Werkhaus19 Mindset – ein Rückblick

Wir haben Nessie gesehen. Am 17. Mai 2019 bei kühlem Regenwetter im GREATLIVE, urban und mitten in Köln, nicht in Great Glen. In diesem inspirierenden Veranstaltungsort sind wir uns beim Werkhaus19 Mindset begegnet. Haben uns gegenseitig überrascht, miteinander gelacht und gefeiert.

Mindset? Was ist das eigentlich genau? Wie kann ich mir meines eigenen Mindsets bewusst werden, kann ich es überhaupt, und wenn ja, wie verändern – und warum sollte ich dies tun? Das fragen wir uns, und gehen auf Spurensuche ins Innen und Außen – in einem Dreiklang aus Sensibilisierung, Identifizierung und Bewegung.

Wie entwickelt sich ein Mindset im Leben eines Menschen? Um einen Überblick, ein Big Picture, zu bekommen, haben wir uns bekannte Theorien und Ansätze zusammengetragen, und versucht, sie ins Verhältnis eines menschlichen Lebenszyklus zu setzen. Anhand des Lebenszyklus eines Menschen schauen wir, welche Theorien und Ansätze in welchen Lebensabschnitten oder -ereignissen auf das Mindset einzahlen. Das Bild ist nicht fertig und wird sich weiterentwickeln, aber hilft uns bereits jetzt, Zusammenhänge und Gleichzeitigkeiten bestehender Ansätze zu verstehen und die Mindset-Entwicklung wenigstens theoretisch einzuordnen.

Welche Glaubenssätze sind ausschlaggebend für mein Verhalten, worauf basiert mein Mindset, was würde passieren, wenn ich meinen Glaubenssatz aufgeben müsste, ist Verhalten gleich Mindset, und was hat das alles mit Unternehmen zu tun. In diversen Break out Sessions arbeiten wir zu Fragen wie diesen, sind sensibel, unser Mindset kommt in Bewegung, wir nähern uns bedachtsam einer Essenz.

Manchmal ist es leichter zuzuhören, als selber zu sprechen. Bei der Philosophischen Reise folgen wir dem intensiven Gespräch zwischen Jörg und Rüdiger Müngersdorff, das moderiert wird von Andreas Lindner. Dieses Format fördert unsere Sensibilisierung, denn wir als Zuhörende können uns zurücklehnen und das Gesagte wirken lassen, ohne selber formulieren zu müssen. Der Bogen wird gespannt, Mindset in Bezug auf kritische Theorie und alltagstaugliche Praxis kontextualisiert, wir hören Gedanken und Aspekte, und lernen über die Entstehung von Mindsets und die Bedeutung für Organisationen. Das Gespräch öffnet unseren Blick auf die vielschichtigen Dimensionen von individuellem und kollektivem Mindset.

Die Identifizierung des eigenen Mindsets und des anderer Menschen machen wir anhand von Pantominentheater besprechbar. Was glaube ich, was die Szene zeigt und bedeutet? Warum glaubst Du etwas anderes? In Korrelation des Mindsets entstehen Bewertungen. Wir müssen uns die Welt ordnen und vereinfachen. Ja, Komplexitätsreduzierung ist ein menschliches Bedürfnis, ebenso wie Kunst. Kunst ist ein Grundbedürfnis und macht uns zum Menschen, sagt Gerd Buurmann. Zusammen mit seiner Kollegin Gudrun Höpker vertreten sie Viertakt e.V., an den SYNNECTA die Hälfte der Teilnahmegebühren dieses Werkhauses spendet. Die andere Hälfte geht an den Kölner Verein Rainbow Refugees, vertreten durch Sina Vogt und Katja Schröder. Sie kümmern sich in ihrer wichtigen Arbeit um geflüchtete Menschen mit LGBTIQ Hintergrund (LGBTIQ steht für lesbian/gay/bisexual/transsexual/intersexual/queer).

Diese beiden Vereine liegen uns am Herzen, und wir möchten mehr Öffentlichkeit schaffen und auf Zustände aufmerksam zu machen. Denn Menschen und ihre Mindsets formen Gesellschaft und Kultur – und umgekehrt. Es ist uns ein Anliegen mit Veranstaltungen wie dem Werkhaus, Räume zu schaffen, in denen Menschen sich Zeit für sich und andere nehmen können, reflektieren können. So entstehen innere und äußere Räume für Sensibilisierung, Identifizierung und Bewegung.

Zur Reflektion am Ende des Werkhauses19 lautet die Einladung von Rüdiger Müngersdorff folgenden Satz zu vervollständigen: »Ich blicke auf die Welt und denke, die Welt ist ….«. Und spätestens hier wird uns allen klar, Nessie sieht für jede und jeden anders aus. Ihre Gestalt entsteht im Kontext der eigenen Wahrnehmung, Erfahrung und Bewertung des vermeintlich Gesehenen. Und nach einer kurzen Umbaupause geht es direkt weiter.

Nach dem Werkhaus ist vor der Feier

Abends feiern wir zusammen – das Jubiläum 20 Jahre SYNNECTA, Geburtstage, und das neue Buch von Rüdiger Müngersdorff. Die Geschichten unter den Hashtags #20jahresynnecta #wasunsbewegt und #hinterdenkulissen geben einen Eindruck über die bisherigen Jahre und vermitteln hoffentlich eine Idee, warum wir diese Ereignisse feierlich begehen.

Umrahmt sind all diese Festivitäten und runden Geburtstage von den unfassbar guten und aufmerksamen Servicekräften und Köch*innen der Cateringfirma Dreigang, die uns rund um die Uhr mit delikaten Speisen und Getränken versorgen. Die tolle Musik der Live Band Ayesha (@ayeshamusicnl) stimmt uns ein auf eine lange feierliche Nacht.

#mindset #werkhaus19 #myndleap #synnecta #20jahresynnecta #greatlive #wasunsbewegt #hinterdenkulissen

Hanna Göhler
Fotos: Gülfidan Sisko © SYNNECTA

Weitere Fotos sind in unserem Fotoalbum unsere Facebook-Kanals (auch abrufbar ohne Fb-Account): Klick hier zum Fotoalbum.

Furcht und Vertrauen

In jedem Veränderungsprozess, welcher Art auch immer, mag es eine Krise sein oder eine große Chance, gibt es zwei Faktoren, die für den Prozess von entscheidender Bedeutung sind. Furcht und Vertrauen. Es gibt im Leben keine Sicherheit, es gibt sie nie und noch viel deutlicher spürbar gibt es keine Sicherheit in einem Prozess, dessen erste Eigenschaft die der Veränderung ist.

Unsicherheit aber löst Angst aus, Unsicherheit über das, was uns erwartet, bedeutet mögliche Gefahr und die Möglichkeit von Gefahr ist der Grundauslöser aller Angst. Die Angst vor Ungewissem beinhaltet Erwartungsangst, die Angst vor der Angst – eben jene Angst, die wie kaum etwas anderes den Menschen lähmt, ihn blind macht. Chronische Erwartungsangst und Angst im Übermaß verhindert einen klaren Blick auf die Wirklichkeit und verpasst somit die Erkenntnis des Möglichen, sie verhindert Lernen, Flexibilität und Entwicklung – überlebensnotwendige Fähigkeiten, um Krisen zu überstehen.

Wie Sie mit Furcht und Angst umgehen, mit Ihrer eigenen und denen Ihrer Kollegen und Mitarbeiter, wie Sie Ihr Verhältnis zu Zuversicht und Hoffnung beeinflussen, wird maßgeblich darüber entscheiden, ob dieser Prozess erfolgreich verläuft. Wie also können Führungskräfte in einer Situation handeln, die von Unsicherheit geprägt ist? Wie können Sie Furcht reduzieren und Vertrauen herstellen und dafür sorgen, dass Sie und Ihre Mitarbeiter angesichts möglicher Gefahren und Bedrohungen nicht in lähmende Angst verfallen? Wer diesen Fragen Raum gibt und versucht, darauf eine Antwort zu finden, wird jede Krise bewältigen können.

Realangst: In Veränderungsprozessen liegen konkrete Bedrohungen für alle Beteiligten. Es kann der Arbeitsplatzverlust sein, ein Statusverlust, eine Zunahme an Arbeitsaufwand, die Furcht, nicht zu genügen. In jedem Veränderungsprozess gibt es Gewinner und Verlierer. Diese Ängste sind real oder werden als real empfunden und entsprechen möglichen Wirklichkeitsszenarien. Sie sind konkret und zielgerichtet.

Diffuse Angst: Diffuse Angstzustände brauchen kein konkretes Objekt der Angst. Es sind Grundängste, die im Wesen der menschlichen Existenz begründet liegen und die je nach persönlicher Lebensgeschichte unterschiedlich ausgeprägt sind und sich an individuellen Auslösern manifestieren.

Auf beide Formen der Angst können Führungskräfte positiv Einfluss nehmen. Als Grundängste des Menschen werden beschrieben:

  • die Angst vor Veränderung – erlebt als Vergänglichkeit und Unsicherheit
  • die Angst vor Endgültigkeit – erlebt als Unfreiheit
  • die Angst vor Nähe – erlebt als Abhängigkeit
  • die Angst vor Selbstwerdung – erlebt als Isolierung, mangelnde Geborgenheit

Vermeidungsverhalten bei Angst

  • Vermeidung: Man weicht Situationen und Personen aus, die Angst auslösen.
  • Bagatellisierung: Die wird Angst klein geredet, Symptome heruntergespielt.
  • Verdrängung: Man lenkt sich von der Angst ab, betäubt sie und gibt sich selbst schonende Erklärungen dafür.
  • Leugnung: Angst wird vollständig ausgeblendet. Sie hat keinen Platz im Spektrum der eigenen Empfindungen.
  • Übertreibung: Überzogene Sicherheitsvorkehrungen und deren zwanghafte Wiederholung sollen die Angst reduzieren.
  • Generalisierung: Die eigenen Ängste werden als Norm angesehen.
  • Heroisierung: Wer die Angst aushalten kann, ist stark. Man ist ein Held.

Diese Handlungsstrategien sind kurzfristig dazu geeignet, Angst zu reduzieren. Alle führen jedoch dazu, dass ein klarer, situationsangemessener und zielführender Umgang mit der bedrohlichen Situation nicht möglich ist. Die Ressourcen zu einem konstruktiven Umgang mit der Krise können nicht genutzt werden. Inhaltlich wird somit die Chance auf eine Lösung der Krise verspielt. Langfristig führt das Vermeidungsverhalten auf der persönlichen Ebene dazu, dass das Angstniveau steigt und sich, wenn die Vermeidungsstrategien zunehmend versagen, soziale, psychische und körperliche Krankheitssymptome einstellen.

Psychische Störungen tragen in der EU mit mehr als 26 Prozent zur Krankheitsstatistik bei – mehr als Herzerkrankungen oder Krebs. Dabei tragen Angststörungen und Depressionen den maßgeblichen Anteil. 14 Prozent der Gesamtbevölkerung Europas erkranken an Angststörungen!

Damit ist die Angst, neben dem persönlichen Leid und dem Verlust an kreativer und produktiver Arbeitskraft in den einzelnen Unternehmen, ein enormer gesamtwirtschaftlicher Faktor. Jede vierte Krankschreibung und jeder 12. Ausfalltag gehen in Deutschland inzwischen auf psychische Erkrankungen zurück, so zeigen Statistiken des Bundesverbands der Betriebskrankenkassen. Der Anteil dieser Störungen an den Krankheitstagen hat sich seit Beginn der neunziger Jahre mehr als verdoppelt.

Früher trat man in ein Unternehmen ein, mit der Gewissheit dort irgendwann die goldene Uhr zum 25. Dienstjubiläum überreicht zu bekommen. Inzwischen hat man donnerstags noch das Gefühl, alles sei in Ordnung – und am Montag wird der eigene Geschäftsbereich geschlossen. Als Angstauslöser gelten auch betriebliche Umstrukturierungen, bei denen die Persönlichkeit und die Anforderungen des Jobs in ein Missverhältnis geraten, wenn zum Beispiel ein gewissenhafter und zahlenorientierter Buchhalter plötzlich als Servicekraft Kunden beraten soll. Die Tatsache, dass in der modernen Gesellschaft im Grunde alle Beziehungen unter Trennungsvorbehalt stehen, trägt zu einem Gefühl der Verunsicherung deutlich bei.

Was also tun?

1. Anerkennung

  • Der erste Ansatzpunkt zu einem angemessenen Umgang von Führungskräften mit den in einer Veränderungssituation aktiven Ängsten ist, sie anzuerkennen. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um konkrete oder diffuse Ängste handelt, ob die Ängste realistisch oder unrealistisch sind.
  • Wenn Sie dabei für sich selbst in der Lage sind, grundsätzlich eigene Angstanteile in Ihrem eigenen Leben zu erkennen, wird es Ihnen leichter fallen, mit den Ängsten anderer umzugehen. Wenn Sie Ihre eigenen Ängste anerkennen, dann brauchen Sie nicht mit Abwehr reagieren, wenn Sie mit Angst konfrontiert werden.

2. Angstreduktion
Vertrauen ist jene Emotion, die der Angst gegenüber liegt. Es gibt zwei Arten von Vertrauen, die beide miteinander zusammenhängen:

  • Vertrauen in sich selbst und in seine Fähigkeiten und
  • Vertrauen zu anderen Menschen

Angst klopfte an. Vertrauen öffnete. Niemand war draußen. (Aus China)

In einer angstauslösenden Veränderungssituation innerhalb eines Unternehmens werden sich die Mitarbeiter auf die Führungskräfte beziehen. Als Führungskraft gilt es also, dazu beizutragen, dass

  • Ihre Mitarbeiter Ihnen Vertrauen entgegenbringen
  • Sie Situationen und ein Klima schaffen, in dem Ihre Mitarbeiter sich selbst und ihren Fähigkeiten besser vertrauen können (Selbstwirksamkeit).

Aus der Kinderpsychologie ist bekannt, welche Erfahrungen es sind, die bei einem Kind dazu führen, dass ihr absolutes Vertrauen in sich und in die Umwelt enttäuscht wird. Diese Formen der Enttäuschung reduzieren auch bei Erwachsenen das Vertrauen in sich und ihre Umgebung, z.B. ihr Unternehmen:

I. Vertrauen in die Führung sinkt, wenn:

  • das Gefühl entsteht, allein gelassen zu werden – wenn niemand da ist, wenn Hilfe benötigt wird
  • wenn Vorgesetzte etwas ankündigen und es nicht einhalten
  • wenn Vorgesetzte scheinbar grundlos und beliebig handeln, insbesondere bei negativen Sanktionen
  • wenn Vorgesetzte ihre Launen am Mitarbeiter auslassen
  • Wenn es keine Kontinuität im Verhalten der Führungsebene gibt. Das heißt, ohne eine klare und funktionierende Führungskoalition werden Ihre Mitarbeiter Ihnen nicht vertrauen.

II. Vertrauen in sich selbst und in die eigenen Fähigkeiten sinkt, wenn:

  • chronisch zu hohe Anforderungen gestellt werden, sodass Mitarbeiter immer wieder erleben, etwas nicht zu schaffen
  • sehr viel mehr kritisiert wird als dass Wertschätzung vermittelt wird
  • Mitarbeiter sich einer Situation hilflos ausgeliefert fühlen
  • Vorgesetzte überbehüten und kontrollieren, den Mitarbeitern keinen Raum für eigenen Erfahrungen lassen
  • und sie sich nicht als lernend, selbstwirksam und selbständig erleben können
  • nicht zwischen Selbstunsicherheit und Situationsunsicherheit unterschieden wird
  • Vorgesetzte oder Mitarbeiter den Anspruch haben, fehlerfrei sein zu müssen.

Vertrauen in sich selbst und in die eigenen Fähigkeiten steigt bei:

Erlebnissen von Selbstwirksamkeit
Wann immer Menschen sich als selbstwirksam erleben, als Handelnde, deren Tun einen Unterschied macht, steigt das Vertrauen in sie selbst. Dies gilt im am stärksten bei erfolgreicher Bewältigung einer schwierigen Situation. Werden diese Erfolge dann zudem der eigenen Person zugeschrieben, steigt die Selbstwirksamkeitserwartung am meisten – man traut sich auch in Zukunft schwierige Situationen zu und zeigt bei einzelnen Misserfolgen eine höhere Frustrationstoleranz.

Stellvertretenden Erfahrungen
Meistern andere Menschen eine schwierige Aufgabe oder trauen sie sich zu, dann traut man sie sich selbst auch eher zu. Je größer die Ähnlichkeit und die Nähe zur beobachteten Person, desto stärker die Beeinflussung durch das Vorbild.

Verbaler Ermutigung
Menschen, denen mit Zuversicht und Wohlwollen begegnet wird und denen von anderen zugetraut wird, eine bestimmte Situation zu meistern, glauben mehr an sich, als wenn andere an ihren Fähigkeiten zweifeln. Zugleich ist es wichtig, nicht unrealistisch zu fordern.

Emotionsregulation
Menschen, die ihr Erregungsniveau selbst beeinflussen (durch z.B. Atemtechniken, diszipliniertes Denken und Eigenreflektion, Sport zur Abfuhr körperlicher Erregung, und vieles mehr), haben mehr Vertrauen zu sich und ihrer Selbstwirksamkeit, da sie erleben, dass sie ihren eigenen Gefühlen und Erregungszuständen nicht hilflos ausgeliefert sind.

Es gilt also: Es gibt viele Gründe, Angst zu haben. Wenn die Ängste anerkannt und nicht vermieden werden, bleibt die Handlungsfähigkeit erhalten und Menschen können Krisen bewältigen. Und gesund bleiben. Es gibt keine Sicherheit. Aber Zuversicht.

Angst und Freude sind Vergrößerungsgläser. (Jeremias Gotthelf)

Rüdiger Müngersdorff, Katja Schröder

Juli Zeh: Unterleuten

Elena hatte gelernt, dass die wahre Geißel des Menschen Langeweile hieß. Langeweile verdarb den Charakter. Sie weckte die Sehnsucht nach Skandalen und Katastrophen. Friedliche Menschen verwandelten sich in Schandmäuler, die anderen Böses wünschten, nur damit sie etwas zu besprechen hatten. Im Kampf gegen die Langeweile entschied sich, ob man als Teufel oder als Engel durchs Leben ging.

Unterleuten. Unter Leuten. Mit ihrem neuen Roman schafft es Juli Zeh, alle menschlichen Verhaltensweisen in einem Dorf zusammenzupferchen. Einem Dorf, an dessen grundlegender Struktur sich in den letzten Jahrzehnten nicht viel verändert hat und die Wende den vermeintlich einzigen Höhepunkt darstellte, der in Unterleuten jedoch eher mit einem Grauen verbunden war, dessen Name, ob positiv oder negativ, »Veränderung« lautete. Umso verbissener klammerten sich die Einwohner an die zwischenmenschlichen Beziehungen: Liebe, Hass, Niedertracht, Eifersucht, Freundschaft, Feindschaft – ein ewig gleichbleibendes Muster, weitergestrickt über den Gartenzaun oder in der Dorfkneipe.

Doch spätestens im Jahr 2010 sehen sich die Unterleutner mit der Außenwelt konfrontiert, als ihnen vorgeschrieben wird, ein Stück Land in der näheren Umgebung zur Bebauung von Windkraftanlagen freizugeben. Das Dorf ist gespalten und es entwicklet sich ein emotionalisierter Kampf der Einzelinteressen, der längst vergangene Geschehnisse wieder aufreibt. Dazu tragen auch Zugezogene ihren Teil bei, deren Bestreben in erster Linie die ersehnte Zugehörigkeit zum Dorfkern ist, wofür einigen jedes Mittel recht ist. Intrigen werden geschmiedet, Bündnisse geknüpft und an der Frage nach den unausweichlichen Windrädern droht die Lage zu eskalieren und das ganze Dorf zu zerbrechen.

Juli Zeh schafft mit »Unterleuten« ein eigenes kleines Universum, in dem sich jedoch alles widerspiegelt, was man über die Menschheit wissen muss. Der Leser springt dabei von einer Perspektive in die nächste, erfährt, was die Dorfbewohner voneinander denken, wie Missverständnisse entstehen und Fallen gelegt werden. Was anfangs noch verwirrt, entwickelt sich im Laufe des Buches zu einem logischen und ineinander greifenden Muster.

Allzu oft wird Egozentrik mit gutem Willen verwechselt und die Illusion eines malerischen kleinen Örtchens mit festem Zusammenhalt und Gemeinschaftssinn, die zuvor viele Städter in das Dorf trieb, verwandelt sich in eine Kulisse, hinter der sich die menschlichen Abgründe auftun.

Juli Zeh ist ein bodenständiges und ehrliches Werk gelungen, in dem sich jeder in gewisser Form wiederfindet, ob er will oder nicht. Ein sehr zu empfehlendes Buch, sowohl für Städter, die der trügerischen Idylle des Landlebens verfallen sind, als auch für Dörfler, die nicht nur ihren Garten, sondern insbesondere den angrenzenden Zaun zum Nachbargrundstück lieben.

»Unterleuten« ist ein Buch mit viel Humor und Wortwitz, regt aber auch zum Nachdenken an, indem es den inneren Drang nach Skandalen und Spannung kritisch hinterfragt und vor der großen Langeweile warnt, die die Menschen entweder verschluckt oder aufbegehren lässt. Dass beides in extremer Form möglich und vermeidenswert ist, verdeutlicht der Roman sehr eindrücklich und auf literarisch großartige Weise.

Juli Zeh: Unterleuten
Luchterhand 2016 | 640 Seiten

Mariel Reichard