl (ETAS GmbH, Personal- und Organisationsentwicklung)

Titelfoto: Paul Hanaoka by unsplash.com

Kulturarbeit in Organisationen ist Arbeit am kollektiven Mindset

Radikale Kollaboration, Transformation, neues Denken, Digitalisierung – kaum ein Thema, welches nicht durch Mindsetarbeit bewegt und unterstützt werden soll. Auffällig dabei, es geht immer um die Mindsetarbeit des einzelnen Mitarbeiters. Aber kann man durch die Summierung der Veränderung individueller Mindsets wirklich eine Organisationskultur bewegen?

Die sich derzeit durchsetzende Arbeit am Mindset konzentriert sich vor allem auf individuelle Muster der Wahrnehmung, Bewertung und Beurteilung von Situationen. Mit vielfältigen Methoden werden Individuen die Möglichkeit gegeben, eigene Prädispositionen in der Begegnung mit der Welt zu erkennen und zu verstehen, wo diese Vorannahmen hilfreich sind und auch wo sie das Feld möglicher Antworten auf die Herausforderungen der Welt einschränken. Dieses Vorgehen hat sich in Coachingsettings als sehr hilfreich erwiesen. Und so ist die Arbeit an einem individuellen Mindset auch ein Baustein in der Arbeit von MyndLeap. MyndLeap geht aber darüber hinaus.

Der Begriff Mindset ist in der Mentalitätsforschung verankert. Hier wurde verstanden, wie sich die Einstellungen, Wahrnehmungen und Wertungen sozialer Schichten in Bezug auf Situationen und Ereignisse unterscheiden, was gravierende Auswirkungen auf die jeweilige Stellung innerhalb der gesellschaftlichen Strukturen hat. Auch hierdurch wird die Durchlässigkeit der gesellschaftlichen Schichten vermindert (ein Aspekt, den SYNNECTA in den eigenen Diversitätsansätzen verankert hat). Dieser Arbeitsansatz wurde dann auch auf das Verständnis unterschiedlicher Lebensräume und Nationen ausgedehnt und ist bis heute Grundlage der Modelle interkultureller Zusammenarbeit.

MyndLeap ist sich dieser Verankerung der Mindsetarbeit in primär kollektiv gedachten Prädispositionen bewusst und hat sich so auch auf Arbeitsformen konzentriert, die es möglich machen, kollektive Wahrnehmungs- und Bewertungsmuster zu erkennen und Chancen zu deren Beeinflussung zu öffnen. MyndLeap kann so effektiv kollektive »Mindsets« wahrnehmen und Arbeitsformen zur Verfügung stellen, die es Kollektiven ermöglichen, den jeweiligen Nutzen und die Begrenzungen dieser kollektiven Prädispositionen zu erkennen. Und wie in jeder Kulturarbeit öffnet das Bewusstsein die Chance zur Veränderung und Entwicklung. MyndLeap stellt so der eher psychologisch orientierten Mindsetarbeit eine soziologisch fundierte Perspektive zur Seite und bietet damit die Chance zu einer effektiven Arbeit an der Kultur eines Kollektivs, einer Organisation.

(In der Organisationsentwicklung ist die von Didier Eribon und Annie Ernaux angestoßene Verschiebung von einer dominant psychologischen Perspektive hin zu einer soziologisch politischen Perspektive noch kaum angekommen. Dabei bietet diese Perspektive für die Anstrengungen einer transformativen Kulturarbeit und speziell einer wirksamen und effektiven Erhöhung der Diversität in Organisationen eine große Chance.)

www.myndleap.com

Rüdiger Müngersdorff
Foto: GoaShape by unsplash.com