19. März 2021
The digital world is a great source of new potential for organizations to foster a cultural change that is more democratic and more tuned into the future in order to address the challenges of an increasingly complex and dynamic world. In future, culture will be even more important in organizations. Culture fills gaps that cannot be bridged by structures and traditional processes alone.
Virtual organization development – Virtual OD by SYNNECTA – provides sustainable support to this aspect.
Cultural change aims to strengthen engagement, heighten performance, improve collaboration, make effective use of diversity and become more agile. It aims for the sustainable development of an organization. Only those organizations that engage in such continuous development will in the future be able to deal with change swiftly and appropriately and maintain long-term success.
Cultural change can take place from two directions
Approach 1: Central perspective – one guiding theme creates a pervasive common notion that is delivered ‘top down’ in order to integrate differences (different characteristics, metaphors, …). Further along, we see the development of islands that network self-sufficiently and influence the central pervasive message.
Approach 2: Synchronous-lateral perspectives – Useful aspects emerge automatically. Peripheral perspectives emerge laterally and enable the required multi-perspective viewpoint from the beginning. Resonance and successful action foster the emergence of new structures, which in turn resonate again and thereby reinforce each other (spiralling development) – self-sufficient organizing.
This is where Virtual OD by SYNNECTA opens up great opportunities.
Both approaches take place in conjunction in everyday Organizational Development, but are given different emphasis.
Employee community and identification with the organization serve as social glue. An organization’s strong core identity prevents it drifting apart. Communication within a continuous dialogue that provides emotional touchpoints is an essential guiding element here.
Organizational Development today: limits and challenges
Cultural transformations traditionally begin at the »centre«, meaning from an organization’s headquarters and spreading from this »epicentre« to other areas and through the entire organization in order to become »global«. The direction of change therefore goes from »central« to »local«.
In this process, thinking and acting come from the central perspective of the headquarters from the beginning. This means that the process is asymmetrical from the very start, with a decline from the centre to the periphery. Consequences can include:
- Lack of identification in the peripheral areas that are not part of the centre.
- Weaker acceptance and lacking commitment.
- Difficulties guiding the transformation on global and international levels.
- Varying depths of effect and speeds of implementation between centre and regions.
- The differences between centre and regions stay in place and may even be reinforced or increased (insider/outsider thinking).
- Important perspectives and potential from the periphery is not sufficiently included and utilized.
Successful cultural development always includes self-organized dynamics and therefore requires an approach »across the field« that departs from the notions of »top-down« and »bottom-up«, which reinforce a hierarchical mindset. The real force of renewal is therefore found in the periphery. The digital sphere provides an opportunity to strengthen or improve these aspects.
Digitalization can foster a new Organizational Development
Any organization essentially has the implicit knowledge to be sustainable for the future. However, it is often not understood how to explicitly use this knowledge. Virtual OD by SYNNECTA shifts the dynamics from central to local. At the same time, it provides an opportunity to leave to dominant notion of »top-down« and »bottom-up« behind. Organizational Development at eye level!
The three classic levers of Organizational Development are creating meaning, changing patterns and establishing commonalities. These three levers can be expanded by Virtual OD by SYNNECTA. It allows for the guiding theme to be disseminated with greater conviction (see approach 1), but even more importantly, to design self-sufficient organization more effectively (see approach 2).
The greater efficacy of virtual organizational development is mostly created by the following aspects:
- Time and space are opened, so that simultaneous activity is possible and asymmetries are eliminated.
- Synchronous and asynchronous events/communication/collaboration take place at a global level.
- Fast and high degree of networking among people in the digital space.
- The power of weak joints. Weak joints are the basis of prolific cooperation. Virtual OD by SYNNECTA uses the power of weak joints.
- More outcome thanks to focussed collaboration.
- A greater degree of self-sufficient organization, stronger interaction and involvement.
- More effective dynamics permit themes to spread virally faster.
- Creation of virtual communities (of practice).
- Greater use of creative tension through multi-perspective working in the digital sphere (using diversity).
What moves you?
- Remote work will stay with us!
- How will the dominant position of the headquarters be reduced?
- How do we achieve greater and more sustainable employee engagement?
Contact us!
18. März 2021
Die digitale Welt bietet Organisationen neue Möglichkeiten, den Kulturwandel demokratischer und zukunftsgerecht zu gestalten, um die Herausforderungen einer zunehmend komplexen und dynamischen Welt anzugehen. Kultur wird in Zukunft einen noch höheren Stellenwert in Organisationen erhalten. Kultur füllt Lücken, die durch Strukturen und klassische Prozesse allein nicht überbrückt werden können.
Virtuelle Organisationsentwicklung – Virtual OD by SYNNECTA – unterstützt diesen Aspekt nachhaltig.
Kulturwandel zielt darauf ab, das Engagement zu steigern, die Performance zu erhöhen, Kollaboration zu verbessern, Diversität effektiv zu nutzen und agiler zu werden, um die Organisation langfristig weiterzuentwickeln. Nur die Organisation, die sich so fortlaufend weiterentwickelt, ist zukünftig in der Lage schnell und angemessen mit Veränderungen umzugehen und langfristig erfolgreich zu bleiben.
Kulturwandel kann aus zwei Richtungen geschehen
Ansatz 1: Zentrale Perspektive – Ein Leitthema schafft »top down« ein durchdringendes Gemeinsames, welches Unterschiede integriert (unterschiedliche Ausprägungen, Metaphern, …). Im Weiteren bilden sich Inseln heraus, die sich selbstorganisiert vernetzen und die zentral durchdringende Aussage beeinflussen.
Ansatz 2: Synchron-Laterale Perspektiven – Nützliches bildet sich automatisch heraus. Periphere Perspektiven entwickeln sich lateral und ermöglichen von Beginn an die notwendige Multiperspektive. Über Resonanz und über erfolgreiches Handeln bilden sich neue Strukturen aus, die wiederum Resonanz erzeugen und sich damit verstärken (spiralförmige Entwicklung) – Selbstorganisation. Insbesondere hier liegen die Chancen von Virtual OD by SYNNECTA.
Im Alltag der Organisationsentwicklung finden beide Ansätze immer gekoppelt statt, jedoch mit unterschiedlicher Ausprägung.
Verbundenheit unter den Mitarbeitenden und die Identifizierung mit der Organisation wirken als sozialer Kitt. Eine starke Kernidentität einer Organisation verhindert, dass diese auseinanderdriftet. Ein wesentliches Steuerungselement ist dabei eine kontinuierliche dialogische Kommunikation, die emotional berührt.
Organisationsentwicklung heute: Begrenzungen und Herausforderungen
Klassischerweise beginnen Kulturtransformationen »zentral«, also im Headquarter der Organisation, und breiten sich von diesem »Epizentrum« auf andere Bereiche oder das gesamte Unternehmen »global« aus. Die Veränderungsrichtung ist also von »zentral« zu »lokal«.
Es wird von Beginn an aus einer zentralen Perspektive des Headquarters heraus gedacht und umgesetzt. Dadurch entwickelt sich von Beginn an eine Asymmetrie, mit einem Gefälle vom Zentrum zur Peripherie. Die Folgen können sein:
- Mangelnde Identifikation in der Peripherie, also den Regionen, die nicht zur Zentrale gehören.
- Schwächere Akzeptanz und mangelndes Commitment.
- Schwierige Steuerung der Transformation auf globaler bzw. internationaler Ebene.
- Unterschiedliche Durchdringungstiefen und Geschwindigkeiten in der Umsetzung zwischen Zentrale und Regionen.
- Der Unterschied zwischen Zentrale und Regionen bleibt bestehen und wird ggf. verfestigt bzw. verstärkt (Insider-/Outsider-Denken).
- Wichtige Perspektiven und Potenziale aus der Peripherie werden nicht genügend eingebunden und genutzt.
Erfolgreiche Kulturentwicklung beinhaltet immer selbstorganisierte Dynamiken und braucht daher einen Ansatz »auf der Fläche«, der wegführt von den Begrifflichkeiten »top-down« und »bottom-up«, da diese ein hierarchisches Mindset verfestigen. Die eigentliche Kraft der Erneuerung liegt daher in der Peripherie. Der digitale Raum bietet die Möglichkeit die genannten Aspekte zu stärken beziehungsweise zu verbessern.
So kann die Digitalisierung eine neue Organisationsentwicklung unterstützen
Grundsätzlich verfügt eine Organisation über das implizite Wissen, um zukunftsfähig zu sein. Sie erkennt jedoch häufig nicht, wie dieses Wissen explizit zu nutzen ist. Durch Virtual OD by SYNNECTA wandert die Dynamik von zentral zu lokal. Zugleich bietet sie die Chance aus dem beherrschenden Bild von »top-down« und »bottom-up« auszusteigen. Organisationsentwicklung auf Augenhöhe!
Die drei klassischen Hebel in der OE sind Sinnstiftung, Musterveränderung und Verbundenheit. Diese drei Hebel können durch Virtual OD by SYNNECTA ausgestaltet werden. Das Leitthema kann auf diese Weise überzeugender verbreitet werden (siehe Ansatz 1), insbesondere aber kann die Selbstorganisation effektiver gestaltet werden (siehe Ansatz 2).
Die höhere Effektivität in der virtuellen Organisationsentwicklung entsteht im Wesentlichen durch:
- Öffnung von Zeit und Raum, wodurch ein gleichzeitiges Geschehen möglich wird, welches Asymmetrien aufhebt.
- Synchrone und asynchrone Veranstaltungen/Kommunikation/Zusammenarbeit auf globaler Ebene.
- Schnelle und hohe Vernetzung der Menschen im digitalen Raum.
- Die Kraft der schwachen Bindungen. Schwache Bindungen sind die Grundlage einer reichhaltigen Kooperation. Virtual OD by SYNNECTA nutzt die Kraft der schwachen Bindung.
- Mehr Outcome durch fokussiertes Zusammenarbeiten.
- Ein höheres Maß an Selbstorganisation, stärkerer Interaktion und Beteiligung.
- Wirkungsvollere Dynamiken bei der sich Themen schneller viral verbreiten.
- Bildung virtueller Communities (of Practice).
- Stärkere Nutzung kreativer Spannung durch multiperspektivisches Arbeiten im digitalen Raum (Nutzung von Diversity).
Was bewegt Sie?
- Remote Work wird bleiben!
- Wie wird die Dominanz des Headquarters reduziert?
- Wie wird höheres und nachhaltigeres Engagement der Mitarbeiter*innen erreicht?
Rufen Sie uns an!
4. Januar 2021
Wie jedes Jahr werden zum Jahreswechsel die ehrgeizigen persönlichen Veränderungsprozesse gestartet und mit Manifesten der guten Vorsätze und Ziele untermauert.
Und wie bei so vielen Veränderungsprozessen in Unternehmen, die nie den angestrebten Zielzustand erreichen, lösen sich auch die hehren Ziele der Neujahrsvorsätze schnell in Luft auf. Nur ca. 9% werden tatsächlich erfolgreich und nachhaltig umgesetzt. Eine bescheidene Erfolgsquote fürwahr! Und was braucht es, wenn wir es ernst meinen und nicht einfach in Champagnerlaune ein paar Sehnsüchte als Vorsätze verkünden?
Ein sehr konkretes Ziel wäre hilfreich, gerne eingebettet in einen Traum. Der Traum von der schlanken, sportlichen Version unserer Selbst ist verlockend und konkrete verbindliche Schritte führen dorthin. Der bloße Vorsatz (bzw. meistens ist es nur ein Wunsch, »Ich will abnehmen und mich mehr bewegen«) wird kaum zum Ziel führen. »Wir wollen ein agiles Unternehmen werden« übrigens ebenso wenig. Welche Begründung, welcher Traum und welche konkreten Ziele sind daran gebunden? Wie kann ich konkret Selbstverantwortung fördern, schädliche Nebenwirkung hierarchischer Führung eliminieren, wie eine »angstfreie« Organisation erreichen, in der Engagement und Kreativität blüht?
Das Bild meiner sportlichen, schlanken Version kann ein attraktives Zielbild sein, und 3 x die Woche 20 Minuten joggen oder 10 Liegestütze jeden Morgen vor dem Duschen, 3 Liter Wasser am Tag trinken und das Gewicht einmal die Woche wiegen, um ein festes Gewichtsziel zu einem fixierten Zeitpunkt zu erreichen, können uns schon eher in Richtung unseres Traums und unserer konkreten Ziele führen. Die Ziele sollten wohl besser nicht zu groß gesetzt werden, im besten Falle SMART (Spezifisch, Messbar, Attraktiv, Realistisch, Terminiert).
Auf dem Weg der Veränderung kommt sehr schnell die umgekehrte Proportionalität von Motivation und Disziplin ins Spiel. Ist meine Motivation sehr hoch, was meistens in der schwungvollen Anfangsphase der Fall ist, dann brauche ich wenig Disziplin, aber wehe, wenn die Motivation nachlässt, was entweder nach den ersten Rückschlägen oder zu leichten Erfolgen geschieht, dann kann nur Willenskraft und Disziplin helfen.
Da unser Leben zu mehr als 80% aus dem Unbewussten/Unterbewusstsein bestimmt wird und der Einfachheit halber aus Routinen und Gewohnheiten besteht, braucht es schon eine hohe Aufmerksamkeit, ein waches Bewusstsein, um gewohntes Verhalten zu verändern. Bei gleichen Situationsbedingungen werden wir unser Verhalten wiederholen, das gelernte Programm abrufen. Das heißt auch, dass wenn ich in einer Hierarchie sozialisiert wurde, der Appell zu Selbstverantwortung ins Leere gehen wird. Die kleinsten hierarchischen Trigger werden mich sofort zu gelerntem Verhalten verführen, das ja auch im alten System belohnt wurde.
Warum es so schwer ist, gewohntes Verhalten zu verändern, hat neben der Disposition aus den Programmen des Unterbewusstseins psychologische und neurologische Gründe.
Psychologische, weil das Gehirn grundsätzlich keine großen Veränderungen will, da dies aus der archaischen Prägung Gefahr bedeuten könnte. Große Veränderungen widersprechen daher grundsätzlich dem Selbsterhaltungstrieb des Menschen. Und der Widerstand wird umso größer, je größer die Veränderung empfunden wird. Eine reale, aber auch schon eine empfundene oder befürchtete Veränderung löst diesen Widerstand aus. Eine große Herausforderung für jede Initialkommunikation am Beginn eines Veränderungsprozesses.
Neurologische Gründe, weil noch keine neuronalen Pfade im Gehirn für das neue Verhalten angelegt sind. Sie bilden sich erst durch konsequente Wiederholung von Handlungen und entwickeln sich bildlich mit der Zeit von kleinen Trampelpfaden zu Wegen, Straßen bis hin zu Autobahnen. Und eine neue Gewohnheit ist erst nach ca. 60 Tagen entstanden!
Veränderungsprozesse und Neujahrsvorsätze haben sehr ähnliche Erfolgskriterien.
Es braucht eine bewusste Entscheidung für die Veränderung, eine glaubwürdige Begründung und ein attraktives Zukunftsbild. Es hilft mir für den Neujahrsvorsatz sehr, wenn ich ihn transparent mache und in meinem Umfeld kommuniziere. So erhalte ich Unterstützung und Ermunterung. Dass eine Change Vision im Unternehmen kommuniziert werden sollte, ist selbstverständlich. Sie wird jedoch noch überzeugender, wenn sie bereits gemeinsam geformt wurde und viele Menschen aus allen Regionen, Funktionen und Ebenen (so es sie noch gibt) beteiligt waren.
Welche Geschichten können wir erzählen, um das Zukunftsbild auch emotional zu vermitteln und attraktiv werden zu lassen? Wenn sich die Selbstbeschreibung ändert, die Antworten auf die Fragen »Wer sind wir?« und »Wie wollen wir sein?«, dann ist bereits viel erreicht. Wenn das individuelle Verhalten allerdings in den gewohnten Routinen abläuft oder durch »Trigger« im alten Belohnungssystem verharrt, wird auch die große Veränderungsgeschichte stecken bleiben. Intensiver Dialog und Achtsamkeit, wohlwollende Feedback-Partnerschaften und Belohnungssysteme für selbstgewähltes neues Verhalten unterstützen den Erfolg.
Wenn das Narrativ und das individuelle Verhalten zusammenfinden, bekommt die Veränderung Kraft und Dynamik.
Wir wünschen viel Erfolg beim Verwirklichen der Neujahrsvorsätze 2021 und den spannenden Veränderungsprozessen in der neuen Wassermann-Zeit! Der Weg zum Himmel ist mit erfüllten Vorsätzen gepflastert!
Jörg Müngersdorff
25. Oktober 2019
Im letzten Blog-Artikel haben wir gezeigt, warum die digitale Transformation kein Change ist – und wie Sie die Transformation meistern. Es ist klar geworden, welche grundlegende Veränderung die digitale Transformation darstellt und wie man mit einem ganzheitlichen Konzept systematisch die Auswirkungen der Transformation analysieren kann. Doch die spannende Frage ist: Wie kann man Menschen für den Wandel gewinnen?
Denn eines ist klar: Ohne die Menschen auf diesem Weg mitzunehmen, wird die digitale Transformation in der Sackgasse enden. Oder vielmehr: Die Unternehmen, die es schaffen, ihre Mitarbeiter auf dem Weg der digitalen Transformation mitzunehmen, werden erfolgreicher sein, als jene Unternehmen, die dies nicht schaffen. Wer sein Unternehmen erfolgreich transformieren will, muss sieben Basisprozesse beachten, die in jeder Veränderung wirken.
Die sieben Basisprozesse einer Transformation
Jedes Change-Projekt und vor allem jede tiefgreifende Transformation bedingen ein komplexes Zusammenwirken unterschiedlicher Prozesse. Im »Systemkonzept« nach Trigon (Professor Glasl) werden sieben fundamentale Prozesse identifiziert, die vorrangig beachtet und gemanagt werden müssen. Das Modell ist seit Jahrzehnten im Einsatz und hat sich in der Praxis als nützliches Hilfsmittel zur Steuerung von Transformationsprozessen bewährt. Die Terminologie der Prozesse ist teilweise etwas gewöhnungsbedürftig; wir orientieren uns hier jedoch aus Respekt gegenüber den Urhebern an der Taxonomie von Glasl, auch wenn wir selbst vereinzelt andere Begriffe wählen würden.
Überblick über die zentralen Aufgaben der sieben Basisprozesse in der digitalen Transformation
Die folgenden Prozesse sind in jeder Transformation oder auch jedem Change-Projekt wirksam und zu beachten.
- Psychosoziale Prozesse dienen der Steuerung der emotionalen Aspekte einer Transformation.
- Diagnoseprozesse sollen ein Bewusstsein für die Notwendigkeit der Veränderung schaffen.
- Informations- und Kommunikationsprozesse teilen Neuigkeiten mit und ermöglichen Resonanz und Partizipation.
- Lernprozesse vermitteln die für den Wandel erforderlichen Kompetenzen und Haltungen.
- Zukunftsgestaltungsprozesse dienen der Willensbildung und Entscheidungsfindung.
- Realisationsprozesse lassen die Ideen Wirklichkeit werden.
- Change Management-Prozesse dienen der Planung, Steuerung und Organisation all dieser Prozesse.
Wichtig: Die Prozesse sind zwar miteinander verzahnt, folgen dabei jedoch keiner fixen Chronologie. Es sind also keine nacheinander ablaufenden Phasen, sondern zeitweise auch parallel laufende Entwicklungsstränge. Es gibt jedoch »typische« Vorgehensweisen, die sich in der Realität häufig als nützlich erweisen. Dazu mehr am Ende des Artikels.
Psychosoziale Prozesse
Die psychosozialen Prozesse sind zentral für den Erfolg jeder größeren Veränderung. Hinter diesem sperrigen Begriff verbergen sich die emotionalen Aspekte, die mit einem organisatorischen Wandel einhergehen. Häufig stehen diese zunächst nicht oben auf der Agenda der Entscheider. Sie sind jedoch die kritischen Erfolgsfaktoren aus Sicht der Organisationsentwicklung.
Die zentrale Aufgabe der psychosozialen Prozesse ist die positive Beeinflussung der emotionalen Aspekte einer Transformation. Veränderungsprozesse sind in der Realität immer mit Unsicherheit und Unwägbarkeiten verbunden. Gerade in der digitalen Transformation kann die Verunsicherung der Mitarbeitenden groß sein, da sich berufliche Identitäten verändern. Der Schutz bzw. die Befriedigung neurobiologischer Grundbedürfnisse ist hier nicht nur Aufgabe der Führung, sondern auch der Verantwortlichen einer Transformation.
Beispiele
- Die »digitale Transformation« führt zu völlig neuen Berufsbildern – während alte Berufsbilder und Positionen wegfallen oder zumindest an Bedeutung verlieren. Für den Einzelnen Mitarbeitenden stellt sich also automatisch die Frage: »Wird es meinen Arbeitsplatz zukünftig noch geben?« – »Werden mein Einsatz, meine Kompetenzen, meine Expertise zukünftig noch gebraucht und wertgeschätzt?«
- »Restrukturierungen« gehen mit der Unsicherheit über zukünftige Zuständigkeiten und manchmal auch disziplinarischen Verantwortlichkeiten einher: »Wer wird meine Vorgesetzte sein?« – »Wer gehört zum Team?«
- Die Einführung agiler Arbeitsweisen (Scrum, Kanban, Design Thinking etc.) oder auch die »agile Transformation« einer gesamten Organisation führt zu völlig neuen Abläufen, die auch ein verändertes »Mindset« (Haltung) erfordern. Dieser Herausforderung will sich nicht jeder stellen müssen: »Werde ich diesen Veränderungen gewachsen sein?« – »Muss ich mir das noch antun?«
Diagnoseprozesse
Nicht jeder Ansatz oder jedes Tool funktionieren in jedem Unternehmen gleich gut. Was in dem einen Unternehmen zum Erfolg geführt hat, ist im nächsten Unternehmen möglicherweise Tabu oder unpassend. Wichtig: Die Vorgehensweise muss zur Unternehmenskultur passen. Diagnostische Erhebungen können zu allen Phasen eingesetzt werden: Je nach Veränderung können diese zu Beginn, im Verlauf oder auch am Ende eines Veränderungsprozesses sinnvoll sein.
Die zentrale Aufgabe von Diagnoseprozessen ist, neben der Prüfung des »kulturellen Fits«, vor allem ein »Bewusstsein zu schaffen« für die Notwendigkeit der Veränderung. Eine simple Erhebung kann zum Startschuss für eine Veränderung werden, wenn sie die Entscheidungsträger wachrüttelt.
Beispiele
- Ein im ganzen Unternehmen durchgeführtes 360-Grad-Feedback kann erhellende Einsichten über die Führungskultur bringen.
- Eine Mitarbeiterbefragung kann ein aufrüttelndes Stimmungsbild im Unternehmen erbringen und so der Auslöser für eine Umwandlung des Unternehmens sein – so geschehen bei der Hotelkette Upstalsboom mit ihrem Inhaber Bodo Janssen.
- Mit Instrumenten zur Erhebung der Unternehmenskultur können die Charakteristika der Organisation erkannt werden.
- Mit Onlinebefragungen, aber auch regelmäßigen hierarchieübergreifenden Präsenzworkshops mit den Führungskräften und Mitarbeitenden aus anderen disziplinarischen Bereichen, können die Wirkungen eines Veränderungsprozesses beobachtet werden.
Informations- und Kommunikationsprozesse
In der klassischen Welt des Change Managements wurden Veränderungsprozesse von oben nach unten, entlang der Hierarchie »ausgerollt«. Dabei wurden in zahllosen kleinen Gruppen Workshops zunächst die Vorgesetzten und erst im späteren Verlauf die Mitarbeitenden informiert und zumeist mit vorgefertigten PowerPoint-Folien über die Veränderungen informiert. Die Beteiligung war, wenn überhaupt, nur sporadisch vorgesehen und kaum mehr als ein Feigenblatt. Diese Vorgehensweise trug regelmäßig dazu bei, dass Veränderungsprojekte scheiterten. Der Schlüssel zum Erfolg einer Transformation liegt jedoch in der Partizipation der Mitarbeitenden. Daher sind Dialogveranstaltungen oder andere Beteiligungsformate erfolgsentscheidend. Gerade die digitale Transformation öffnet hier viele Möglichkeiten, über den schrittweisen Erfolg zu berichten und »Success Stories« mit der Mannschaft zu teilen.
Genau genommen lassen sich Informationsprozesse und Kommunikationsprozesse unterscheiden. Kommunikation ist dadurch gekennzeichnet, dass es nicht nur einen Empfänger und einen Sender gibt, sondern ein Dialog entsteht.
In diesem Sinne bezeichnet »Information« eine Einbahnstraße, auf der Entscheidungen und Neuigkeiten ausgesendet werden – z.B. in Form von Videoansprachen, E-Mails oder auch dem Aushang am schwarzen Brett. Dabei ist die Frage hoch relevant, wen ich wann wie genau über was genau informiere: Inhalt, Tonalität, Zeitpunkt, Medium, Zielgruppe. Hier spielen auch rechtliche Belange (z.B. Information des Betriebsrats) eine wichtige Rolle.
Bei einigen Transformationen ist besonderes Fingerspitzengefühl gefragt. Gerade wenn es um Personalabbau oder die Veränderung von Zuständigkeiten geht, sollte zunächst das direkte Gespräch mit den Betroffenen gesucht werden. Gleichzeitig muss die Kommunikation an das gesamte Unternehmen sehr zeitnah erfolgen, um den unvermeidlichen »Flurfunk« möglichst gering zu halten.
»Kommunikationsprozesse« zeichnen sich hingegen dadurch aus, dass sie zum Dialog einladen und explizit zu direkten Rückmeldungen auffordern. Typischerweise geschieht dies im Rahmen von Präsenzveranstaltungen, bei denen sowohl die Resonanz auf vorgestellte Inhalte abgefragt wird – als auch zur Beteiligung (s.u.) eingeladen wird. Dialogveranstaltungen dieser Art kombinieren also Aspekte von »Resonanz und Partizipation«. Als Entscheider kann ich auf diesen Veranstaltungen persönliches Commitment demonstrieren und zeigen, wie wichtig mir das Thema ist (Stichwort »Management Attention«).
Lernprozesse
Unter Lernprozessen im engeren Sinne kann man Schulungen und Qualifizierungen der Mitarbeitenden zusammenfassen. Der Ausgangspunkt ist dabei häufig die Frage: »Welche neuen Fähigkeiten und Kompetenzen benötigen die Mitarbeitenden, um im Sinne der neuen Zukunftsidee tatsächlich handeln zu können?« Darüber hinaus kann man im Sinne des sozialen Lernens auch Maßnahmen gestalten, um den Austausch der Mitarbeitenden untereinander zu fördern und so informelles Lernen zu unterstützen. Gerade der Wissenstransfer von »Tacit Knowledge« – also schlecht schriftlich oder grafisch zu vermittelndem Wissen – gelingt so leichter. Darüber hinaus ist soziales Lernen häufig Voraussetzung für eine Veränderung des Mindsets. Und ein aktualisiertes Mindset bzw. neue, veränderte Haltungen, sind bei Transformationen eher die Regel als die Ausnahme. Gerade in der digitalen Transformation sind es nicht nur die neuen Softwareprogramme und Abläufe, die es zu lernen gilt. Vielmehr muss sich das Verständnis bzw. Mindset herausbilden, das Lernen zur dauerhaften Entwicklungsbewegung macht. Früher erlernte man eine neue Oberfläche, die für die nächsten 10 bis 15 Jahre gültig war (Beispiel: SAP). Heute sind es eher unzählige »Apps«, die ein flexibles Einarbeiten erfordern. Was wir vom Smartphone bereits als selbstverständlich kennen, wird auch auf die Software im Business übergreifen. Auf dem privaten Smartphone haben wir gelernt, solange zu klicken und tippen, bis wir die (möglichst intuitive) Benutzerführung verstanden haben. Als Entscheider muss ich diesen Lernprozess unterstützen und den Mitarbeitenden auch im Unternehmen die Möglichkeiten zum Ausprobieren geben. Lernen ist ein Kulturmerkmal und ist daher eng verbunden mit der Feedback- und Fehlerkultur im Unternehmen.
Beispiele
- Das Erlernen von neuer Software und neuen Prozessabfolgen
- Führungs- und Feedback-Techniken
- Methoden und Tools der Selbstführung
- Reflexion des eigenen Mindsets in Bezug auf agile Vorgehensweisen
Lernen wird im besten Falle Teil der Unternehmenskultur. Die Formate zur Vermittlung von Kompetenzen (Wissen, Fähigkeiten und Haltung) sind dabei in jüngster Zeit vielfältiger geworden, wie die Trends zum »Corporate Learning« zeigen:
Zukunftsgestaltungsprozesse
Prozesse zur Gestaltung von Zukunftsvorstellungen dienen der Willensbildung innerhalb der Organisation und unterstützen die Verbindlichkeit (das »Commitment«) der Beteiligten. Gut gestaltet befördern sie also die Nachhaltigkeit und erhöhen die Erfolgsaussichten der späteren Umsetzung.
Vor wenigen Jahrzehnten noch waren Zukunftsgestaltungsprozesse die exklusive Domäne der Unternehmensführung. Heute setzt sich zunehmend die Erkenntnis durch, dass auch in der Gestaltung der Zukunftsideen eine frühe Beteiligung der Mitarbeitenden sinnvoll ist. Diese Einsicht bezieht sich nicht nur auf die Konzeptionierung neuer Ideen, sondern auch auf die nachhaltige Umsetzung im Verlauf der Veränderung. Kurz gesagt:
Menschen finden Ideen besser, an deren Entstehung sie selbst mitgewirkt haben.
Die neurobiologischen Grundbedürfnisse von Autonomie und Selbstwirksamkeit spielen hierbei eine zentrale Rolle. Das passende Ausmaß und die Art der Einbeziehung sind dabei stark vom jeweiligen Unternehmen abhängig. Die Aufgabe der Führung besteht darin, den Raum zur Beteiligung möglichst groß zu gestalten. Insbesondere die digitale Transformation erlaubt – oder erzwingt sogar – viele Freiheitsgrade – einfach aus dem Grund, dass viele Zukunftsideen noch in Bewegung sind und sich erst herausbilden müssen. Es gibt einfach keine Blaupause für die digitale Transformation. Umso wertvoller kann die Einbeziehung der Mitarbeitenden sein; in Bezug auf die Ideenfindung – und vor allem in Bezug auf die nachhaltige Umsetzung.
Beispiele
- Workshops mit der Geschäftsführung zur Entwicklung einer Vision bzw. eines Leitbildes für das Unternehmen
- Ausarbeitung einer aussagekräftigen Change Story mit dem Core Team
- Großgruppenveranstaltungen (im Stile von Open Space und Barcamp), bei denen sich Mitarbeitende mit ihren Ideen einbringen können
- Unterstützung von Initiativen, die seitens der Mitarbeitenden getrieben werden (vgl. »Working Out Loud« (WOL); mehr dazu im Beitrag zum Social Learning).
Realisationsprozesse
Die nachhaltige Verwirklichung der anvisierten Zukunftsidee ist das zentrale Anliegen jeder Transformation. Hier werden Projekte und Aufgaben realisiert und umgesetzt. Hier spielen auch Führungskräfte als Vorbilder für die neue Kultur eine große Rolle. Nicht selten ist ein moderneres Führungsverständnis sogar explizit Teil der Transformationsidee (vgl. unsere Serie zur Führung der Zukunft).
Wo früher Change-Projekte »ausgerollt« wurden, wird heute frühzeitig auf Beteiligung gesetzt. Und diese Beteiligung bezieht sich nicht nur auf die Wahrnehmung der Resonanz (wie bei den beschriebenen Kommunikationsprozessen), sondern bereits auf die Mitgestaltung der Zukunft sowie vor allem bei der Ausgestaltung der tatsächlichen Umsetzung der Ideen. Die Prozesse der Zukunftsgestaltung und der Realisation sind also eng verbunden und laufen in gewisser Weise parallel.
Häufig ist es sinnvoll, anvisierte Transformationen relativ zügig und in kleinen Schritten anzugehen und sichtbar zu machen. Die Realisation des Fortschritts sollte immer entsprechend wirksam kommuniziert werden (vgl. Informationsprozesse). Die digitale Transformation erlaubt dabei die Möglichkeit, Innovation auf innovativem Wege zu präsentieren. Als Entscheider kann ich Kommunikation so gestalten, dass Inhalt (digitale Transformation) und Medium hier eine Einheit bilden – im Sinne von »Walk the Talk«.
Beispiele
- Kick-off-Veranstaltungen (»Big Bang Event«) geben den offiziellen Startschuss zur Umstellung einer Reorganisation oder zur Einführung einer neuen Software
- Regelmäßige Updates zum Projektfortschritt über unterschiedliche Medien (Intranet bzw. ESN, Mailings, Veranstaltungen wie Open Office)
- Symbolische Handlungen (»Schalter umlegen«) der Geschäftsführung
Change Management-Prozesse
Last but not least stehen die Change Management-Prozesse. Hierunter sind alle Maßnahmen zu verstehen, die der Planung, Steuerung, Koordination und Evaluierung der Transformation dienen. Im Grunde wäre der Begriff Transformationsmanagementprozesse zutreffender, da keineswegs nur befristete Change-Projekte betroffen sind. Der Aufbau eines Lenkungsorgans und ggf. einer weiteren Resonanzgruppe zählen dazu; aber auch der Kontakt zu den relevanten Entscheidungsträgern, um zügig Entscheidungen treffen zu können.
Aufgrund der zentralen Bedeutung dieser Aufgabe ist es wichtig, hier unternehmensintern stark aufgestellt zu sein oder sich externe professionelle Beratung dazu zu holen.
Typisches Vorgehen bei der Steuerung der Basisprozesse
Wie oben erwähnt, handelt es sich bei den Basisprozessen nicht um Phasen mit einer »natürlichen« Abfolge, sondern vielmehr um zwar verbundene, aber prinzipiell voneinander unabhängige Prozesse ohne chronologische Ordnung. Aus Sicht des Transformationsmanagements zeigen sich im Alltag der Organisationsentwicklung jedoch einige Abfolgen häufiger als andere und können als typisch bezeichnet werden. Dazu drei Beispiele.
Fall 1: Die Mitarbeitenden sind nach zahllosen Mitarbeiterbefragungen »umfragemüde«.
Statt einer erneuten Befragung (Diagnoseprozesse) ist es sinnvoll, an den Zweck der Veränderung zu erinnern (Zukunftsgestaltungsprozesse) und auf die emotionalen Befindlichkeiten der Mitarbeitenden einzugehen (Psychosoziale Prozesse). Zudem sollte es zügig sichtbare Veränderungen im Sinne von »Quick-wins« oder Sofortmaßnahmen geben (Realisationsprozesse), um den Glauben an die Veränderung zu stärken.
Fall 2: Das Klima zwischen den Beteiligten ist schlecht
und Konflikte verhindern die konstruktive Zusammenarbeit.
Zunächst steht die Klärung der Beziehungen im Vordergrund (Psychosoziale Prozesse), um wieder eine arbeitsfähige Basis für die Kooperation zu schaffen. Eine Befragung (Diagnoseprozesse) kann Klarheit über bislang unerkannte Stimmungen im Unternehmen bringen, die ggf. unabhängig vom individuellen Konfliktfall in der Organisation schwelen. Im Anschluss kann die Aufmerksamkeit dann auf die gemeinsame Zukunftsgestaltung gelenkt werden (z. B. Ausarbeitung einer Unternehmensvision/-strategie).
Fall 3: Die Mitarbeitenden misstrauen dem Veränderungswillen des Managements.
Wenn die Mitarbeitenden nach folgelosen Absichtserklärungen das Vertrauen in die Umsetzungsstärke der Führung verloren haben, können »starke« und sofortige Symbolhandlungen seitens des Managements »ein Zeichen setzen« und so das Vertrauen in den Veränderungswillen des Managements beleben (»Diesmal scheinen die da oben es erst zu meinen!«). Zukunftsgestaltungsprozesse und Realisationsprozesse sollten hier also zügig hintereinander erfolgen. Im Anschluss sollte das Management die Nähe zur Belegschaft suchen, um aufgebrochene Gräben zu überwinden (Psychosoziale Prozesse).
Natürlich sind die oben dargestellten Fälle stark vereinfacht und die Maßnahmen keineswegs als »Kochrezept« zu verstehen. Jeder Transformationsprozess ist individuell und bringt seine eigenen Herausforderungen – und Chancen – mit sich und erfordert ein individuelles Vorgehen. Zudem ist es wichtig im Hinterkopf zu behalten, dass jeder »Prozess« eine große Vielfalt an möglichen Maßnahmen umfassen kann.
Aus Sicht des Entscheiders ist es wichtig, alle Prozesse im Blick zu haben und durch interne und ggf. externe Transformationspartner koordinieren und steuern zu lassen. Je nach Transformation und Einzelfall kommen die Prozesse unterschiedlich zum Tragen. Allzu häufig scheitern Transformationen, weil einer oder mehrere der Aspekte ignoriert worden sind. Wenn Sie also Ihr Unternehmen transformieren wollen, achten Sie auf das professionelle Management der sieben Basisprozesse.
Daniel Goetz
Foto: anh-tuan-to-U by unsplash.com
Der Artikel erschien ursprünglich auf www.agateno.com.
Sie sind für den Wandel in Ihrem Unternehmen verantwortlich? Dann wird für Sie die Frage interessant sein: Wie kann HR den Wandel auf Augenhöhe mit der Geschäftsführung vorantreiben?
Im März 2020 starten wir unsere neue Ausbildung zum »Transformation Partner« in Köln. Erfahren Sie mehr dazu auf unserer Website hr-transformation-partner.com.
16. September 2019
Mich wundert: Einerseits berichten die Krankenkassen über einen kontinuierlich starken Anstieg psychischer Erkrankungen bei Arbeitnehmer*innen, anderseits überschlagen sich in den sozialen Medien Erfolgsmeldungen über die neue, menschenorientierte Führung, über Augenhöhe zwischen den Hierarchien, über Freiheit, Selbstbestimmtheit, über Fortschritte in der Demokratisierung der Arbeitswelt, der gelingenden Inklusion und so viel Gutes mehr. Es liest sich, als habe sich der Arbeitsplatz zu einem Ort des offenen Diskurses, der Wertschätzung und des sinnerfüllten Lebens verwandelt.
Wie passt das zusammen?
Es passt nicht! Die Realität sieht sehr oft anders aus. Ich glaube, wir Berater*innen, HR’ler*innen sollten beginnen, verbal abzurüsten, sollten näher an der Realität bleiben, wo unsere Freude über die Erfolge und Fortschritte bei der Ermöglichung neuer Arbeitswelten hart auf das genaue Gegenteil stößt: wo weiterhin Furcht und Angepasstheit, Scham und »es recht machen wollen« sehr verbreitet sind. Ohne eine nötige verbale Abrüstung werden wir unsere Glaubwürdigkeit verlieren und uns zwar in unserer Blase feiern können, aber als Preis auch Wirksamkeit verlieren.
Rüdiger Müngersdorff
Foto: Sean Paul Kinnear, unsplash.com
