9. November 2017
Gespräche in Unternehmen – quer durch die Organisation. Immer wieder das gleiche Bild: Die da unten tun es nicht! (häufig mit der Bitte an uns – repariere sie) und die Antwort der anderen Seite: die da oben verstehen nicht (häufig mit der Bitte, sag es ihnen). Oben hilflose aktive Macht, unten passive beharrende Macht. Mittendrin die Orte von energetischem Miteinander (in der Regel zu wenige).
Gruppen unterscheiden. Sie wissen, wer zum »uns« gehört und wer die anderen, die »die da« sind. Das vereinfacht die Welt und schafft eine schützende Zugehörigkeit. Leider erfolgt das oft mit einer Wertung: Wir sind ok – die da sind irgendwie nicht so ok. In dieser Unterscheidungsdynamik kommt es dann oft dazu, die anderen als Bedrohung des eigenen Status zu sehen, Neid zu entwickeln, nicht zu vertrauen oder sich selbst zu stabilisieren, in dem andere abgewertet werden. Oben und Unten ist dabei nur eine der vielfältigen Varianten. Es ist am Ende ein Spiel, in dem niemand gewinnt – es sorgt für Stillstand oder zumindest für eine beträchtliche Verlangsamung der Entwicklung gruppenübergreifender Strukturen.
In unserer dynamisch, emergenten und kontingenten Entwicklung der Gesellschaft und so auch der Märkte ist die starre Unterscheidung zwischen »uns« und »denen« nicht mehr hilfreich. Es ist unsere Lernaufgabe, fluide Zugehörigkeiten zu bilden, engagierte Zugehörigkeit auf Zeit. Das heißt, die sozialen Kompetenzen zu entwickeln, bei anderen ankommen zu können, engagiert da zu sein und wieder gehen zu können.
Das setzt ein stabiles Ich voraus, ein hohes Maß an Eigenständigkeit und Resilienz und das tiefe Wissen, in mir und mit mir selbst Heimat sein zu können. In unserem Verhalten werden wir vielleicht eine soziale Maxime verankern: Verhalte dich zu den »Die Da’s« so, wie Du als wahrscheinlich künftiger Teil eines »Die Da« behandelt werden möchtest. Ohne dieses Lernen werden wir Agilität als Eigenschaft eines sozialen Systems nicht verwirklichen können.
Rüdiger Müngersdorff
25. April 2017
Wer ist für die Gesundheit der MitarbeiterInnen verantwortlich? Wie wirken sich flexible Arbeitswelten auf unsere Gesundheit aus? Wie entwickeln Unternehmen eine gesundheitsbewusste Kultur?
Um Fragen wie diese zu diskutieren, trafen sich am 30. März 2017 HR-Vertreter verschiedenster Organisationen und Branchen, Unternehmer und Gesundheitsexperten zur SYNNECTA Tischrunde. Der Ort war ideal: Das Yoga-Zentrum Tajet Garden in Köln bot eine optimale Atmosphäre, gesunde Kost und auch das schöne Wetter trugen zur positiven Stimmung bei.
Gefahr der Selbstausbeutung
In Zeiten zunehmender Digitalisierung, Flexibilisierung und Agilität nimmt der direkte Einfluss der Führungskräfte ab. Die Anforderungen an das Selbstmanagement und die Selbstführung der Mitarbeiter steigen. Abnehmende Kontrolle durch die Führungskräfte führt meist nicht (wie oft befürchtet) dazu, dass Mitarbeiter weniger arbeiten. Das Gegenteil ist der Fall. Flexible Arbeitsorte und Arbeitszeiten scheinen Mitarbeitende dazu zu motivieren, noch mehr zu arbeiten und die eigenen Grenzen (der Belastbarkeit) zu missachten. Folge davon: steigende Fallzahlen psychischer Erkrankungen und Erschöpfungssyndrome.
Neue Kompetenzen notwendig
Mitarbeitende in agilen Strukturen benötigen neue Kompetenzen, um sich selbst gesundheitsbewusst führen zu können. Um Verantwortung übernehmen zu können, brauchen die Mitarbeitenden Wissen über Gesundheit und Zusammenhänge zwischen Körper, Geist und Seele. In grenzenlosen Arbeitswelten müssen sich Mitarbeiter selbst Grenzen setzen. Dies bedeutet auch, sich von krankmachenden Anforderungen abzugrenzen. Der konstruktive Umgang mit Unklarheit, Widersprüchen, kritischen Drucksituationen und Stress wird dabei bedeutsamer. »Resilienz« wird also zu einer Schlüsselkompetenz in der VUCA-Welt.
Diese neue Gesundheitskompetenz gilt es nun gemeinsam zu entwickeln: Die Unternehmen müssen organisationale Rahmenbedingungen herstellen, die neben Flexibilität und Agilität auch für Gesundheitsorientierung geeignet sind. Mitarbeiter können mit ihrem Input und ihrem Feedback diesen kulturellen Aspekt mit gestalten.
Rolle der Unternehmen bedeutsam
Unternehmen können Mitarbeiter dazu befähigen, sich gesund zu verhalten. Dies kann mittels Wissens- und Informationsvermittlung auf unterschiedliche Weise geschehen, z.B. über Trainings und Vorträge, aber auch auf digitalen Kanälen (blended learning wird hierbei immer bedeutsamer). Auch wenn die direkte Führung eine weniger aktive Rolle einnimmt, können Fürungskräfte ihre Mitarbeiter dazu motivieren, sich gesundheitsgerecht zu verhalten und die gelernten neuen Verhaltensweisen im Arbeitsalltag umzusetzen.
Die Unternehmenskultur muss »gesundes Leben« nicht nur gestatten, sondern fördern. Gerade in Teams, die gemeinsam neue Verhaltensweisen in ihren Arbeitsalltag integrieren, werden aktuell dazu positive Erfahrungen gesammelt. So wurden in Kundenbetreuungs-Teams einer Versicherung und eines Energieversorgers gemeinsam Teamrituale beschlossen und eingeführt. In beiden Fällen führte dies zu einem Rückgang der AU-Tage und zu einer Verbesserung des Arbeitsklimas.
Bernd Burkhardt-Patzina
15. Februar 2017
Grundlegender Wandel
Mit der Digitalisierung und damit verbundenen Flexibilisierung der Arbeitsformen lösen sich klassische betriebliche Strukturen auf. Neue Möglichkeiten entstehen, selbstbestimmt und eigenverantwortlich zu arbeiten. Diesen positiven Entwicklungen stehen jedoch widersprüchliche Anforderungen gegenüber. Immer weniger und immer ältere Fachkräfte müssen den steigenden Zeit- und Leistungsdruck bewältigen. Psychische Erkrankungen mit langen Fehlzeiten und vorzeitigem Ausscheiden aus dem Berufsleben nehmen rasant zu. Entsprechend steigen auch die Kosten für Arbeitsunfähigkeitstage bzw. die Krankheitskosten für Unternehmen und Gesellschaft.
Führung und Kultur beeinflussen die Gesundheit der Mitarbeitenden
Wir zeigen mit aktuellen wissenschaftlichen Studien, dass Führung und kulturelle Faktoren wichtige Ressourcen für die Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter bieten. Gelungene Sinnstiftung, wertschätzende soziale Beziehungen, soziale Unterstützung, Partizipation und eine konstruktive Fehlerkultur schützen vor den Gefahren der verdichteten Arbeitswelt. Doch mit der Flexibilisierung verändert sich der Einfluss von Führung auf die Gesundheit der Beschäftigten. Die Anforderungen an die Selbstorganisation steigen und die unterstützenden Strukturen nehmen ab.
Wettbewerbsfaktoren: Gesundheit und Resilienz
Für uns sind Gesundheit und Resilienz vernetzte Prozesse und nicht trennbar von Führung und Arbeitsorganisation. Sie hängen eng mit Themen wie Arbeitgeberattraktivität, Recruiting und Mitarbeiterbindung zusammen. Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, in den Zeiten des Umbruchs ein kohärentes Bild zu vermitteln und Sinn zu stiften. Mehr Flexibilisierung erfordert im besonderen Maße Übersetzungsleistungen zwischen den beteiligten Stakeholdern. Denn Gesundheit ist ein vielschichtiger Begriff, der neben Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz auch Wohlbefinden, work-life-balance und Mitarbeiterzufriedenheit umfasst.
Betriebliches Gesundheitsmanagement in Partizipation
Erfolgreiches Gesundheitsmanagement erfordert heute mehr denn je einen partizipativen und auf Dialog basierenden Managementansatz. Das Gesundheitsmanagement sollte auf Ganzheitlichkeit und Nachhaltigkeit ausgerichtet sein. Welche Formen, Methoden und Ansätze für BGM sinnvoll und wirksam sein können, ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich.
SYNNECTA Tischrunde bietet Austauschforum zu »Resilienz und Gesundheit«
Am 30.03.2017 möchten wir mit Ihnen in Köln diskutieren, wie Sie Ihr Human Resources- und Gesundheitsmanagement in der flexibilisierten Arbeitswelt gestalten. Welche Anforderungen sind bei Ihnen am dringlichsten? Welche individuellen und unternehmerischen Ressourcen nützen Ihnen? Wie gestalten Sie das Gesundheitsmanagement passend zu Ihren Bedürfnissen? Wie ergänzen sich die Kompetenzen von Personen in einem Unternehmen sinnvoll im Umgang mit Stress? Warum nehmen Führungskräfte häufig ihren Krankenstand mit? An welchen Anzeichen können Führungskräfte Überlastungen erkennen? Was können wir Ihnen als Berater bieten?
Unsere SYNNECTA Tischrunde bringt Vertreterinnen und Vertreter unterschiedlicher Unternehmen und Branchen für einen konstruktiven Austausch zusammen. Gemeinsam werden Erfahrungen und Ideen beleuchtet und neue Ansätze für ein erfolgreiches BGM erörtert. Wir freuen uns auf einen anregenden Dialog und praktische Übungen. Für diese Tischrunde haben wir einen besonderen Ort ausgewählt: Der »Tajet Garden« ist ein Seminarzentrum für Körper und Energiearbeit und wird das Interesse an gesunder Lebensweise wecken.
Mehr Informationen zur Bedeutung von Führung und Kultur für die Gesundheit und Resilienz im Unternehmen finden Sie in Markus Wiencke et al. (Hg, 2016), Healthy at Work. Interdisciplinary Perspectives, Springer International, Switzerland.
Bernd Burkhardt-Patzina, Diplom-Psychologe
Dr. Markus Wiencke, Diplom-Psychologe & Ethnologe M.A.
24. Januar 2017
Die Anforderungen an Organisationen wachsen stetig, die private und Geschäftswelt wird komplexer und zunehmend weniger vorhersagbar. Nicht nur die Digitalisierung als eine der großen Treiber, sondern auch andere Trends wie Urbanisierung, fortschreitende Globalisierung, Fragen der Umwelt oder politische Entwicklungen fordern uns täglich heraus und sind auch immer wieder für Überraschungen gut, wie die jüngste Vergangenheit ja deutlich gezeigt hat.
Viele Unternehmen sind für diese Entwicklungen eher schlecht vorbereitet und nutzen ihre eigenen Potenziale und das Wissen von eigentlich bestens qualifizierten Mitarbeitern nur unzureichend. Sehr oft verharren sie in bisher erfolgreichen Verhaltensweisen und reagieren auf neue Anforderungen mit bekannten Mustern. Vor allem das Management nutzt noch immer in großem Umfang Methoden, die ihren Ursprung im Industriezeitalter hatten und vielfach wenig geeignet sind, die neuen Anforderungen zu bewältigen. Obwohl die Einsicht ja grundsätzlich da ist und auf vielen der unzähligen Konferenzen immer wieder bestätigt wird, ändert sich in der Realität bislang nur wenig und wenn, dann eher langsam.
Warum ist das so? Weshalb wird dieses ja vorhandene Wissen nicht in dem Maße umgesetzt, wie es erforderlich wäre? Die Antwort ist relativ einfach: klassische Managementprinzipien waren in der alten Welt über viele Jahrzehnte erfolgreich. Sie zu ersetzen oder zu verändern, bedeutet sich auf unbekanntes Terrain zu begeben und damit ein Risiko einzugehen. Insbesondere für über viele Jahre gewachsene Organisationen führt das zu großer Unsicherheit. Denn immerhin gibt es ja ein bestehendes Geschäft, das man nicht gefährden möchte. Wo und wie also anfangen?
Die Erfahrung zeigt, dass sehr häufig detaillierte Kenntnisse über den Zustand der eigenen Organisation fehlen, oder aber die Einschätzungen und Bilder auf der oberen Führungsebene erheblich divergieren. Oft mangelt es auch an Informationen, wo denn konkret eine erfolgreiche Intervention angesetzt werden kann, oder es gibt negative Erfahrungen mit am Ende dann doch eher wirkungslosen Veränderungsprojekten. Die Führungskräfteentwicklung, insofern sie überhaupt als festes Element besteht, verfehlt oft die gewünschte Wirkung, was dann ein klares Signal für verpasste oder unzureichende Umsetzungen ist. Ursachen und Zusammenhänge für diese oft zu beobachtenden Effekte sind vielschichtig und zumeist nicht auf den ersten Blick offensichtlich.
In einem zunehmend dynamischen (VUCA-)Umfeld, in dem Unternehmensführung immer anspruchsvoller wird, wirken etablierte Rezepte und Vorgehensweisen, die vielfach noch aus stabilen und damit besser planbaren Zeiten stammen, eher schlecht. Oder sie verfehlen gänzlich ihre Wirkung, wenn sie die falschen Antworten auf aktuelle Herausforderungen liefern.
Ein typisches Beispiel dafür ist das noch immer weit verbreitete Instrument der Führung über Ziele (Management by Objectives, MbO). Oft sind Ziele bereits überholt, wenn sie vereinbart werden oder sie passen nach kurzer Zeit nicht mehr zu den veränderten Anforderungen des Geschäfts. Neue Entwicklungen, die asynchron, also innerhalb des Ziele-Zeitraums entstehen, können nicht entsprechend bedient werden, wenn sie nicht zu den zuvor vereinbarten Zielen passen, was dann oft dazu führt, dass keine Ressourcen, Budgets, und ähnliches verfügbar sind. Darüber hinaus verführt eine konsequente Zielentfaltung bis hinunter auf den einzelnen Mitarbeiter vielfach zur Selbstoptimierung des Einzelnen statt des Unternehmens(-bereichs).
Effekte wie diese gibt es zahlreich, sie etablieren sich oft über Jahre, schleichen sich unwissentlich und unbeabsichtigt als immer größere Störungen gegenüber einem sich verändernden Umfeld ein und werden letztendlich manifestierter Teil einer Unternehmenskultur. Diese zu ändern, ist äußerst schwierig und letztendlich nur über eine veränderte Führung möglich.
Führungskräfte haben die Aufgabe, ein Umfeld mit möglichst wenigen Störungen zu schaffen, damit Spitzenleistungen möglich werden. Der wichtigste erste Schritt ist dabei die Erarbeitung des präzisen Wissens um die Art und Wirkung dieser »Störungen« über eine vollständige und umfassende Analyse des Status-quo. Um eine solche Analyse sinnvoll machen zu können, braucht es ein umfassendes (Management-)Modell, das die wichtigsten Aspekte und ihre Wechselwirkungen im Unternehmenskontext ausreichend berücksichtigt.
Das Performance-Dreieck, über Jahre entwickelt von Lukas Michel und seinem weltweiten Agility Insights-Netzwerk, ist ein solches wissenschaftlich fundiertes Modell und bildet eine Brücke zwischen den Fähigkeiten von Menschen und den Herausforderungen von Organisationen.
Der Kerngedanke dabei ist, frühzeitig zukünftige organisationale Fähigkeiten zu identifizieren, so dass man hierfür die notwendigen Talente, Teams und Strukturen entwickeln kann.
Menschen mit ihren Talenten und Fähigkeiten sind das Herzstück des Dreiecks. Im Sinne der Erkenntnis, dass »Selbstverantwortung eine wesentliche Grundlage für Wissensarbeit und Motivation ist« (Peter F. Drucker) und dass »Vertrauen führt« (Reinhard K. Sprenger), fördert das die Geschwindigkeit in Organisationen durch kompetente Entscheidungen an der Kundenfront, die Nutzung des Wissens fähiger Mitarbeiter und eine Führung, die vorrangig als Befähiger agiert.
Kultur, Führung und Systeme bilden die Ecken des Dreiecks. Gute Entscheidungen und effektive Handlungen erfordern eine Kultur, die einen gemeinsamen Kontext schafft. Führung muss den Dialog und die Interaktion über Sinn (»purpose«), Orientierung und Leistung (»performance«) aktiv fördern. Systeme müssen diagnostisch arbeiten, um die Aufmerksamkeit auf das Wichtige zu lenken und jederzeit Korrekturen ermöglichen. Intensive Interaktionen und eine diagnostische Steuerung sind grundlegende Fähigkeiten agiler Organisationen, da sie die frühe Erkennung und Interpretation von Signalen und entsprechende Handlungen ermöglichen.
Gute Entscheidungen von Menschen erfordern neben Wissen vor allem Sinn, was gleichzeitig eine entscheidende Grundlage für intrinsische Motivation ist. Interne und externe Beziehungen helfen, dieses Wissen kontinuierlich weiter zu entwickeln, auszutauschen und als Mehrwert für den Kunden zu nutzen. Kombiniertes Wissen, die gemeinsame Erfahrung und der geteilte Nutzen daraus lässt Neues entstehen und fördert die Innovationskraft. Sinn, Zusammenarbeit und Beziehungen sind jene organisationalen Fähigkeiten, die helfen, unerwartete externe Schocks und Einflüsse gut abfedern zu können. Sie halten als Seiten das Dreieck von Kultur, Führung und Systemen zusammen.
Das Performance-Dreieck führt über Geschwindigkeit, Agilität und Resilienz zur Handlungsfähigkeit. Organisationen mit diesen Fähigkeiten nutzen das Wissen in den Netzwerken von Mitarbeitern und schaffen gleichzeitig die organisationalen Fähigkeiten, um mit der Dynamik des Umfelds bestmöglich umzugehen.
Unternehmen mit einem handlungsfähigen Management, das die eigene Organisation für ihre (Wissens-)Mitarbeiter aktiv gestaltet und die Menschen in den Mittelpunkt stellt, haben das Potenzial, als Gewinner der neuen Ära hervorzugehen.
Diagnostisches Mentoring ist der zugehörige Prozess, der die systematische Entwicklung dieser dynamischen Fähigkeiten ermöglicht. Er beruht auf 3 Schritten:
- Decodieren
Analyse der bestehenden Fähigkeiten durch umfassende Diagnostik und Benchmarking (Online-Tool)
- Gestalten
Erarbeiten des Zielbilds der zukünftigen organisationalen Fähigkeiten (CEO-Briefing und Executive Team-Workshops)
- Entwickeln
Erarbeitung von Veränderungsschritten und deren Umsetzung über das Performance-Dreieck unter Einbindung der operativen Organisation (Mentoring und Tages-Workshops)
Auch wenn es für das Diagnostische Mentoring eine Fülle von Hilfsmitteln und Unterstützung durch speziell ausgebildete Mentoren aus dem Agility Insights-Netzwerk gibt, so bedeutet diese Weiterentwicklung für die betroffenen Unternehmen immer eine Transformation, die Verhaltensweisen und Kompetenzen grundlegend verändert, Bestehendes in Frage stellt, in etablierte Abläufe eingreift, und somit immer auch Risiken beinhaltet.
Eine grundlegende Entwicklung betrifft die Entscheidungskompetenzen. Führungskräfte müssen sich im Rahmen der Weiterentwicklung entscheiden,
- wie sie Mitarbeiter involvieren bzw. einbinden wollen
- wie Arbeit koordiniert und gesteuert wird
- wie Ziele gesetzt und verfolgt werden
- wie Veränderungen / Anpassungen erfolgen
- wie Entscheidungen gefällt werden
Bei jeder dieser 5 Schlüsselfragen besteht die Wahl und Notwendigkeit einer Festlegung für entweder
a) mehr Selbstverantwortung der Mitarbeiter oder
b) Steuerung durch die Führung.
Abhängig von der Kombination der Antworten ergeben sich jeweils andere Konzepte für das Management und die Organisation.
Diese »Arbeit am System«, das richtige Design von Führung und Organisation, ist keine Aufgabe für die Belegschaft oder etwa das untere und mittlere Management. Sie kann nicht delegiert werden, sondern muss im Führungsteam an der Spitze einer Organisation beginnen.
Idealerweise steht am Anfang eine saubere Diagnose, Analyse und Interpretation der Ergebnisse sowie im Konsens getroffene Antworten auf die oben aufgeführten fünf Grundsatzfragen. Erst dann beginnen die Konkretisierung in den verschiedenen funktionalen Bereichen der Organisation und die Formulierung von präzisen Interventionen.
Es ist und bleibt die Verantwortung und Entscheidung der Geschäftsführung, die notwendigen Veränderungen anzupacken, um damit die Potenziale zu aktivieren und diese zu Gunsten der Organisation, der Kunden und des Geschäfts umzusetzen.
Rüdiger Schönbohm
TYSCON Management Consulting & Business Partner Agility Insights
Bilder und einzelne Textpassagen
© Agility Insights AG, 2016 / Titelfoto: Pixabay
