31. März 2022
Schwarz – Weiß.
Gut – Böse.
Anima – Animus.
Emotional – Rational.
Sozial – Privat.
Besteht denn das ganze Leben aus Gegensätzen? Ein Gegensatzpaar, das uns im Geschäftsleben häufig begegnet, ist Strategie und Kultur. Sind das Gegenkräfte? Meistens haben wir den Eindruck, dass solche Gegensätzlichkeiten zwei widersprüchliche, einander aufhebende Aspekte beschreiben, dass wir uns für das eine oder das andere entscheiden müssten. Wählen wir das Gute oder das Böse? Konzentrieren wir uns auf eine stabile Unternehmensstruktur oder eine unverkennbare Unternehmenskultur? In Wirklichkeit sind wir doch deutlich komplexer.
Zwischen Schwarz und Weiß liegen viele Grautöne, und wir selber sind der Beweis für die Bandbreite, die zwischen zwei Polen existiert. In jedem von uns kombinieren sich verschiedene Qualitäten, alle in unterschiedlicher Ausprägung. Während manche unserer Eigenarten und Verhaltensweisen eine dominantere Rolle spielen, kommen andere nur zu besonderen Anlässen hervor. Wir sind selber das anschaulichste Beispiel für den Polaritätsbegriff.
In jedem Aspekt schlummert auch sein Gegenpol: mal mehr, mal weniger ausgeprägt. Wir tragen eine ganze Bandbreite der Polaritäten in uns, und leben diese oft in unterschiedlichsten Kombinationen aus. Nichts gedeiht im Extremen, daher liegt der Schlüssel zum Erfolg oft in einer ausgewogenen Balance. Gilt das auch für Strategie und Kultur im Unternehmen? Beginnen wir damit, die beiden Begriffe einmal auszuloten.
Strategie – was ist das, und geht Unternehmensführung auch ohne?
Bevor wir uns der Unternehmensstrategie selber widmen können, blicken wir noch weiter zurück und überlegen, was Strategie denn überhaupt heißt. Das Wort »Strategie« ist etwa 1500 Jahre alt und kommt aus dem Griechischen: στρατηγία, stratēgia, bedeutet »die Kunst des Truppenanführers; das Amt des Generals, des Kommandanten«. Militärische Taktik, Belagerungsgeschick und Logistik waren nur einige der Kompetenzen, die die »Generalskunst« ausmachten. Im Laufe der Zeit hat sich der Begriff »Strategie« verändert und bezeichnet nun einen detaillierten Plan für das Erreichen einer oder mehrerer längerfristigen oder allgemeineren Zielsetzungen unter unbekannten Bedingungen.
Strategien werden heutzutage nicht nur in militärischen Belangen geschmiedet. Inzwischen verlangt jede Lebenslage nach einer Strategie, die Zielsetzungen reichen von persönlicher Weiterentwicklung über das anvisierte Berufsleben bis zu Unternehmenszielen. Unsere persönlichen Strategien sind oft nach unseren Glaubenssätzen, Werten und eigenen Managementsystemen ausgerichtet. Selten lassen wir dem Leben einfach seinen Lauf und beschränken uns auf die Hoffnung, dass alles besser wird. Auch dort, wo wir uns keine bestimmte Strategie gezielt zurechtgelegt haben, werden wir dennoch eine gewisse strategische Vorgangsweise im Kopf haben. Unsere Ziele erwachsen aus unserer primären und sekundären Sozialisierung sowie den sozialen Normen, die wir erlernt haben. Strategische Planung kann abschrecken. Dennoch sollten wir eines nicht vergessen: neue Erfahrungen sind ein trefflicher Boden für die regelmäßige Justierung unserer Lebensstrategie mit Blick auf unsere Ziele und Visionen.
Was bedeutet nun Strategie im Unternehmenskontext? Forscher und Manager sind sich in einer Sache einig: zu diesem Thema herrscht keine Einigkeit. Peter Drucker (1954) war der Vorreiter strategischer Überlegungen. Nach Drucker beantwortet die Strategie einer Organisation zwei grundlegende Fragen: Was ist unser Unternehmen und was soll unser Unternehmen sein? Bezugnehmend auf die Herkunft des Wortes dementierte Drucker die Vorstellung »Business ist Krieg«. Er war auch nicht der Meinung, dass Unternehmensstrategien mit Kriegshandlungen in Verbindung gebracht werden sollten. Vielmehr sollte eine Strategie laut Drucker dem Unternehmen ermöglichen, seine erwünschten Resultate in einem nicht vorhersehbaren Kontext zu erreichen. Der erste Schritt der Strategieentwicklung sei eine Analyse des Unternehmens und seiner Märkte, um seine »Sicherheiten« zu benennen.
Eine Unternehmensstrategie sollte einen Rahmen für kurzfristige wie langfristige Geschäftsentscheidungen bieten. In jeder Organisation werden täglich hunderte Entscheidungen getroffen: Welche Software nutzen wir, in welche Software investieren wir, was ist unser Zugang zu Marketing, Rekrutierung und Verkauf? Sogar: Wie nutzen unsere Mitarbeiter ihren Arbeitstag bestmöglich? Ohne Strategie fehlt diesen Entscheidungen ihre Leitschnur. Das Unternehmen kann in unterschiedliche Richtungen gleichzeitig gezogen werden, weniger effizient und ertragreich werden. Es ist dem Risiko interner Verwirrung und Konflikte ausgesetzt.
Zusammenfassend ist eine Unternehmensstrategie ein Satz leitender Prinzipien, deren Zweck es ist, ein erwünschtes Verhaltensmuster zu erreichen. Sie sollte unsere Leute auf die richtigen Wege leiten, und von den falschen Wegen abbringen. Eines haben Strategien im Unternehmen mit denen im Leben gemeinsam: wir kennen unser Ziel und unser erwünschtes Resultat. Sogar die Stolpersteine, die uns unsere Strategien aufzeigen, gleichen sich. Je schlechter unser Ausgangspunkt und je ambitionierter die Ziele, desto mehr Arbeit müssen wir investieren, damit unsere Strategie aufgeht. Exzellenz verlangt den doppelten Einsatz, und dann müssen wir geschickter spielen und fleißiger investieren, um unsere Strategie erfolgreich durchzuführen.
Was ist Kultur?
Der Kulturbegriff ist wahrscheinlich sogar noch komplexer und weiter gefasst als der Strategiebegriff. Was die Einigkeit angeht, gilt allerdings dasselbe: Weder gibt es eine allgemeingültige Bedeutung noch herrscht hierüber Einigkeit innerhalb auch nur einer Disziplin, ganz zu schweigen vom interdisziplinären Feld.
Als das Wort »culture« vor beinahe 700 Jahren Einzug in das Oxford English Dictionary hielt, bedeutete es, hergeleitet vom Lateinischen »culture«, »die Kultivierung« oder »den Boden bearbeiten«. Ein paar Jahrhunderte später umfasste der Begriff die »hohe Kultur«, die kultivierte Verfeinerung des Gemüts, des Geschmacks, der Manieren. Heutzutage bezeichnet Kultur die Charakteristika oder das Wissen einer bestimmten Gruppe von Menschen, einschließlich ihrer Sprache, ihrer Religion, ihrer Küche, ihres Sozialverhaltens, ihrer Musik und ihrer Kunst. Vereinfacht ausgedrückt ist Kultur die Art und Weise, wie man das hier bei uns so macht.
Unternehmenskultur ist dementsprechend also eine Ansammlung derjenigen Werte, Erwartungen und Praktiken, die das Handeln der Mitglieder eines Teams leiten. Man kann sie als den ultimative Sortimentskasten der Merkmale, die unsere Betriebe authentisch machen, verstehen. Der Begriff »Organisationskultur« meint die Werte und Glaubenssätze einer Organisation. Die Unternehmenskultur bestimmt auch die Art und Weise, wie sich Menschen miteinander und gegenüber anderen außerhalb des Betriebs verhalten.
Der renommierte Psychologe Edgar Schein ist für sein Modell der Organisationskultur berühmt. Ihm zufolge entwickelt eine Organisation ihre Kultur allmählich über einen längeren Zeitraum hinweg. Während Mitarbeiter sich verändern, dem äußeren Umfeld anpassen und Probleme lösen, entstehen nebenbei Organisationskulturen. Bekanntermaßen definierte Schein drei Ebenen der Organisationskultur: Artefakte, Werte und Grundannahmen.
- Artefakte sind diejenigen Charakteristika der Organisation, die für einzelne Personen leicht sichtbar, hörbar und fühlbar sind. Auch ein Besucher oder »Außenseiter« sollte sie bemerken können. Dazu gehören die Architektur und die Innenausstattung, die Firmenadresse, der Kleidungsstil der Mitarbeiter, sogar Andenken und Trophäen sind physische Artefakte. Die Sprache und die verwendete Technologie gehören genauso zu dieser Ebene wie auch die Geschichten und Mythen, die unter den Menschen im Umlauf sind. Auf dieser Ebene finden wir weiters die sichtbaren Traditionen, die in Zeremonien und Ritualen demonstrieren, »wie wir das hier bei uns so machen«, die sozialen Praktiken und Führungsstile, die Traditionen im Arbeitsalltag.
- Werte sind nach Schein auf einer höheren Bewusstseinsebene gelagert, sie stehen für die geteilte Einstellung der Mitarbeiter darüber, »wie die Dinge sein sollten«. Während das Verhalten der Mitarbeiter nicht unbedingt im Einklang mit diesen Werten ist, sind ihnen die Werte eine Stütze dabei, die von ihnen erlebten Situationen und Handlungen als wünschenswert oder nicht wünschenswert einzustufen.
- Grundannahmen formen die dritte Ebene, sie machen den Kern der Unternehmenskultur aus. Diese Glaubenssätze werden nie hinterfragt, sondern werden als Fakten akzeptiert. Unter den Mitgliedern jeder sozialen Gruppe entwickelt sich ein Muster solcher Grundannahmen. Ein Verständnis dieser Grundannahmen erklärt und verortet auch scheinbar unzusammenhängende und verwirrende Artefakte und Werte.
Schein stellte fest, dass die Organisationskultur durch positive Problemlösungsprozesse und die Vermeidung von Angstsituationen erwächst und verfestigt wird. Je weiter am Anfang seiner Geschichte ein Unternehmen steht, desto häufiger wird es Herausforderungen gegenüberstehen, und desto tiefgreifender sind die Lösungen und Zugänge mit denen es Problemstellungen gegenübertritt. Die Art und Weise, wie eine Organisation während ihrer jungen Jahre auf Herausforderungen reagiert, beeinflusst die zukünftige kulturelle DNA dieses Unternehmens markant. Nichtsdestotrotz stellt jede neue Problemstellung eine Möglichkeit für eine Kehrtwende dar, da sich jedes neue Thema von den vorhergehenden unterscheidet. Allgemeine Strategien und Ansätze verfestigen sich, aber eine Kultur, die mit jeder Problemlösung neu angepasst wurde, entwickelt sich weiter.
Angstsituationen wiederum werden vermieden, indem auf erlernte Reaktionen die es der Gruppe erlauben, Angst zu minimieren, zurückgegriffen wird. Die Suche nach Ordnung und Stetigkeit sowie die Ortung von Methoden zur Minimierung von internen und externen Konflikten sind Elemente der Angstvermeidung. Daraus erwachsen Verhaltensmuster, die eine hohe Stabilität aufweisen, da wir dazu tendieren, Reaktionen, um deren Erfolg in der Angstvermeidung wir wissen, unendlich oft zu wiederholen.
Wenn Kultur und Strategie aufeinandertreffen
Können Strategie und Kultur unabhängig von einander in einer Organisation funktionieren? Sollten wir sie unabhängig voneinander betrachten? Unser kapitalistisches Zeitalter hat vielen Firmen einen zielorientierten Zugang aufgezwungen, und viele Führungskräfte scheinen ihre Strategie dafür einzusetzen, Zahlen, Zielgrößen und Renditen hinterherzulaufen. Auch wenn einige Firmen den Wettlauf der Zahlen gewinnen werden und ihre Profite verdoppeln, könnten ihre Mitarbeiter dabei auf der Strecke bleiben. Solcherart fordernde Führungskräfte glauben, dass die Strategie das »echte Geschäft« sei, der Weg zum Erfolg. Für sie ist Kultur nicht mehr als Brot und Spiele, wie die Kaiser des alten Roms, die so den Unmut des Volkes zu unterdrücken suchten. Kultur ist in ihrer Überzeugung lediglich etwas Nettes, das hoffentlich die Leute in absehbarer Zeit mal glücklicher machen wird. Wo ausschließlich der Ertrag zählt, können unter den Mitarbeitern bald Burn-Out-Syndrom und Überarbeitung die Runde machen. Das Fehlen einer Kultur kann das Reibungspotential erhöhen und die Produktivität sinken lassen.
In den letzten Jahren, mit ihren beispiellosen Umwälzungen, waren einige Führungskräfte geneigt, mehr auf die Entwicklung der Strategie als auf Kultur zu setzen. Manch einer würde dem entgegensetzten, dass eine Strategie mit allgemeinen Zielsetzungen für die fernere Zukunft zum Scheitern verurteilt ist, wenn sie keine Ansprüche an die Organisationskultur formuliert.
Wo Kultur und Strategie aneinander geraten, erklärt ein aufschlussreicher Artikel im Harvard Business Review, gewinnt immer die Kultur. Wohlbekannt ist Peter Drucker‘s Satz: »culture eats strategy for breakfast«, mit dem er betonte, wie wichtig die Menschen sind. Sprich: auch die effektivste Strategie ändert nichts daran, dass der Erfolg von der Betriebskultur abhängt. Sogar die ausgeklügelste und durchdachteste Strategie wird versagen, wenn die Menschen, die diese Strategie anwenden, nicht die dazu passende Kultur pflegen.
Kultur ist mehr als gemütliche Sitzsäcke im betriebseigenen Spielzimmer. Kultur beschreibt, wie die Menschen mit kritischen Situationen umgehen, welche Antworten sie auf verschiedenste Herausforderungen parat haben, wie sie auf Druck reagieren, welchen Umgang sie mit Partnern, Kunden und einander pflegen. Wenn die Mitarbeiter nicht die gleiche Leidenschaft für die Firmenvision haben wie ihre Führungskraft, haben sie auch von Anfang an kein Interesse daran, den vorgegebenen Plan durchzusetzen: Die Strategie hat keine Chance. Das Unternehmen wird wahrscheinlich schon bei den einfachsten, alltäglichen Strategien ins Straucheln kommen, ganz zu schweigen von der Entwicklung einer neuen Strategie.
Wir sind uns alle bewusst, dass Veränderungen nicht einfach sind, dass Menschen sich gerne dagegen wehren, insbesondere wenn verändert werden soll, was ihnen vertraut und geliebt ist. Manche Führungskräfte kämpfen jahrelang gegen kulturelle Unnachgiebigkeit. Wenn man allerdings die gewünschte Kultur mit der Strategie und den Unternehmenszielen verbindet, trifft man womöglich auf die tiefschürfende Antwort auf die Frage: Wieso wollen wir denn eigentlich unsere Kultur verändern?
Kultur und Strategie müssen zusammenarbeiten
Während Strategien und Pläne uns gehörigen Aufwand und Zeit kosten, passiert Unternehmenskultur auch ohne unser Zutun. Unternehmenskulturen wurden auch schon ganz ohne Absicht durch Gründer und Führungskräfte entwickelt. Taten sprechen lauter als Worte, wenn es darum geht, eine Kultur zu erschaffen, das sollte man nie vergessen. Zwar entwickeln Kulturen sich im Laufe der Zeit von alleine, sie bewusst zu verändern kann jedoch ein ziemlich komplexes Unterfangen sein. Nicht jede ungeplante Entwicklung ist eine Verbesserung, und dennoch sollten sich Führungskräfte – auch wenn das widersprüchlich scheint – nicht gegen gegen sie wehren, sondern mit und in ihnen arbeiten.
Es muss nicht so sein, dass Kultur die Strategie übertrumpft. Die beiden Aspekte sollten harmonisch zusammenarbeiten und sich in ihren jeweiligen Erfolgen ergänzen. Dass Kultur und Strategie aufeinander abgestimmt sind, ist ganz offensichtlich unentbehrlich, aber auch das ist in den letzten paar Jahren deutlich erschwert worden: Prioritäten und Strategien können sich in Sekundenschnelle verschieben. Wenn wir erreichen wollen, dass die Menschen in unseren Unternehmen ein Verständnis für diese ständigen Strategiewechsel haben, sollten wir sie erkennen und ihre Erfolge im Kontext unserer Unternehmenswerte, -zwecke oder -zielsetzungen anerkennen. Wir können gewährleisten, dass unser Team seine täglichen Aufgaben im Einklang mit den Bedürfnissen unseres Unternehmens erfüllt, indem wir die Menschen ermutigen, ihre Kolleg_innen oft und spontan für die Erfüllung genau dieser Erwartungen zu loben.
Um die Harmonie zwischen Kultur und Strategie voranzutreiben, ist ein tiefes Verständnis dafür, was die Menschen voneinander brauchen, um gut arbeiten zu können, unerlässlich. Während wir an der Strategieentwicklung arbeiten, sollten wir uns stets von Augen halten, wie die Kultur tatsächlich funktioniert. Wir sollten verstehen, was die Menschen besprechen, am Unternehmen kritisieren, bevorzugen, erinnern und bewundern. Wir sollten uns mit ihren Geschichten, ihrem Tonfall, ihrer Sprache beschäftigen. Wenn wir zuhören und mitfühlen, stoßen wir auf die ungeschriebenen Gesetze und Werte, die die Kultur ausmachen, und finden die erfolgsversprechendsten Wegbereiter unserer Strategien (Kommunikation, Technologie, Werkzeug, Anreize, Entschädigung und Vorteile), die hinter vermeintlich verborgenen Gefühlen liegen. Ergreifen Sie die Chance, kulturelle Schwachstellen, wie z.B. bestimmte Mindsets, Annahmen und Praktiken, zu orten und ihren Einfluss auf Ziele und Produktivität zu analysieren. Meistens kommt dabei heraus, dass diese Faktoren den Weg zu neuen Aussichten und Möglichkeiten verstellen, und damit bessere Leistung und stärkeres Wachstum verhindern.
Die angestrebte Synergie erreichen wir, indem wir uns darauf konzentrieren, die Perspektiven, Mindsets und Skillsets der Mitarbeiter anzuerkennen und miteinzubeziehen. Die erfolgreichsten Unternehmen haben es geschafft, eine Kultur zu entwickeln, die größer und stärker ist als jeder Einzelne. Menschen fügen sich gerne in eine starke Kultur ein, da sie alle, auch über Abteilungsgrenzen hinweg, verbindet. Wo Menschen sich mit ihrem Unternehmen identifizieren, ist es wahrscheinlicher, dass sie die Unternehmensstrategie als eine persönliche Strategie wahrnehmen.
Wenn Kultur und Strategie zur gleichen Zeit entstehen, sind sie eher im Einklang und vollständig in der Lage, sich gegenseitig zu ergänzen und beflügeln. Eine solche Harmonie befeuert die Entwicklung unglaublicher Organisationsveränderungen. Sobald wir die authentische, wahre Kultur unseres Unternehmens verstanden haben, sobald wir alle ihre Facetten kennen, ist der Strategieplan für das Unternehmen ein Kinderspiel.
Kultur, sagen wir, ist ausschlaggebend, aber trotzdem wollen wir Strategie und Führungskraft nicht untergraben. Jede einzelne vom Unternehmen eingesetzte Strategie hat bessere Aussichten, wenn sie die passenden kulturellen Rahmenbedingungen vorfindet. Strategie ist wichtig, aber für langfristige Erfolgserlebnisse muss sie mit einer starken Kultur einhergehen. Die Strategie sagt uns, »was« umzusetzen ist, und die Kultur definiert, »wie« die Menschen es gut umsetzen. Erfolgreiche Unternehmen verstehen ihre Kultur nicht als ein Hindernis, das es zu überwinden gilt, sondern als einen Ansporn, der Veränderung beschleunigt, als ihren Wettbewerbsvorteil. Auch leistungsbezogene Unternehmen sollten sich vor allem auf ihre Menschen konzentrieren und durch ihre Werte leiten lassen.
Jörg Müngersdorff
3. November 2021
Die Bedeutungsverschiebung in der Führungsrolle – Führung vom Mitarbeiter aus denkend
1. Wie kommt es zu dieser Bedeutungsverschiebung?
Die westliche Welt hat ein paar spezifische kulturelle Muster – ein sehr bedeutender Appell ist ein Satz aus der Schöpfungsgeschichte des alten Testaments: Macht euch die Erde untertan! Verbunden mit der Aussicht auf Leid und Schmerz. Es ist die Aufforderung Macher zu sein, Gestalter, Beweger. Und das ist dann auch der Kern einer Führungsrolle: Gestalte, mache, kreiere. Unsere heutigen Erfahrungen mit einer globalen, vernetzten Welt und ihrer Dynamik sowie die Konfrontation mit anderen kulturellen Vorannahmen und Werten lässt uns am Bild des souverän gestaltenden Subjekts, dem die Welt als Gestaltungsraum gegeben ist, zweifeln. Unsere heutige Erfahrung scheint eher zu sein: nicht wir bewältigen die Welt, sondern die Welt bewältigt, überwältigt uns. Wir lassen uns davon noch nicht abschrecken, sondern suchen neue Wege, ein balanciertes Verhältnis von gestaltendem Einfluß nehmen und der Akzeptanz, dass nicht nur wir der Welt einen Stempel aufdrücken, sondern die Welt auch uns einen Stempel aufdrückt, zu finden. Diese Erfahrungen haben auch Einfluss auf unsere Konzeption von Führung – die souveräne Rolle einer gestaltenden Führungskraft wird von der möglichen Führungsrolle von Kollektiven herausgefordert.
So beschreiben wir heute eine Führungskraft eher als Ermöglicher, als Förderer, als Moderator. Wir sprechen von einer dienenden Führungskraft mit den Werten der Demut, des Kümmerns. Der Weg von einem starken Ego zum Teil eines größeren Wir.
Es scheint, als habe die alte Führungskraft gegenüber der Komplexität, der Kontingenz und Beschleunigung aufgegeben. Sie kann die Rolle des wissenden Gestalters nicht mehr ausfüllen, sie sieht sich mit den Grenzen der eigenen Souveränität konfrontiert. Und hier dann wird die Antwort in den potentiell mächtigeren, klügeren vielstimmigen Kollektiven gesucht. Wir geben unser Vertrauen in die Weisheit vielstimmiger, diverser Diskurse und glauben, dass das Kollektiv als multiperspektivische Gruppe der Komplexität von Aufgaben in der heutigen Welt eher gewachsen ist als der alte Führungsheld.
Mit dieser Entwicklung geht zugleich ein Lernen einher, dass das westlich dominante Modell, alles habe seinen Grund, und alles lasse sich auf eine Ursache zurückführen zwar überaus mächtig, aber auch nicht universal gültig ist. Mit einer komplexen, beschleunigt dynamischen Welt lernen wir auf Geschehnisse in einer systemischen Weise zu blicken – wir betrachten Geschehnisse als interaktive Bedingungsgefüge, wobei wir keine eindeutige Ursache zu identifizieren vermögen, wohl aber Vernetzungen, die zu dem zu erklärenden Ereignis geführt haben mögen. Kennen wir die eine Ursache können wir zielgerichtet handeln, in einem Bedingungsgefüge müssen wir feedbackgeleitet Handeln, wir sind Teil des Gefüges und wir lernen mit dem Gefüge (daher die Rehabilitation des Fehlers als Impuls für ein Feedback aus dem zu lernen ist).
2. Aber ist mit der Hinwendung zum Kollektiv die alte Rolle der Führungskraft obsolet?
Wir brauchen zur Bewältigung, zu einer für das Ganze förderlichen Antwort, sicher die Vielstimmigkeit eines diversen Kollektivs und so offene, furchtreduzierte Diskurse. Damit diese Diskurse jedoch gelingen können und sich die Vielstimmigkeit nicht in unversöhnliche Positionen entwickelt, benötigen wir auch Leitplanken, Orientierung und den Bezug zu einem gemeinsamen Horizont für das, was jetzt nötig ist. Und hier bleibt es die Aufgabe der Führung mit all dem Risiko des Irrtums diese Orientierung zu geben. Eine Lernaufgabe der Führung ist dabei sicher zu realisieren, dass mein Subjekt nicht das mächtige Zentrum, sondern Teil eines Ganzen mit einer sehr spezifischen Rolle in diesem Ganzen ist. Eine immer schmerzliche Lernaufgabe ist dabei zu realisieren, ich bin beschränkt, eingeschränkt, und der Weg diese Einschränkung zu vermindern, sind die Anderen. Ein anderer alter Satz aus dem altgriechischen Orakel hat das der westlichen Menschheit mitgegeben: Bedenke, Du bist ein Mensch! Nur ein Mensch, aber auch ein Mensch. Hannah Ahrendt hat diesem Menschen zugeschrieben, Anfänge setzten zu können. Und auch das bleibt eine Aufgabe der Führung.
3. Ist das Kollektiv reif für die Übernahme von Führungsakten?
Meine lange Arbeit mit gruppendynamischen Settings zeigt, wie schwierig es ist in ungeführten Gruppen gemeinsame Orientierung und zielführende Zusammenarbeit zu realisieren. Neben den bekannten Gruppeneffekten, das Finden von Rollen, von Position und Bedeutung in diesem sozialen Feld (emotional getriebene Effekte) ist die Etablierung von kollektiven und begrenzenden Wahrnehmungs-, Denk- und Entscheidungsmustern die größte Barriere für einen multiperspektivischen und offenen Dialog. Zusammen mit emotionalen Dynamiken des Gruppenzusammenhalts reduzieren sich die potentiell gegebenen Chancen der Multiperspektivität und schrumpfen zu einem in der Regel unbewusstem Groupthink. Ohne einer gezielten Arbeit an diesen beschränkenden Mustern bleiben Gruppen weit unter ihrem Niveau und können die ihnen zugedachte Aufgabe, Komplexität besser bewältigen zu können, nicht erfüllen. Die Dynamik von Gruppen überdeckt immer wieder den sachlichen Fokus, und wie es die Psychoanalyse für Individuen beschrieben hat, der Zugang zum kollektiven Mindset als unbewusste Entität ist von vielen Abwehrmassnahmen verdeckt. Aus diesem Grund gehört zur Arbeit mit dem kollektiven Mindset eine tiefe gruppendynamische Expertise. Nur dann gelingt die neue Balance in der Führung – ein produktiveres Gleichgewicht zwischen Führen und Geführtwerden.
#myndleap #mindset #mindsetarbeit #mindsetcoaching #organisationsentwicklung #synnecta #denksinnlich #kollektivesmindset
Rüdiger Müngersdorff
Der Artikel erschien ursprünglich auf www.myndleap.com
© Artwork: Mitra Art, Mitra Woodall
5. Juli 2021
Die Dynamik von Gruppen ist die Grundlage jeder Arbeit mit sozialen Systemen. In Trainings und Workshops werden vielfältige Methoden eingesetzt, um diese Dynamik zu überdecken. Das funktioniert recht gut, solange die Sachthemen im Vordergrund und gemeinsamen Fokus stehen. Das ist jedoch oft nicht der Fall – das, was wir Beziehungsthemen nennen, drängt sich in den Vordergrund und behindert die Bearbeitung der so genannten sachlichen Themen. Heute wird diese Dynamik nicht nur methodisch eingeklammert, sondern sie wird mit der Gruppennorm der Positivität aus der Kommunikationsdynamik von Gruppen verbannt. Gleichzeitig jedoch wissen wir, dass gerade in der Differenz, den Unterschieden von Perspektiven, Meinungen und Haltungen, der Reichtum von Gruppen liegt und den erhält man nur, wenn man zugleich die Emotionen zulässt. Die aber werden zu oft als bedrohlich und störend empfunden, wobei sie genau das sind, was wir benötigen, soll Differenz und Diversität wirksam werden. Oft fehlt uns hier die emotionale Souveränität. Die Ausblendung und Unterdrückung der Gruppendynamik verschärft sich durch das virtuelle, digitale Arbeiten. Es sieht auf den ersten Blick so aus, als würden all die Konflikte, Unterschiede, blinde Flecken verschwinden. Aber wie wir an der zunehmenden Müdigkeit virtueller Gespräche sehen können, sie werden nur versteckt. Ein weiteres Indiz für das Nichtgelingen dieses Verdrängungsvorgangs sind die Zahlen der Krankenkassen, die eine zunehmende Anzahl von psychischen Erkrankungen und Burn Out Symptomen melden.
Wir erleben oft, dass sich die Arbeit am Mindset auf das Individuum konzentriert. Es liegt das Versprechen in der Luft, sich von den Fesseln des lebensgeschichtlich erworbenen Mind Sets lösen und für sich selbst mehr Freiheitsgrade im Handeln entwickeln zu können. Wobei ja auch die Arbeit am Mindset mit jemandem stattfindet – es geschieht in einer Beziehung, in einer sozialen Situation. Diese soziale Szene ist wesentlich für die Wirksamkeit. Schaut man auf die Effektivität, dann sind oft Kleingruppencoachings besser als Zweierbeziehungen, weil wir hier in einem viel reicheren sozialen Raum, einer reicheren Szene arbeiten. Für eine erfolgreiche Arbeit an einem kollektiven Mindset ist die Arbeit mit der sozialen Szene und so mit der Gruppendynamik um so wichtiger. An gruppendynamischer Kompetenz jedoch fehlt es oft und so steckt die Mindsetarbeit, die sich auf kollektives Vorverständnis und Kulturfaktoren bezieht, noch in den Kinderschuhen.
Wir leben und arbeiten in Gruppen – wir sind immer in einer sozialen Situation. Dieses Setting gibt uns Anregungen und öffnet unser eigenes unvermeidlich beschränktes Vorverständnis. Aber es öffnet nicht nur, sondern es begrenzt auch. Die für Gruppen typische Beschränktheit wird dann auch oft Groupthink genannt. Die in der Regel unbewussten Normen und Verhaltensregeln von Gruppen definieren einen Raum, eine Szene, die individuelle Impulse und Perspektiven wirksam beschränkt. Die individuelle Vielstimmigkeit wird in den Gruppen reduziert.
Gruppen sind potentiell reich, vielstimmig, mannigfaltig und so auch leistungsfähiger und anpassungsfähiger, agiler. Dieses Potential wird jedoch nur selten wirksam. Warum? Gruppen bilden sehr schnell ein System von Normen und Vorannahmen, Werten und Erwartungen aus, die den Spielraum für individuelle Perspektiven wirksam reduzieren. Es gibt eine Not sozialer Wesen, das ist die Notwendigkeit zugehörig zu sein, ein Teil des sozialen Systems zu sein und damit die Angst, nicht dazuzugehören, ausgeschlossen zu sein. Der Anpassungsdruck ist groß und wir geben ihm oft unbewusst oder unter der Deckung von Entschuldigungsgeschichten nach. Ohne es bewusst zu wollen und zu tun, sagen und handeln wir, wie wir glauben, dass es der Norm der Gruppe entspricht.
Damit nehmen wir der Gruppe zugleich ihr größtes Potential – die Unterschiede, Differenzen, Fremd- und Andersheiten, kurz die individuellen Perspektiven. Wer Gruppen beobachtet, kann sehen, wie die stets limitierende Norm durchgesetzt wird. Der Verweis auf den Mangel an Zeit oder die heute verbreitete Forderung stets ein freundliches, akzeptierendes Yes Set zu zeigen sind darunter die einfachsten Methoden.
In der Zugehörigkeit zu Gruppen und Organisationen bleibt das kollektive Mindset, die Organisationsentwicklung- oder Gruppenkultur nicht ohne Wirkung auf das individuelle – es treten Verstärkungen auf, auch Abschwächungen, Verschiebungen. Das kollektive hat oft die größere Durchsetzungskraft. Geht es darum in die Vorannahmen, die Glaubenssätze eines Individuums Bewegung zu bringen, dann müssen wir zwingend auch mit der sozialen Szene arbeiten, in der der Mensch lebt und arbeitet. Das Handeln des Einzelnen ist im hohen Maße von der Szene bestimmt, in die wir gesetzt sind oder wir uns gesetzt haben. Gruppen geben uns eine Szene und zugleich ein Skript, wie diese Szene gespielt werden soll. Wir suchen uns in dieser Dramaturgie die Nischen, die Rollen von denen wir denken, dass sie uns am ehesten einen guten Platz in der Gemeinschaft dieser Gruppe, dieser sozialen Organisation zu geben vermag. Dabei lassen wir unseren persönlichen Reichtum, oft ohne es zu merken, außen vor und nehmen der Gruppe zugleich ihr größtes Potential: die Differenz, die individuelle Perspektive.
Wir alle haben ein individuelles Vorverständnis, mit dem wir der Welt begegnen und das jeweils unser eigenes ist, und insofern wir immer Teil eines sozialen Systems sind, ein kollektives Vorverständnis, das wir mit anderen, unserer Gruppe teilen. Dabei ist das kollektive Mindset (Vorverständnis) oft dominant. Der Wunsch nach Zugehörigkeit und zugleich die Furcht und die Scham vor einer Ablehnung führen in die Anpassung. Dass wir dafür einen Preis zahlen, wird uns oft erst am Abend, im Alleinsein bewusst. (Daher ist es auch weiterhin wichtig, in Workshops zumindest einen Abend und eine Nacht zu planen, hier entstehen Impulse, die Bewegung auslösen können. Die stetige Verkürzung von Treffen, Trainings und Workshops sorgt mit dafür, die kollektive Norm durchzusetzen und damit Differenz auszuschließen.)
Kollektives und individuelles Mindset sind verschränkt. Sie bilden ein dynamisches System und haben dabei eine Tendenz hin zu einer beschränkenden Stabilität. Eine effektive Arbeit sowohl am individuellen als auch am kollektiven Mindset arbeitet an dieser Balance, öffnet Differenzen und macht so Bewegung möglich. Zunächst geht es dabei um eine Wahrnehmung der Szene, die eine Gruppe bereitstellt; dies lässt das Durchspielen von Varianten zu und sorgt damit dafür, dass Differenzen sichtbar und besprechbar werden. Schlüssel zur Veränderung ist dabei eine Öffnung des Ausdrucksraums der Gruppe, das Wahrnehmen von Rissen in den Bewertungen der Gruppe. Hier kann das Potential der Mitglieder in die Kommunikation der Gruppe eintreten und als Differenz wirksam werden. Das verlangt die Bereitschaft der Menschen, sich zu zeigen und ein Vertrauen zu entwickeln, dass alle Stimmen zählen und Unterschiede hier akzeptiert werden (Psychologische & emotionale Sicherheit). Zur Gruppendynamik gehört Vertrauen genauso wie die Bereitschaft zur Konfrontation. Wer in Organisationen für kulturelle Veränderung einsteht, der weiß, Nachhaltigkeit erzielen wir nur, wenn in einem Zugleich an beide Pole der Balance, der individuellen als auch der kollektiven, gearbeitet wird.
Ein Plädoyer für die Gruppendynamik also. Will man effektiv mit dem Konzept Mindset arbeiten, dann ist eine tiefe Vertrautheit mit der Dynamik von Gruppen, den gelebten Rollen innerhalb der Gruppen und ihre gegenseitige Einflussnahme unerlässlich.
Gruppendynamik ist mehr als ein moderiertes, geleitetes Gespräch. Es ist die Öffnung hin zum Reichtum individueller, diverser, mannigfaltiger Perspektiven.
Und zugleich der Weg immer wieder Entscheidungen treffen zu können, die der Kontingenz und Komplexität unserer heutigen Lebens- und Arbeitswelt gewachsen sind. Was dazu nötig ist beschreibt Wolfgang Hegewald: »(…) dass sich Kunst und Gesellschaft auf Differenz gründen, auf Neugier auf den Anderen und auf Sympathie für das, was ich nicht bin, auf Verwandlungslust, Takt und Distanz. Das mein Herz für meinen Kopf schlägt: eine erotische Erfahrung.«
#myndleap #mindset #mindsetarbeit #mindsetcoaching #organisationsentwicklung #synnecta #denksinnlich #kollektivesmindset
Rüdiger Müngersdorff
Der Artikel erschien ursprünglich auf www.myndleap.com
© Artwork: Mitra Art, Mitra Woodall
28. Juni 2021
Arnold Gehlen beschrieb den Menschen als Mängelwesen und gab dieser Bestimmung eine positive Wendung. Die physische Unvollkommenheit des Menschen mündet in seine Fähigkeit, sich eine Lebenswelt zu gestalten, sozusagen Dominanz und Gestaltungsfähigkeit aus dem Mangel zu entwickeln. Diesem anthropologischen Gedanken steht die psychologische Bestimmung des Mangelkonzepts in der ontogenetischen Entwicklung des Menschen entgegen mit Botschaften, die vermitteln, dass das Individuum nicht gut genug ist. Hier bleibt es oft beim Mangel, ohne dass die Wendung zur Gestaltung, zu Bewältigung und Überwindung möglich wird. Die Mangelbotschaften führen zur Aufgabe, zum Zweifel, zum Aufgeben oder aber zu einem ewigen Kampf gegen die Kraft der frühen Botschaften.
Mangelbotschaften sind Teil der gesellschaftlichen Haltungen und spielen in den Familien eine große Rolle. Wenn man in biographischen Arbeitsschritten sich mit den erinnerten typischen Sprichworten beschäftigt, die Kinder und Jugendliche von den wichtigen Bezugspersonen oft, wieder und wieder gehört haben, dann wird deutlich, wie diese Botschaften zu Haltungen und Glaubenssätzen werden. Ob es heißt: Das Leben ist kein Ponyhof oder Qualität kommt von Qual oder harmloser klingend Ohne Fleiß kein Preis usw.; immer wird vermittelt – nicht gut genug, da muss noch mehr kommen, nimm dich zusammen. Die Welt wird nicht zum Ort des Erlebens, freudvollen Gestaltens, sondern zur immerwährenden Bewährungsprobe. Dem stehen auch immer wieder die Botschaften der Kraft, der Fülle, des Bewusstseins des eigenen Potentials gegenüber. Beides ist da – oft aber stimmt die Balance nicht.
Gerne wird in den häufigen Fällen der fehlenden Balance eine formelhafte positive Vorsatzbildung empfohlen – das greift aber deutlich zu kurz, auch wenn es bei Individuen durchaus eine positive, stabilisierende Wirkung haben kann.
In der Mindsetarbeit, wie sie von MyndLeap realisiert wird, geht es um das Phänomen der Verschränkung von Kultur, kollektivem Mindset und individuellem Mindset und deren Dynamik. Eine Arbeit, sie sich nur auf das Individuum und dessen Glaubenssätze konzentriert, verändert die Verschränkung zwischen Kulturbotschaften, die wie Normen wirken und den individuellen, entsprechenden Glaubenssätzen nicht.
Im günstigsten Fall weisen die Verschränkungen Differenzen auf, die Spielräume öffnen – so etabliert sich mit einem veränderten Narrativ zur Fehlern als Teil von Innovation die Perfektionsnorm in der das Individuum in der Spannung zwischen Ich kann das und ich bin nicht gut genug Gestaltungsraum gewinnt – allerdings steht dem Narrativ, Fehler sind Teil des Lernens und Wachsens noch dominierend stark das Narrativ entgegen: Fehler sind falsch, zu vermeiden und ein geradezu moralisches Versagen. Oft haben sie ((kollektive und individuelle Glaubenssätze) eine sich symmetrisch verstärkende Beziehung – was bei Glaubenssätzen, die eher Sicherheit, Gestaltungskönnen, Mut und Freude an der Herausforderung vermitteln in der gegenseitigen Verstärkung große Kraft entfalten kann. Genau andersherum jedoch, wenn die Mangelsätze sich gegenseitig aufschaukeln.
Wenn wir auf den Ursprung der Mindsetkonzeption zurückblicken, dann wird noch einmal sichtbar, dass es vor allem um spezifische Annahmen gegenüber der Welt geht, die sozialen Systemen zu eigen sind und der konkreten Erfahrung vorausgehen. Zuerst waren die sozialen Schichten im Blickfeld, dann auch die Frage, ob es typische nationale Mentalitäten gibt. Für uns steht heute die Frage im Vordergrund, welche Bedeutung hat die Mentalität oder das dominierende kollektive Mindset für das Engagement und die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitenden in Unternehmen. Mag die individuelle Mindsetarbeit für einzelne Individuen eine erleichternde Wirkung haben und oft auch einen Weg aus einer Situation aufweisen können, die das eigene Mangelbewusstsein stabilisiert und verstärkt, so ist es für Unternehmen wichtig, sich dem kollektivem Mindset zuzuwenden. Hier liegt der Hebel für Veränderungen. Es gibt bewährte Methoden, die es erlauben mit Gruppen aber auch grösseren Organisationen so zu arbeiteten, das im ersten Schritt wahrnehmbar ist, wie das kollektive Mindset tickt und welche normativen Botschaften es setzt, in dem dann die jeweils individuellen Glaubenssätze wirken. Wenn die Verschränkungen sichtbar werden, kann ein Prozess beginnen, in dem andere Botschaften möglich werden und durch nachhaltige, achtsame Bewusstwerdung und Integration schrittweise wirksam werden. Kulturelle Muster etablieren sich durch Wiederholung, Vorleben und Nachahmung. Die Arbeit am kollektiven Mindset, die von MyndLeap gestaltet wird, führt vom Mangel- zum Potentialbewusstsein und somit zu einer Potentialkultur, wobei jeder Mensch selbst entscheiden darf, was aus diesem Potential wird.
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Der Artikel erschien ursprünglich auf www.myndleap.com
© Artwork: Mitra Art, Mitra Woodall
