Krisenkommunikation III

Wenige Bemerkungen zur Verkündigung der schlechten Nachrichten

Es ist für die beteiligten Führungskräfte eine alle Aufmerksamkeit bindendes Ereignis. Obwohl es nur ein Schritt in einem längeren Prozess ist: es ist das zentrale Ereignis, denn hier wird der Ton für den ganzen folgenden Prozess gesetzt: die offizielle Erstverkündigung.

Für die Moderation einer solchen Veranstaltung bedarf es einer hohen emotionalen Stabilität, der Fähigkeit, Stimmungen in einer Gruppe früh wahrzunehmen und sensibel anzusprechen. Ohne eine solche Steuerung übernehmen Missverständnisse, vielfältige Befindlichkeiten und nicht aufgenommene Emotion die Regie des Geschehens.

In der Vorbereitung ist es wichtig, alle Führungskräfte einzubeziehen – denn sie bestimmen in Nebengesprächen, in ihrer Körperhaltung, in dem, was sie nicht sagen und dem, was sie im Nachhinein sagen, einen wichtigen Teil der wertenden Beurteilung der Situation – sie sind ein wichtiger Teil der sozialen Kalibrierung. Oft werden sie nicht genug eingebunden, es wird übersehen, dass sie ja selbst auch Betroffene sind und indem sie sich auf die Veranstaltung und den Prozess danach vorbereiten, auch ihre eigene Haltung klären müssen und können. Es gilt das Mantra: Präsenz zeigen!

Es ist verständlich, dass immer wieder die intensive Vorbereitung gescheut wird – man geht mit einem emotional belastenden und schwierigen Thema um und manchmal überwiegt der Wunsch, es schon hinter sich gelassen zu haben. Mit einer gemeinsamen intensiven Vorbereitung dieser Veranstaltung wird jedoch das Fundament für die Tragfähigkeit des ganzen folgenden Prozesses gelegt und dieser Prozess ist nicht linear, er braucht die Fähigkeit als Führungsgruppe iterativ zu arbeiten und mit den Überraschungen, Kehrtwendungen und Korrekturen umzugehen.

Zu oft werden sehr differenzierte Präsentationen gezeigt – sie sind politisch und juristisch abgestimmt und in der Regel zu kompliziert. Es ist daher wichtig, mit den auf der Bühne stehenden Führungskräften die komplizierten und differenzierten Slides in einfache Aussagen zu fassen – zumindest im Sprechen. Es geht darum, den lokalen Ton zu treffen.

Immer wieder zu kurz, zu lieblos, die Wichtigkeit nur teilweise verstehend – der Dialogteil der Verkündigung. Hier geht es nicht nur um das Stellen von Fragen, sondern es geht darum, Raum für das Sprechen zu schaffen. Hier gibt es oft nur Aussagen, die nichts fragen, jedoch sagen, was gerade emotional geschieht. Dieser Raum ist von größter Wichtigkeit, denn hier erleben die Menschen, ob es auch um sie geht, oder nur um die Abwicklung eines ökonomischen Problems. Hier wird auch vermittelt, dass es gut, richtig und erlaubt ist, Emotionen zu zeigen. Schließlich ist das eine Situation, in der dann auch die Führungskräfte nicht mehr nur Verkündiger sind und erklären, sondern auch in ihrer eigenen Emotionalität sicht- und spürbar werden. In diesen Augenblicken entsteht das Gefühl von Gemeinsamkeit, eines von Miteinander, auch wenn die Aufgaben und die Sorgen je sehr andere sind.

Wenn ein Mitarbeiter, der weiß, dass er seine Anstellung verlieren wird und der noch ratlos ist, was denn nun kommt, nach einer solchen Veranstaltung zur verantwortlichen Führungskraft geht, ihm in die Augen blicken kann und sagen kann: »Das ist echt übel und ich weiß gar nicht, was ich jetzt machen kann, aber danke für Ihre klaren Worte«, dann haben wir gemeinsam – die Moderation, die Führungskräfte und die Gruppe – den Grundstein für einen Prozess gelegt, in dem alle wissen: Wir tun miteinander das Beste in dieser Situation und wir tun es für die Gemeinschaft aller Betroffenen.

Rüdiger Müngersdorff, Fetiye Sisko
Foto: David Straight by unsplash.com

Krisenkommunikation II

Das Dilemma lokaler Führung oder Ein tiefer Loyalitätskonflikt

Es gibt den Beschluss. Kosten müssen reduziert werden, ein Personalabbau steht an, vielleicht die Schließung eines Standortes oder der Verkauf eines Teils des Unternehmens. Die lokale Führung hat die Aufgabe, den Beschluss umzusetzen. Eine schwierige Aufgabe, die viele Führungskräfte in Loyalitätskonflikte stürzt. Sie selbst sind verunsichert, wollen und sollen jedoch für ein überlegtes und sicheres Handeln sorgen.

Was passierte denn, bevor es zu einer breiteren Kommunikation kommt? Es gab eine Entscheidung der Zentrale – die lokalen Führungskräfte waren in diesem Prozess kaum einbezogen und wenn, dann vor allem als Zulieferer von Analysen, Daten und Informationen. Mit dem Beschluss liegt die Aufgabe der Umsetzung bei der lokalen Führung, die die sich einmischende Unterstützung der Zentrale zunächst als hilfreich, später aber doch vor allem als störend wahrnimmt. Die Aufgabe ist es jetzt nicht nur, die Menschen zu informieren, sie mit ihren Sorgen und Nöten ernst zu nehmen und zu begleiten, Sozialpakete zu verhandeln, Initiativen zu starten, um den betroffenen MA eine Chance außerhalb zu vermitteln, sondern auch noch bis zum letzten Tag die Produktivität aufrecht zu erhalten. Der Kontakt zu den eigenen Mitarbeitern wird intensiver, sie rücken mit ihrem Leben viel näher und es entwickelt sich die Erwartung, dass die lokale Führung alles tut, um die eigene Organisation zu schützen, zu erhalten. Natürlich entstehen hier Konflikte zwischen dem, was eine Zentrale will und dem, was die lokalen Mitarbeitenden erwartet – und die verantwortliche lokale Führung steht zwischen beiden Erwartungen. Die persönlich herausfordernde Aufgabe ist es nun, beide Interessen in einer Balance zu halten und selbst emotional im Gleichgewicht zu bleiben. Gute Führungskräfte fühlen sich beiden Seiten tief verpflichtet – den Mitarbeitenden in ihrer Not, ihren Sorgen und Unsicherheiten, dem Unternehmen, das eine solche Entscheidung aus guten Gründen und mit dem Blick auf das Ganze gefällt hat. Ein Dilemma, oft ein moralisches Dilemma, immer aber ein emotionales Dilemma.

Eine besondere Herausforderung ist es dabei, den schon mit dem Beginnen unvermeidlichen Verlust von Glaubwürdigkeit wieder auszugleichen. Am Anfang weiß die lokale Führung schon, was geschehen wird, ist aber durch sehr harte Vertraulichkeitserklärungen zu Stillschweigen verpflichtet. Kommt es dann zur Kommunikation, ist eine der ersten Vorwürfe der Mitarbeiter: Warum habt ihr so lange geschwiegen? Wie sollen wir euch eigentlich vertrauen, ihr habt doch das alles miteingefädelt?

Es ist eine schwierige Aufgabe, eine Aufgabe, die tief das eigenen Glaubenssystem in Frage stellt. Es ist eine Aufgabe, auf die die meisten Führungskräfte nicht vorbereitet sind. Wie können sie sich verhalten? Wie können sie in den Widersprüchen, dem Kopf und dem Herzen gleichermaßen Raum geben? Wie können sie mit den eigenen Unsicherheiten und Sorgen umgehen und sich in ihrer Aufgabe davon nicht ablenken zu lassen?

Sollten Führungskräfte in solchen Aufgaben begleitet werden? In allen sozialen Berufen hat es sich bewährt, sowohl für die Individuen als auch für Teams Supervisionen anzubieten. Dabei geht es darum, auch in schwierigen Situationen sich über die Lage selbst und das eigene Handeln im Klaren zu sein. Nur eine geführte Selbstreflektion kann hier helfen, handlungsfähig zu sein und so am Ende im Interesse aller Beteiligten handeln zu können. Wir haben in all den Prozessen, die wir begleitet haben, mit einem Supervisionsansatz sehr gute Erfahrungen gemacht. Die Unterstützung hilft allen Seiten – der Zentrale, weil sie ihr Ziel erreicht, der lokalen Führung, weil sie das Interesse keiner Seite verrät und selbst mit einem geklärten Bewusstsein aus dem Prozess herausgehen kann und den Mitarbeitenden, weil nur eine stabile lokale Führung gewährleisten kann, dass auch in dieser Not neue Optionen für die eigene Zukunft entstehen können.

Rüdiger Müngersdorff/Fetiye Sisko
Foto: Mauro Mora by unsplash.com

Krisenkommunikation I

Transparenz macht glaubwürdig – zur Notwendigkeit von ehrlichem Führungsverhalten

Es ist eine klassische Ausgangssituation: Ein General Manager, ein/e Werkleiter*in, ein/e Bereichsleiter*in wird informiert, dass in seinem/ihrem Bereich signifikante Entlassungen anstehen, dass ein Standort geschlossen oder ein ganzes Geschäftsfeld verkauft wird. Es mag eine Ahnung da gewesen sein und es ist doch immer schockierend. Der/die Verantwortliche erlebt, was er/sie den Mitarbeitenden in naher Zukunft wird vermitteln müssen. Und er/sie spürt sehr schnell, dass er/sie sich alleingelassen fühlt und selbst nur scheibchenweise verlässliche Informationen erhält. Die Situation ist unübersichtlich und sie wird es eine ganze Weile bleiben. Es ist die erste Szene in einem nun folgenden Prozess, in der jede Szene wieder und wieder neu durchdacht und gestaltet werden muss.

SYNNECTA unterstützt seit vielen Jahren Unternehmen und verantwortliche Führungskräfte in der Gestaltung solcher Prozesse, in deren Mittelpunkt die Kommunikation steht. Es ist eine andere Art der Kommunikation – sie verlangt ein viel höheres Maß an Transparenz, Ehrlichkeit und Glaubwürdigkeit als die Standardkommunikationen und sie ist nicht delegierbar. Die Kommunikationskaskaden sind schon in normalen Zeiten problematisch, in der Krisenkommunikation sind sie gefährlich – es entstehen die unkontrollierbaren infektiösen Gerüchtetaschen.

Unsere selbst betroffene Führungskraft hat eine erste Aufgabe – sie muss ein Team, ein Führungsteam formen, das aus der eigenen Betroffenheit heraus in der Lage ist, sensibel mit der Situation umzugehen und bereit ist, im gesamten Prozess eine hohe Präsenz zu zeigen. Wir kennen den Schließungstourismus von Führungskräften, die in solchen Zeiten gerne die Zentralen besuchen. Das Führungsteam mit klarem Wissen um die Aufgabe und ehrlicher Bereitschaft, mit allen Mitarbeitenden diesen Weg zu gehen, ist das Rückgrat des Prozesses. Es ist der Zeitpunkt, in dem die lokal Verantwortlichen, die in Seminaren gelernte Mikropolitik und eigenes taktisches Verhalten hinter sich lassen müssen. Fetiye Sisko, die viele Unternehmen in diesen Phasen unterstützt hat, sagt dazu, dass am Anfang immer auch die Unterstützung darin besteht, eine gemeinsame Haltung zu entwickeln, in der deutlich wird, dass immer die Gesamtheit der betroffenen Menschen im Fokus steht.

Die mit der Kommunikation betrauten Menschen sind zu oft noch junge Mitarbeiter*innen, ohne eigenes Netzwerk, mit wenig Erfahrung und geringem inhaltlichen Einfluss. Ihr Engagement ist oft bemerkenswert und doch brauchen sie Unterstützung. Denn Krisenkommunikation weist ein paar Besonderheiten auf. Immer wieder erleben wir Phasen der Verwirrung, des Ärgers, der Wut, wenn Diskrepanzen auf den verschiedenen Kommunikationskanälen sichtbar werden. Insbesondere bedarf es einer synchronisierten Außen- und Innenkommunikation – jede Abweichung, die durch Presse, soziale Medien verbreitet werden, müssen in der internen Kommunikation aufgenommen werden. Nur so lässt sich vermeiden, dass die Irritationen von außen nach innen durchschlagen und hier starke emotionale Reaktionen verursachen. Differenzen in der Kommunikation macht Stimmung und die Situation ist stimmungslabil.

Die lebendige Q&A ist ein wichtiger Baustein in einer gelingenden Krisenkommunikation – jede Frage steht für ein Bedürfnis und eine Not, jede Frage muss beantwortet werden. Und lässt sie sich im Status des Prozesses noch nicht beantworten, muss genau dies gesagt und begründet werden. Nur so lässt sich der Stimmungsteil einer Krise aktiv gestalten und erfahrungsgemäß die emotionalen Ersatzhandlungen, wie Aktionen von Sabotage, von Arbeitsverweigerung etc. verhindern. Das macht auch deutlich, dass Krisenkommunikation ein iterativer Prozess ist, keine verläuft so, wie es sich sehr kluge Menschen, die weit vom Geschehen entfernt sind, im Vorhinein ausgemalt haben.

Wir sagten es schon, die Delegation an eine Kommunikationskaskade ist nicht hilfreich – sie erzeugt Unterschiede in der Kommunikation und sie ist von dem verantwortlichen Führungsteam nicht mehr kontrollierbar. Daher ist es für uns wesentlich, so oft wie möglich mit allen gleichzeitig zu kommunizieren. Dialog ist schon in einer normalen Situation wichtig, hier wird er entscheidend. Es ist ein Ziel der Krisenkommunikation, Gerüchte zu reduzieren und dafür bedarf es gemeinsamer Kommunikationserlebnisse. Sie sind emotional, zuweilen in der Mitte turbulent – aber was in einer Versammlung geschieht, das geschieht dann nicht mehr draußen. Natürlich bedarf es da einer erfahrenen Moderation, die auch in emotional heftigen Reaktionen den Überblick behält und mit angemessener Empathie sich gegenüber allen verhalten kann.

Wir haben gute Erfahrungen gemacht, die Kommunikationsversammlungen gemeinsam mit Betriebsrat/Arbeitnehmer*innenvertretung und Führung zu gestalten. Hier werden Gemeinsamkeiten sichtbar und hier werden Unterschiede transparent. Jede Seite hat eine andere Rolle und doch sind sie gemeinsam verantwortlich, die Situation für die Menschen zu gestalten. Und auch hier wieder, jedes Anliegen ist ernst zu nehmen. In einem Fall, die Führung hatte ein Abbauziel, das in ihren Augen marginal war (unter der 10% Marke) und hielt daher eine ausführliche Kommunikation für nicht nötig. An einem Morgen kamen die Führungskräfte in den Standort und sahen am Zaun 100 Vogelscheuchen mit schwarzen T-Shirts. Es war die Zahl derer, die abgebaut werden sollten. Es mag am Ende zwar 100 Menschen treffen, am Anfang aber trifft es jeden. Und es gilt der Grundsatz, was du einem tust, tust du allen.

Es gibt viele, wichtige Eigenheiten in der Krisenkommunikation – ihre Qualität macht einen großen Unterschied, für die betroffenen Mitarbeitenden und für das Unternehmen. Es braucht Erfahrung für die Gestaltung solcher Prozesse – immer auch eine hohe emotionale Kompetenz. Führungskräfte, die täglich mit verunsicherten Menschen umgehen müssen und die es ja oft auch selbst sind, brauchen in diesen Phasen eine Begleitung. Stimmt die Haltung im Führungskreis, dann ist ein stetes empathisches Verhalten lernbar. Transparenz, Ehrlichkeit und Empathie sind wesentliche Verhaltensaspekte in diesen Prozessen. Wir von SYNNECTA machen diese Aufgabe, auch da wo sie sehr schwierig ist, gern, wenn eins gegeben ist: Die verantwortliche Führung will den Prozess für alle Beteiligten so ehrlich und wertschätzend wie möglich gestalten.

Rüdiger Müngersdorff/Fetiye Sisko
Foto: Hanna Göhler

SYNNECTA im Lexikon

Dass Sprache Wirklichkeit schafft, war eine meiner ersten Lernerfahrungen nach meiner Schulzeit, als ich in einer Ausbildung bei Rüdiger Müngersdorff war.

Dass Wirklichkeit auch (neue) Sprachlichkeiten hervorbringt, ist eine logische Schlussfolgerung daraus. Mit SYNNECTA liegt so eine besondere Sprachlichkeit vor.

Nach nun 20 Jahren hoch erfolgreicher Tätigkeit, zu der ich besonders den Geschäftsführern Dr. Rüdiger Müngersdorff und Dr. Jörg Müngersdorff, und allen bei SYNNECTA herzlich gratuliere, wäre es eigentlich Zeit für den Eintrag dieser etablierten Sprachlichkeit im Duden-Fremdwörterlexikon.

Als Vorschlag würde ich dazu gerne formulieren:

Synnecta, -ae, m./pl. -ae; (lat.); die (!) Erfahrungswelt im Kontext von Beratung, Bildung, Arbeit und Leben, Horizonterweiterung durch interdisziplinäre Zugänge und Diversity-Orientierung auf höchstem, menschlichen Niveau; Verb: synnecare (lat.), zusammenbringen.

Danke für die vielfältigen Angebote des Lernens und der vielen Perspektivenwechsel und Wissenszuwächse in den vergangenen Jahrzehnten!

Susanne Guski-Leinwand
Bad Honnef im Mai 2019

Irgendwann 1993

Eine persönliche Rückblende auf Erlebnisse mit der SYNNECTA

Irgendwann ‘93 oder ‘94 habe ich SYNNECTA anlässlich der ersten Ausschreibung eines Prozessberaterseminars kennengelernt. Ich meine, es war das erste überhaupt, denn Rüdiger schielte doch ab und zu in seine Aufschriebe, was ich später nicht mehr erlebt habe. Das Seminar war in Aalen. Der Sin Obelisk mit viel Hektik, Gerechne, Frust und Versagen. Sinn und Zweck des Sin Obelisk bleibt dem Systemischen überlassen, irgendwie war die Auflösung dann doch banal oder genial.

Warum habe ich dort teilgenommen? Bosch war sich schon darüber im Klaren, dass die CIP Leute in den Einheiten mehr als nur Metaplanmoderation brauchten, um effektiv arbeiten zu können. Das Feld war neu und eigentlich hatte ja niemand eine klare Vorstellung von CIP und Organisationsentwicklung. Trial and error, insbesondere in der Administration ließen sich die bewährten Methoden aus der Fertigung nicht so richtig anwenden.

Das Erste, was mir auffiel, war Rüdigers phänomenale Fähigkeit der freien Rede, das waren teilweise druckreife Vorlesungen. Auch später, diese Fähigkeit, komplexe Themen frei ausbreiten und durchdringen zu können. Gib ihm ein Stichwort und er legt mit profunder Didaktik los. In wieviel ungezählten Klausuren und retreats waren seine Einführungen massgebliche Tunesetter für die gesamte Veranstaltung.

Das Zweite, die Fähigkeit hinter dem Naheliegenden, die Alternativen sehen zu können. Wie oft hat er uns überrascht, auf unsere vordergründigen Schnellschüsse, neue, andere Gedanken, Hypothesen aufzuzeichnen, Alternativen zu entwickeln.

Drittens, der Mut zu konfrontieren, bis in die obersten Spitzen der Bosch-Hierarchie. Auch Gefahr zu laufen, rausgeschmissen zu werden.

Was mich am meisten überrascht hat, war die Prozessbegleiter-Ausbildung in Maria Laach: Unvergessene Programme, Themen, Lernerfahungen, wahrscheinlich die beste Ausbildung meiner Berufszeit überhaupt und das Aushalten von außerordentlich diversen Charakteren im Seminar mit Wertschätzung für jeden Einzelnen.

Die Werkstätten, erst im Pfälzer Bereich, später im Hunsrück, werde ich auch nicht vergessen. Die kreativen, teilweise ver- oder entrückten Ansätze mit Parsifal nächtens an der Burgmauer, Stillarbeit nach Mitternacht, Kälberstricke machen, im nächtlichen Wald eine Stunde rumstehen und lauschen. Sophia, was für ein Erlebnis jedes Mal. Dort habe ich auch Jörgs schauspielerischen Talente immer und immer wieder bewundert.

Ab 2005 hat mich SYNNECTA wieder neu überrascht. Als Begleitung der Organisationsentwicklung in AsiaPacific, Jahr für Jahr, und immer wieder irgendwie neu, ein bisschen anders, immer wieder dazugelernt und seitdem habe ich erlebt, wie Rüdiger die anderen Kulturen in sein Herz schließen konnte und sie ihn.

Ohne SYNNECTA, Rüdiger und Jörg hätte ich folgendes nie erlebt: Der Blick hinter die Kulissen der Allianz Arena, ein Treffen mit Dirigent Gergiev, Speckstein bearbeiten, Fussballschiedsrichter im Gespräch, geniale Gesangsübung am Abend, Haare färben, den eigenen Nachruf schreiben, walks am Suzhou Creek und Galeristen, abendliche Gespräche am Chaoprayariver, Marriottriverside, Besuch in den Ardennen. Karaoke mit Kengo und viel Sake in Zhuhai. Masken gestalten und durch selbige sprechen, modrige Betten und zugige Altbauhotels in Suzhou, Mandala legen mit vielen eigenen späteren Anwendungen. Geniale Theaterstücke, Photosafaris.

Und am Tag nach 9/11 die einfühlsame Begleitung aller Synnectianer, Bamberg mit dem halben Kostüminventar der Bamberger Oper. Ein Trauerredner, eine Sternwarte, die Verwandlung mittels einer Photographin …

Kreativ, einfallsreich, um die Ecke denken, klare Kante zeigen, und immer wieder bereit zu sein, etwas anzubieten, das zunächst nur auslöst: was soll denn das nun schon wieder?

Danke, SYNNECTA, Rüdiger und Jörg, dass ihr mir das hier nähergebracht habt:

Komplementäres Arbeiten, ja, aber auch Kopf gewaschen kriegen: Mach’s alleine!
Ohne Agenda anfangen. Was liegt an? Daraus ergeben sich die Themen und der Fahrplan.
Über sich selbst möglichst wenig reden und trotzdem dranzusein an den anderen.
Die geteilte Zuneigung zu unseren Asiaten.
Härte gegenüber Hierarchien und nicht einknicken.
Verlässliche Partnerschaft, immer.

SYNNECTA ist, mit einem Wort beschrieben: Authentisch!

Wolfgang Knöppel