15. September 2021
Fast alle Unternehmen haben sich, nun schon vor längerer Zeit, mit ihren Werten beschäftigt, sie oft niedergeschrieben und im Unternehmen verteilt. Eine bedeutsame Quelle war oft die Erinnerung an die »Philosophie« der Gründer und deren Worte, oft späte Worte. Die Werte bildeten das Rückgrat der Organisation und ergänzten die Visionsprozesse. Leitend war dabei ein Zitat von Odo Marquard: »Zukunft braucht Herkunft«. Heute sind sie eine Grundlage der »Purpose«-Prozesse. Es geht immer um die Antwort auf die Frage: Wer sind wir und wer und wie wollen wir sein?
Nun sind diese Werte, die ja oft als zeitlich stabil, ja überzeitlich verstanden werden, tatsächlich Werte einer alten Welt. Und so stellt sich die Frage: Brauchen wir einen neuen Werteprozess? Und sollte er diesmal weniger Top Down, als vielmehr unter Einbeziehung des sozioökologischen Umfelds gestaltet werden?
Werte, gemeinsam getragen, sind umso wichtiger, je mehr Autonomie und Selbststeuerung eine Organisation anstrebt. Sie sind unverzichtbarer Teil einer indirekten Steuerung, geben den relativ frei operierenden Einheiten ein gemeinsames Fundament und erhöhen so die Möglichkeit, Freiheitgrade zu erweitern und die hierarchische, direkte Steuerung zu reduzieren.
Wie wichtig neue, beteiligende Werteprozesse sind, kann man beim Thema Diversity deutlich sehen. In dem Versuch die Diversität eines Unternehmens zu erhöhen gestalten wir heute Inklusionsprogramme, und obwohl wir ja gerade den Unterschied wollen, ist die Hintergrundlogik oft ein »sich einpassen sollen«. Die widersprüchliche Botschaft lautet: Seid anders, unterschiedlich, aber bitte im Rahmen unserer Kultur. So wollen wir ein diskriminierungsfreies Miteinander im Kontext unserer Kultur, Herkunftskultur. Möchten wir tatsächlich ein globales Unternehmen und wirklich ein gemeinsames Haus für »Diversität« sein, wird man die alten Werte einer intensiven Revision unterziehen müssen. Dies muss so geschehen, dass die Diversität nicht bloß mitgedacht, inkludiert wird, sondern so, dass sich eine gemeinsame Identität der Unterschiede bildet.
Neue, aus dem diversen Kollektiv entstandene Werte könnten Angehörigen anderer Lebenskonzepte, anderer kultureller Herkunft und anderer Lebensgeschichten die Möglichkeit geben, sich in den Werten ihres Unternehmens wiederzufinden. Dann wäre es auch berechtigt, von globalen Unternehmen zu sprechen und nicht nur von global vertretenen Unternehmen.
SYNNECTA hat mit TheQuestBySynnecta einen Prozess beschrieben, der hier ein wichtiger Wegweiser sein kann.
Rüdiger Müngersdorff
7. April 2020
Mit Besorgnis sehen wir die aufkommenden Meinungen, den Tratsch, der sich gegen die »Fremden« richtet. Es formuliert sich ein Nationalismus, der sich vor allem aus Schuldzuweisungen, Verdächtigungen und Hass gegenüber anderen definiert. Gerade sind es Chinesen, die diese negative Selbstdefinition zu spüren bekommen. In Italien sind es, hoffentlich vorübergehend, die Deutschen. In beiden Fällen können die sich Abgrenzenden auf einer historischen Vorbelastung aufbauen. Die Haltungen, die sich in den sozialen Medien viral verbreiten, bleiben auch für den »Restart« nicht folgenlos. Wir beschädigen gerade eine gewachsene Vertrauensbasis und den Respekt vor dem Anderssein der Anderen.
Es steht zu befürchten, dass diese Haltungen stärker werden je länger die verschiedenen Gemeinschaften die Einschränkungen und Verluste der gegenwärtigen Pandemie spüren. Und damit gefährden wir einen wichtigen, in der Regel übersehenen positiven Effekt der Globalisierung.
Mit den offenen Märkten, der engen Kooperation zwischen unterschiedlichen Kulturen und Denktraditionen, haben alle Seiten die Chance erhalten, sich im Anderen zu spiegeln. Dieser Prozess diente nicht nur dem besseren Verständnis der anderen Kultur, sondern in großem Maße dem erweiterten Verständnis des Eigenen und war und ist so ein Sprungbrett für die eigene Entwicklung – im Jargon der Organisationsentwickler- zur gelingenden Transformation. Wir lernten unser jeweiliges intuitives Welt- und Selbstverständnis als nicht bewussten Hintergrund unserer Handlungen verstehen und konnten mit diesem Verständnis anders auf unseren Weltausschnitt schauen, was wiederum verändertes Handeln ermöglichte.
Es ist eine der Grundlagen unserer Innovationsfähigkeit, die es so, ohne die Herausforderungen des Fremden, nicht geben würde. Es sind reflexive Prozesse, die es uns ermöglichen sowohl unser Selbst- als auch unser Weltverständnis zu erweitern. Konkret: Diversität, mit dem Recht der Diversen zu sprechen und gehört zu werden, ist ein Beschleuniger der reflexiven Selbst- und Weltvergewisserung und so die Basis von Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit.
In einem »Restart« werden wir auch auf diesen Aspekt achten müssen und miteinander an dem gegenseitigen Vertrauen in den jeweils anderen arbeiten müssen und dürfen.
Rüdiger Müngersdorff
29. Oktober 2019
Nutzen Sie die Vielfalt Ihres Unternehmens für kreative Ideen
Wie werden wir innovativer?
Diese Frage wird für viele Unternehmen zunehmend dringlicher, um den Anschluss an den Wettbewerb nicht zu verschlafen. Ohne Innovationen läuft die Uhr für viele Unternehmen ab.
Der Countdown läuft:
- Ist Ihr Unternehmen schon in den Startlöchern, um die nächste Innovation zu »launchen«?
- Woher kommt die innovative Kraft in Ihrem Unternehmen?
Das Potenzial dafür schlummert bereits in vielen Unternehmen. Es gilt, dieses zu nutzen und das Unternehmen so von innen heraus zu stärken. Das kann bedeuten, Querdenkern Raum zu geben und auch einmal unbequeme Wege zu gehen. Mit einer disruptiven, innovativen Kraft kann sich selbst eine Monokultur öffnen – und so neue, innovative Perspektiven gewinnen.
Monokulturen weisen eine vergleichsweise geringe Komplexität auf – und produzieren zwar verlässliche, aber auch eher langweilige und vorhersagbare Antworten. Vielfalt hingegen erhöht die Komplexität; sie wirkt simplifizierenden Antwortmustern entgegen – sorgt somit für »unschärfere« Antworten mit höherer Ambiguität (Mehrdeutigkeit). Das ist anspruchsvoller – aber öffnet auch die Perspektive auf bessere, innovativere Lösungen.
Den Tiger reiten lernen – der Sprung zu mehr Innovation
Eine plausible These lautet:
»Ein Unternehmen kann nur denjenigen Markt bedienen, den es auch intern abbilden kann.«
So formuliert es Dr. Rüdiger Müngersdorff von der Managementberatung SYNNECTA, unserem Kooperationspartner in Sachen Organisationsentwicklung.
Abbildung: SYNNECTA Diversity-Einsichtbild®
Das Diversity-Einsichtbild® von SYNNECTA ist ein Werkzeug, mit dem Menschen in den Dialog gebracht werden. Die Themen rund um Vielfalt werden dadurch sichtbar und besprechbar.
Eine gesunde Vielfalt im Unternehmen sorgt also nicht nur dafür, dass die Produkte und Dienstleistungen treffsicher im Markt ankommen. Es sorgt auch dafür, dass eine vorwärtstreibende Spannung im Unternehmen herrscht, die neue Diskurse anstößt und Ideen generiert. Um die eigenen Gewissheiten immer wieder aufs Neue zu überdenken, zu reflektieren und damit auch morgen noch handlungsfähig zu sein.
»Spannungen im Unternehmen sollen gut sein?!«, fragen Sie sich jetzt vielleicht. – Hier ist es nützlich, zu differenzieren:
- Eine negative Spannung bezeichnet z. B. ein Klima der Angst, der Verschlossenheit oder persönlichen Ränkespiele. Menschen fühlen sich dort unsicher, verschließen sich und machen eher »Dienst nach Vorschrift«.
- Positive Spannung hingegen bezeichnet die kreative Energie, die durch das Zulassen unterschiedlicher Perspektiven entsteht. Kreative Prozesse sind keine Selbstläufer, sondern i.d.R. harte Arbeit. Das gemeinsame Ringen um die passende Lösung, das Überwinden von gedanklichen Barrieren – das sprichwörtliche »Out-of-the-box-Denken« – all das erfordert eine gewisse produktive Spannung.
Auch das agile Arbeiten oder Methoden wie das »Design Thinking« nutzen aktiv die non-konforme oder externe Perspektive, um die Vielfalt und damit die kreative Spannung innerhalb des Systems zu erhöhen. Wer sein Unternehmen zum Treiber von Innovationen – gar disruptiven Innovationen – machen möchte, muss diese kreative Spannung nicht nur aushalten, sondern aktiv zur Gestaltung nutzen. In der freien Interpretation eines chinesischen Sprichworts: Man muss lernen, »den Tiger zu reiten«.
Warum wird Vielfalt ein wichtiger Begriff für Unternehmen?
Die Vielfalt im Unternehmen zu fördern, ist einer der Ansätze, um die kreative, positive Spannung zu erhöhten. Vielfalt bzw. »Diversity« ist dabei ein Sammelbegriff für eine Vielzahl von Unterschieden. Mindestens folgende sogenannte »Diversity-Dimensionen« kann man differenzieren:
- Kulturelle Unterschiede, häufig im Sinne ethnisch-kultureller oder religiöser Unterschiede, werden regelmäßig als relevante Differenzierung verstanden.
- Eine Behinderung ist in der Gesellschaft noch allzu häufig ein Stigma, welches dazu führt, das Potenzial von Menschen mit Behinderung außer Acht zu lassen – aus Sicht eines Unternehmens eine naive Verschwendung von Ressourcen.
- Gender: Der »kleine« Unterschied von Mann und Frau ist jedem klar. Seit 2017 unterscheidet das Bundesverfassungsgericht Menschen, die sich selbst keiner dieser beiden Kategorien zuordnen (offizielle Bezeichnung »divers«). Die Realität sah schon immer bunter aus. »Mädchen spielen mit Puppen – Jungs mit Autos.« Stimmt, wenn Sie jederzeit mitdenken (und am besten auch sagen), dass auch viele Mädchen mit Autos und viele Jungs mit Puppen und Figuren spielen.
- Alter: Wir waren alle mal jung – und uns eint die Hoffnung, alt zu werden. Doch das bewahrt Unternehmen nicht vor Intergenerationen-Konflikten und -Missverständnissen in der Belegschaft. Der demografische Wandel befeuert diese Spannung: Gerade wenn junge Mitarbeiter ältere führen – oder wenn sich die »Jungen« von den »Alten« nicht verstanden fühlen – wird der Altersunterschied plötzlich relevant für die Zusammenarbeit im Unternehmen.
- Sexuelle Identität oder Orientierung: »Ist doch Privatsache!« ist der Ausruf unbedarfter Konformisten. Denn wer zur Mehrheit gehört, versteht häufig die Sorgen der Minderheit nicht. Dabei ist es nicht so schwer: Wer das Gefühl hat, sich verstecken zu müssen, damit »die Privatsache« bloß nicht ans Tageslicht des Alltags von Büro oder Werkshalle kommt, wird verschlossener sein und seine Energie auf die Geheimhaltung richten – statt auf die nächste Innovation im Unternehmen.
Ein entscheidender Vorteil für Unternehmer: Studien belegen, dass Vielfalt im Unternehmen diesem wirtschaftlich gut tut. Unternehmen mit hoher Diversity sind innovativer, haben eine stärkere Arbeitgebermarke (Employer Branding) und ein besseres Arbeitsklima. Kurz gesagt: Diversity schafft Dividende. Vielfalt schafft Vermögen.
Perspektiven verstehen und Bedürfnisse erkennen als Basis für Innovationen
Wer die innovative Kraft im Unternehmen stärken will, sollte bei der Suche nach innovativen Angeboten die Perspektive wechseln können. Allzu häufig beginnen Innovationsprozesse noch mit der Frage: »Wie können wir unser Produkt verbessern?« – Klingt vernünftig, zäumt das Pferd jedoch von hinten auf. Die Ausgangsfrage sollte eher lauten:
- Welche Lösung erhofft sich der Kunde von unserem Angebot?
- Welches Problem löst unser Angebot für den Kunden?
- Was wird aus seiner/ihrer Perspektive dadurch leichter, schneller, besser, günstiger …?
Dieses kleine 1×1 der Produktentwicklung (aber auch von Vertrieb, Marketing, Service) wird leider häufig vergessen und man schaut zunächst von der »technischen« Seite auf das eigene Angebot. Das Ergebnis sind dann zwar technische Verbesserungen – die aber für den Kunden keinen erkennbaren Nutzen stiften. Die Kernfrage lautet: »Welchen erkennbaren zusätzlichen Nutzen stiftet die Innovation für den Kunden aus dessen Sicht?« Jede Innovation muss durch das Nadelöhr der Kundenperspektive – sonst ist es keine Innovation, sondern nur eine Variation. Kurzum: Beginnen Sie mit der Perspektive des Kunden – nicht derjenigen Ihres Angebots!
Ein Beispiel aus dem Bereich Heimwerken: Statt die existierende Bohrmaschine aus Ihrem Programm weiter zu verbessern, etwa durch eine höhere Drehzahl oder einen günstigeren Preis, kommen Sie so vielleicht auf die disruptive Idee, einen starken Klebestreifen zu entwickeln, nachdem Sie verstanden haben, dass die meisten Menschen im Haushalt nur vergleichsweise winzige Löcher zum Aufhängen leichter Gegenstände benötigen (Handtuchhaken, Bilder, Wandspiegel).
Doch dieser Perspektivwechsel erfordert mindestens zweierlei Kompetenzen: Zum einen muss ich mich kognitiv auf den Kunden, dessen Kontext und seine Herausforderungen einlassen können. Zum anderen – und das ist häufig der der schwierige Part – muss ich seine emotionale Lage (seinen »Schmerz«) nachempfinden können. Ich muss die unterschiedlichen Bedürfnisse des Kunden erspüren können. Ich brauche also ein hohes Maß an sozialem Einfühlungsvermögen.
Und hier spannt sich der Bogen zum Aspekt Vielfalt und Diversity Management: Je komplexer mein interner Kosmos, den ich in meinem Unternehmen managen muss, desto eher kann ich auch die komplexen Welten meiner Kunden verstehen. Ein Dienstleistungsangebot für Frauen – nur von Männern entworfen; eine nur von deutschen Ingenieuren für den indischen Markt entworfene Maschine; ein nur von »alten Hasen« konzipiertes Angebot für Jugendliche? – Ja, alles möglich, aber die Chancen stehen hoch, dass hier knallhart an den Bedürfnissen der Zielgruppe vorbei entwickelt wird. Erfolgversprechender ist der Ansatz, die Vielfalt und Komplexität bereits frühzeitig in die eigenen Prozesse zu integrieren.
Warum Diversity die Agilität in Ihrem Unternehmen fördert
Diversity-Expertin Hanna Göhler weist darauf hin, dass für agile Organisationen der kompetente Umgang mit Vielfalt eine wichtige Voraussetzung ist, um das Potenzial der agilen Methoden auch nutzen zu können. Agilität ist ein Kulturthema. Sie stellt die These auf:
- »Nur wer die Diversität in der Gruppe kennt, wertschätzt und nutzbar macht, kann wirklich agil sein und arbeiten. Damit ist es ein System-, Kultur-, Führungs- und ein individuelles Thema.«
Mehr dazu in ihrem lesenswerten Artikel »Warum Agilität und Diversity zusammengehören«. Dort erläutert sie auch das Konzept des »Diversity-Lernens« als Teil einer Lernkultur hin zu mehr Agilität. Hanna Göhler schreibt:
»Ambiguitätstoleranz« (also die Fähigkeit, Mehrdeutigkeiten und Unterschiede auszuhalten oder besser, diese zu akzeptieren), gilt als ein Merkmal von Diversity Awareness. Sie ist ebenso unabdingbar für das agile Mindset. Wenn diese Fähigkeit fehlt, reagieren Menschen auf mehrdeutige und oft unkontrollierbar erscheinende Situationen im agilen Setting mit »linearem Denken«. Sie verfallen in starre, alte, tradierte Muster, also dem Gegenteil von »being agile« und konstruktivem Diversity-Lernen.
Wie kann eine Basis geschaffen werden, aus der Innovationen wachsen können?
Für Führungskräfte ist es wichtig, eine gemeinsame Basis zu schaffen und einen stabilen Rahmen zu gewährleisten, in dem die kreative Spannung wirken kann und nicht destruktiv wird. Damit sind auch Fragen der Unternehmenskultur angesprochen, die von Vertrauen, offenem Feedback und einem ausgeprägten Gemeinsinn gekennzeichnet sein sollte. Nur so können Brücken gebaut und das typische Silo-Denken, z. B. zwischen Abteilungen oder Teams, vermieden werden.
Unterstützen Sie die Vielfalt und den übergreifenden Austausch im Unternehmen. Laden Sie zum offenen Diskurs und disruptiven Ideen ein. Setzen Sie in Workshops und bei größeren Veranstaltungen auf das Potenzial, das im cross-hierarchischen, cross-funktionalen oder auch cross-regionalen Austausch liegt. Lassen Sie etwas mehr »bunt« im Unternehmen zu und sorgen Sie dafür, dass Ihr Unternehmen ein Ort ist, an dem positive Spannung ihre kreative Kraft entfalten kann.
Zum Weiterlesen:
Daniel Goetz
Der Artikel wurde vom Autor ursprünglich veröffentlicht im Blog von agateno.
Foto: Matthew Schwartz by unsplash.com
29. Oktober 2019
Dass Sprache Wirklichkeit schafft, war eine meiner ersten Lernerfahrungen nach meiner Schulzeit, als ich in einer Ausbildung bei Rüdiger Müngersdorff war.
Dass Wirklichkeit auch (neue) Sprachlichkeiten hervorbringt, ist eine logische Schlussfolgerung daraus. Mit SYNNECTA liegt so eine besondere Sprachlichkeit vor.
Nach nun 20 Jahren hoch erfolgreicher Tätigkeit, zu der ich besonders den Geschäftsführern Dr. Rüdiger Müngersdorff und Dr. Jörg Müngersdorff, und allen bei SYNNECTA herzlich gratuliere, wäre es eigentlich Zeit für den Eintrag dieser etablierten Sprachlichkeit im Duden-Fremdwörterlexikon.
Als Vorschlag würde ich dazu gerne formulieren:
Synnecta, -ae, m./pl. -ae; (lat.); die (!) Erfahrungswelt im Kontext von Beratung, Bildung, Arbeit und Leben, Horizonterweiterung durch interdisziplinäre Zugänge und Diversity-Orientierung auf höchstem, menschlichen Niveau; Verb: synnecare (lat.), zusammenbringen.
Danke für die vielfältigen Angebote des Lernens und der vielen Perspektivenwechsel und Wissenszuwächse in den vergangenen Jahrzehnten!
Susanne Guski-Leinwand
Bad Honnef im Mai 2019
28. September 2019
Es wird viel geschrieben, einiges gemacht. Es ist heute geradezu rufschädigend, sich nicht an Diversity-Initiativen zu beteiligen und zu berichten, wie weit man schon gekommen ist. Das Thema Demokratisierung der Unternehmen ist dagegen noch mehr ein Feld für Organisationsentwickler und Konferenzen. Dabei adressieren beide das zentrale Problem für eine zeitgemäße Organisationsentwicklung: Wie gelingt es, das eigentliche Problem: die gesellschaftlich bestimmte Verteilung von Privilegien sichtbar und besprechbar werden zu lassen und sie schließlich, im idealen Fall, zu nivellieren?
Erfahrungen mit aktionssoziometrisch gestalteten Privilegien-Tests in Unternehmen zeigen, wie hoch der Verletzungsgrad durch die Transparenz der unterschiedlichen Verteilung sozialer Privilegien ist, besonders auch für die, die im oberen Viertel der Privilegierten sich wiederfinden. Es ist so nicht leicht, dieses eigentliche Hintergrundproblem der Themen Diversität und Demokratisierung anzusprechen und so ja zugleich eine Ungerechtigkeit und Ungleichheit der Gesellschaft, die hier sichtbar in das Unternehmen hereinragt, zu thematisieren.
Für beide Zukunftsaufgaben der Unternehmensentwicklung lohnt es sich, mit der Leitfrage zu arbeiten: Wer darf hier sprechen? Wer wird gehört? Es entwickelt sich schnell eine soziale Karte derjenigen, die Gehör finden und damit bestimmen, wie das Unternehmen denkt, entscheidet und handelt. Und so lässt sich ein Beginn setzen, für eine schrittweise Veränderung von Zugangsbedingungen zur Teilnahme an den Gremien, Gesprächen und Treffen, in denen das Unternehmen sich steuert.
Wenn mehr und andere sprechen dürfen und können, Ihnen Gehör geschenkt wird, dann erst machen wir einen grundlegenden Schritt bei der »Inklusion« und der Demokratisierung der Unternehmen. Ach ja, die Frage: Ist das denn für den eigentlichen Unternehmenszweck, den wirtschaftlichen Erfolg, wichtig? Ja, denn je mehr wir erfahren, dass die Richtigkeit der Prognosen von privilegierten Kreisen dramatisch nachlässt, desto mehr brauchen Unternehmen die Stimmen der Märkte, die Stimmen der Gesellschaft und deren Bedürfnisse im eigenen Unternehmen, und das nicht als stumme Schar von Mitarbeitern, sondern als lebendigen Teil in der Unternehmenssteuerung. Wir @synnecta haben das den soziologischen turn der Organisationsentwicklung genannt.
Rüdiger Müngersdorff
Foto: Nathalia Gomez by unsplash.com
