16. September 2019
Mich wundert: Einerseits berichten die Krankenkassen über einen kontinuierlich starken Anstieg psychischer Erkrankungen bei Arbeitnehmer*innen, anderseits überschlagen sich in den sozialen Medien Erfolgsmeldungen über die neue, menschenorientierte Führung, über Augenhöhe zwischen den Hierarchien, über Freiheit, Selbstbestimmtheit, über Fortschritte in der Demokratisierung der Arbeitswelt, der gelingenden Inklusion und so viel Gutes mehr. Es liest sich, als habe sich der Arbeitsplatz zu einem Ort des offenen Diskurses, der Wertschätzung und des sinnerfüllten Lebens verwandelt.
Wie passt das zusammen?
Es passt nicht! Die Realität sieht sehr oft anders aus. Ich glaube, wir Berater*innen, HR’ler*innen sollten beginnen, verbal abzurüsten, sollten näher an der Realität bleiben, wo unsere Freude über die Erfolge und Fortschritte bei der Ermöglichung neuer Arbeitswelten hart auf das genaue Gegenteil stößt: wo weiterhin Furcht und Angepasstheit, Scham und »es recht machen wollen« sehr verbreitet sind. Ohne eine nötige verbale Abrüstung werden wir unsere Glaubwürdigkeit verlieren und uns zwar in unserer Blase feiern können, aber als Preis auch Wirksamkeit verlieren.
Rüdiger Müngersdorff
Foto: Sean Paul Kinnear, unsplash.com
9. August 2018
Das Umfeld, in welchem Unternehmen erfolgreich wirtschaften müssen, verändert sich seit einigen Jahren radikal. Es wird zunehmend von VUCA – von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität – erfasst. Digitalisierung, Globalisierung und zunehmende Vernetzung generieren eine exponentiell steigende Komplexität, die mit den herkömmlichen Ansätzen von Führung und Zusammenarbeit nicht mehr beherrschbar ist. Damit verändern sich die Grundregeln von Wertstiftung und Wertschöpfung fundamental.
Gleichzeitig sehen sich Unternehmen mit einem zunehmenden Fachkräftemangel in einen War for Talent geworfen. Arbeitgeberattraktivität und Mitarbeiterbindung werden in verschärfter Weise zu zentralen Wettbewerbsvorteilen. Junge Menschen der viel zitierten Generationen Y und Z stellen dabei gesteigerte Erwartungen an ihre Arbeitgeber. Vor dem Hintergrund einer generellen gesellschaftlichen Entwicklung hin zu mehr Autonomiebestreben und Individualismus möchten sie sich lebenslang lernend unter optimalen Arbeitsbedingungen intrinsisch motiviert als sinnstiftend erleben, ohne von Autoritäten dominiert zu werden.
Somit werden die Antworten auf die beiden folgenden Fragen für Unternehmen zu zentralen Erfolgsfaktoren: Wie gestaltet sich Wertschöpfung, in der unter komplexesten Bedingungen Aufgaben sinnvoll verteilt und effizient bearbeitet werden können? Und wie lässt sich im Unternehmen der Faktor Mensch stärken und sinnstiftend das Potenzial intrinsischer Motivation heben?
Führung spielt in diesem Zusammenhang eine zentrale Rolle. In neuer Form kann sie die Basis legen, um die oben genannte doppelte Wertstiftung möglich zu machen. Die Motivationsforschung hat Sinnstiftung, Autonomie und das Gefühl, besser zu werden, als zentrale Faktoren intrinsischer Motivation identifiziert (siehe z.B. Dan Pink). Die selben Faktoren erlauben es geleichzeitig, Komplexität beherrschbar zu machen. Die Gestaltung eines Umfelds, in welchem diese drei Faktoren sowohl für den Menschen als auch für den Unternehmenserfolg maximal wirken können, ist damit zentraler Bestandteil agiler Führung.
Durch Purpose und Rahmensetzung in der Unübersichtlichkeit orientieren
Wo in der VUCA-Situation die Komplexität der Stakeholderinteressen und der Auftragslage Eindeutigkeit zunichte machen und Mitarbeitende jeden Tag vor einer neuen Situation stehen, verlieren eindeutige, feste Ziele sowie die Einhaltung von Regeln und Prozessen an Wirkkraft. Anstelle eines fixen Fernziels, das hierarchisch »nach unten« kaskadiert wird, spannt agile Führung ein offeneres Zielfeld auf, dem man sich iterativ annähert und das sich erst Schritt für Schritt konkretisiert. Unter Nutzung der aktuell günstigsten Faktoren wird kurzfristig fokussiert ein Nahziel angesteuert, das mit einer präzisen Taktik erfüllt wird. Zentrale Bedeutung für die Orientierung der Mitarbeitenden erlangt dabei Purpose: Dieser »Sinn-Zweck« wird als richtungsweisende, sinnstiftende Vision klar und stabil gesetzt, ohne den Freiraum zu beschneiden, wie er erlangt werden kann. Da er nicht nur Wert, sondern auch Sinn stiftet, wirkt der Purpose nicht nur richtungsweisend, sondern motiviert Mitarbeitende intrinsisch und erlaubt starke Identifikation. An die Stelle von engen Regeln und starren Prozessen setzt agile Führung Frameworks und arbeitet mit Prinzipien. Rahmenwerke stecken dabei einen Freiraum ab, innerhalb dessen von den Mitarbeitenden autonom Sinn gestiftet und Wert geschöpft werden können. Prinzipien definieren einen klaren Spielraum für Verhalten, in dem jedoch ebenfalls auf die jeweilige individuelle Situation reagiert werden kann.
Selbstorganisation ermöglichen, um Komplexität zu beherrschen
Dem Ashbyschen Gesetz folgend kann man sagen: Je komplexer das Umfeld ist, desto komplexer muss die Steuerung gestaltet sein, um das Umfeld beherrschen zu können. In der VUCA-Situation wird das klassische Modell einer Hierarchie, deren oberste Führungsperson alle Entscheidungen trifft, problematisch. Der Fachexperte an der Spitze wird zum Flaschenhals; und das hierarchische Modell ist »zu einfach gestrickt« für die Komplexität der Situation. Zentrale Aufgabe agiler Führung ist es daher, selbstorganisierte Teams aufzubauen, die in autonomer Ausgestaltung eigenverantwortlich Entscheidungen treffen können. In selbstorganisierten Teams erhöht sich die Varianz der Modalitäten von (temporärer) Führung, Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung enorm, womit gesteigerte Komplexitätsbeherrschung möglich wird. Gleichzeitig wirkt die Autonomie der Selbstorganisation intrinsisch motivierend. Es obliegt dabei der agilen Führungskraft, selbstorganisierte Team zu ermächtigen, zu befähigen und in Selbstverantwortung zu halten.
Ein kontinuierlich lernendes System schaffen
In einfachen und überschaubaren Umfeldern ist es bewährt, zuerst die Situation zu analysieren um anschließend auf Basis der Einschätzung in ein sinnvolles Handeln zu gehen. In der VUCA-Situation verliert dieses Vorgehen seine Wirkkraft, da Komplexität und Dynamik die Halbwertzeit von Analysen radikal verkürzen. Hier hat sich folgendes Vorgehen bewährt: Zuerst handeln und damit eine empirische Basis der Erfahrung schaffen, dann kurzzyklisch auswerten, welches Handeln sich bewährt (und welches nicht) und schließlich kontinuierlich lernend Handlungseffizienz und Wertstiftung optimieren. Selbst lernen und andere weiter bringen wird hierbei zum zentralen Erfolgsfaktor und Grundmotivator. Die Implementierung regelmäßiger Reviews (bezogen auf das Produkt/Konzept), Retrospektiven (bezogen auf die Art der Zusammenarbeit) sowie eine dauernde Identifikation von Hürden (Impediments) und klares (Leistungs- und Beziehungs-)Feedback sind zentrale Werkzeuge agiler Führung. All dies ist nicht möglich, ohne die Etablierung einer Lernkultur, in der jeder Fehler als wertvolle Lernchance angesehen und genutzt wird. Fail fast wird zu einem zentralen Leitspruch agiler Führungsarbeit.
Cultivating Leadership
In der klassisch-hierarchischen Organisation wird die Führungskraft als direkt gestaltender Treiber des Erfolgs gesehen, der seinen Führungsbereich maschinengleich optimal konfiguriert, einstellt, steuert und geschmiert hält. Die Leitmetapher für die agile Führungskraft dürfte im Gegensatz dazu der Gärtner sein, der ein lebendiges Ökosystem am Wachsen und Gedeihen hält. Agile Führung gestaltet das Umfeld, etabliert Rahmenbedingungen, schafft Hürden aus dem Weg, unterstützt den Eigenantrieb, fördert Synergien… und agiert damit vor allem indirekt. Sie ermächtigt und verpflichtet zur Selbstverantwortung, ohne die Mitarbeitenden allein zu lassen. Sie sorgt dafür, dass Mitarbeitende in Selbstsorge adäquat mit Belastung, Konflikt und Spannung umgehen können. Sie verhilft zur Selbsthilfe. In diesem Sinne ist agile Führung immer auch Kultur- und Entwicklungsarbeit.
Agile Transformationsarbeit
Was in den oben stehenden Absätzen für die agile Führung von Teams gilt, hat gleichermaßen Relevanz für die Führung ganzer Organisationen. Statt Organisationen mit einem eng gefassten und langfristigen Zielbild durch hierarchisch gesteuertes Change Management von A nach B zu verändern, hält agile Führung das eigene Unternehmen unter dem Leitstern eines klaren Purpose als lernende Organisation in dauernder Transformation. Wo früher strategische Themen in einem Top-Down Deployment ins Unternehmen getrieben wurden, lässt agile Führung sie in der VUCA-Situation idealiter aus der selbstorganisierten Kraft aller Mitarbeitenden emergieren; Geschäftsfelder werden co-kreativ geboren, im Kleinen getestet, dann iterativ weiterentwickelt und bei Erfolg sukzessive ins Große skaliert. Wie auch in der klassischen Organisation kommt der agile Führungskraft hierbei eine Vorbildfunktion zu: Wer agile Werte wie Commitment, Offenheit, Fokus, Mut und Respekt ins Unternehmen bringen möchte, muss sie zuallererst in die eigene Führungsarbeit integrieren und in seinem Verhalten lebendig machen.
Johannes Ries
Foto: Hanna Göhler
Nachbemerkung: Dieser Text entstand als erster Entwurf im Rahmen einer laufenden co-kreativen Initiative zum Thema Agile Leadership der Robert Bosch GmbH und der SYNNECTA. Über die Ergebnisse der Initiative werden wir in diesem Blog weiter berichten. Der Autor dankt den Mitgliedern des Co-Creation Teams Michael Knuth, Jörg Jockel, Dennis Heine und Martin Hurich sowie Christian Fust für die wertvollen Anregungen.
24. April 2018
Betrachten wir das agile Dreieck (Methoden, Struktur, Kultur), dann bleibt der Aspekt kulturelle Veränderung einer der schwierigsten – was weder neu noch überraschend ist. Was wir Kultur nennen ist ein Zusammenspiel vieler Faktoren, die sich über ein kausales Denken nicht erfassen lassen und so von den üblichen Methoden des Change Managements kaum zu beeinflussen sind. Kultur ist kein Ding, welches man verändert, es ist etwas, was wir leben, was wir durch uns selbst und das Zusammenspiel mit anderen zum Leben bringen.
Blickt man auf das Bild des Menschen, des Mitarbeitenden, das wir den agilen Arbeitsmethoden, dem Arbeiten und Leben in agilen Organisationen zu Grunde legen, dann ist es in der Regel ein Konstrukt über junge Menschen der Generation Y oder Z. Agile, demokratischere, Hierarchie reduzierte, selbstorganisierte Strukturen haben, wen sie gelingen sollen, viel mit den Lebenskonzepten von Individuen zu tun. Und es ist nicht verwunderlich, wenn man konstatieren muss: Diese »Identitäten« sind in Unternehmen heute selten. Man kann Identitäten nicht einfach austauschen oder eine neue Identität annehmen und doch erwarten wir von Mitarbeitenden genau dies zu tun. Und damit erleben wir, dass die so zukunftsweisenden Modelle der »neuen« Arbeit oft an den Menschen, die heute die Leistung in den Unternehmen erbringen, vorbeisehen.
Wir stehen vor der Herausforderung neue Identitäten für die modernen Organisationen zu entwickeln – eine Aufgabe, die nicht nur Unternehmen leisten können, sondern eine, die die sozialen Identitätskonstruktionen unserer Gesellschaft betreffen.
Identität ist eher ein kontinuierlicher Prozess, indem Menschen ihr Leben verstehen und gestalten – in psychologischer, sozialer, politischer und philosophischer Dimension. Das Verständnis von Arbeit und die Bedeutung von Arbeit für die Identitätsbildung ist dabei ein zentraler Aspekt, der alle Dimensionen durchzieht. Genau in diesen Prozess müssen wir eingreifen. Und das heißt, wir müssen uns auch um die Bedeutung von Status, von Aufstieg, von Lebenssinn, die durch die Arbeit in einer akzeptierten Struktur vermittelt wird, kümmern. Auch da wo Mitarbeitende heute Hierarchie abbauen wollen, der Gedanke einer lateralen Karriere passt nicht in ihre Identitätsbildung, da hängen sie an der Aussicht von hierarchischem Aufstieg und Statusgewinn.
Da Identität ein Prozess ist, eine Verhandlung zwischen Akteuren und von Akteuren mit Strukturen, lässt sich an einem für die neuen Organisationsformen passenden Identitätsprozess arbeiten – hier aber fällt die Grenze von Arbeitsidentität und gesellschaftlicher Identität – die Bedingungen hierfür sehe ich derzeit nur in den urbanen Lebensumständen.
Und es ist ein Prozess, was heißt, er durchläuft verschiedene Stadien. Sie umfassen Momente der Konfusion, des wertenden Vergleichs mit anderen, einer Toleranz für die neuen Formen des sich Ausprobierens, eine Akzeptanz der neuen Identitätsstufe, eine Entwicklung von Stolz und schließlich die Integration der »Arbeitsidentität« in das ganze Spektrum der personalen Identität. Es ist sinnvoll dies als eine Reise zu beschreiben, die dann leichter wird, wenn sie mit Partnern gemeinsam unternommen wird. Und es ist wohl notwendig, dass diese Prozesse begleitet werden. Dafür stehen neben dem individuellen Coaching vor allem Supervisionskonzepte für Gruppen zur Verfügung. Und sucht man nach einem Einstieg in diesen Prozess, dann ist es aussichtsreich auf das Thema Diversity und Inklusion zu schauen – eine Auseinandersetzung mit diesen Aspekten öffnet Menschen und lässt Offenheit auch für den eigenen Prozess der Identitätsbildung entstehen. Gleichwohl sollte man nicht überschätzen, was Unternehmen hier leisten können, die gesellschaftlichen Bedingungen und Wertungen sind hier dominant. Daher wird man wohl auch Menschen suchen müssen, die bereits auf dem Weg sind, eine andere Arbeitsidentität zu leben.
Rüdiger Müngersdorff
30. November 2017
Bevor wir verrückt werden
Menschen mit agilem und dynamischen Mindset sind in der Lage, schnell und flexibel zu reagieren. Sie sind offen gegenüber anderen Menschen und neuen Ideen. Sie sind überzeugt, dass Veränderungen möglich und nützlich sind, und warten nicht auf den nächsten Befehl von oben, sondern handeln intrinsisch und proaktiv. Herzlichen Glückwunsch.
Klingt einfach – ist es aber nicht. Die Einführung agiler Organisationsmodelle geht mit mehr einher, als »nur« mit »neuem« Verhalten der Mitarbeitenden. Die eigene Haltung, das ganze System, die Führungsdenke, die Art und Weise sind berührt. Die Kultur.
Zwei unheimliche Settings aus dem Alltag: Die hochmotivierten Agilen sind vereinzelt da, aber sie potenzieren sich nicht, weil das System veränderungsresistent ist. Aus Angst oder Bequemlichkeit lässt sich kein anderer von der Proaktivität anstecken. Oder, das System wird organisatorisch verändert, eine Methode nach der anderen wird eingeführt, aber niemand hinterfragt das eigene Mindset.
Gleich welche Version nun bekannt vorkommt, es kann im Wahn enden, dem Zustand des Hola-Crazy. Im neuen Leadership Report 2017 heißt es: »Nein, Hola-Crazy ist kein Tippfehler, sondern ein Fehler im Blickwinkel. Denn viele Unternehmen erhoffen sich durch Holacracy und andere agile Organisationsmodelle die Lösung ihrer Probleme – und werden dabei ganz verrückt.« Kühmayers These lautet, dass dazu künftig nicht weniger, sondern mehr Führung gefragt sei. Dafür fordert der Autor ein neues Denken in den Führungsetagen ein, »denn Umstrukturierungen dürfen nicht nur an den Mitarbeitern hängen, sondern müssen vor allem von Top-Managern gelebt werden« (vgl. Franz Kühmayer, Leadership Report 2017, Zukunftsinstitut). #holacrazy #holacracy
Ok, bedeutet wohl, es muss an allen Rädchen gedreht werden, damit agile Organisationsmodelle wirklich gut wirken und nutzen. Eins dieser Rädchen ist, die Vielfalt im Unternehmen zu nutzen. Meine These: Nur wer die Diversität in der Gruppe kennt, wertschätzt und nutzbar macht, kann wirklich agil sein und arbeiten. Damit ist es ein System-, Kultur-, Führungs-, und ein individuelles Thema. Bezüglich beidem (Agilität und Diversity) müssen den Menschen in der Organisation ähnliche Fragen gestellt werden. Es betrifft eine bestimmte Sache: das gemeinsame Lernen.
Der bunte Haufen
In einer agilen Organisation sind flexible und cross-funktionale Teams, also heterogene Konstellationen, normal. Heterogenität an sich ist nicht neu in Organisationen, denn Menschengruppen sind eigentlich immer heterogen. Auch in vermeintlich homogenen, einheitlichen Firmen lassen sich vielfältige Menschen und Lebenswelten entdecken, wenn man nur will und dies zulässt. Und wiederum: »Alle wollen individuell sein, aber wehe jemand ist anders.«
Im Diversity Management (DiM) ist neu: die soziale Norm, das Wahrnehmen und Benennen von Gemeinsamkeiten und Unterschieden, und wie dieser Zustand bewertet wird. Neu ist auch, dass die Heterogenität entlang bestimmter Dimensionen sichtbar gemacht werden kann (z.B. soziale Herkunft, Alter, sexuelle Orientierung, ethnische Zugehörigkeit, Gender/Geschlecht, körperliche und psychische Ability, Job Level).
Es geht nicht darum, Menschen als einen bunten Haufen zu betiteln und sich dann glücklich zu schätzen. Diversity Management heißt nicht, (die längst bestehende) Heterogenität als bunt und divers zu deklarieren. Im Diversity Management wird Andersein, anders als die Mehrheitsgruppe, erlaubt und gefördert. Die Dominanzkultur wird in Frage gestellt, marginalisierte Gruppen werden explizit angesprochen und sichtbar gemacht.
Die demografisch und kulturell bedingte Heterogenisierung in der Gesellschaft macht sich auch unter den Menschen im Unternehmen bemerkbar. Allerdings reicht die Beschäftigung von einigen Fachleuten zur Nutzung deren »ExpertInnenwissen« nicht aus, um mit den Herausforderungen einer globalisierten Welt adäquat umzugehen. Vielmehr bedarf es einer generellen Erhöhung der Kompetenz im Umgang mit diversen Kulturen, mit beruflichen und persönlichen Hintergründen, mit individuellen Lebensstilen – durch die bewusste Auseinandersetzung aller Menschen. Diese Kompetenz ist erlernbar, es heißt »Diversity-Lernen«.
Diversity-Lernen und Agility-Lernen
Bei der Gestaltung eines solchen Diversity-Lernens kommt es auf die Bedingungen und Voraussetzungen im System an. Zentral sind in diesem Zusammenhang diese Fragen: »Auf welche Unterscheidungen (im Sinne der Diversity-Dimensionen) will das System rekurrieren? Welche sozialen Differenzen bzw. Differenzierungen werden dabei manifest/bewusst? Diversity-Lernen heißt in diesem Rahmen: Entscheidungs- und Differenzkonstrukte, Bias-Konstrukte, Vorurteile, Überzeugungen und Einstellungen im Prozess ihrer Herstellung und Erzeugung beobachten und hinterfragen zu können, ohne dadurch in der eigenen Handlungsfähigkeit stark oder dauerhaft beeinträchtigt zu sein« (Verena Bruchhagen 2007: 6).
Lernprozesse brauchen Zeit und ein wertschätzendes Klima. Bedenken und Vorurteile gegenüber der Gruppe »der Anderen« müssen abgebaut werden. Die Auseinandersetzung mit dem Gegenüber, der potentiell Fremden, selbst wenn es ChefIn oder ArbeitskollegIn ist, bedeutet auch die Auseinandersetzung mit dem Selbst: Wer bin ich, im Verhältnis zum Anderen – eine spannende und herausfordernde Frage, die auch im Agilen Team gestellt werden muss.
Kostspielige Recruiting/PE-Instrumente sind nicht zwangsläufig nötig, um Diversity ins Unternehmen zu holen. Viele Dimensionen sind längst Realität, sie müssen »nur« sichtbar und nutzbar gemacht werden. Ein Beispiel: Die digitale Transformation soll vorangetrieben werden, parallel werden agile Arbeitsformen eingeführt, um die Produktentwicklung zu beschleunigen. Im Zuge dessen wird die Organisation entlang der Diversity-Dimension »Alter« analysiert. Unterschiedliche Generationen haben unterschiedlichen Zugang zur digitalen Welt, so die These, und können voneinander lernen. Die Zugehörigen der Generation Y benötigen als Digital Natives keine persönliche Transformation und sind daher unentbehrliche MultiplikatorInnen für die Generation der sogenannten Digital Immigrants. Umgekehrt sind die Älteren unentbehrlich, weil es um Weitergabe von langjährigem Fach- und ExpertInnenwissen geht. Wichtig ist, dass die Wissensressourcen nicht ungenutzt koexistieren, sondern Lernprozesse, die miteinander gestaltet werden in denen man konstruktiv »voneinander« (formell und informell) lernt (vgl. Gerpott und Voelpel, 2016).
Denkbar ist auch, eine andere Diversity-Kategorie zu nutzen. So könnte nicht das Alter (jung/alt) als Ausgangslage der Lernsituation gelten, sondern die Lerngruppen werden entlang der Kategorie der Erfahrung, also des »Grades an Digitalisierung« zusammengestellt, abgefragt durch Selbsteinschätzung. Gleich welche Variante, die Diversität wird strategisch genutzt, um agil arbeiten zu können. Die Diversity Awareness des einzelnen ist eine notwendige Voraussetzung, wenn agile und crossfunktionale Teams funktionieren sollen.
Diversity-Lernen passiert auf organisationaler Ebene, wenn ein »Diversity Management« als gesamte Strategie implementiert wird. Organisationen, die agil arbeiten wollen, können gezielt diverse Teams aufbauen, entlang vorher festgelegter Diversity-Dimensionen. Denn Diversität steigert die Innovationsfähigkeit des Systems. #inclusion #genderequality #femaleempowerment #agediversity #culturaldiversity #sexualdiversity #unconsciousbias #scrum #designthinking
Ermöglichen heißt das Zauberwort
Agilität und Diversität bedeuten Wandel auf verschiedenen Ebenen. Nur in einer vertrauensvollen Situation wird aus Fehlern gelernt und nur dann können gängige Bewertungsmuster verändert werden. Ziele von agilen Arbeitsformen sind Innovation und schnelle Anpassungsfähigkeit, und das kann beides nur erreicht werden, wenn Multiperspektivität ermöglicht und gemanagt wird. Das viel beschworene agile Mindset ist keine Maske, die man sich schnell überstreift. Sondern ein agiles Mindset zeigt sich durch Sozialkompetenzen wie Ambiguitätstoleranz, Flexibilität, Offenheit. Die Menschen müssen bereit sein, verschiedene Perspektiven einzunehmen, neue Wege zu gehen, andere als die bisher gewünschten, in unbekanntem Terrain. Je mehr Perspektiven (durch gezieltes DiM) schon im Raum versammelt ist, desto höher ist die Chance, dass agil und flexibel gestaltet wird.
Ambiguitätstoleranz (also die Fähigkeit, Mehrdeutigkeiten und Unterschiede auszuhalten oder besser, diese zu akzeptieren), gilt als ein Merkmal von Diversity Awareness. Sie ist ebenso unabdingbar für das agile Mindset. Wenn diese Fähigkeit fehlt, reagieren Menschen auf mehrdeutige und oft unkontrollierbar erscheinenden Situationen im agilen Setting mit linearem Denken. Sie verfallen in starre, alte, tradierte Muster, also dem Gegenteil von being agile und konstruktivem Diversity-Lernen.
Führung muss »empowern« und »enablen«, wie es so schön heißt. Auch wenn die Situation VUCA ist. Oder gerade weil. Leadership und Hierachie bekommen neue Bedeutungen, denn autonomes und selbstorganisiertes Arbeiten sollen normal werden. Agile Organisationsmodelle und DiM gehen einher mit einer Führungsdenke, die Proaktives begrüßt und zulässt. Der Spirit verändert sich, Grenzen werden aufgelöst und neu definiert. Wer bin ich, im Verhältnis zum Anderen.
Was brauchen wir? Reicht Wertschätzung?
»Agilität« sollte nicht als Selbstzweck fungieren, ein schneller Zug, auf den wir gezwungen werden, aufzuspringen, oder dazu herhalten, um Schludrigkeiten oder Chaos zu erklären. Diversität sollte als Phänomen wahrgenommen und eingeordnet werden, das schlichtweg die Realität beschreibt. Nur entfernt vom kurzlebigen Hype-Dasein, können agile Methoden als Konzept/Arbeitsmodus/Haltung (doing und being) einen sinnhaften Charakter erhalten.
Agile Arbeitsmodelle sind in manchen Situationen nutzlos, und lösen Hola-Crazy aus. Wenn sie aber sinnvollerweise eingeführt werden, weil sie nachweislich innovativ wirken, dann muss auch auf Diversität geachtet werden. Agile Transformation \ braucht Innovation und agiles mindset \ braucht Offenheit für Diverses \ weil diverses zusammmenkommt \ Vielfalt ermöglicht Innovation.
In Zeiten des Wandels, so heißt es, müsse man »inspirieren, ermutigen, befähigen«. Damit sich möglichst viele Menschen inspiriert, ermutigt und befähigt fühlen, braucht es viele unterschiedliche Vorbilder, in Führung und in der Organisation insgesamt. Mit Offenheit ist nicht gemeint: absolute Toleranz. Denn, wer offen für alles ist, ist auch nicht ganz dicht. Sondern, unter der Voraussetzung des Teilens humanistischer Werte ist damit gemeint: Wertschätzung von Unterschieden, und Anerkennung des Menschen in dessen Individualität und Anderssein. Hire people who value people.
Die Kraft zum Umdenken speist sich daraus, dass Menschen einen Sinn darin sehen, dass andere Menschen gleichberechtigt sind in ihrem Dasein und in ihrer kreativen (Arbeits-)kraft. Diversity Awareness und Sozialkompetenzen wie die oben genannten sind nicht angeboren. Sie müssen erlernt werden – eine Leistung, die auf Emotionen, Verstand und hoffentlich auch Vernunft basiert. #leadingdiversity #agileleader
Hanna Göhler
Literatur:
- Gerpott/Voelpel. Generation X, Y, Z?
Intergenerationale Lernprozesse in Unternehmen als Instrument der Personalentwicklung
in: Genkova Hg., Handbuch Diversity Kompetenz, Springer, 2016.
- Bruchhagen. Diversity – Lernen
in: Iris Koall; Verena Bruchhagen; Friederike Höher (Hg.)
Diversity Outlooks, Hamburg: LIT, 2007.
7. Dezember 2015
Wir können Menschen und wir stehen zu unseren Überzeugungen. Das macht uns zu einer engagierten Beratung.
In einer Zeit großer Veränderungen braucht es Haltepunkte, braucht es Orientierung. Alte Strukturen, gewohnte, überholte Muster und Haltungen (Hierarchie, Macht, Status, Bürokratie, Wissensmonopolismus) wehren sich energisch gegen die unübersehbaren Wandlungen. Unzählige Krisen und Dramen erschüttern die gegenwärtigen Verhältnisse und rufen zu tiefen Veränderungen auf.
Wir können Menschen und wir begleiten unsere Kunden auf dem Weg in die Neue Zeit. Überall entsteht Neues und wir sind stolz, unsere Klienten als Berater, Scouts, Coaches, Inspiratoren, Begleiter und Trainer engagiert auf dem Weg kraftvoll zu unterstützen. Selbstverantwortung, Vertrauen, Mut, Kreativität, Innovation, gelebte Diversität und Agilität wird angestrebt und entsteht, wo wir als Partner hinzugezogen werden.
Viele Projekte und Partnerschaften mit führenden Unternehmen strahlen von Professionalität und Magie. In vielen Texten in unseren Blogs oder Büchern und Veröffentlichungen haben wir beschrieben, wofür wir stehen und wie wir wirksam werden. Ab heute wollen wir den anspruchsvollen Texten ein paar leichtere Kommunikationsformen zur Seite schicken und uns mit kurzen Video-Clips zu Themen und Konzepten zu Wort melden und ins Bild bringen.
Im SYNNECTA Booth sprechen unsere Berater wichtige Themen an und zeigen Persönlichkeit. Mögen die kurzen Szenen Ihnen einen Eindruck verschaffen, Ihnen Lust machen, mit uns ins Gespräch über die entscheidenden Themen zu gehen!
Beginnen wollen wir mit Dr. Jörg Müngersdorff und dem Thema »Neue Führung für eine neue Welt«.
