Wie Sie die digitale Transformation erfolgreich mit den sieben Basisprozessen steuern

Im letzten Blog-Artikel haben wir gezeigt, warum die digitale Transformation kein Change ist – und wie Sie die Transformation meistern. Es ist klar geworden, welche grundlegende Veränderung die digitale Transformation darstellt und wie man mit einem ganzheitlichen Konzept systematisch die Auswirkungen der Transformation analysieren kann. Doch die spannende Frage ist: Wie kann man Menschen für den Wandel gewinnen?

Denn eines ist klar: Ohne die Menschen auf diesem Weg mitzunehmen, wird die digitale Transformation in der Sackgasse enden. Oder vielmehr: Die Unternehmen, die es schaffen, ihre Mitarbeiter auf dem Weg der digitalen Transformation mitzunehmen, werden erfolgreicher sein, als jene Unternehmen, die dies nicht schaffen. Wer sein Unternehmen erfolgreich transformieren will, muss sieben Basisprozesse beachten, die in jeder Veränderung wirken.

Die sieben Basisprozesse einer Transformation

Jedes Change-Projekt und vor allem jede tiefgreifende Transformation bedingen ein komplexes Zusammenwirken unterschiedlicher Prozesse. Im »Systemkonzept« nach Trigon (Professor Glasl) werden sieben fundamentale Prozesse identifiziert, die vorrangig beachtet und gemanagt werden müssen. Das Modell ist seit Jahrzehnten im Einsatz und hat sich in der Praxis als nützliches Hilfsmittel zur Steuerung von Transformationsprozessen bewährt. Die Terminologie der Prozesse ist teilweise etwas gewöhnungsbedürftig; wir orientieren uns hier jedoch aus Respekt gegenüber den Urhebern an der Taxonomie von Glasl, auch wenn wir selbst vereinzelt andere Begriffe wählen würden.

Überblick über die zentralen Aufgaben der sieben Basisprozesse in der digitalen Transformation

Die folgenden Prozesse sind in jeder Transformation oder auch jedem Change-Projekt wirksam und zu beachten.

  • Psychosoziale Prozesse dienen der Steuerung der emotionalen Aspekte einer Transformation.
  • Diagnoseprozesse sollen ein Bewusstsein für die Notwendigkeit der Veränderung schaffen.
  • Informations- und Kommunikationsprozesse teilen Neuigkeiten mit und ermöglichen Resonanz und Partizipation.
  • Lernprozesse vermitteln die für den Wandel erforderlichen Kompetenzen und Haltungen.
  • Zukunftsgestaltungsprozesse dienen der Willensbildung und Entscheidungsfindung.
  • Realisationsprozesse lassen die Ideen Wirklichkeit werden.
  • Change Management-Prozesse dienen der Planung, Steuerung und Organisation all dieser Prozesse.

Wichtig: Die Prozesse sind zwar miteinander verzahnt, folgen dabei jedoch keiner fixen Chronologie. Es sind also keine nacheinander ablaufenden Phasen, sondern zeitweise auch parallel laufende Entwicklungsstränge. Es gibt jedoch »typische« Vorgehensweisen, die sich in der Realität häufig als nützlich erweisen. Dazu mehr am Ende des Artikels.

Psychosoziale Prozesse

Die psychosozialen Prozesse sind zentral für den Erfolg jeder größeren Veränderung. Hinter diesem sperrigen Begriff verbergen sich die emotionalen Aspekte, die mit einem organisatorischen Wandel einhergehen. Häufig stehen diese zunächst nicht oben auf der Agenda der Entscheider. Sie sind jedoch die kritischen Erfolgsfaktoren aus Sicht der Organisationsentwicklung.

Die zentrale Aufgabe der psychosozialen Prozesse ist die positive Beeinflussung der emotionalen Aspekte einer Transformation. Veränderungsprozesse sind in der Realität immer mit Unsicherheit und Unwägbarkeiten verbunden. Gerade in der digitalen Transformation kann die Verunsicherung der Mitarbeitenden groß sein, da sich berufliche Identitäten verändern. Der Schutz bzw. die Befriedigung neurobiologischer Grundbedürfnisse ist hier nicht nur Aufgabe der Führung, sondern auch der Verantwortlichen einer Transformation.

Beispiele

  • Die »digitale Transformation« führt zu völlig neuen Berufsbildern – während alte Berufsbilder und Positionen wegfallen oder zumindest an Bedeutung verlieren. Für den Einzelnen Mitarbeitenden stellt sich also automatisch die Frage: »Wird es meinen Arbeitsplatz zukünftig noch geben?« – »Werden mein Einsatz, meine Kompetenzen, meine Expertise zukünftig noch gebraucht und wertgeschätzt?«
  • »Restrukturierungen« gehen mit der Unsicherheit über zukünftige Zuständigkeiten und manchmal auch disziplinarischen Verantwortlichkeiten einher: »Wer wird meine Vorgesetzte sein?« – »Wer gehört zum Team?«
  • Die Einführung agiler Arbeitsweisen (Scrum, Kanban, Design Thinking etc.) oder auch die »agile Transformation« einer gesamten Organisation führt zu völlig neuen Abläufen, die auch ein verändertes »Mindset« (Haltung) erfordern. Dieser Herausforderung will sich nicht jeder stellen müssen: »Werde ich diesen Veränderungen gewachsen sein?« – »Muss ich mir das noch antun?«

Diagnoseprozesse

Nicht jeder Ansatz oder jedes Tool funktionieren in jedem Unternehmen gleich gut. Was in dem einen Unternehmen zum Erfolg geführt hat, ist im nächsten Unternehmen möglicherweise Tabu oder unpassend. Wichtig: Die Vorgehensweise muss zur Unternehmenskultur passen. Diagnostische Erhebungen können zu allen Phasen eingesetzt werden: Je nach Veränderung können diese zu Beginn, im Verlauf oder auch am Ende eines Veränderungsprozesses sinnvoll sein.

Die zentrale Aufgabe von Diagnoseprozessen ist, neben der Prüfung des »kulturellen Fits«, vor allem ein »Bewusstsein zu schaffen« für die Notwendigkeit der Veränderung. Eine simple Erhebung kann zum Startschuss für eine Veränderung werden, wenn sie die Entscheidungsträger wachrüttelt.

Beispiele

  • Ein im ganzen Unternehmen durchgeführtes 360-Grad-Feedback kann erhellende Einsichten über die Führungskultur bringen.
  • Eine Mitarbeiterbefragung kann ein aufrüttelndes Stimmungsbild im Unternehmen erbringen und so der Auslöser für eine Umwandlung des Unternehmens sein – so geschehen bei der Hotelkette Upstalsboom mit ihrem Inhaber Bodo Janssen.
  • Mit Instrumenten zur Erhebung der Unternehmenskultur können die Charakteristika der Organisation erkannt werden.
  • Mit Onlinebefragungen, aber auch regelmäßigen hierarchieübergreifenden Präsenzworkshops mit den Führungskräften und Mitarbeitenden aus anderen disziplinarischen Bereichen, können die Wirkungen eines Veränderungsprozesses beobachtet werden.

Informations- und Kommunikationsprozesse

In der klassischen Welt des Change Managements wurden Veränderungsprozesse von oben nach unten, entlang der Hierarchie »ausgerollt«. Dabei wurden in zahllosen kleinen Gruppen Workshops zunächst die Vorgesetzten und erst im späteren Verlauf die Mitarbeitenden informiert und zumeist mit vorgefertigten PowerPoint-Folien über die Veränderungen informiert. Die Beteiligung war, wenn überhaupt, nur sporadisch vorgesehen und kaum mehr als ein Feigenblatt. Diese Vorgehensweise trug regelmäßig dazu bei, dass Veränderungsprojekte scheiterten. Der Schlüssel zum Erfolg einer Transformation liegt jedoch in der Partizipation der Mitarbeitenden. Daher sind Dialogveranstaltungen oder andere Beteiligungsformate erfolgsentscheidend. Gerade die digitale Transformation öffnet hier viele Möglichkeiten, über den schrittweisen Erfolg zu berichten und »Success Stories« mit der Mannschaft zu teilen.

Genau genommen lassen sich Informationsprozesse und Kommunikationsprozesse unterscheiden. Kommunikation ist dadurch gekennzeichnet, dass es nicht nur einen Empfänger und einen Sender gibt, sondern ein Dialog entsteht.

In diesem Sinne bezeichnet »Information« eine Einbahnstraße, auf der Entscheidungen und Neuigkeiten ausgesendet werden – z.B. in Form von Videoansprachen, E-Mails oder auch dem Aushang am schwarzen Brett. Dabei ist die Frage hoch relevant, wen ich wann wie genau über was genau informiere: Inhalt, Tonalität, Zeitpunkt, Medium, Zielgruppe. Hier spielen auch rechtliche Belange (z.B. Information des Betriebsrats) eine wichtige Rolle.

Bei einigen Transformationen ist besonderes Fingerspitzengefühl gefragt. Gerade wenn es um Personalabbau oder die Veränderung von Zuständigkeiten geht, sollte zunächst das direkte Gespräch mit den Betroffenen gesucht werden. Gleichzeitig muss die Kommunikation an das gesamte Unternehmen sehr zeitnah erfolgen, um den unvermeidlichen »Flurfunk« möglichst gering zu halten.

»Kommunikationsprozesse« zeichnen sich hingegen dadurch aus, dass sie zum Dialog einladen und explizit zu direkten Rückmeldungen auffordern. Typischerweise geschieht dies im Rahmen von Präsenzveranstaltungen, bei denen sowohl die Resonanz auf vorgestellte Inhalte abgefragt wird – als auch zur Beteiligung (s.u.) eingeladen wird. Dialogveranstaltungen dieser Art kombinieren also Aspekte von »Resonanz und Partizipation«. Als Entscheider kann ich auf diesen Veranstaltungen persönliches Commitment demonstrieren und zeigen, wie wichtig mir das Thema ist (Stichwort »Management Attention«).

Lernprozesse

Unter Lernprozessen im engeren Sinne kann man Schulungen und Qualifizierungen der Mitarbeitenden zusammenfassen. Der Ausgangspunkt ist dabei häufig die Frage: »Welche neuen Fähigkeiten und Kompetenzen benötigen die Mitarbeitenden, um im Sinne der neuen Zukunftsidee tatsächlich handeln zu können?« Darüber hinaus kann man im Sinne des sozialen Lernens auch Maßnahmen gestalten, um den Austausch der Mitarbeitenden untereinander zu fördern und so informelles Lernen zu unterstützen. Gerade der Wissenstransfer von »Tacit Knowledge« – also schlecht schriftlich oder grafisch zu vermittelndem Wissen – gelingt so leichter. Darüber hinaus ist soziales Lernen häufig Voraussetzung für eine Veränderung des Mindsets. Und ein aktualisiertes Mindset bzw. neue, veränderte Haltungen, sind bei Transformationen eher die Regel als die Ausnahme. Gerade in der digitalen Transformation sind es nicht nur die neuen Softwareprogramme und Abläufe, die es zu lernen gilt. Vielmehr muss sich das Verständnis bzw. Mindset herausbilden, das Lernen zur dauerhaften Entwicklungsbewegung macht. Früher erlernte man eine neue Oberfläche, die für die nächsten 10 bis 15 Jahre gültig war (Beispiel: SAP). Heute sind es eher unzählige »Apps«, die ein flexibles Einarbeiten erfordern. Was wir vom Smartphone bereits als selbstverständlich kennen, wird auch auf die Software im Business übergreifen. Auf dem privaten Smartphone haben wir gelernt, solange zu klicken und tippen, bis wir die (möglichst intuitive) Benutzerführung verstanden haben. Als Entscheider muss ich diesen Lernprozess unterstützen und den Mitarbeitenden auch im Unternehmen die Möglichkeiten zum Ausprobieren geben. Lernen ist ein Kulturmerkmal und ist daher eng verbunden mit der Feedback- und Fehlerkultur im Unternehmen.

Beispiele

  • Das Erlernen von neuer Software und neuen Prozessabfolgen
  • Führungs- und Feedback-Techniken
  • Methoden und Tools der Selbstführung
  • Reflexion des eigenen Mindsets in Bezug auf agile Vorgehensweisen

Lernen wird im besten Falle Teil der Unternehmenskultur. Die Formate zur Vermittlung von Kompetenzen (Wissen, Fähigkeiten und Haltung) sind dabei in jüngster Zeit vielfältiger geworden, wie die Trends zum »Corporate Learning« zeigen:

Zukunftsgestaltungsprozesse

Prozesse zur Gestaltung von Zukunftsvorstellungen dienen der Willensbildung innerhalb der Organisation und unterstützen die Verbindlichkeit (das »Commitment«) der Beteiligten. Gut gestaltet befördern sie also die Nachhaltigkeit und erhöhen die Erfolgsaussichten der späteren Umsetzung.

Vor wenigen Jahrzehnten noch waren Zukunftsgestaltungsprozesse die exklusive Domäne der Unternehmensführung. Heute setzt sich zunehmend die Erkenntnis durch, dass auch in der Gestaltung der Zukunftsideen eine frühe Beteiligung der Mitarbeitenden sinnvoll ist. Diese Einsicht bezieht sich nicht nur auf die Konzeptionierung neuer Ideen, sondern auch auf die nachhaltige Umsetzung im Verlauf der Veränderung. Kurz gesagt:

Menschen finden Ideen besser, an deren Entstehung sie selbst mitgewirkt haben.

Die neurobiologischen Grundbedürfnisse von Autonomie und Selbstwirksamkeit spielen hierbei eine zentrale Rolle. Das passende Ausmaß und die Art der Einbeziehung sind dabei stark vom jeweiligen Unternehmen abhängig. Die Aufgabe der Führung besteht darin, den Raum zur Beteiligung möglichst groß zu gestalten. Insbesondere die digitale Transformation erlaubt – oder erzwingt sogar – viele Freiheitsgrade – einfach aus dem Grund, dass viele Zukunftsideen noch in Bewegung sind und sich erst herausbilden müssen. Es gibt einfach keine Blaupause für die digitale Transformation. Umso wertvoller kann die Einbeziehung der Mitarbeitenden sein; in Bezug auf die Ideenfindung – und vor allem in Bezug auf die nachhaltige Umsetzung.

Beispiele

  • Workshops mit der Geschäftsführung zur Entwicklung einer Vision bzw. eines Leitbildes für das Unternehmen
  • Ausarbeitung einer aussagekräftigen Change Story mit dem Core Team
  • Großgruppenveranstaltungen (im Stile von Open Space und Barcamp), bei denen sich Mitarbeitende mit ihren Ideen einbringen können
  • Unterstützung von Initiativen, die seitens der Mitarbeitenden getrieben werden (vgl. »Working Out Loud« (WOL); mehr dazu im Beitrag zum Social Learning).

Realisationsprozesse

Die nachhaltige Verwirklichung der anvisierten Zukunftsidee ist das zentrale Anliegen jeder Transformation. Hier werden Projekte und Aufgaben realisiert und umgesetzt. Hier spielen auch Führungskräfte als Vorbilder für die neue Kultur eine große Rolle. Nicht selten ist ein moderneres Führungsverständnis sogar explizit Teil der Transformationsidee (vgl. unsere Serie zur Führung der Zukunft).

Wo früher Change-Projekte »ausgerollt« wurden, wird heute frühzeitig auf Beteiligung gesetzt. Und diese Beteiligung bezieht sich nicht nur auf die Wahrnehmung der Resonanz (wie bei den beschriebenen Kommunikationsprozessen), sondern bereits auf die Mitgestaltung der Zukunft sowie vor allem bei der Ausgestaltung der tatsächlichen Umsetzung der Ideen. Die Prozesse der Zukunftsgestaltung und der Realisation sind also eng verbunden und laufen in gewisser Weise parallel.

Häufig ist es sinnvoll, anvisierte Transformationen relativ zügig und in kleinen Schritten anzugehen und sichtbar zu machen. Die Realisation des Fortschritts sollte immer entsprechend wirksam kommuniziert werden (vgl. Informationsprozesse). Die digitale Transformation erlaubt dabei die Möglichkeit, Innovation auf innovativem Wege zu präsentieren. Als Entscheider kann ich Kommunikation so gestalten, dass Inhalt (digitale Transformation) und Medium hier eine Einheit bilden – im Sinne von »Walk the Talk«.

Beispiele

  • Kick-off-Veranstaltungen (»Big Bang Event«) geben den offiziellen Startschuss zur Umstellung einer Reorganisation oder zur Einführung einer neuen Software
  • Regelmäßige Updates zum Projektfortschritt über unterschiedliche Medien (Intranet bzw. ESN, Mailings, Veranstaltungen wie Open Office)
  • Symbolische Handlungen (»Schalter umlegen«) der Geschäftsführung

Change Management-Prozesse

Last but not least stehen die Change Management-Prozesse. Hierunter sind alle Maßnahmen zu verstehen, die der Planung, Steuerung, Koordination und Evaluierung der Transformation dienen. Im Grunde wäre der Begriff Transformationsmanagementprozesse zutreffender, da keineswegs nur befristete Change-Projekte betroffen sind. Der Aufbau eines Lenkungsorgans und ggf. einer weiteren Resonanzgruppe zählen dazu; aber auch der Kontakt zu den relevanten Entscheidungsträgern, um zügig Entscheidungen treffen zu können.

Aufgrund der zentralen Bedeutung dieser Aufgabe ist es wichtig, hier unternehmensintern stark aufgestellt zu sein oder sich externe professionelle Beratung dazu zu holen.

Typisches Vorgehen bei der Steuerung der Basisprozesse

Wie oben erwähnt, handelt es sich bei den Basisprozessen nicht um Phasen mit einer »natürlichen« Abfolge, sondern vielmehr um zwar verbundene, aber prinzipiell voneinander unabhängige Prozesse ohne chronologische Ordnung. Aus Sicht des Transformationsmanagements zeigen sich im Alltag der Organisationsentwicklung jedoch einige Abfolgen häufiger als andere und können als typisch bezeichnet werden. Dazu drei Beispiele.

Fall 1: Die Mitarbeitenden sind nach zahllosen Mitarbeiterbefragungen »umfragemüde«.
Statt einer erneuten Befragung (Diagnoseprozesse) ist es sinnvoll, an den Zweck der Veränderung zu erinnern (Zukunftsgestaltungsprozesse) und auf die emotionalen Befindlichkeiten der Mitarbeitenden einzugehen (Psychosoziale Prozesse). Zudem sollte es zügig sichtbare Veränderungen im Sinne von »Quick-wins« oder Sofortmaßnahmen geben (Realisationsprozesse), um den Glauben an die Veränderung zu stärken.

Fall 2: Das Klima zwischen den Beteiligten ist schlecht
und Konflikte verhindern die konstruktive Zusammenarbeit.

Zunächst steht die Klärung der Beziehungen im Vordergrund (Psychosoziale Prozesse), um wieder eine arbeitsfähige Basis für die Kooperation zu schaffen. Eine Befragung (Diagnoseprozesse) kann Klarheit über bislang unerkannte Stimmungen im Unternehmen bringen, die ggf. unabhängig vom individuellen Konfliktfall in der Organisation schwelen. Im Anschluss kann die Aufmerksamkeit dann auf die gemeinsame Zukunftsgestaltung gelenkt werden (z. B. Ausarbeitung einer Unternehmensvision/-strategie).

Fall 3: Die Mitarbeitenden misstrauen dem Veränderungswillen des Managements.
Wenn die Mitarbeitenden nach folgelosen Absichtserklärungen das Vertrauen in die Umsetzungsstärke der Führung verloren haben, können »starke« und sofortige Symbolhandlungen seitens des Managements »ein Zeichen setzen« und so das Vertrauen in den Veränderungswillen des Managements beleben (»Diesmal scheinen die da oben es erst zu meinen!«). Zukunftsgestaltungsprozesse und Realisationsprozesse sollten hier also zügig hintereinander erfolgen. Im Anschluss sollte das Management die Nähe zur Belegschaft suchen, um aufgebrochene Gräben zu überwinden (Psychosoziale Prozesse).

Natürlich sind die oben dargestellten Fälle stark vereinfacht und die Maßnahmen keineswegs als »Kochrezept« zu verstehen. Jeder Transformationsprozess ist individuell und bringt seine eigenen Herausforderungen – und Chancen – mit sich und erfordert ein individuelles Vorgehen. Zudem ist es wichtig im Hinterkopf zu behalten, dass jeder »Prozess« eine große Vielfalt an möglichen Maßnahmen umfassen kann.

Aus Sicht des Entscheiders ist es wichtig, alle Prozesse im Blick zu haben und durch interne und ggf. externe Transformationspartner koordinieren und steuern zu lassen. Je nach Transformation und Einzelfall kommen die Prozesse unterschiedlich zum Tragen. Allzu häufig scheitern Transformationen, weil einer oder mehrere der Aspekte ignoriert worden sind. Wenn Sie also Ihr Unternehmen transformieren wollen, achten Sie auf das professionelle Management der sieben Basisprozesse.

Daniel Goetz
Foto: anh-tuan-to-U by unsplash.com

Der Artikel erschien ursprünglich auf www.agateno.com.


 

Sie sind für den Wandel in Ihrem Unternehmen verantwortlich? Dann wird für Sie die Frage interessant sein: Wie kann HR den Wandel auf Augenhöhe mit der Geschäftsführung vorantreiben?

Im März 2020 starten wir unsere neue Ausbildung zum »Transformation Partner« in Köln. Erfahren Sie mehr dazu auf unserer Website hr-transformation-partner.com.

mich wundert.

Mich wundert: Einerseits berichten die Krankenkassen über einen kontinuierlich starken Anstieg psychischer Erkrankungen bei Arbeitnehmer*innen, anderseits überschlagen sich in den sozialen Medien Erfolgsmeldungen über die neue, menschenorientierte Führung, über Augenhöhe zwischen den Hierarchien, über Freiheit, Selbstbestimmtheit, über Fortschritte in der Demokratisierung der Arbeitswelt, der gelingenden Inklusion und so viel Gutes mehr. Es liest sich, als habe sich der Arbeitsplatz zu einem Ort des offenen Diskurses, der Wertschätzung und des sinnerfüllten Lebens verwandelt.

Wie passt das zusammen?

Es passt nicht! Die Realität sieht sehr oft anders aus. Ich glaube, wir Berater*innen, HR’ler*innen sollten beginnen, verbal abzurüsten, sollten näher an der Realität bleiben, wo unsere Freude über die Erfolge und Fortschritte bei der Ermöglichung neuer Arbeitswelten hart auf das genaue Gegenteil stößt: wo weiterhin Furcht und Angepasstheit, Scham und »es recht machen wollen« sehr verbreitet sind. Ohne eine nötige verbale Abrüstung werden wir unsere Glaubwürdigkeit verlieren und uns zwar in unserer Blase feiern können, aber als Preis auch Wirksamkeit verlieren.

Rüdiger Müngersdorff
Foto: Sean Paul Kinnear, unsplash.com

(Organisations-)Entwicklung als innerer Weg

»Kein Vogel fliegt zu hoch, wenn er mit seinen eigenen Schwingen fliegt.« (William Blake, Die Hochzeit von Himmel und Hölle)

Persönliche Entwicklung fordert uns auf und heraus, immer weiter, bestimmter und selbstsicherer aus unseren Schutzzonen herauszutreten in ein Leben immer größerer (Selbst-)Verantwortung und Bewusstheit.

Diese Entwicklungsschritte bzw. –stufen sind stets jeweils mit Ängsten, Sorgen und Unsicherheiten verbunden. Doch gerade diese Ängste und Hemmungen, um nicht zu sagen Blockaden, künden von ungelöster Liebe, die wiederum Kraft und Freiheit bedeutet.

Diese Energie, diese damit einhergehenden Ausdrucks-und Entfaltungsmöglichkeiten, kommen also nur denjenigen zu, die bereit sind, in den Bereich ihrer Ängste und Unsicherheiten einzudringen um darin eine Wirklichkeit zu erfahren, welche die ehedem als Angst wirkenden und abgespaltenen, antagonistischen Energien, nun als positive Lebenskraft integriert.

Aus dieser, das alte gehemmte Selbst überschreitenden Integration, ersprießen wie durch Zauberhand, aber eigentlich ganz logisch, multiple neue Lebensmöglichkeiten, die uns dann, und nur dann auf immer breiteren Schwingen in weitere Himmel tragen, wenn wir den Weg der Bewusstheit, (Selbst-)Verantwortung und Liebe fortsetzen. Voraussetzung dafür ist, den, im Vergleich zu früheren Entwicklungsstufen, sich subtiler manifestierenden Ängsten und Blockaden, mit eben jener entschlossenen Furchtlosigkeit zu begegnen, die uns erst soweit geführt hat.

Die Entwicklung, die wir nehmen, ist essentiell ein innerer Weg, der von außen besehen durchaus einer konventionell nachvollziehbaren Logik entbehren kann; der von augenscheinlichen Brüchen, Widersprüchen oder Rückentwicklungen gekennzeichnet sein mag. Es sind gerade diese biographischen Bruchkanten, die den lebenszugewandten Ablöseprozess von ausgedienten Geschichten und geistigen Modellen sichtbar machen.

Biographische Brüche, Neuanfänge, Schicksalsschläge und Verluste werden oft als Scheitern oder Versagen wahrgenommen. In ihnen wirkt jedoch eine tiefe Befreiungs- und Erneuerungssehnsucht, die, wenn wir die Liebe darin erkennen und schätzen lernen, unser Bewusstsein mit Frieden, Nachsicht und Wohlwollen uns und unseren Mitmenschen gegenüber anfüllt.

In der Organisationsentwicklung geht es ebenfalls stets um Veränderungsprozesse, die allerdings neben der persönlichen Ebene nicht nur technische und organisatorische Strukturen/Abläufe betreffen, sondern in unserer Arbeit vor allem auch zwischenmenschliche Kommunikations – und Verhaltensmuster sowie in der Organisation herrschende Normen, Werte und Machtkonstellationen.

Dabei entstehen bei den Beteiligten oder bei bestimmten Beteiligten in aller Regel Widerstände, die auf Ängste und Projektionen zurückgehen. Analog zur persönlichen Entwicklung, erschweren die Entwicklung einer Organisation meist geistige Modelle, die sich durch Angst und Zersplitterung konstituieren und die oft unbewusst in einer Organisation wirksam sind.

Nur wenn es gelingt, die Beteiligten eines solchen Veränderungsprozesses zu der Ausleuchtung persönlicher Angst- und Widerstandszonen zu ermutigen, kann letztlich auch die Organisation als Ganzes langfristig ihre Schwingung erhöhen.

Tom Emmerich
Bild: Tom Emmerich

Vertikal/Horizontal

In fast allen Change-Projekten oder Organisationsentwicklungsreisen stoßen wir an die Barrieren der vertikalen Organisation – sie begrenzt die Energie der horizontalen Netzwerke, in der fast alles Wissen der Organisation gespeichert ist. Immer wieder scheitern horizontale Ansätze am Primat der Vertikalen, der hierarchischen Verfasstheit der Unternehmen.

Dem Festhalten an diesem Primat der Vertikalen liegt ein tiefer Glauben zu Grunde, nur so ein Unternehmen führen und kontrollieren zu können. So glauben Unternehmen weiterhin an Ausleseprozesse und versuchen eine Führungselite zu bilden – die aber ist immer eine alte Elite, ist immer von gestern. Das war in der Vergangenheit, als die Entwicklung der Märkte, die Entwicklung der technischen Möglichkeiten, die Entwicklung der Bedürfnisse langsam waren, unproblematisch, jetzt aber in der dynamisch beschleunigten Welt, in der das Unerwartete stets schon am Horizont wartet, ist es eine Blockade. Diese Blockade zu überwinden wird eine der Aufgaben der Zukunft sein.

Für die Übergangszeit wird es wohl nötig sein, dem Horizontalen mehr Aufmerksamkeit zu schenken, den in der Breite der Organisation verborgenen Clustern Stimmen zu geben. Urban gardening war die erste gelebte Metapher für diese Situation: Menschen gestalteten jenseits behördlicher Betreuung den Stadtraum, nahmen ihn in Besitz, Durchwegung ist die aktuelle Metapher, Wege durch die Stadt jenseits der Straßen- und Verkehrsplanung. Hier liegen die Zugänge für das Wissen und Können der Zukunft. Nicht mit dem Umzeichnen der Organigramme wird eine Organisation flacher, sondern durch durchwegtes Gespräch, der Schaffung anderer Begegnungsräume – seien sie analog oder digital.

Rüdiger Müngersdorff