Es war schon immer verwunderlich, den Krankheitsbegriff »Obsession« in einem Unternehmenskonzept als »Customer Obsession« wieder zu finden. Ein Aspekt dieses Konzepts ist auch in dem Bild von »Chinese Speed« zu finden: Der Kunde führt und innere Führung verschwindet. Ein zweites gerade gebräuchliche Bild hat eine ähnliche Wirkung: Wir müssen »Outside - Inside« denken und nicht mehr »Inside - Outside«. Sicher ein wichtiges Lernfeld, vor allem für die stolzen deutschen Ingenieure, jedoch radikalisiert führt es auch zu einem Verschwinden der inneren Führung und einer vorwiegend reaktiven Organisation.

In den Unternehmen, die gerade in Deutschland als Vorbild für »Chinese Speed« gesehen werden und die hier zugleich als Selbstkasteiungsinstrument genutzt werden, haben Kundenprojekte die Führung übernommen. Hier handelt die innere Führung nurmehr als Verstärker der Druckführung durch die multiplen Kundenprojekte. Der eigenen Gestaltungsraum, der kreativ offene Raum der Entwicklung verschwindet und es gibt nurmehr Raum für Reaktion. Und so begegne ich Menschen, die tief erschöpft sind und den inneren Freiraum eigenen Denkens und Handelns verloren haben. Wie lange überlebt ein solches nurmehr reaktives System ohne innere Führung, ohne Leadership, wenn der Druck der multiplen Kundenprojekte kontinuierlich ansteigt und dabei zugleich Varianten ungebremst steigen?

Hinter der beklagten Langsamkeit deutscher Unternehmen liegt manchmal auch die freie Muße, etwas zu entwickeln und zu gestalten, das den Markt bestimmt, und so aus der Spirale der Druckbetankung durch äußere Spieler aussteigen zu können.

Ein Gedanke, der durch meinen Kopf geht, während ich vor einer Gruppe erschöpfter und verzweifelter chinesischer Führungskräfte sitze, die kaum für eine Moment aus der Außensteuerung aussteigen können. Dieses Lob der »Langsamkeit« bedeutet allerdings nicht, dass die Entscheidungsgeschwindigkeit in vielen deutschen Unternehmen tatsächlich zu langsam ist.

Wir treffen uns in der Eingangshalle des Museums of Art Pudong in Shanghai. Wir, das sind eine Gruppe chinesischer Führungskräfte und Berater der SYNNECTA China. Unser Thema: Make my organization dance.

»After the red moon« von El Anatsui ist ein monumentales Kunstwerk. Um es zu erleben, benötigt es die Architektur heutiger Museen – flexibel in der Struktur, offen und weit im Inneren und die Grenze zwischen Außen und Innen aufbrechend. Es reflektiert, was Prinzipien einer gegenwärtigen Organisationsentwicklung sind: Transparenz und Kollaboration, nicht nur nach Innen. Wir blicken nach oben und erleben die teppichartigen Strukturen, die nur jetzt in diesem Raum und in diesem Morgenlicht so zu sehen sind – ein augenblickliches Erleben. Auch wenn das Werk an sich beständig ist, es ändert sich, je nach dem, wo und wann es gesehen wird. Mit diesem ersten Blick beginnt unsere reflexive Reise durch die Ausstellung. Erleben und Bedenken bildet den Rhythmus unseres Rundgangs. Zitate von El Anatsui geben uns zusätzliche Impulse:

»I use multiple elements to talk about the world: not a world made up of just one culture, but a world shaped by all of us coming together.«

Lange verweilen wir bei einem Satz, den wir beim Sehen eines der Werke auch erleben:

»The process was subverting the stereotype of metal as a stiff, rigid medium and rather showing it as a soft, pliable, almost sensous material, capable of attaining immense dimensions and being adapted to specific spaces.«

Wir verlassen die Ausstellung nach drei Stunden. Die Wirkung: Prinzipien für eine agile, flexible und dennoch fokussierte Organisation wurden nicht nur als Theorie verstanden, sondern in der Betrachtung der Werke auch sinnlich erlebt. Der sinnliche Referenzpunkt macht es erheblich wahrscheinlicher, dass es bei der Integration in die eigenen Realität nicht nur bei Worten bleibt.

Wann haben Sie sich das letzte Mal mit zeitgenössischer Kunst konfrontiert?

Wir haben schon zu einer Zeit über die Hoffnung als Führungshaltung geschrieben*, als es vielen noch als etwas Esoterisches erschien. Ausgehend von dem so einflussreichen Satz des Paulus im ersten Brief an die Korinther:

»Nun aber bleibt Glaube, Hoffnung, Liebe, diese drei; aber die Liebe ist die größte unter ihnen«

... haben wir die Hoffnung als das Vermögen beschrieben, an der Möglichkeit der Realisierung von etwas festzuhalten, auch wenn vieles, ja scheinbar alles dagegen spricht. Hoffnung spricht von der Zukunft nicht als einer Form des Wunschdenkens, sondern als die Kraft, auch dann an das Werden des Guten zu glauben, wenn die Gegenwart die Zukunft eher als dunkel aufscheinen lässt.

In unserer Zeit, in der sich eine Stimmung der Depression, des Verzagens breitmacht und der Blick in die Zukunft nurmehr durch den Dunst des Versagens und der Verzweiflung möglich zu sein scheint, wird die Haltung der Hoffnung und so des Vertrauens in die Möglichkeit des Gelingens äußerst wichtig. Führung heißt in einer solchen, apokalyptisch gestimmten Lage, hoffend eine gelingende Zukunft zu antizipieren und sich für ihre Verwirklichung gezielt und mit Zuversicht einzusetzen.

Das führt uns, auf Führungshaltungen blickend, zu einer unterschätzten Führungseigenschaft: der Bewahrung einer kindlichen Naivität. Damit ist nicht ein grundloser, oft narzisstischer (kindischer) Optimismus gemeint, der sich der Realität nicht stellen will, sondern die Haltung an der Möglichkeit des »Besser« festzuhalten und aus der Hoffnung die Kraft zu ziehen, auf die Realität so einzuwirken, dass die Chancen der Ermöglichung größer werden. Wie Anmut, die Grazie im Auftreten und Sprechen eine oft unterschätzte Führungstugend ist, so ist es die Naivität. Sie ermöglicht es uns ein »Noch Nicht« in ein »Jetzt Da« zu verwandeln.

Sich diese Naivität angesichts der vielen unvermeidlichen Enttäuschungen und Misserfolgserlebnisse in einer Karriere zu erhalten, ist keine kleine Leistung, und der psychologische Term der Frustrationstoleranz beschreibt den Erhalt dieser hoffenden Naivität nur sehr eingeschränkt. Hoffnung führt uns näher an das, was einem Leben als Einzelnem und als Gemeinschaft Sinn zu geben vermag. In diesem Sinne trägt uns Hoffnung durch die Gegenwart und lässt uns handeln und gestalten.

Hoffen ist kein Wunschdenken. Es ist die Fähigkeit zum Zukunftsdenken, eingebettet in die Zuversicht, dass ein Handeln möglich ist.

In den gängigen Führungstrainings wird man eine Beschäftigung mit diesen tief in die Persönlichkeit reichenden Haltungen selten finden – dafür sind sie zu sehr auf schnelle Tricks und Tipps fokussiert. Verstehen wir allerdings die Not, Hoffnungslosigkeit in Hoffnung zu wandeln, damit es zumindest die Chance eines »Besser« gibt, dann wäre es an der Zeit, sich dem Thema Zukunft mit einer hoffenden Haltung zu nähern.

* SYNNECTA Sophia 2017: Glaube, Liebe Hoffnung – Im Schatten der Organisation (Rüdiger Müngersdorff)

Die Notwendigkeit, global zu denken und zu handeln trotz der Schmerzen und Enttäuschungen in den Prozessen der multilateralen Verständigung.

Wir und Sie werden wieder nationaler. Das Grundmuster sozialer Unterscheidungen in der Differenz von »Wir« und »Die da« wird wieder schärfer. Zugleich werden unsere Probleme globaler – sie betreffen uns alle, und es gibt keine Aussicht auf eine Lösung innerhalb der Teilgliederungen unserer fragilen globalen Ordnung.

Mit der Zunahme der gegenseitigen Interdependenzen, der Unberechenbarkeit von global auftretenden Ereignissen (aktuell z.B. Pandemien), der Krise eines Verhaltens zur Natur, die nationale Grenzen nicht kennt, wird die Steuerungsfähigkeit und Problemlösungskompetenz nationaler Einheiten kontinuierlich geschwächt. Akute Problemstellungen, wie der Klimawandel, das fragile Finanz- und Bankensystem, die Risiken von Technologien (z.B. Genmanipulation, Energiegewinnung) und die zunehmende, soziale Ungleichheit in der Verteilung von Gütern lassen sich nur multilateral zu Lösungen hinführen. Ein mühsamer und mit vielen Kompromissen versehener Prozess. Es haben sich inzwischen viele multinationale Gremien, Institutionen gebildet, in denen diese Themen zumindest besprochen werden können und so auf die Agenda auch der nationalen Institutionen kommen. Diesen Gremien fehlt oft die Legitimität, die bisher immer nur in der Bereitschaft der nationalen Organisationen liegt, sich an ihnen zu beteiligen und sich auch deren Entscheidung zu unterwerfen. Wir erleben gerade eine Schwächung dieser multinationalen Organisationen, was die globalen Problemlösungsprozesse deutlich verzögert.

Wenn wir auf Unternehmen blicken, dann sehen wir ähnliche Bewegungen und in manchen Aspekten wohl auch solche, die als beispielhaft gelten können. Für Unternehmen ab einer gewissen Größe gibt es zum Handeln in einem globalen Markt keine Alternative. Und das heißt, sie müssen sich mit der Interdependenz von Märkten und Kulturen auseinandersetzen, sich auf die Fragilität multilateraler Einflüsse einlassen und handlungsfähig bleiben, wenn globale Ereignisse tiefe Einschnitte in die Autonomie des Handelns verursachen. Intern müssen kultur-, nationen- und glaubensübergreifende Diskurse geführt werden, um gemeinsame Lösungen zu finden und in den Interdependenzen getragene Entscheidungen treffen zu können. Das verlangt sehr aktive und ausgedehnte Kommunikationsprozesse, deren Mantra mit »Speak Up« beschrieben werden kann. Hier gab es viele, bereits als vertikal bezeichnete demokratische Gesprächsformate, die alle auf eine Bewegung hin zu gemeinsamen Überzeugungen zielen.

Wir beobachten derzeit mit Sorge, wie sich eine Haltung ausprägt, die sich explizit gegen ein »Speak Up« entscheidet, so dass sich wieder verstärkt eine Anpassungskultur etabliert, in deren Hintergrund zunehmend Ärger und Genervtheit wächst. Dennoch zeigt die nicht nur modische Konzentration auf Haltungen der Kollaboration/Kooperation deutlich, dass in den Unternehmen das Bewusstsein für die Notwendigkeit des multiperspektivischen Diskurses wächst und man sich zunehmend von der einen, durch Prozesse und Prinzipien geleiteten »wahren« Perspektive verabschiedet hat. Natürlich ist es schwierig in den heute durch komplizierte Matrixorganisationen dominierten Organisationen zu gemeinsamen Entscheidungen zu finden. Auch wenn die westliche, postkoloniale Position immer noch dominant ist, so erweitert sich der Gesprächs- und Entscheidungsraum um lokale, regionale, funktionale Perspektiven, so dass differente Interessen, Glaubenssätze und Einstellungen zu Wort kommen. Das Tableau derjenigen, die sprechen dürfen und die gehört werden, erweitert sich deutlich.

Für Führungskräfte sind solche Prozesse häufig mit dem Gefühl des Kontrollverlustes verbunden. Sie unterschätzen, wie wichtig ihre regulierende und hier durchaus kontrollierende Rolle in der Initiierung und Begleitung solcher Abstimmungsprozesse ist. Mit den Ambivalenzen und Unsicherheiten des Kooperationsgebotes von unterschiedlichen, manchmal sehr divergenten »Spieler*innn« umzugehen und in der Führung eines Gespräches zu bleiben verlangt viel von Führungskräften: so die Fähigkeit zum Perspektivwechsel, zur Stabilisierung innerer Sicherheit und zu hoher Reflexivität bezogen auf die eigenen Vorannahmen und Einstellungen. Das sollten auch die wesentlichen Faktoren einer Führungsbildung sein.

Natürlich sind in Unternehmen noch weite Wege zu gehen – und dennoch sind sie in der Bewältigung der globalen Ambivalenzen, Differenzen unseren Nationen schon ein gutes Stück voraus. Dazu hat auch die Einsicht geführt, dass das eigene Unternehmen Teil der global politischen Landschaft ist und die Gesellschaften nicht nur unter dem Aspekt »Kunde« betrachtet werden können. Mit der Anstrengung, sich der Diskussion um eine »Purpose« zu stellen, haben sich Unternehmen weit für die gesellschaftliche Verantwortung geöffnet. Mitarbeiter*innen sind hier nicht mehr nur irgendwie zu motivierende Subjekte, sondern sie repräsentieren Gesellschaften und deren Anliegen. Diesen ersten Schritten müssen weitere folgen. Ich kann nicht von »Mindset Change« sprechen, ohne die divergenten Grundeinstellungen der Mitarbeitenden wenigstens mit ins Kalkül zu ziehen, und das heißt auch, sich der Notwendigkeit zu öffnen, auch politisch Position zu beziehen.

So wie Diversität neben der kulturellen Differenz, der des Alters sowie der Genderdifferenz auch die sexuelle Differenz ins Gespräch gebracht hat und damit eine der sozialen Friedensregelungen in Unternehmen: »kein Gespräch über Sex« hat wanken lassen, so gilt das auch für die Konfliktvermeidungsstrategie des »kein Gespräch über Politik«. Jedoch, was nicht ansprechbar ist, das wirkt im Hintergrund und in der die Kultur wesentlich beeinflussenden informellen Organisation.

Unternehmen sind auf dem Weg – die Betonung von kooperativen Entscheidungsprozessen und der Etablierung der dafür geeigneten Gremien sind wichtige Schritte. Inwieweit es schon gelingt, auch gesellschaftlich stärker divergenten Positionen und kulturell sehr anderen Entscheidungsprozessen einen angemessenen Raum zu geben ist sicher diskussionswürdig. Auch die Unternehmen ringen noch mit postkolonialen Einstellungen, die ja häufig von den »Besitzverhältnissen« geprägt sind.

Teil dieser »Reise« zu sein, gibt der Führung der Gemeinschaften, die sich um einen unternehmerischen Zweck gruppieren, eine spannungsvolle Aufgabe. In alten Bildern gesprochen, für die Seite der Finanzgeber*innen und Eigentümer*innen vertreten sie die Oligarchie und zugleich sind sie Volkstribune, die die Interessen der Unternehmensgemeinschaft vertreten. Eine spannungsvolle und herausfordernde Aufgabe.

​Empathie ist keine eigene Wahrnehmungsfähigkeit, es ist vielmehr die Fähigkeit, analogen Kommunikationsausdruck interpretieren zu können und so auch die emotionale Botschaft in der geschäftigen Sachinformation zu verstehen. Dafür ist Begegnung nötig. Die offenen Räume der Begegnung, wie sie in den neuen Bürokonzepten verwirklich werden, schaffen die Möglichkeiten zur Begegnung – sie sind niederschwellig und können spontan geschehen. Hier gibt es die kurzen Zeiten der Muße, in der empathische Wahrnehmung geschehen kann und in der – das ist die zweite Seite der empathischen Führungskraft – auch dem eigenen, empathischen Verständnis Ausdruck gegeben werden kann.

Nun benötigen Menschen, gerade heute, wo die Begegnungsmöglichkeiten streng eingeschränkt sind, empathische Begegnungen – sie vermitteln das, was für unsere Stabilität das Wichtigste ist: Ich werde wahrgenommen.

Wir gestalten mit unseren Kunden derzeit digitale Begegnungsräume, in denen es nicht um das Weitertreiben von Themen und Aufgaben geht, sondern in denen es darum geht, Fürsorge, Beziehung, Aufmerksamkeit zu vermitteln. Gerade für die Führungsebene der Abteilungsleiter und Gruppenleiter unterstützen wir beim Aufbau wöchentlicher, virtueller »Stand Ups« oder digitaler Coffeebreaks bei denen es nicht primär um Themen geht, sondern um die emotionale Präsens der Führungskraft. Dieses empathische »Dasein« wird in den nächsten Wochen, wenn der stimulierende Reiz des Neuen vergangen ist, noch wichtiger werden.

SYNNECTA und die Peter Drucker Society

SYNNECTA engagiert sich seit einigen Jahren als Mitglied des Internationalen Beirats für die Peter Drucker Gesellschaft und das Peter Drucker Forum. Im Beirat werden sowohl die Zukunftsthemen für die Peter Drucker Society diskutiert, als auch das jährliche Peter Drucker Forum vorgedacht. Gerade konnten 1.000 Teilnehmer aus der ganzen Welt die 11. Ausgabe zum Thema »The Power of Ecosystems« in der Wiener Hofburg erleben. Weitere 1.000 Interessierte verfolgten das Programm im Livestream. Eine diesjährige Besonderheit war, dass alleine aus China nahe 100 Teilnehmende nach Wien kamen und die Konferenz bereicherten.

Das Peter Drucker Forum darf sich der Anerkennung als international führendes Management Forum erfreuen. Es wird nicht nur von der Stadt Wien, dem Geburtsort Peter Druckers, unterstützt, sondern auch von bedeutenden Medien wie Financial Times, Harvard Business Review und The Economist.

Wer die Philosophie und das Wirken der SYNNECTA kennt, wird leicht erkennen, wo die Resonanz zum Werk von Peter Drucker liegt. Peter Drucker hat den Menschen in den Mittelpunkt all seiner Management-Überlegungen gestellt und wir freuen uns, seine weitsichtigen, visionären, aber auch sehr praxisbezogenen Einsichten zu Management, Organisationen und Gesellschaft in den aktuellen Diskurs einzubringen. Seine vielen geistreichen und pointierten Zitate begegnen uns immer wieder, wenn Manager*innen und Leader in ihren Präsentationen grundlegende Sachverhalte erläutern.

Das von der übergewichtigen Bedeutung der Kultur gegenüber der Strategie muss wahrscheinlich nicht einmal mehr ausformuliert werden. Drucker verstand Management als eine »soziale Technologie« und hat die gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmen und der Leader und Manager*innen betont. Er hat sehr früh die einseitige Fixierung auf einen Shareholder Value als Irrweg entlarvt und Stellung für einen »shared value« der Unternehmen bezogen. Ein Unternehmen könne nicht nur für sich selbst einen Sinn und Zweck erfüllen, sondern müsse dies auch für die Gesellschaft tun. Einen Mehrwert für alle schaffen und zum höchsten Wohle aller wirken.

Zurück zum Forum. Zurück nach Wien im November 2019.

Das Forum bringt Forschung und Praxis aus der ganzen Welt zusammen. So sprechen Professor*innen der großen renommierten Business Schools und die CEO´s der erfolgreichsten Unternehmen, Vertreter*innen großer Traditionsunternehmen gleichermaßen wie Vertreter*innen von Start-Ups. Und unter den Teilnehmenden finden sich ebenfalls Politik, Unternehmen, Berater*innen und die Akademia wieder; sie setzen sich mit den Impulsen auseinander, gehen in einen durch den vielfältigen Input inspirierten Dialog und vernetzen sich.

Die schiere Zahl an Speakern und Beiträgern von beinahe 100 aus der ganzen Welt ist überwältigend, die Qualität der Beiträge ebenfalls (zumindest größtenteils!). Alleine 11 Speaker gehören der Liga der Top50-Thinker an, mit Amy Edmondson, Alexander Osterwalder und Rita McGrath werden drei von ihnen unter den Top 10 gelistet. Und noch ein bisschen »name dropping«: Vint Cerf (VP Google), Ed Catmull (Gründer von Pixar), Zhang Ruimin (CEO Haier Group), Young K. Sohn (President Samsung), Miriam Meckel (ADA), Jos de Blok (Gründer von Buurtzorg), Tony Tan Keng Yam (früherer Präsident Singapores) und viele andere mehr.

Von den Namen zu den Inhalten.

»The Power of Ecosystems« trifft den Nerv der Zeit. Erfolgreiche Unternehmen mit geschlossenen Außengrenzen lassen sich nicht mehr finden. Ökosysteme und Plattformen sind die neue Organisationsrealität.

Wir leben und arbeiten in Ökosystemen, die in Bewegung sind und ein neues Denken im Management verlangen. Wir entwickeln andauernd und intentional Wertschöpfungspartnerschaften, die Innovationen ermöglichen, Kompetenzen bündeln oder kundenorientierte Verrichtungen skalieren. Wettbewerber werden in bedeutsamen Dimensionen des unternehmerischen Handelns zu Partnern, ohne die grundsätzliche Konkurrenz aufzugeben. Dies geschieht mit einem »win-win«-Versprechen, das nur erfüllt werden kann, wenn Transparenz und Fairness gelebt werden und »Vertrauen« die Zusammenarbeit prägt.

Es steht außer Frage, dass technologische, digitale Fortschritte ein neues Denken und unternehmerisches Handeln erst ermöglichen, und auf dem Forum wurden sehr konkrete Beispiele geschildert, wie Plattformen und neue Geschäftsmodelle entwickelt und realisiert werden. Erläuterte z.B. Carsten Linz (Digital Officer BASF) im Panel »Capitalizing on New Technology and Connectivity« das strategische Vorgehen, so betonte Karennan Terrell (Chief Digital & Technology Officer GSK) die große Bedeutung des Menschen am Erfolg von Plattformen und der Navigation in Ökosystemen.

Wenn die CEO´s auf der Konferenz von ihren Transformationen und der Nutzung neuer Geschäftsmodelle berichten, dann spielen sowohl die Plattformen eine wesentliche Rolle, auf der alle Einheiten ankoppeln und bestimmte Serviceleistungen abrufen können, als auch die Schaffung kleinerer Einheiten, die sich auf ihre Kunden, Produkte und Dienstleistungen fokussieren können. Zhang Ruimin (CEO and Chairman of the Board of Directors, Haier Group) berichtet von über 200 eigenständigen entities, die ihr Geschäft erfolgreich vorantreiben und über eine Service- und Kommunikationsplattform verbunden sind.

Arthur Young (Senior Advisor Tencent Holdings Limited) stellt eine konkrete Transformation dieses chinesischen Internetunternehmens vor, das 1998 gegründet wurde und mittlerweile einen Jahresumsatz von € 20 Mrd. erreicht hat. Tencent hat acht große Studios in 20 kleinere, völlig autonom agierende Studios verändert, die eine gemeinsame Plattform teilen, um auf Marketing und weitere Supportfunktionen zurückzugreifen.

Die vielen unterschiedlichen Unternehmen, die sich vorgestellt haben, erlauben die Schlussfolgerung, dass das aktuelle Erfolgsmodell auf einer radikalen Kundenorientierung bzw. User-Fokus und die Gestaltung spezifischer User-Experiences beruht, hierarchiearmer bzw. agiler Zusammenarbeit, die in kleineren Einheiten verwirklicht wird.

Aber auch die Auswirkungen auf den einzelnen Menschen wurden beleuchtet. In einer Welt, die uns mit Informationen und Daten überflutet und in der viele in immer unsicheren, unvorhersehbaren Situationen Höchstleistungen erbringen sollen, stellt sich die Frage nach Gesundheit und Seelenheil. Michael J.Gelb, einer der Pioniere von Achtsamkeit und Meditation, Kreativität und Innovation machte klar, dass das Wichtigste, was ein Manager managen sollte, seine/ihre eigene Energie sei. Seine Umdeutung des CEO zum Chief Empathy Officer ist dann auch programmatisch.

Von den Kompetenzen des Einzelnen führte uns Amy Edmondson (Harvard Business School) in die »fearless organization«. Da, wo der am wenigsten machtvolle Mensch im Raum frei sprechen und seine/ihre Meinung äußern kann, ein angstfreier Raum vorhanden ist, da können auch außergewöhnliche Leistungen erbracht werden. Dies beweist die Harvard-Professorin natürlich auch mit sehr eindrucksvollen Zahlen und Vergleichen.

Ed Catmull (Co-Founder Pixar Animation Studios) berührte den Saal, als er nach dem Geheimnis des Erfolgs in einem so kreativen Umfeld, wie es Hollywood bietet, gefragt wurde. Sinngemäß antwortete er: Wenn wir zusammengesessen und gearbeitet haben, dann haben wir das Ego aus dem Raum geschickt. Wir sind neugierig, lösungsorientiert und am gemeinsamen Thema interessiert. Es ging eine große Glaubwürdigkeit in diesem Moment von ihm aus und flutete den Saal.

Die Futuristin Amy Webb zeigte konkret auf, wie die Konsument*innen durch die Convenience von Produkten in erster Linie zu Datenlieferanten für die Technologieunternehmen werden. Sie führte uns in die verführerische Welt der Künstlichen Intelligenz als dem dritten Computerzeitalter ein und sieht verschiedene mögliche Szenarien für die weitere Entwicklung, zu dem auch ein Katastrophenszenario gehört. Gleichwohl entscheidet sie sich am Ende für ein optimistisches, in dem KI die Menschheit unterstützen kann, eine bessere Zukunft aufzubauen.

Auch wenn in einem anderen Panel, so machte Young K.Sohn (President Samsung) zu diesem Thema deutlich, dass nach seiner Ansicht die Daten den Menschen und nicht den Unternehmen gehören sollten. Er sah übrigens eine wichtige übergreifende Aufgabe darin, die Fragmentierung der Welt in unterschiedliche Standards in China, den USA oder Europa zu überwinden und eine gemeinsame technologische Sprache zu finden.

Und Miriam Meckel, wieder in einem anderen Panel, schwamm erfrischend gegen den Strom der Diskussion, als sie bei der Lobeshymne auf die convenience digitaler Lösungen und Problemlösungen ein Hoch auf »Probleme« sang, da es dem Menschen nicht guttäte, wenn ihm alle Probleme abgenommen werden. Herausforderungen seien ein wichtiger Teil unserer Entwicklung und unseres persönlichen Wachstums. Als das Panel auf die Vernetzung und das Internet of Things zu sprechen kommt, wirft Miriam Meckel zurecht ein, das es ja mittlerweile schon eher das Internet of Everything geworden sei.

Das Panel zu Beginn des zweiten Tages begeisterte die Teilnehmer und auch mich besonders. Es ging um die Notwendigkeit einer Generalüberholung des Ökosystems Gesundheitswesen und die Sprecher*innen hätten wirklich nicht besser ausgesucht werden können. Als Gastgeberin der Gesprächsrunde spürte man bei Marie Ringler (Ashoka Europe Leader) eine Vertrautheit mit dem Thema und dank ihrer Vorgespräche mit Jos de Blok (Founder & CEO Buurtzorg), Kevin Hrusovsky CEO (Quanterix) und Caroline Kant (Founder & CEO EspeRare Foundation) war sie nicht nur inhaltlich gut vorbereitet, sondern konnte auch die Gesprächsatmosphäre angenehm gestalten. Bei Quanterix und EspeRare ist der radikale Blickwechsel von der Behandlung von Krankheiten zur Vorbeugung von Krankheiten und der vorbeugenden Erhaltung von Gesundheit verwirklicht. Die Integrität und Authentizität der Gründer und Unternehmensführer dieser Organisation waren wohl Grund für die besondere Intensität und Wirkung der Beiträge.

Jos de Blok, der Gründer und CEO von Buurtzorg, auf den wir im Essay »Neue Führung - Neue Organisationen« von 2015 als ein Beispiel für gelungene Selbstorganisation verwiesen hatten, schilderte eindrucksvoll seinen Weg vom Krankenpfleger zu demjenigen, der auf seine Erkenntnis, dass Krankenpflege in Holland falsch organisiert ist, mit der Gründung von »Buurtzorg« reagiert hat. Inzwischen arbeiten 15.000 nurses, die sich selbst in kleinen Einheiten in ihren Wohnvierteln organisieren, für Buurtzorg. 50 Mitarbeitende arbeiten im Backoffice, 21 als Coaches und zwei als Direktoren, von denen Jos einer ist. Eine intelligente IT-Plattform erlaubt die radikale Selbstorganisation. Kleine selbstorganisierte Einheiten betreuen die Patient*innen, und die Krankenpfleger*innen legen großen Wert auf die Beziehungen zu ihren Patient*innen. Die Patientenzufriedenheit liegt bei 9 von 10, genauso wie die Mitarbeiterzufriedenheit. 5mal hintereinander ist Buurtzorg als bester Arbeitgeber in Holland ausgezeichnet worden. Jedes Jahr kommen 1.200 neue Mitarbeiter hinzu. Durch die äußerst flache Hierarchie liegen die Overhead-Kosten mit 8 % extrem günstig. Jos de Blok, als mutiger »Social Entrepeneur« hat eine Industrie revolutioniert und die Verantwortung in die Hände derer gelegt, die das Geschäft auch machen. Dabei half ihm seine eigene langjährige Erfahrung als Nurse und Manager im Gesundheitswesen sehr. Auf die Bemerkung, dass er die Macht an das Pflegepersonal abgegeben habe, antwortet er, dass die Macht eigentlich beim Klienten/Patienten liegen würde. Der Kunde im Mittelpunkt, Vertrauen und Transparenz und Prozesse so einfach wie möglich gestalten, sind sicher einige der Erfolgskriterien. Sein Mantra: »Keep it small, keep it simpel« ist der Bezugspunkt für alle Entscheidungen zum Wohle der Patienten und der Gesellschaft.

Auffällig war, dass in fast allen Panels neben den riesigen technologischen, digitalen Möglichkeiten und Potentialen der KI immer wieder der Mensch, Kultur und ein notwendiger Mindset Change in den Mittelpunkt gerieten. Die Themen, die SYNNECTA seit 20 Jahren kraftvoll vorantreibt.

Die Bedeutung von Leadership wird nochmals erhöht, was uns bereits den Weg zum GPDF20 weist.

Wenige Bemerkungen zur Verkündigung der schlechten Nachrichten

Es ist für die beteiligten Führungskräfte eine alle Aufmerksamkeit bindendes Ereignis. Obwohl es nur ein Schritt in einem längeren Prozess ist: es ist das zentrale Ereignis, denn hier wird der Ton für den ganzen folgenden Prozess gesetzt: die offizielle Erstverkündigung.

Für die Moderation einer solchen Veranstaltung bedarf es einer hohen emotionalen Stabilität, der Fähigkeit, Stimmungen in einer Gruppe früh wahrzunehmen und sensibel anzusprechen. Ohne eine solche Steuerung übernehmen Missverständnisse, vielfältige Befindlichkeiten und nicht aufgenommene Emotion die Regie des Geschehens.

In der Vorbereitung ist es wichtig, alle Führungskräfte einzubeziehen – denn sie bestimmen in Nebengesprächen, in ihrer Körperhaltung, in dem, was sie nicht sagen und dem, was sie im Nachhinein sagen, einen wichtigen Teil der wertenden Beurteilung der Situation – sie sind ein wichtiger Teil der sozialen Kalibrierung. Oft werden sie nicht genug eingebunden, es wird übersehen, dass sie ja selbst auch Betroffene sind und indem sie sich auf die Veranstaltung und den Prozess danach vorbereiten, auch ihre eigene Haltung klären müssen und können. Es gilt das Mantra: Präsenz zeigen!

Es ist verständlich, dass immer wieder die intensive Vorbereitung gescheut wird – man geht mit einem emotional belastenden und schwierigen Thema um und manchmal überwiegt der Wunsch, es schon hinter sich gelassen zu haben. Mit einer gemeinsamen intensiven Vorbereitung dieser Veranstaltung wird jedoch das Fundament für die Tragfähigkeit des ganzen folgenden Prozesses gelegt und dieser Prozess ist nicht linear, er braucht die Fähigkeit als Führungsgruppe iterativ zu arbeiten und mit den Überraschungen, Kehrtwendungen und Korrekturen umzugehen.

Zu oft werden sehr differenzierte Präsentationen gezeigt – sie sind politisch und juristisch abgestimmt und in der Regel zu kompliziert. Es ist daher wichtig, mit den auf der Bühne stehenden Führungskräften die komplizierten und differenzierten Slides in einfache Aussagen zu fassen – zumindest im Sprechen. Es geht darum, den lokalen Ton zu treffen.

Immer wieder zu kurz, zu lieblos, die Wichtigkeit nur teilweise verstehend – der Dialogteil der Verkündigung. Hier geht es nicht nur um das Stellen von Fragen, sondern es geht darum, Raum für das Sprechen zu schaffen. Hier gibt es oft nur Aussagen, die nichts fragen, jedoch sagen, was gerade emotional geschieht. Dieser Raum ist von größter Wichtigkeit, denn hier erleben die Menschen, ob es auch um sie geht, oder nur um die Abwicklung eines ökonomischen Problems. Hier wird auch vermittelt, dass es gut, richtig und erlaubt ist, Emotionen zu zeigen. Schließlich ist das eine Situation, in der dann auch die Führungskräfte nicht mehr nur Verkündiger sind und erklären, sondern auch in ihrer eigenen Emotionalität sicht- und spürbar werden. In diesen Augenblicken entsteht das Gefühl von Gemeinsamkeit, eines von Miteinander, auch wenn die Aufgaben und die Sorgen je sehr andere sind.

Wenn ein Mitarbeiter, der weiß, dass er seine Anstellung verlieren wird und der noch ratlos ist, was denn nun kommt, nach einer solchen Veranstaltung zur verantwortlichen Führungskraft geht, ihm in die Augen blicken kann und sagen kann: »Das ist echt übel und ich weiß gar nicht, was ich jetzt machen kann, aber danke für Ihre klaren Worte«, dann haben wir gemeinsam – die Moderation, die Führungskräfte und die Gruppe – den Grundstein für einen Prozess gelegt, in dem alle wissen: Wir tun miteinander das Beste in dieser Situation und wir tun es für die Gemeinschaft aller Betroffenen.

• Zum Video Fetiye Sisko (SYNNECTA Booth)
• Blogartikel Krisenkommunikation I: Transparenz macht glaubwürdig – zur Notwendigkeit von ehrlichem Führungsverhalten
• Blogartikel Krisenkommunikation II: Das Dilemma lokaler Führung oder Ein tiefer Loyalitätskonflikt

Das Dilemma lokaler Führung oder Ein tiefer Loyalitätskonflikt

Es gibt den Beschluss. Kosten müssen reduziert werden, ein Personalabbau steht an, vielleicht die Schließung eines Standortes oder der Verkauf eines Teils des Unternehmens. Die lokale Führung hat die Aufgabe, den Beschluss umzusetzen. Eine schwierige Aufgabe, die viele Führungskräfte in Loyalitätskonflikte stürzt. Sie selbst sind verunsichert, wollen und sollen jedoch für ein überlegtes und sicheres Handeln sorgen.

Was passierte denn, bevor es zu einer breiteren Kommunikation kommt? Es gab eine Entscheidung der Zentrale – die lokalen Führungskräfte waren in diesem Prozess kaum einbezogen und wenn, dann vor allem als Zulieferer von Analysen, Daten und Informationen. Mit dem Beschluss liegt die Aufgabe der Umsetzung bei der lokalen Führung, die die sich einmischende Unterstützung der Zentrale zunächst als hilfreich, später aber doch vor allem als störend wahrnimmt. Die Aufgabe ist es jetzt nicht nur, die Menschen zu informieren, sie mit ihren Sorgen und Nöten ernst zu nehmen und zu begleiten, Sozialpakete zu verhandeln, Initiativen zu starten, um den betroffenen MA eine Chance außerhalb zu vermitteln, sondern auch noch bis zum letzten Tag die Produktivität aufrecht zu erhalten. Der Kontakt zu den eigenen Mitarbeitern wird intensiver, sie rücken mit ihrem Leben viel näher und es entwickelt sich die Erwartung, dass die lokale Führung alles tut, um die eigene Organisation zu schützen, zu erhalten. Natürlich entstehen hier Konflikte zwischen dem, was eine Zentrale will und dem, was die lokalen Mitarbeitenden erwartet – und die verantwortliche lokale Führung steht zwischen beiden Erwartungen. Die persönlich herausfordernde Aufgabe ist es nun, beide Interessen in einer Balance zu halten und selbst emotional im Gleichgewicht zu bleiben. Gute Führungskräfte fühlen sich beiden Seiten tief verpflichtet – den Mitarbeitenden in ihrer Not, ihren Sorgen und Unsicherheiten, dem Unternehmen, das eine solche Entscheidung aus guten Gründen und mit dem Blick auf das Ganze gefällt hat. Ein Dilemma, oft ein moralisches Dilemma, immer aber ein emotionales Dilemma.

Eine besondere Herausforderung ist es dabei, den schon mit dem Beginnen unvermeidlichen Verlust von Glaubwürdigkeit wieder auszugleichen. Am Anfang weiß die lokale Führung schon, was geschehen wird, ist aber durch sehr harte Vertraulichkeitserklärungen zu Stillschweigen verpflichtet. Kommt es dann zur Kommunikation, ist eine der ersten Vorwürfe der Mitarbeiter: Warum habt ihr so lange geschwiegen? Wie sollen wir euch eigentlich vertrauen, ihr habt doch das alles miteingefädelt?

Es ist eine schwierige Aufgabe, eine Aufgabe, die tief das eigene Glaubenssystem in Frage stellt. Es ist eine Aufgabe, auf die die meisten Führungskräfte nicht vorbereitet sind. Wie können sie sich verhalten? Wie können sie in den Widersprüchen, dem Kopf und dem Herzen gleichermaßen Raum geben? Wie können sie mit den eigenen Unsicherheiten und Sorgen umgehen und sich in ihrer Aufgabe davon nicht ablenken zu lassen?

Sollten Führungskräfte in solchen Aufgaben begleitet werden? In allen sozialen Berufen hat es sich bewährt, sowohl für die Individuen als auch für Teams Supervisionen anzubieten. Dabei geht es darum, auch in schwierigen Situationen sich über die Lage selbst und das eigene Handeln im Klaren zu sein. Nur eine geführte Selbstreflektion kann hier helfen, handlungsfähig zu sein und so am Ende im Interesse aller Beteiligten handeln zu können. Wir haben in all den Prozessen, die wir begleitet haben, mit einem Supervisionsansatz sehr gute Erfahrungen gemacht. Die Unterstützung hilft allen Seiten – der Zentrale, weil sie ihr Ziel erreicht, der lokalen Führung, weil sie das Interesse keiner Seite verrät und selbst mit einem geklärten Bewusstsein aus dem Prozess herausgehen kann und den Mitarbeitenden, weil nur eine stabile lokale Führung gewährleisten kann, dass auch in dieser Not neue Optionen für die eigene Zukunft entstehen können.

• Zum Video Fetiye Sisko (SYNNECTA Booth)
• Blogartikel Krisenkommunikation I: Transparenz macht glaubwürdig – zur Notwendigkeit von ehrlichem Führungsverhalten
• Blogartikel Krisenkommunikation III: Wenige Bemerkungen zur Verkündigung der schlechten Nachrichten

What’s your purpose? Im Schnittfeld zwischen Simon Sineks Golden Circle (in dessem Zentrum das Why steht), Dan Pinks Drive (der Purpose als zentrales intrinsisches Motivationskriterium erkennt) und Frederik Lalouxs Teal Organisations (die alle einen evolutionary purpose als Grundcharakteristikum teilen) wird die Sinnstiftung vermehrt zum neuen Mittel der Unternehmensausrichtung. Mehr und gerade junge Unternehmen verpflichten sich mit einem Purpose, ihr Wirtschaften unter den Leitstern einer lebensdienlichen Wirtschaft zu stellen. Und treten den Beweis an, dass Sinnhaftigkeit und Profitabilität sich nicht ausschließen müssen.

Gleichzeitig droht dem Begriff Purpose gerade ein ähnliches Schicksal wie dem Wort Agilität: Er schickt sich an, ins Bullshit Bingo in Unternehmen einzusteigen und sich damit zu sinnentleeren. Wo sich manche Unternehmen sinnstiftender Lebensdienlichkeit verpflichten, geht es anderen Unternehmen bei Purpose vor allem um Start-up-Hippness und (böse formuliert) um auf Gutmenschentum gebürstetes Marketing.

Mich schmerzt diese verflachende Entwicklung, da ich den Anspruch, unter dem Leitstern einer lebensdienlichen Wirtschaft sinn-stiftend zu arbeiten für ein äußerst erstrebenswertes Ziel halte. Aus diesem Grund möchte ich mit diesem Beitrag versuchen, den Purpose jenseits von werbetechnischer Flachheit in einer wirklich sinn-getriebenen unternehmerischen Denkhaltung zu verankern.

Zunächst tut man sich schwer, das englische Wort purpose adäquat ins Deutsche zu übersetzen. Denn die Übersetzung »Zweck« klingt zu profan, während »Sinn« zu bedeutungsschwer daherkommt. Viele einigen sich daher auf die Übersetzung »Sinnzweck«. Aus meiner Sicht ist diese Übersetzungskrücke nicht unvorteilhaft: denn sie umreißt im Grund einen essentiellen Doppelcharakter des Purpose: Als grundwertbasierte Wertstiftung klärt der Purpose gleichzeitig WARUM und WOZU eines Unternehmens.

Um diese Doppelstruktur zu verstehen, möchte ich (auch wenn es auf den ersten Blick abwegig erscheint) als Kulturanthropologe zwei Zeitkonzepte gegenüberstellen, die – nebeneinander existierend – viele archaische Denksysteme und Kosmologien bestimmen. Als New Work Anthropologist möchte ich dann zeigen, dass ein in modernsten Unternehmen wirksamer Purpose genau dieser gleichen Struktur folgen sollte, um sich nicht in marketingtechnischer Flachheit zu verlieren.

Tribale Kulturen kennen oft zwei Zeiten: Zum einen gehen sie (wie auch moderne Kulturen) im profanen Arbeitsalltag linear nach vorne planend ans Werk. Ein Tag folgt hierbei auf den anderen, der Mensch blickt vom Jetzt aus auf Vergangenes zurück und nach vorne in die Zukunft, um seine Handlungen erfolgsorientiert auszurichten. Parallel hierzu existiert jedoch in vielen Kulturen eine »mythische« Parallelzeit. Australische Aboriginal People nennen diese Zeit z.B. tjukurrpa, »Traumzeit«. Diese Zeit wird von uns oft als (linear) längst vergangene Urzeit missverstanden. Sie bildet jedoch eigentlich eine zur profanen Arbeitszeit parallel laufende Zeitsphäre der »Ahnen« ab, die ganz anderen Zeitgesetzen folgt und stark legitimatorischen Charakter hat. Sie umfasst Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft gleichermaßen. Man könnte sie als utopische Ur-Zeit bezeichnen.

Während die lineare Zeit von sekündlicher Veränderung geprägt ist, stellt die Ur-Zeit ein stabiles Narrativ bereit, das erklärt, warum die Dinge sind, wie sie immer schon waren bzw. gemacht werden, wie sie auch in Zukunft immer gemacht werden sollten. Die Ur-Zeit erklärt damit, was und wie es im Sinne eines »guten Lebens« im Dienste des Menschen und seiner Mitgeschöpfe und Umwelt getan werden soll. In mythologischer Referenz und durch rituelle Inszenierung wird diese Traumzeit zyklisch und regelmäßig ins Jetzt geholt, die profane Welt damit sakralisiert und mit grundsätzlichem Sinn aufgeladen. Die utopische Ur-Zeit definiert, was lebensdienlich ist und revitalisiert die Arbeitswelt.

Mir geht es nicht darum, in Unternehmen die Schamanentrommel zu rühren oder rituelle Tänze aufzuführen. Vielmehr möchte ich uraltes (und oft bewährtes) menschliches Kulturerbe mit den Herausforderungen des digitalen Zeitalters zusammenführen (an anderer Stelle habe ich dieses Unterfangen Tribagility genannt). In meinen Augen muss ein »echter« Purpose, um Unternehmen sicher durch die Wirren der VUCA-Welt leiten zu können, genau das Gleiche leisten, wie die Ur- und Traumzeit für archaische Kulturen: ein stabiles Narrativ der sinnstifenden Lebensdienlichkeit zur Verfügung stellen, das durchgehend Orientierung in Ausrichtung und Verhalten bietet und gleichzeitig Veränderungen der Arbeitswelt flexibel integrieren kann. Während strategisches Zieldenken linear ergebnisorientiert ist, damit nur kurzfristige Gewinnmaximierung abbilden kann und von VUCA mit voller Wucht getroffen wird, bietet der Purpose eine grundsätzliche und souveräne Handlungslegitimation der Lebensdienlichkeit, die in den Stürmen der Veränderung standfest bleiben kann.

Im Unternehmen richtet der Purpose als echte Sinn-Stiftung seinen Blick aus dem Jetzt grundsätzlich in zwei Richtungen:

• Zum einen definiert er respektiv (d.h. »zurückblickend«) die Wertebasis, auf der alles Handeln erfolgt. Er setzt unter der Leitfrage »WARUM?« stabile, jedoch lebendige Grundwerte, die allen Mitarbeitenden für den Moment mitteilen, welches Tun ok bzw. nicht ok ist. Damit etabliert der Purpose bewusst einen Rahmen bzw. Korridor für alles Handeln im Unternehmen.

 

• Zum anderen definiert der Purpose gleichzeitig das WOZU allen Tuns. Dies tut er prospektiv vorausblickend und auf eine echte, lebensdienliche Wert-Stiftung gegenüber Mensch, Mitgeschöpf und Planet hin ausgerichtet. Otto Scharmer (der mit seiner Theory U aus ethnologischer Perspektive in bester Weise die Grundstruktur sog. Übergangsriten für Organisationen wirksam macht) beschreibt die Definition dieses wert-stiftenden WOZUs treffend als Suche nach »the future that wants to emerge«.

Mit dieser Doppelperspektive kann der Purpose zu einem pragmatischen Instrument für die Entscheidungsfindung im Jetzt werden.

Aus den Grundeinsichten der Kulturanthropologie lassen sich attraktive, motivierende und wirksame Formate ableiten, die es Führungskräften und Mitarbeitenden in Unternehmen erlauben, ihren Purpose als lebensdienlichen Sinn-Zweck zu entdecken, zu erarbeiten und zu formulieren. Ist dieser einmal gefunden, macht es Sinn, regelmäßig die Trag- und Wirkkraft des gemeinsamen Purpose zu überprüfen. Eine solche tiefgreifende Reflexion muss anderen Regeln folgen, als ein gängiges Strategy Review Meeting. Aber dies weiter zu beschreiben wäre schon ein weiterer Blogbeitrag – vielleicht mit dem Titel »Rituale im Unternehmen« ...

In der aktuellen Ausgabe der managerSeminare beschreibt Petra Martin in einem lebhaft-anschaulich gehaltenen Beitrag Aufbruch ins Unbekannte das Format eines agilen Führungskräfteentwicklungsprogramms bei Bosch Automotive Electronics, das radikal auf die Selbstorganisationskompetenz der teilnehmenden Führungskräfte setzt. In co-creativer Zusammenarbeit mit der Autorin (die gleichzeitig mutige und visionäre Auftraggeberin für das Projekt war) und der Geschäftsführerin der Kalapa Leadership Academy und großartigen Beraterkollegin Liane Stephan durfte ich das Programm von Grund auf mit konzipieren und in der Implementierung begleiten.

In diesem Beitrag möchte ich nicht den Ablauf des Programms beschreiben – hierfür lege ich jeder/m Leser_in eine Lektüre des oben erwähnten Artikels ans Herz. Vielmehr möchte ich kurz aus Trainersicht die wichtigsten Prinzipien herausheben, die es möglich machen, den Fokus auf die Teilnehmenden und die zwischen ihnen immer stärker werdende Kompetenz zur Selbstorganisation zu legen.

Die Prinzipien orientieren sich grundsätzlich an den von Dan Pink identifizierten intrinsischen Hauptmotivatoren: Purpose, Autonomy und Mastery. Auch in anderen Beratungskontexten arbeite ich wo immer möglich entlang dieser Prinzipien. Damit einher geht eine Veränderung meiner Rolle: Ich trete als organisierender, thematisch führender, (be)lehrender Trainer zurück; im Gegenzug befähige ich die Teilnehmenden zu Selbstorganisation, Selbstführung und selbstgesteuertem Lernen. Meine (nicht zu unterschätzende) Hauptfunktion wird dabei das Raumhalten. Ganz analog dazu hieß die Vision, die Petra Martin, Liane Stephan und ich ganz zu Beginn der Konzeptphase formulierten: »Wir möchten eine trainerlose Akademie schaffen!«

Ohne Anspruch auf Vollständigkeit möchte ich die Prinzipen wie folgt formulieren:

Sinn und Wert stiften

In der Veranstaltung soll nur das Platz finden, was aus Perspektive der Teilnehmenden Sinn und Wert stiftet. Was diesem Anspruch nicht gerecht wird, wird gar nicht erst angefangen oder abgebrochen. Die Frage nach dem zu stiftenden Sinn leitet die Veranstaltung ein, aus ihr heraus werden alle Themen abgeleitet. Das heißt, dass sich eine inhaltliche Vorbereitung im Vorfeld (im positiven wie herausfordernden Sinne) erledig. Die kontinuierliche Frage danach, ob die Teilnehmenden sinn-voll unterwegs sind und ihre Zeit wert-stiftend verbringen, erlaubt in der Veranstaltung zu priorisieren und konsequent Entscheidungen zu treffen.

Autonomie sichern und einfordern

Teilnehmende werden als radikal selbstverantwortlich positioniert und behandelt. Sie selbst entscheiden für sich, wo und wie sie in Entwicklung gehen möchten und wo nicht. Es steht ihnen jederzeit frei abzubrechen oder etwas anderes zu tun – sie tragen jedoch für die Konsequenzen die Verantwortung. Im von Petra Martin beschriebenen Programm war zum Beispiel eine der größten Herausforderungen, dass Teilnehmende uns Trainer_innen immer wieder »einluden« (mitunter auch energisch einforderten), etwa durch Themeninputs Führung zu übernehmen. Um die Autonomie des Lernprozesses zu sichern, mussten wir die Einladungen konsequent in die Selbstorganisation zurück delegieren.

Raum gestalten

Um die Autonomie des Selbstlernens möglich zu machen, muss ein Raum geschaffen werden, der gleichzeitig sicher und kreativ-ansprechend ist. Dies gilt im Hinblick auf die Gegebenheiten des Veranstaltungsorts; es gilt jedoch ebenso für Veranstaltungsformate, Methoden oder den Denkraum der Teilnehmenden. Modularisierte Frameworks, Tools und Arbeitsblätter, aus denen die Teilnehmenden je nach Situation, Neigung und Dynamik selbst auswählen und die sie sich selbst schnell aneignen können, erlauben Autonomie, ohne dass Chaos und Desorientierung entstehen.

Agile Architektur

Sprintlogik, Timeboxing, Review und Retro (wie ich sie in anderem Kontext in einem anderen Blogbeitrag beschrieben habe) sind die agilen Hauptinstrumente, über die aus dem Hintergrund gesteuert werden kann. Allein hier liegt der führende und ordnende Aspekt der Trainerrolle – zyklische Zeitdisziplin und kybernetisches Feedback sichern Freiraum und Weiterentwicklung ab.

Flow-Vertrauen und spannungsbasiertes Arbeiten

Mit die größte Herausforderung des Raumhaltens ist, auf die Dynamik der selbstorganisierten Gruppe zu vertrauen. Spannungen und Konflikte treten – alle Regeln der Teamdynamik bestätigend – mit hoher Wahrscheinlichkeit auf. Diese dann jedoch »nur« bewusst zu machen und die Verantwortung zur Bearbeitung der Spannungen und Lösung etwaiger Konflikte in die Gruppe zurück zu delegieren, produziert mitunter Aversion gegen Trainer_in oder Format. Hier Stand zu halten, geduldig zu spiegeln und zu befähigen zahlt sich jedoch nachhaltig aus. Es erlaubt den vielleicht größten Sprung für Gruppen in die Selbstorganisation. Wie es eine Teilnehmerin sagte: Gruppendynamik selbst zu erleben und Spannungen (von den Trainer_innen befähigt) selbst zu bearbeiten, erwies sich als vielfach wertvoller als alle zuvor gelernte Konfliktmanagementtheorie.

Vertrautes, vielfältiges Trainerteam

Sowohl in der Konzeption als auch in der Durchführung der Veranstaltung ist es essentiell, in einem Team zu arbeiten, das sich blind vertrauen kann, beziehungstechnisch gut reflektiert ist und mit Rollenbewusstsein und Führungsflexibilität ans Werk geht. Nur so sind die in selbstorganisierten Kontexten unumgänglich auftretenden Spannungen produktiv zu nutzen. Diversity-orientiert sollten die Kernexptertisen im Trainer_innenteam unterschiedlich verteilt sein; jedes Teammitglied sollte jedoch gleichzeitig ein Maß an generalistischen Moderations-, Mediations- und Coaching-Fähigkeiten teilen (sinnvolle Kombination von T-Profilen).