mich wundert.

Mich wundert: Einerseits berichten die Krankenkassen über einen kontinuierlich starken Anstieg psychischer Erkrankungen bei Arbeitnehmer*innen, anderseits überschlagen sich in den sozialen Medien Erfolgsmeldungen über die neue, menschenorientierte Führung, über Augenhöhe zwischen den Hierarchien, über Freiheit, Selbstbestimmtheit, über Fortschritte in der Demokratisierung der Arbeitswelt, der gelingenden Inklusion und so viel Gutes mehr. Es liest sich, als habe sich der Arbeitsplatz zu einem Ort des offenen Diskurses, der Wertschätzung und des sinnerfüllten Lebens verwandelt.

Wie passt das zusammen?

Es passt nicht! Die Realität sieht sehr oft anders aus. Ich glaube, wir Berater*innen, HR’ler*innen sollten beginnen, verbal abzurüsten, sollten näher an der Realität bleiben, wo unsere Freude über die Erfolge und Fortschritte bei der Ermöglichung neuer Arbeitswelten hart auf das genaue Gegenteil stößt: wo weiterhin Furcht und Angepasstheit, Scham und »es recht machen wollen« sehr verbreitet sind. Ohne eine nötige verbale Abrüstung werden wir unsere Glaubwürdigkeit verlieren und uns zwar in unserer Blase feiern können, aber als Preis auch Wirksamkeit verlieren.

Rüdiger Müngersdorff
Foto: Sean Paul Kinnear, unsplash.com

(Organisations-)Entwicklung als innerer Weg

»Kein Vogel fliegt zu hoch, wenn er mit seinen eigenen Schwingen fliegt.« (William Blake, Die Hochzeit von Himmel und Hölle)

Persönliche Entwicklung fordert uns auf und heraus, immer weiter, bestimmter und selbstsicherer aus unseren Schutzzonen herauszutreten in ein Leben immer größerer (Selbst-)Verantwortung und Bewusstheit.

Diese Entwicklungsschritte bzw. –stufen sind stets jeweils mit Ängsten, Sorgen und Unsicherheiten verbunden. Doch gerade diese Ängste und Hemmungen, um nicht zu sagen Blockaden, künden von ungelöster Liebe, die wiederum Kraft und Freiheit bedeutet.

Diese Energie, diese damit einhergehenden Ausdrucks-und Entfaltungsmöglichkeiten, kommen also nur denjenigen zu, die bereit sind, in den Bereich ihrer Ängste und Unsicherheiten einzudringen um darin eine Wirklichkeit zu erfahren, welche die ehedem als Angst wirkenden und abgespaltenen, antagonistischen Energien, nun als positive Lebenskraft integriert.

Aus dieser, das alte gehemmte Selbst überschreitenden Integration, ersprießen wie durch Zauberhand, aber eigentlich ganz logisch, multiple neue Lebensmöglichkeiten, die uns dann, und nur dann auf immer breiteren Schwingen in weitere Himmel tragen, wenn wir den Weg der Bewusstheit, (Selbst-)Verantwortung und Liebe fortsetzen. Voraussetzung dafür ist, den, im Vergleich zu früheren Entwicklungsstufen, sich subtiler manifestierenden Ängsten und Blockaden, mit eben jener entschlossenen Furchtlosigkeit zu begegnen, die uns erst soweit geführt hat.

Die Entwicklung, die wir nehmen, ist essentiell ein innerer Weg, der von außen besehen durchaus einer konventionell nachvollziehbaren Logik entbehren kann; der von augenscheinlichen Brüchen, Widersprüchen oder Rückentwicklungen gekennzeichnet sein mag. Es sind gerade diese biographischen Bruchkanten, die den lebenszugewandten Ablöseprozess von ausgedienten Geschichten und geistigen Modellen sichtbar machen.

Biographische Brüche, Neuanfänge, Schicksalsschläge und Verluste werden oft als Scheitern oder Versagen wahrgenommen. In ihnen wirkt jedoch eine tiefe Befreiungs- und Erneuerungssehnsucht, die, wenn wir die Liebe darin erkennen und schätzen lernen, unser Bewusstsein mit Frieden, Nachsicht und Wohlwollen uns und unseren Mitmenschen gegenüber anfüllt.

In der Organisationsentwicklung geht es ebenfalls stets um Veränderungsprozesse, die allerdings neben der persönlichen Ebene nicht nur technische und organisatorische Strukturen/Abläufe betreffen, sondern in unserer Arbeit vor allem auch zwischenmenschliche Kommunikations – und Verhaltensmuster sowie in der Organisation herrschende Normen, Werte und Machtkonstellationen.

Dabei entstehen bei den Beteiligten oder bei bestimmten Beteiligten in aller Regel Widerstände, die auf Ängste und Projektionen zurückgehen. Analog zur persönlichen Entwicklung, erschweren die Entwicklung einer Organisation meist geistige Modelle, die sich durch Angst und Zersplitterung konstituieren und die oft unbewusst in einer Organisation wirksam sind.

Nur wenn es gelingt, die Beteiligten eines solchen Veränderungsprozesses zu der Ausleuchtung persönlicher Angst- und Widerstandszonen zu ermutigen, kann letztlich auch die Organisation als Ganzes langfristig ihre Schwingung erhöhen.

Tom Emmerich
Bild: Tom Emmerich

Vertikal/Horizontal

In fast allen Change-Projekten oder Organisationsentwicklungsreisen stoßen wir an die Barrieren der vertikalen Organisation – sie begrenzt die Energie der horizontalen Netzwerke, in der fast alles Wissen der Organisation gespeichert ist. Immer wieder scheitern horizontale Ansätze am Primat der Vertikalen, der hierarchischen Verfasstheit der Unternehmen.

Dem Festhalten an diesem Primat der Vertikalen liegt ein tiefer Glauben zu Grunde, nur so ein Unternehmen führen und kontrollieren zu können. So glauben Unternehmen weiterhin an Ausleseprozesse und versuchen eine Führungselite zu bilden – die aber ist immer eine alte Elite, ist immer von gestern. Das war in der Vergangenheit, als die Entwicklung der Märkte, die Entwicklung der technischen Möglichkeiten, die Entwicklung der Bedürfnisse langsam waren, unproblematisch, jetzt aber in der dynamisch beschleunigten Welt, in der das Unerwartete stets schon am Horizont wartet, ist es eine Blockade. Diese Blockade zu überwinden wird eine der Aufgaben der Zukunft sein.

Für die Übergangszeit wird es wohl nötig sein, dem Horizontalen mehr Aufmerksamkeit zu schenken, den in der Breite der Organisation verborgenen Clustern Stimmen zu geben. Urban gardening war die erste gelebte Metapher für diese Situation: Menschen gestalteten jenseits behördlicher Betreuung den Stadtraum, nahmen ihn in Besitz, Durchwegung ist die aktuelle Metapher, Wege durch die Stadt jenseits der Straßen- und Verkehrsplanung. Hier liegen die Zugänge für das Wissen und Können der Zukunft. Nicht mit dem Umzeichnen der Organigramme wird eine Organisation flacher, sondern durch durchwegtes Gespräch, der Schaffung anderer Begegnungsräume – seien sie analog oder digital.

Rüdiger Müngersdorff

Furcht und Vertrauen

In jedem Veränderungsprozess, welcher Art auch immer, mag es eine Krise sein oder eine große Chance, gibt es zwei Faktoren, die für den Prozess von entscheidender Bedeutung sind. Furcht und Vertrauen. Es gibt im Leben keine Sicherheit, es gibt sie nie und noch viel deutlicher spürbar gibt es keine Sicherheit in einem Prozess, dessen erste Eigenschaft die der Veränderung ist.

Unsicherheit aber löst Angst aus, Unsicherheit über das, was uns erwartet, bedeutet mögliche Gefahr und die Möglichkeit von Gefahr ist der Grundauslöser aller Angst. Die Angst vor Ungewissem beinhaltet Erwartungsangst, die Angst vor der Angst – eben jene Angst, die wie kaum etwas anderes den Menschen lähmt, ihn blind macht. Chronische Erwartungsangst und Angst im Übermaß verhindert einen klaren Blick auf die Wirklichkeit und verpasst somit die Erkenntnis des Möglichen, sie verhindert Lernen, Flexibilität und Entwicklung – überlebensnotwendige Fähigkeiten, um Krisen zu überstehen.

Wie Sie mit Furcht und Angst umgehen, mit Ihrer eigenen und denen Ihrer Kollegen und Mitarbeiter, wie Sie Ihr Verhältnis zu Zuversicht und Hoffnung beeinflussen, wird maßgeblich darüber entscheiden, ob dieser Prozess erfolgreich verläuft. Wie also können Führungskräfte in einer Situation handeln, die von Unsicherheit geprägt ist? Wie können Sie Furcht reduzieren und Vertrauen herstellen und dafür sorgen, dass Sie und Ihre Mitarbeiter angesichts möglicher Gefahren und Bedrohungen nicht in lähmende Angst verfallen? Wer diesen Fragen Raum gibt und versucht, darauf eine Antwort zu finden, wird jede Krise bewältigen können.

Realangst: In Veränderungsprozessen liegen konkrete Bedrohungen für alle Beteiligten. Es kann der Arbeitsplatzverlust sein, ein Statusverlust, eine Zunahme an Arbeitsaufwand, die Furcht, nicht zu genügen. In jedem Veränderungsprozess gibt es Gewinner und Verlierer. Diese Ängste sind real oder werden als real empfunden und entsprechen möglichen Wirklichkeitsszenarien. Sie sind konkret und zielgerichtet.

Diffuse Angst: Diffuse Angstzustände brauchen kein konkretes Objekt der Angst. Es sind Grundängste, die im Wesen der menschlichen Existenz begründet liegen und die je nach persönlicher Lebensgeschichte unterschiedlich ausgeprägt sind und sich an individuellen Auslösern manifestieren.

Auf beide Formen der Angst können Führungskräfte positiv Einfluss nehmen. Als Grundängste des Menschen werden beschrieben:

  • die Angst vor Veränderung – erlebt als Vergänglichkeit und Unsicherheit
  • die Angst vor Endgültigkeit – erlebt als Unfreiheit
  • die Angst vor Nähe – erlebt als Abhängigkeit
  • die Angst vor Selbstwerdung – erlebt als Isolierung, mangelnde Geborgenheit

Vermeidungsverhalten bei Angst

  • Vermeidung: Man weicht Situationen und Personen aus, die Angst auslösen.
  • Bagatellisierung: Die wird Angst klein geredet, Symptome heruntergespielt.
  • Verdrängung: Man lenkt sich von der Angst ab, betäubt sie und gibt sich selbst schonende Erklärungen dafür.
  • Leugnung: Angst wird vollständig ausgeblendet. Sie hat keinen Platz im Spektrum der eigenen Empfindungen.
  • Übertreibung: Überzogene Sicherheitsvorkehrungen und deren zwanghafte Wiederholung sollen die Angst reduzieren.
  • Generalisierung: Die eigenen Ängste werden als Norm angesehen.
  • Heroisierung: Wer die Angst aushalten kann, ist stark. Man ist ein Held.

Diese Handlungsstrategien sind kurzfristig dazu geeignet, Angst zu reduzieren. Alle führen jedoch dazu, dass ein klarer, situationsangemessener und zielführender Umgang mit der bedrohlichen Situation nicht möglich ist. Die Ressourcen zu einem konstruktiven Umgang mit der Krise können nicht genutzt werden. Inhaltlich wird somit die Chance auf eine Lösung der Krise verspielt. Langfristig führt das Vermeidungsverhalten auf der persönlichen Ebene dazu, dass das Angstniveau steigt und sich, wenn die Vermeidungsstrategien zunehmend versagen, soziale, psychische und körperliche Krankheitssymptome einstellen.

Psychische Störungen tragen in der EU mit mehr als 26 Prozent zur Krankheitsstatistik bei – mehr als Herzerkrankungen oder Krebs. Dabei tragen Angststörungen und Depressionen den maßgeblichen Anteil. 14 Prozent der Gesamtbevölkerung Europas erkranken an Angststörungen!

Damit ist die Angst, neben dem persönlichen Leid und dem Verlust an kreativer und produktiver Arbeitskraft in den einzelnen Unternehmen, ein enormer gesamtwirtschaftlicher Faktor. Jede vierte Krankschreibung und jeder 12. Ausfalltag gehen in Deutschland inzwischen auf psychische Erkrankungen zurück, so zeigen Statistiken des Bundesverbands der Betriebskrankenkassen. Der Anteil dieser Störungen an den Krankheitstagen hat sich seit Beginn der neunziger Jahre mehr als verdoppelt.

Früher trat man in ein Unternehmen ein, mit der Gewissheit dort irgendwann die goldene Uhr zum 25. Dienstjubiläum überreicht zu bekommen. Inzwischen hat man donnerstags noch das Gefühl, alles sei in Ordnung – und am Montag wird der eigene Geschäftsbereich geschlossen. Als Angstauslöser gelten auch betriebliche Umstrukturierungen, bei denen die Persönlichkeit und die Anforderungen des Jobs in ein Missverhältnis geraten, wenn zum Beispiel ein gewissenhafter und zahlenorientierter Buchhalter plötzlich als Servicekraft Kunden beraten soll. Die Tatsache, dass in der modernen Gesellschaft im Grunde alle Beziehungen unter Trennungsvorbehalt stehen, trägt zu einem Gefühl der Verunsicherung deutlich bei.

Was also tun?

1. Anerkennung

  • Der erste Ansatzpunkt zu einem angemessenen Umgang von Führungskräften mit den in einer Veränderungssituation aktiven Ängsten ist, sie anzuerkennen. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um konkrete oder diffuse Ängste handelt, ob die Ängste realistisch oder unrealistisch sind.
  • Wenn Sie dabei für sich selbst in der Lage sind, grundsätzlich eigene Angstanteile in Ihrem eigenen Leben zu erkennen, wird es Ihnen leichter fallen, mit den Ängsten anderer umzugehen. Wenn Sie Ihre eigenen Ängste anerkennen, dann brauchen Sie nicht mit Abwehr reagieren, wenn Sie mit Angst konfrontiert werden.

2. Angstreduktion
Vertrauen ist jene Emotion, die der Angst gegenüber liegt. Es gibt zwei Arten von Vertrauen, die beide miteinander zusammenhängen:

  • Vertrauen in sich selbst und in seine Fähigkeiten und
  • Vertrauen zu anderen Menschen

Angst klopfte an. Vertrauen öffnete. Niemand war draußen. (Aus China)

In einer angstauslösenden Veränderungssituation innerhalb eines Unternehmens werden sich die Mitarbeiter auf die Führungskräfte beziehen. Als Führungskraft gilt es also, dazu beizutragen, dass

  • Ihre Mitarbeiter Ihnen Vertrauen entgegenbringen
  • Sie Situationen und ein Klima schaffen, in dem Ihre Mitarbeiter sich selbst und ihren Fähigkeiten besser vertrauen können (Selbstwirksamkeit).

Aus der Kinderpsychologie ist bekannt, welche Erfahrungen es sind, die bei einem Kind dazu führen, dass ihr absolutes Vertrauen in sich und in die Umwelt enttäuscht wird. Diese Formen der Enttäuschung reduzieren auch bei Erwachsenen das Vertrauen in sich und ihre Umgebung, z.B. ihr Unternehmen:

I. Vertrauen in die Führung sinkt, wenn:

  • das Gefühl entsteht, allein gelassen zu werden – wenn niemand da ist, wenn Hilfe benötigt wird
  • wenn Vorgesetzte etwas ankündigen und es nicht einhalten
  • wenn Vorgesetzte scheinbar grundlos und beliebig handeln, insbesondere bei negativen Sanktionen
  • wenn Vorgesetzte ihre Launen am Mitarbeiter auslassen
  • Wenn es keine Kontinuität im Verhalten der Führungsebene gibt. Das heißt, ohne eine klare und funktionierende Führungskoalition werden Ihre Mitarbeiter Ihnen nicht vertrauen.

II. Vertrauen in sich selbst und in die eigenen Fähigkeiten sinkt, wenn:

  • chronisch zu hohe Anforderungen gestellt werden, sodass Mitarbeiter immer wieder erleben, etwas nicht zu schaffen
  • sehr viel mehr kritisiert wird als dass Wertschätzung vermittelt wird
  • Mitarbeiter sich einer Situation hilflos ausgeliefert fühlen
  • Vorgesetzte überbehüten und kontrollieren, den Mitarbeitern keinen Raum für eigenen Erfahrungen lassen
  • und sie sich nicht als lernend, selbstwirksam und selbständig erleben können
  • nicht zwischen Selbstunsicherheit und Situationsunsicherheit unterschieden wird
  • Vorgesetzte oder Mitarbeiter den Anspruch haben, fehlerfrei sein zu müssen.

Vertrauen in sich selbst und in die eigenen Fähigkeiten steigt bei:

Erlebnissen von Selbstwirksamkeit
Wann immer Menschen sich als selbstwirksam erleben, als Handelnde, deren Tun einen Unterschied macht, steigt das Vertrauen in sie selbst. Dies gilt im am stärksten bei erfolgreicher Bewältigung einer schwierigen Situation. Werden diese Erfolge dann zudem der eigenen Person zugeschrieben, steigt die Selbstwirksamkeitserwartung am meisten – man traut sich auch in Zukunft schwierige Situationen zu und zeigt bei einzelnen Misserfolgen eine höhere Frustrationstoleranz.

Stellvertretenden Erfahrungen
Meistern andere Menschen eine schwierige Aufgabe oder trauen sie sich zu, dann traut man sie sich selbst auch eher zu. Je größer die Ähnlichkeit und die Nähe zur beobachteten Person, desto stärker die Beeinflussung durch das Vorbild.

Verbaler Ermutigung
Menschen, denen mit Zuversicht und Wohlwollen begegnet wird und denen von anderen zugetraut wird, eine bestimmte Situation zu meistern, glauben mehr an sich, als wenn andere an ihren Fähigkeiten zweifeln. Zugleich ist es wichtig, nicht unrealistisch zu fordern.

Emotionsregulation
Menschen, die ihr Erregungsniveau selbst beeinflussen (durch z.B. Atemtechniken, diszipliniertes Denken und Eigenreflektion, Sport zur Abfuhr körperlicher Erregung, und vieles mehr), haben mehr Vertrauen zu sich und ihrer Selbstwirksamkeit, da sie erleben, dass sie ihren eigenen Gefühlen und Erregungszuständen nicht hilflos ausgeliefert sind.

Es gilt also: Es gibt viele Gründe, Angst zu haben. Wenn die Ängste anerkannt und nicht vermieden werden, bleibt die Handlungsfähigkeit erhalten und Menschen können Krisen bewältigen. Und gesund bleiben. Es gibt keine Sicherheit. Aber Zuversicht.

Angst und Freude sind Vergrößerungsgläser. (Jeremias Gotthelf)

Rüdiger Müngersdorff, Katja Schröder