Der digitale Reifegrad: Wie digitalisiert ist meine Organisation?

Wie digitalisiert ist meine Organisation? In unserem neuen Quick-Check (Fragebogen) können Sie diese wichtige Frage überprüfen und Sie erhalten fundierte Antworten in einem folgenden Auswertungsgespräch.

Das Besondere an unserem Quick-Check sind die Dimensionen und unser ganzheitlicher Blick. Den Quick-Check haben wir gemeinsam mit den Expert:innen Hanna Göhler, Jonas Wagner und Laura Jentsch von digital habitat beratung entwickelt und wir freuen uns über diese Kooperation.

Im Quick-Check verbinden wir die Themen »Organisationskultur« und »Faktor Mensch« mit den wichtigen Fragen zur Strategie und Technologie, zu Prozessen, Produkten und Services sowie zu Kundenschnittstellen.

Die Teilnahme am Quick-Check ist ganz einfach

Sie nehmen am Test teil. Basierend auf Ihren Antworten identifizieren die Berater:innen von digital habitat erste mögliche Digitalisierungspotenziale in bestimmten Feldern in Ihrer Organisation. Eine Vertiefung erfolgt im Gespräch und auf Grundlage weiterer Analysen. Sie erhalten individuelle Tipps und konkrete Handlungsempfehlungen. So wird erkennbar, wie Ihre Organisation digital positioniert ist und wo Handlungsbedarf besteht.

Hier geht es zum Quick-Check Digitaler Reifegrad. Wir freuen uns auf Ihre Teilnahme.

Kollektives Mindset und die Dynamik sozialer Systeme

Die Dynamik von Gruppen ist die Grundlage jeder Arbeit mit sozialen Systemen. In Trainings und Workshops werden vielfältige Methoden eingesetzt, um diese Dynamik zu überdecken. Das funktioniert recht gut, solange die Sachthemen im Vordergrund und gemeinsamen Fokus stehen. Das ist jedoch oft nicht der Fall – das, was wir Beziehungsthemen nennen, drängt sich in den Vordergrund und behindert die Bearbeitung der so genannten sachlichen Themen. Heute wird diese Dynamik nicht nur methodisch eingeklammert, sondern sie wird mit der Gruppennorm der Positivität aus der Kommunikationsdynamik von Gruppen verbannt. Gleichzeitig jedoch wissen wir, dass gerade in der Differenz, den Unterschieden von Perspektiven, Meinungen und Haltungen, der Reichtum von Gruppen liegt und den erhält man nur, wenn man zugleich die Emotionen zulässt. Die aber werden zu oft als bedrohlich und störend empfunden, wobei sie genau das sind, was wir benötigen, soll Differenz und Diversität wirksam werden. Oft fehlt uns hier die emotionale Souveränität. Die Ausblendung und Unterdrückung der Gruppendynamik verschärft sich durch das virtuelle, digitale Arbeiten. Es sieht auf den ersten Blick so aus, als würden all die Konflikte, Unterschiede, blinde Flecken verschwinden. Aber wie wir an der zunehmenden Müdigkeit virtueller Gespräche sehen können, sie werden nur versteckt. Ein weiteres Indiz für das Nichtgelingen dieses Verdrängungsvorgangs sind die Zahlen der Krankenkassen, die eine zunehmende Anzahl von psychischen Erkrankungen und Burn Out Symptomen melden.

Wir erleben oft, dass sich die Arbeit am Mindset auf das Individuum konzentriert. Es liegt das Versprechen in der Luft, sich von den Fesseln des lebensgeschichtlich erworbenen Mind Sets lösen und für sich selbst mehr Freiheitsgrade im Handeln entwickeln zu können. Wobei ja auch die Arbeit am Mindset mit jemandem stattfindet – es geschieht in einer Beziehung, in einer sozialen Situation. Diese soziale Szene ist wesentlich für die Wirksamkeit. Schaut man auf die Effektivität, dann sind oft Kleingruppencoachings besser als Zweierbeziehungen, weil wir hier in einem viel reicheren sozialen Raum, einer reicheren Szene arbeiten. Für eine erfolgreiche Arbeit an einem kollektiven Mindset ist die Arbeit mit der sozialen Szene und so mit der Gruppendynamik um so wichtiger. An gruppendynamischer Kompetenz jedoch fehlt es oft und so steckt die Mindsetarbeit, die sich auf kollektives Vorverständnis und Kulturfaktoren bezieht, noch in den Kinderschuhen.

Wir leben und arbeiten in Gruppen – wir sind immer in einer sozialen Situation. Dieses Setting gibt uns Anregungen und öffnet unser eigenes unvermeidlich beschränktes Vorverständnis. Aber es öffnet nicht nur, sondern es begrenzt auch. Die für Gruppen typische Beschränktheit wird dann auch oft Groupthink genannt. Die in der Regel unbewussten Normen und Verhaltensregeln von Gruppen definieren einen Raum, eine Szene, die individuelle Impulse und Perspektiven wirksam beschränkt. Die individuelle Vielstimmigkeit wird in den Gruppen reduziert.

Gruppen sind potentiell reich, vielstimmig, mannigfaltig und so auch leistungsfähiger und anpassungsfähiger, agiler. Dieses Potential wird jedoch nur selten wirksam. Warum? Gruppen bilden sehr schnell ein System von Normen und Vorannahmen, Werten und Erwartungen aus, die den Spielraum für individuelle Perspektiven wirksam reduzieren. Es gibt eine Not sozialer Wesen, das ist die Notwendigkeit zugehörig zu sein, ein Teil des sozialen Systems zu sein und damit die Angst, nicht dazuzugehören, ausgeschlossen zu sein. Der Anpassungsdruck ist groß und wir geben ihm oft unbewusst oder unter der Deckung von Entschuldigungsgeschichten nach. Ohne es bewusst zu wollen und zu tun, sagen und handeln wir, wie wir glauben, dass es der Norm der Gruppe entspricht.

Damit nehmen wir der Gruppe zugleich ihr größtes Potential – die Unterschiede, Differenzen, Fremd- und Andersheiten, kurz die individuellen Perspektiven. Wer Gruppen beobachtet, kann sehen, wie die stets limitierende Norm durchgesetzt wird. Der Verweis auf den Mangel an Zeit oder die heute verbreitete Forderung stets ein freundliches, akzeptierendes Yes Set zu zeigen sind darunter die einfachsten Methoden.

In der Zugehörigkeit zu Gruppen und Organisationen bleibt das kollektive Mindset, die Organisationsentwicklung- oder Gruppenkultur nicht ohne Wirkung auf das individuelle – es treten Verstärkungen auf, auch Abschwächungen, Verschiebungen. Das kollektive hat oft die größere Durchsetzungskraft. Geht es darum in die Vorannahmen, die Glaubenssätze eines Individuums Bewegung zu bringen, dann müssen wir zwingend auch mit der sozialen Szene arbeiten, in der der Mensch lebt und arbeitet. Das Handeln des Einzelnen ist im hohen Maße von der Szene bestimmt, in die wir gesetzt sind oder wir uns gesetzt haben. Gruppen geben uns eine Szene und zugleich ein Skript, wie diese Szene gespielt werden soll. Wir suchen uns in dieser Dramaturgie die Nischen, die Rollen von denen wir denken, dass sie uns am ehesten einen guten Platz in der Gemeinschaft dieser Gruppe, dieser sozialen Organisation zu geben vermag. Dabei lassen wir unseren persönlichen Reichtum, oft ohne es zu merken, außen vor und nehmen der Gruppe zugleich ihr größtes Potential: die Differenz, die individuelle Perspektive.

Wir alle haben ein individuelles Vorverständnis, mit dem wir der Welt begegnen und das jeweils unser eigenes ist, und insofern wir immer Teil eines sozialen Systems sind, ein kollektives Vorverständnis, das wir mit anderen, unserer Gruppe teilen. Dabei ist das kollektive Mindset (Vorverständnis) oft dominant. Der Wunsch nach Zugehörigkeit und zugleich die Furcht und die Scham vor einer Ablehnung führen in die Anpassung. Dass wir dafür einen Preis zahlen, wird uns oft erst am Abend, im Alleinsein bewusst. (Daher ist es auch weiterhin wichtig, in Workshops zumindest einen Abend und eine Nacht zu planen, hier entstehen Impulse, die Bewegung auslösen können. Die stetige Verkürzung von Treffen, Trainings und Workshops sorgt mit dafür, die kollektive Norm durchzusetzen und damit Differenz auszuschließen.)

Kollektives und individuelles Mindset sind verschränkt. Sie bilden ein dynamisches System und haben dabei eine Tendenz hin zu einer beschränkenden Stabilität. Eine effektive Arbeit sowohl am individuellen als auch am kollektiven Mindset arbeitet an dieser Balance, öffnet Differenzen und macht so Bewegung möglich. Zunächst geht es dabei um eine Wahrnehmung der Szene, die eine Gruppe bereitstellt; dies lässt das Durchspielen von Varianten zu und sorgt damit dafür, dass Differenzen sichtbar und besprechbar werden. Schlüssel zur Veränderung ist dabei eine Öffnung des Ausdrucksraums der Gruppe, das Wahrnehmen von Rissen in den Bewertungen der Gruppe. Hier kann das Potential der Mitglieder in die Kommunikation der Gruppe eintreten und als Differenz wirksam werden. Das verlangt die Bereitschaft der Menschen, sich zu zeigen und ein Vertrauen zu entwickeln, dass alle Stimmen zählen und Unterschiede hier akzeptiert werden (Psychologische & emotionale Sicherheit). Zur Gruppendynamik gehört Vertrauen genauso wie die Bereitschaft zur Konfrontation. Wer in Organisationen für kulturelle Veränderung einsteht, der weiß, Nachhaltigkeit erzielen wir nur, wenn in einem Zugleich an beide Pole der Balance, der individuellen als auch der kollektiven, gearbeitet wird.

Ein Plädoyer für die Gruppendynamik also. Will man effektiv mit dem Konzept Mindset arbeiten, dann ist eine tiefe Vertrautheit mit der Dynamik von Gruppen, den gelebten Rollen innerhalb der Gruppen und ihre gegenseitige Einflussnahme unerlässlich.

Gruppendynamik ist mehr als ein moderiertes, geleitetes Gespräch. Es ist die Öffnung hin zum Reichtum individueller, diverser, mannigfaltiger Perspektiven.

Und zugleich der Weg immer wieder Entscheidungen treffen zu können, die der Kontingenz und Komplexität unserer heutigen Lebens- und Arbeitswelt gewachsen sind. Was dazu nötig ist beschreibt Wolfgang Hegewald: »(…) dass sich Kunst und Gesellschaft auf Differenz gründen, auf Neugier auf den Anderen und auf Sympathie für das, was ich nicht bin, auf Verwandlungslust, Takt und Distanz. Das mein Herz für meinen Kopf schlägt: eine erotische Erfahrung.«

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Rüdiger Müngersdorff
Der Artikel erschien ursprünglich auf www.myndleap.com
© Artwork: Mitra Art, Mitra Woodall

Die stete Botschaft des Mangels – Du bist nicht gut genug

Arnold Gehlen beschrieb den Menschen als Mängelwesen und gab dieser Bestimmung eine positive Wendung. Die physische Unvollkommenheit des Menschen mündet in seine Fähigkeit, sich eine Lebenswelt zu gestalten, sozusagen Dominanz und Gestaltungsfähigkeit aus dem Mangel zu entwickeln. Diesem anthropologischen Gedanken steht die psychologische Bestimmung des Mangelkonzepts in der ontogenetischen Entwicklung des Menschen entgegen mit Botschaften, die vermitteln, dass das Individuum nicht gut genug ist. Hier bleibt es oft beim Mangel, ohne dass die Wendung zur Gestaltung, zu Bewältigung und Überwindung möglich wird. Die Mangelbotschaften führen zur Aufgabe, zum Zweifel, zum Aufgeben oder aber zu einem ewigen Kampf gegen die Kraft der frühen Botschaften.

Mangelbotschaften sind Teil der gesellschaftlichen Haltungen und spielen in den Familien eine große Rolle. Wenn man in biographischen Arbeitsschritten sich mit den erinnerten typischen Sprichworten beschäftigt, die Kinder und Jugendliche von den wichtigen Bezugspersonen oft, wieder und wieder gehört haben, dann wird deutlich, wie diese Botschaften zu Haltungen und Glaubenssätzen werden. Ob es heißt: Das Leben ist kein Ponyhof oder Qualität kommt von Qual oder harmloser klingend Ohne Fleiß kein Preis usw.; immer wird vermittelt – nicht gut genug, da muss noch mehr kommen, nimm dich zusammen. Die Welt wird nicht zum Ort des Erlebens, freudvollen Gestaltens, sondern zur immerwährenden Bewährungsprobe. Dem stehen auch immer wieder die Botschaften der Kraft, der Fülle, des Bewusstseins des eigenen Potentials gegenüber. Beides ist da – oft aber stimmt die Balance nicht.

Gerne wird in den häufigen Fällen der fehlenden Balance eine formelhafte positive Vorsatzbildung empfohlen – das greift aber deutlich zu kurz, auch wenn es bei Individuen durchaus eine positive, stabilisierende Wirkung haben kann.

In der Mindsetarbeit, wie sie von MyndLeap realisiert wird, geht es um das Phänomen der Verschränkung von Kultur, kollektivem Mindset und individuellem Mindset und deren Dynamik. Eine Arbeit, sie sich nur auf das Individuum und dessen Glaubenssätze konzentriert, verändert die Verschränkung zwischen Kulturbotschaften, die wie Normen wirken und den individuellen, entsprechenden Glaubenssätzen nicht.

Im günstigsten Fall weisen die Verschränkungen Differenzen auf, die Spielräume öffnen – so etabliert sich mit einem veränderten Narrativ zur Fehlern als Teil von Innovation die Perfektionsnorm in der das Individuum in der Spannung zwischen Ich kann das und ich bin nicht gut genug Gestaltungsraum gewinnt – allerdings steht dem Narrativ, Fehler sind Teil des Lernens und Wachsens noch dominierend stark das Narrativ entgegen: Fehler sind falsch, zu vermeiden und ein geradezu moralisches Versagen. Oft haben sie ((kollektive und individuelle Glaubenssätze) eine sich symmetrisch verstärkende Beziehung – was bei Glaubenssätzen, die eher Sicherheit, Gestaltungskönnen, Mut und Freude an der Herausforderung vermitteln in der gegenseitigen Verstärkung große Kraft entfalten kann. Genau andersherum jedoch, wenn die Mangelsätze sich gegenseitig aufschaukeln.

Wenn wir auf den Ursprung der Mindsetkonzeption zurückblicken, dann wird noch einmal sichtbar, dass es vor allem um spezifische Annahmen gegenüber der Welt geht, die sozialen Systemen zu eigen sind und der konkreten Erfahrung vorausgehen. Zuerst waren die sozialen Schichten im Blickfeld, dann auch die Frage, ob es typische nationale Mentalitäten gibt. Für uns steht heute die Frage im Vordergrund, welche Bedeutung hat die Mentalität oder das dominierende kollektive Mindset für das Engagement und die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitenden in Unternehmen. Mag die individuelle Mindsetarbeit für einzelne Individuen eine erleichternde Wirkung haben und oft auch einen Weg aus einer Situation aufweisen können, die das eigene Mangelbewusstsein stabilisiert und verstärkt, so ist es für Unternehmen wichtig, sich dem kollektivem Mindset zuzuwenden. Hier liegt der Hebel für Veränderungen. Es gibt bewährte Methoden, die es erlauben mit Gruppen aber auch grösseren Organisationen so zu arbeiteten, das im ersten Schritt wahrnehmbar ist, wie das kollektive Mindset tickt und welche normativen Botschaften es setzt, in dem dann die jeweils individuellen Glaubenssätze wirken. Wenn die Verschränkungen sichtbar werden, kann ein Prozess beginnen, in dem andere Botschaften möglich werden und durch nachhaltige, achtsame Bewusstwerdung und Integration schrittweise wirksam werden. Kulturelle Muster etablieren sich durch Wiederholung, Vorleben und Nachahmung. Die Arbeit am kollektiven Mindset, die von MyndLeap gestaltet wird, führt vom Mangel- zum Potentialbewusstsein und somit zu einer Potentialkultur, wobei jeder Mensch selbst entscheiden darf, was aus diesem Potential wird.

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Der Artikel erschien ursprünglich auf www.myndleap.com
© Artwork: Mitra Art, Mitra Woodall

Mindset: Grenzen und Chancen einer Arbeitsform

Das Konzept Mindset/Glaubenssätze hat sich im Kontext von Coaching bewährt. Es unterstützt wirkungsvoll kognitive Flexibilität und ermöglicht es Coachees mit einer breiteren Handlungspalette den Herausforderungen der Lebens- und Arbeitswelt zu begegnen. Es ist gut zu sehen, dass sich viele Schulen der Mindsetarbeit von einem normativen Konzept verabschieden, wie sie unter den Begriffen Growthmindset oder Agilemindset gerne an Unternehmen verkauft wurden und ja noch werden. Unter Begriffen wie mindset plasticity oder -flexibility wird deutlich, dass es eher um die Fähigkeit geht, situativ zu handeln und nicht, wie es die Transaktionsanalyse formulieren würde aus der Gebundenheit an alte Skripte zu handeln. Es geht um Freiheitsgrade und wie seit den Anfängen der Psychoanalyse um das Credo: Bewusstheit öffnet den Raum von Möglichkeiten. Möglichkeiten auch anders reagieren und agieren zu können.

Trotz dieser dynamischen Entwicklungen in der Mindsetszene gibt es einige blinde Flecken – nicht überall, aber doch dominant findet man sie in den jeweiligen Verkaufsfoldern. Ich habe bereits in früheren Artikeln (@myndleap @rüdigermüngersdorff @synnecta) auf die Quellen von Mindset hingewiesen und dabei die viel breitere Basis dieses Ansatzes skizziert. Hier möchte ich im Folgenden auf zwei der nicht ausgeschöpften Aspekte von Mindset hinweisen.

Ich treffe immer wieder auf die Formulierung »emotional charged belief sets«. In der Fixierung auf kognitive Strukturen und Inhalte werden Emotionen, wie so oft in der westlichen Kultur, zu sekundären Erscheinungen, die etwas aufladen. In der nun doch schon langen Geschichte der Psychotherapie haben wir zumindest gelernt, dass Emotionen eigene Dynamiken sind und als solche auch wahrgenommen und angesprochen werden müssen. Alle Studien zur Wirksamkeit von Psychotherapie und von Coaching belegen, dass die Beziehung zwischen den Beteiligten der wichtigste Wirkfaktor ist. Das hängt unter anderem damit zusammen, dass in der Beziehung zwischen Menschen, Emotionen spürbar und wahrnehmbar werden. Hier liegt ein großer Wert der Entdeckung der Übertragungsphänomene, die nicht nur eine Fehlwahrnehmung beschreiben, sondern den Ort bilden, an dem sich Emotionen ereignen, die dann in Kognitionen oder in Reden übersetzt werden können. In der Methodenfixiertheit der meisten Mindsetschulen wird dieser Aspekt der Arbeit dramatisch unterschätzt. In meinem im asiatischen Raum stattfindenden Projekten spreche ich daher nicht nur von Mindset sondern auch von Heartset. Das löst in diesen Kulturen große Zustimmung aus und gibt den Zugang nicht nur kognitive Flexibilität zu erhöhen, sondern auch emotionale. Der Wiederholungszwang, der einer flexiblen, angemessenen Wahrnehmung und Handlung entgegensteht, ist ja nicht vorwiegend an Erkenntnis-, Bewertungs- und Entscheidungsstrukturen gebunden, sondern vor allem an die emotionale Reaktion auf einen inneren und äußeren Kontext – auf eine Szene. Hier entstehen die Bindungen und Limitierungen, hier erhalten dann Glaubenssätze die Kraft ihrer handlungsleitenden Botschaft und wenn wir nicht in der Lage sind die szenischen Gefühle von Furcht, Scham und Schuld emotional anzusprechen (Qualitäten der Übertragung und Gegenübertragung) bleibt die Mindsetarbeit Flickschusterei.

Konfrontiert mit der kognitiven Fixiertheit und Methodengläubigkeit vieler Mindsetschulen fällt mir immer wieder die Frage ein: Wer hat dir eigentlich erzählt, dass du im Kopf denkst und nicht vielmehr in deinem ganzen Leib? Ohne Wahrnehmung der Leiblichkeit gibt es keine Wahrnehmung der Emotionalität und ohne die Erfahrung des Heartsets bleibt die Mindsetarbeit oberflächlich.

Ein anderes auffälliges Manko der Diskussion über Mindset ist ihre Blindheit gegenüber den wesentlichen Bedingungen einer wirksamen Organisationsentwicklung. Während wir in der Kulturwissenschaft einen cultural turn oder sociological turn beobachten, verstärkt sich in der weichen Beratungsszene der psychologische Ansatz. Der Satz: Ich lebe mein Leben ist genauso wahr wie der Satz: Mein Kontext lebt mich. So wie bei den gängigen Resilienzkonzepten die Veränderungslast auf das Individuum verlagert wird, so geschieht das auch in der Organisationsentwicklung. Der dahinterstehende Glaube, wenn alle Mitarbeitenden wahlweise ein growth-mindset, agile-mindset oder xxx-mindset haben, dann sind wir erfolgreich, dann ändert sich unsere Kultur und unterstützt unsere Unternehmensziele. Alle Praxis zeigt, dass dies eine Illusion ist. Alle Unternehmen haben eine spezifische Kultur, man kann dies auch ein kollektives Mind- und Heartset nennen. Sie reproduzieren diese Kultur selbst dann, wenn man Mitarbeitende austauscht. (Es ist ja eine der ernüchternden Erfahrungen, dass eine Führungskraft in einem Training anders ist, als dieselbe Führungskraft in ihrem unternehmerischen Kontext.) Während es in der individuellen Mindsetarbeit klar zu sein scheint, dass die Glaubenssätze im Gehirn lokalisiert sind – wobei ich sagen würde im Leib) so stellt sich in der Organisationsentwicklung die alte Kulturfrage, wo und wie ist die Beständigkeit von Kulturmustern in Unternehmen verortet? Auf diese Frage hin hat die Kulturwissenschaft eine Reihe von Ansätzen formuliert, die es in die Organisationsentwicklung zu integrieren gilt. Sie sind meistens relational und lassen sich mit dem klassischen Ursache- wirkungsdenken kaum erfassen. Es geht darum; dass Bedingungsgefüge, in dem Wahrnehmen, Entscheiden und Handeln geschieht wahrnehmbar zu machen. Denn auch hier ist der erste Schritt wie in der individuellen Arbeit: Bewusstheit. Mit diesen Gedanken kehrt das Mindsetkonzept zu seiner Quelle in der Mentalitätsforschung sozialer Schichten zurück und versteht, wie Mindsetarbeit kollektives Verhalten in seiner Gebundenheit zu verstehen hilft und zugleich die Chance zu Emergenz öffnet. Mit einer Formulierung Musils könnte man sagen, Arbeit am kollektiven Mindset stellt dem Wirklichkeitssinn den Möglichkeitssinn an die Seite.

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Der Artikel erschien ursprünglich auf www.myndleap.com
© Artwork: Mitra Art, Mitra Woodall

Virtual OD by SYNNECTA – Go digital!

Die digitale Welt bietet Organisationen neue Möglichkeiten, den Kulturwandel demokratischer und zukunftsgerecht zu gestalten, um die Herausforderungen einer zunehmend komplexen und dynamischen Welt anzugehen. Kultur wird in Zukunft einen noch höheren Stellenwert in Organisationen erhalten. Kultur füllt Lücken, die durch Strukturen und klassische Prozesse allein nicht überbrückt werden können.

Virtuelle Organisationsentwicklung – Virtual OD by SYNNECTA – unterstützt diesen Aspekt nachhaltig.

Kulturwandel zielt darauf ab, das Engagement zu steigern, die Performance zu erhöhen, Kollaboration zu verbessern, Diversität effektiv zu nutzen und agiler zu werden, um die Organisation langfristig weiterzuentwickeln. Nur die Organisation, die sich so fortlaufend weiterentwickelt, ist zukünftig in der Lage schnell und angemessen mit Veränderungen umzugehen und langfristig erfolgreich zu bleiben.

Kulturwandel kann aus zwei Richtungen geschehen

Ansatz 1: Zentrale Perspektive – Ein Leitthema schafft »top down« ein durchdringendes Gemeinsames, welches Unterschiede integriert (unterschiedliche Ausprägungen, Metaphern, …). Im Weiteren bilden sich Inseln heraus, die sich selbstorganisiert vernetzen und die zentral durchdringende Aussage beeinflussen.

Ansatz 2: Synchron-Laterale Perspektiven – Nützliches bildet sich automatisch heraus. Periphere Perspektiven entwickeln sich lateral und ermöglichen von Beginn an die notwendige Multiperspektive. Über Resonanz und über erfolgreiches Handeln bilden sich neue Strukturen aus, die wiederum Resonanz erzeugen und sich damit verstärken (spiralförmige Entwicklung) – Selbstorganisation. Insbesondere hier liegen die Chancen von Virtual OD by SYNNECTA.

Im Alltag der Organisationsentwicklung finden beide Ansätze immer gekoppelt statt, jedoch mit unterschiedlicher Ausprägung.

Verbundenheit unter den Mitarbeitenden und die Identifizierung mit der Organisation wirken als sozialer Kitt. Eine starke Kernidentität einer Organisation verhindert, dass diese auseinanderdriftet. Ein wesentliches Steuerungselement ist dabei eine kontinuierliche dialogische Kommunikation, die emotional berührt.

Organisationsentwicklung heute: Begrenzungen und Herausforderungen

Klassischerweise beginnen Kulturtransformationen »zentral«, also im Headquarter der Organisation, und breiten sich von diesem »Epizentrum« auf andere Bereiche oder das gesamte Unternehmen »global« aus. Die Veränderungsrichtung ist also von »zentral« zu »lokal«.

Es wird von Beginn an aus einer zentralen Perspektive des Headquarters heraus gedacht und umgesetzt. Dadurch entwickelt sich von Beginn an eine Asymmetrie, mit einem Gefälle vom Zentrum zur Peripherie. Die Folgen können sein:

  • Mangelnde Identifikation in der Peripherie, also den Regionen, die nicht zur Zentrale gehören.
  • Schwächere Akzeptanz und mangelndes Commitment.
  • Schwierige Steuerung der Transformation auf globaler bzw. internationaler Ebene.
  • Unterschiedliche Durchdringungstiefen und Geschwindigkeiten in der Umsetzung zwischen Zentrale und Regionen.
  • Der Unterschied zwischen Zentrale und Regionen bleibt bestehen und wird ggf. verfestigt bzw. verstärkt (Insider-/Outsider-Denken).
  • Wichtige Perspektiven und Potenziale aus der Peripherie werden nicht genügend eingebunden und genutzt.

Erfolgreiche Kulturentwicklung beinhaltet immer selbstorganisierte Dynamiken und braucht daher einen Ansatz »auf der Fläche«, der wegführt von den Begrifflichkeiten »top-down« und »bottom-up«, da diese ein hierarchisches Mindset verfestigen. Die eigentliche Kraft der Erneuerung liegt daher in der Peripherie. Der digitale Raum bietet die Möglichkeit die genannten Aspekte zu stärken beziehungsweise zu verbessern.

So kann die Digitalisierung eine neue Organisationsentwicklung unterstützen

Grundsätzlich verfügt eine Organisation über das implizite Wissen, um zukunftsfähig zu sein. Sie erkennt jedoch häufig nicht, wie dieses Wissen explizit zu nutzen ist. Durch Virtual OD by SYNNECTA wandert die Dynamik von zentral zu lokal. Zugleich bietet sie die Chance aus dem beherrschenden Bild von »top-down« und »bottom-up« auszusteigen. Organisationsentwicklung auf Augenhöhe!

Die drei klassischen Hebel in der OE sind Sinnstiftung, Musterveränderung und Verbundenheit. Diese drei Hebel können durch Virtual OD by SYNNECTA ausgestaltet werden. Das Leitthema kann auf diese Weise überzeugender verbreitet werden (siehe Ansatz 1), insbesondere aber kann die Selbstorganisation effektiver gestaltet werden (siehe Ansatz 2).

Die höhere Effektivität in der virtuellen Organisationsentwicklung entsteht im Wesentlichen durch:

  • Öffnung von Zeit und Raum, wodurch ein gleichzeitiges Geschehen möglich wird, welches Asymmetrien aufhebt.
  • Synchrone und asynchrone Veranstaltungen/Kommunikation/Zusammenarbeit auf globaler Ebene.
  • Schnelle und hohe Vernetzung der Menschen im digitalen Raum.
  • Die Kraft der schwachen Bindungen. Schwache Bindungen sind die Grundlage einer reichhaltigen Kooperation. Virtual OD by SYNNECTA nutzt die Kraft der schwachen Bindung.
  • Mehr Outcome durch fokussiertes Zusammenarbeiten.
  • Ein höheres Maß an Selbstorganisation, stärkerer Interaktion und Beteiligung.
  • Wirkungsvollere Dynamiken bei der sich Themen schneller viral verbreiten.
  • Bildung virtueller Communities (of Practice).
  • Stärkere Nutzung kreativer Spannung durch multiperspektivisches Arbeiten im digitalen Raum (Nutzung von Diversity).

Was bewegt Sie?

  • Remote Work wird bleiben!
  • Wie wird die Dominanz des Headquarters reduziert?
  • Wie wird höheres und nachhaltigeres Engagement der Mitarbeiter*innen erreicht?

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