8. Februar 2019
Sie sind auf der Suche nach einem erfahrenen Speaker? Dr. Rüdiger Müngersdorff ist gelistet als Speaker bei EdEx. Führungskräfteentwicklung leicht gemacht: Ein ExEdService Pack, das einen klugen Überblick und direkten Zugriff auf mehr als 100 Trainer der besten Business Schools weltweit bietet.
Die Vorteile des Pakets auf einen Blick
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Für weitere Informationen oder wenn Sie Interesse an der Buchung des Pakets haben, melden Sie sich unverbindlich bei Sabine Römisch: roemisch@synnecta.com
9. August 2018
Das Umfeld, in welchem Unternehmen erfolgreich wirtschaften müssen, verändert sich seit einigen Jahren radikal. Es wird zunehmend von VUCA – von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität – erfasst. Digitalisierung, Globalisierung und zunehmende Vernetzung generieren eine exponentiell steigende Komplexität, die mit den herkömmlichen Ansätzen von Führung und Zusammenarbeit nicht mehr beherrschbar ist. Damit verändern sich die Grundregeln von Wertstiftung und Wertschöpfung fundamental.
Gleichzeitig sehen sich Unternehmen mit einem zunehmenden Fachkräftemangel in einen War for Talent geworfen. Arbeitgeberattraktivität und Mitarbeiterbindung werden in verschärfter Weise zu zentralen Wettbewerbsvorteilen. Junge Menschen der viel zitierten Generationen Y und Z stellen dabei gesteigerte Erwartungen an ihre Arbeitgeber. Vor dem Hintergrund einer generellen gesellschaftlichen Entwicklung hin zu mehr Autonomiebestreben und Individualismus möchten sie sich lebenslang lernend unter optimalen Arbeitsbedingungen intrinsisch motiviert als sinnstiftend erleben, ohne von Autoritäten dominiert zu werden.
Somit werden die Antworten auf die beiden folgenden Fragen für Unternehmen zu zentralen Erfolgsfaktoren: Wie gestaltet sich Wertschöpfung, in der unter komplexesten Bedingungen Aufgaben sinnvoll verteilt und effizient bearbeitet werden können? Und wie lässt sich im Unternehmen der Faktor Mensch stärken und sinnstiftend das Potenzial intrinsischer Motivation heben?
Führung spielt in diesem Zusammenhang eine zentrale Rolle. In neuer Form kann sie die Basis legen, um die oben genannte doppelte Wertstiftung möglich zu machen. Die Motivationsforschung hat Sinnstiftung, Autonomie und das Gefühl, besser zu werden, als zentrale Faktoren intrinsischer Motivation identifiziert (siehe z.B. Dan Pink). Die selben Faktoren erlauben es geleichzeitig, Komplexität beherrschbar zu machen. Die Gestaltung eines Umfelds, in welchem diese drei Faktoren sowohl für den Menschen als auch für den Unternehmenserfolg maximal wirken können, ist damit zentraler Bestandteil agiler Führung.
Durch Purpose und Rahmensetzung in der Unübersichtlichkeit orientieren
Wo in der VUCA-Situation die Komplexität der Stakeholderinteressen und der Auftragslage Eindeutigkeit zunichte machen und Mitarbeitende jeden Tag vor einer neuen Situation stehen, verlieren eindeutige, feste Ziele sowie die Einhaltung von Regeln und Prozessen an Wirkkraft. Anstelle eines fixen Fernziels, das hierarchisch »nach unten« kaskadiert wird, spannt agile Führung ein offeneres Zielfeld auf, dem man sich iterativ annähert und das sich erst Schritt für Schritt konkretisiert. Unter Nutzung der aktuell günstigsten Faktoren wird kurzfristig fokussiert ein Nahziel angesteuert, das mit einer präzisen Taktik erfüllt wird. Zentrale Bedeutung für die Orientierung der Mitarbeitenden erlangt dabei Purpose: Dieser »Sinn-Zweck« wird als richtungsweisende, sinnstiftende Vision klar und stabil gesetzt, ohne den Freiraum zu beschneiden, wie er erlangt werden kann. Da er nicht nur Wert, sondern auch Sinn stiftet, wirkt der Purpose nicht nur richtungsweisend, sondern motiviert Mitarbeitende intrinsisch und erlaubt starke Identifikation. An die Stelle von engen Regeln und starren Prozessen setzt agile Führung Frameworks und arbeitet mit Prinzipien. Rahmenwerke stecken dabei einen Freiraum ab, innerhalb dessen von den Mitarbeitenden autonom Sinn gestiftet und Wert geschöpft werden können. Prinzipien definieren einen klaren Spielraum für Verhalten, in dem jedoch ebenfalls auf die jeweilige individuelle Situation reagiert werden kann.
Selbstorganisation ermöglichen, um Komplexität zu beherrschen
Dem Ashbyschen Gesetz folgend kann man sagen: Je komplexer das Umfeld ist, desto komplexer muss die Steuerung gestaltet sein, um das Umfeld beherrschen zu können. In der VUCA-Situation wird das klassische Modell einer Hierarchie, deren oberste Führungsperson alle Entscheidungen trifft, problematisch. Der Fachexperte an der Spitze wird zum Flaschenhals; und das hierarchische Modell ist »zu einfach gestrickt« für die Komplexität der Situation. Zentrale Aufgabe agiler Führung ist es daher, selbstorganisierte Teams aufzubauen, die in autonomer Ausgestaltung eigenverantwortlich Entscheidungen treffen können. In selbstorganisierten Teams erhöht sich die Varianz der Modalitäten von (temporärer) Führung, Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung enorm, womit gesteigerte Komplexitätsbeherrschung möglich wird. Gleichzeitig wirkt die Autonomie der Selbstorganisation intrinsisch motivierend. Es obliegt dabei der agilen Führungskraft, selbstorganisierte Team zu ermächtigen, zu befähigen und in Selbstverantwortung zu halten.
Ein kontinuierlich lernendes System schaffen
In einfachen und überschaubaren Umfeldern ist es bewährt, zuerst die Situation zu analysieren um anschließend auf Basis der Einschätzung in ein sinnvolles Handeln zu gehen. In der VUCA-Situation verliert dieses Vorgehen seine Wirkkraft, da Komplexität und Dynamik die Halbwertzeit von Analysen radikal verkürzen. Hier hat sich folgendes Vorgehen bewährt: Zuerst handeln und damit eine empirische Basis der Erfahrung schaffen, dann kurzzyklisch auswerten, welches Handeln sich bewährt (und welches nicht) und schließlich kontinuierlich lernend Handlungseffizienz und Wertstiftung optimieren. Selbst lernen und andere weiter bringen wird hierbei zum zentralen Erfolgsfaktor und Grundmotivator. Die Implementierung regelmäßiger Reviews (bezogen auf das Produkt/Konzept), Retrospektiven (bezogen auf die Art der Zusammenarbeit) sowie eine dauernde Identifikation von Hürden (Impediments) und klares (Leistungs- und Beziehungs-)Feedback sind zentrale Werkzeuge agiler Führung. All dies ist nicht möglich, ohne die Etablierung einer Lernkultur, in der jeder Fehler als wertvolle Lernchance angesehen und genutzt wird. Fail fast wird zu einem zentralen Leitspruch agiler Führungsarbeit.
Cultivating Leadership
In der klassisch-hierarchischen Organisation wird die Führungskraft als direkt gestaltender Treiber des Erfolgs gesehen, der seinen Führungsbereich maschinengleich optimal konfiguriert, einstellt, steuert und geschmiert hält. Die Leitmetapher für die agile Führungskraft dürfte im Gegensatz dazu der Gärtner sein, der ein lebendiges Ökosystem am Wachsen und Gedeihen hält. Agile Führung gestaltet das Umfeld, etabliert Rahmenbedingungen, schafft Hürden aus dem Weg, unterstützt den Eigenantrieb, fördert Synergien… und agiert damit vor allem indirekt. Sie ermächtigt und verpflichtet zur Selbstverantwortung, ohne die Mitarbeitenden allein zu lassen. Sie sorgt dafür, dass Mitarbeitende in Selbstsorge adäquat mit Belastung, Konflikt und Spannung umgehen können. Sie verhilft zur Selbsthilfe. In diesem Sinne ist agile Führung immer auch Kultur- und Entwicklungsarbeit.
Agile Transformationsarbeit
Was in den oben stehenden Absätzen für die agile Führung von Teams gilt, hat gleichermaßen Relevanz für die Führung ganzer Organisationen. Statt Organisationen mit einem eng gefassten und langfristigen Zielbild durch hierarchisch gesteuertes Change Management von A nach B zu verändern, hält agile Führung das eigene Unternehmen unter dem Leitstern eines klaren Purpose als lernende Organisation in dauernder Transformation. Wo früher strategische Themen in einem Top-Down Deployment ins Unternehmen getrieben wurden, lässt agile Führung sie in der VUCA-Situation idealiter aus der selbstorganisierten Kraft aller Mitarbeitenden emergieren; Geschäftsfelder werden co-kreativ geboren, im Kleinen getestet, dann iterativ weiterentwickelt und bei Erfolg sukzessive ins Große skaliert. Wie auch in der klassischen Organisation kommt der agile Führungskraft hierbei eine Vorbildfunktion zu: Wer agile Werte wie Commitment, Offenheit, Fokus, Mut und Respekt ins Unternehmen bringen möchte, muss sie zuallererst in die eigene Führungsarbeit integrieren und in seinem Verhalten lebendig machen.
Johannes Ries
Foto: Hanna Göhler
Nachbemerkung: Dieser Text entstand als erster Entwurf im Rahmen einer laufenden co-kreativen Initiative zum Thema Agile Leadership der Robert Bosch GmbH und der SYNNECTA. Über die Ergebnisse der Initiative werden wir in diesem Blog weiter berichten. Der Autor dankt den Mitgliedern des Co-Creation Teams Michael Knuth, Jörg Jockel, Dennis Heine und Martin Hurich sowie Christian Fust für die wertvollen Anregungen.
16. April 2018
Die Gruppe schwieg. Sie blieb still, obwohl die einladende Führungskraft versuchte, eine optimistische und aufbauende Botschaft zu senden. Fragen würden ignoriert oder die Antworten waren vage und irrelevant. In kleineren Gruppen wurden die Gespräche ein wenig lebhafter und doch gab es keine klaren Aussagen, die das für eine Gruppe im Arbeitsumfeld sehr ungewöhnliche Verhalten hätten erklären können. Ich saß vor dem, was von einer Gruppe, einer Organisation nach einem gescheiterten agilen Experiment übrig geblieben war: Schweigen, Enttäuschung, Trauer, Zerwürfnis. Was war hier schiefgegangen?
Es war nicht einfach die Führungskraft, die man als Verursacher hätte betrachten können. Er hatte ein sehr klares Verständnis von agilen Methoden, agilen Organisationsformen und er zeigte deutlich, dass er seine Position, sein Verhalten reflektiert hatte und es auch weiterhin tat. Dennoch hatte er ein paar soziale und psychische Dynamiken seines Experiments unterschätzt.
Später am Tag konnten wir ein paar Gründe für den Zustand dessen, was von einer Organisationseinheit geblieben war, besprechen. Es führte nicht aus der tiefen Enttäuschung und dem Verlust an Vertrauen in sich selbst und in das Unternehmen, aber es half zu einer realistischeren Einschätzung. Was waren die nicht förderlichen Umstände, also das Lernpotenzial?
1. Es wurden brilliante Menschen mit guter Ausbildung, hohem Engagement und leidenschaftlich verfolgten Ideen eingestellt. Sie sollten anders sein als die Mehrheit der Mitarbeiter in diesem globalen, sehr gut organisierten Unternehmen. Es wurde ihnen ein Ort versprochen, an dem sie ihre Ideen verfolgen könnten, ihre Herzensprojekte umsetzen könnten. Der Anfang war enthusiastisch, Teams entwickelten sich, die Arbeit war hoch befriedigend. Dann aber griff die Organisation mit ihren eigenen strategischen Vorstellungen ein. Sie entsprachen oft nicht den Träumen, den Hoffnungen der eingestellten Menschen. Einigen Projekten wurde die Finanzierung genommen – logisch und sinnvoll aus der Sicht des Unternehmens, ein brutaler Stopp einer doch aussichtsreichen, neuen Idee, mit deren Realisierung man in kurzer Zeit große Fortschritte gemacht hatte. Die Mitarbeiter_innen konnten, wollten den Begründungen nicht folgen, bezweifelten auch die ökonomischen Bedenken. Sie wurden in andere Projekte, andere Anfänge verschoben – was sie einst mit einem so tiefen Sinn erfüllt hatte, war weg. Nun fanden sie sich in einer genauso freien und selbstorganisierten Struktur wieder, aber sie hatte nicht den Inhalt, nicht die emotionale Attraktion. Andere verließen schon an diesem Punkt das Unternehmen. In unserem Workshop war die Trauer über die verlorenen Projekte zu spüren, sie lag schwer über allem. Doch es wurde darüber nicht gesprochen, es war so etwas wie ein von allen gewusstes Geheimnis. In Organisationsformen, die so vom Engagement, von der Leidenschaft der Teilnehmer bestimmt ist, sind Abschiednehmen, sind Trauerrituale notwendig, sollen die Menschen wieder frei für Neues, für eine neue Begeisterung werden. Und es ist schwierig in einem Umfeld abhängiger Beschäftigung für eine Produktidee zu brennen, es ist wohl aussichtsreicher mit Menschen zu arbeiten, die sich für Problemstellungen, für Kunden, für Möglichkeiten engagieren wollen.
2. Wie in den Lehrbüchern beschrieben bestimmten sie einen Scrum-Master, einen ebenfalls brillianten jungen Mann, lebendig, fluide Intelligenz, der Abschlüsse mehrerer Spitzenuniversitäten vorlegen konnte. Er war gut, doch konnte nicht aufhören der Beste der Besten zu sein und er konnte sich nicht zurückhalten, in jedem Thema mit seinem Wissen, seinen Ideen, Teil der inhaltlichen Arbeit zu sein. Er versuchte, recht dogmatisch, die Regeln zu vermitteln und forderte die Disziplin ein. Was fehlte, war soziale Kompetenz, ein beherrschter Narzissmus und ein Verständnis für die Aufgabe und Rolle eines methodischen und sozialen Begleiters. Er war der Falsche für diese Aufgabe. Soziale Kompetenz erlernt man eher selten an Spitzenuniversitäten.
3. Ohne tieferes Verständnis für die Dynamiken einer agilen, selbstorganisierten Struktur wurden die Menschen in einen agilen Arbeitskontext positioniert. Ihr eigener psychologischer Vertrag mit dem Unternehmen beinhaltet jedoch viele nicht agile Elemente: So das Verständnis, mit dem Eintritt in das Unternehmen Teil eines Systems geworden zu sein, welches fürsorglich einen sicheren Ort bereitstellt und so von den Sorgen der unsicheren Zukunft entlastete. Sie waren in eine Sicherheitszone eingetreten, die ihnen eine lange Karriere versprach. Sie erwarteten alle Freiheiten und zugleich eine Führungskraft, die die Richtung vorgab, die die Last der Entscheidung übernahm und in Konfliktfällen Lösungen herbeiführte. Was sie bekamen, war eine generelle, strategische Ausrichtung, einen Diskussionspartner und jemanden, der sich darum kümmerte, dass die Zusammenarbeit mit der Gesamtorganisation funktionierte, aber sie bekamen keine Entscheidungen, wenn es Inhalte ihres Themas, ihres Projekts betraf. Schon das war eine Überforderung. Völlig überfordernd war es dann, als beschlossen wurde, dass die Feedbackgespräche nun in den Gruppen selbst geführt werden sollten. Da niemand in dem System über gruppendynamische Kenntnisse und Erfahrungen verfügte, eskalierten Situationen und/oder es legte sich ein lähmendes Schweigen über das System.
4. Während des Beginnens wurden alle Zweifel, Widersprüche und Unsicherheiten von der eigenen Begeisterung für das eigene Thema kompensiert. Mit der Zeit und dem Verlust von Projekten, der Notwendigkeit, Träume als Illusionen zu erkennen, kamen Fragen auf, Fragen nach der eigenen Zukunft, nach der Sicherheit, wenn die Begeisterung nicht mehr trägt. Waren Karriere, Sicherheiten, Belohnungen am Anfang irrelevant, so nahmen sie jetzt mehr und mehr Raum ein. Nun wurden Fragen nach der Zukunft, dem Karriereweg wichtig. Und es ging um Aufstieg – die Idee von lateralen Karrieren löste nur Enttäuschung aus. Ein Unternehmen, das keine nach oben führende Karriere anbieten konnte, wurde unattraktiv.
Nach langen Perioden des Schweigens konnten wir die Bruchstücke der Schmerzen und Enttäuschungen zusammenfügen und zumindest einen höheren Grad von Wahrhaftigkeit etablieren. Es wurden Szenarien für einen Neustart entworfen und es öffnete sich für Einige die Chance noch einmal, nun mit mehr Verständnis, in eine agile Welt einzutauchen. Für Andere stellte es die Klarheit her, zu wissen, dass agile Selbstorganisation kein Platz für sie ist. Und einige verlassen die Organisation – Headhunter warten schon. Die gewonnene Klarheit machte es den Einzeln möglich, Entscheidungen zu treffen und so den Weg frei zu machen, das Gelernte und Erfahrene in einem neuen Versuch umzusetzen.
Klarheit und Wahrhaftigkeit über eine agile Organisation sollten von Anfang an deutlich vermittelt werden, es sollte verstanden sein, dass ohne eine hohe soziale Kompetenz der Beteiligten diese Reise kaum gelingen wird. Die Position eines Agile Culture Coaches sollte selbstverständlich sein. Und wir sollten uns eingestehen, dass wir noch wenige Ideen haben, wie wir Menschen in solchen Organisationsformen Zukunftswege aufzeigen können, die das Modell einer vertikalen Karriere attraktiv herausfordern.
Rüdiger Müngersdorff
27. Februar 2018
In der aktuellen Ausgabe der managerSeminare beschreibt Petra Martin in einem lebhaft-anschaulich gehaltenen Beitrag Aufbruch ins Unbekannte das Format eines agilen Führungskräfteentwicklungsprogramms bei Bosch Automotive Electronics, das radikal auf die Selbstorganisationskompetenz der teilnehmenden Führungskräfte setzt. In co-creativer Zusammenarbeit mit der Autorin (die gleichzeitig mutige und visionäre Auftraggeberin für das Projekt war) und der Geschäftsführerin der Kalapa Leadership Academy und großartigen Beraterkollegin Liane Stephan durfte ich das Programm von Grund auf mit konzipieren und in der Implementierung begleiten.
In diesem Beitrag möchte ich nicht den Ablauf des Programms beschreiben – hierfür lege ich jeder/m Leser_in eine Lektüre des oben erwähnten Artikels ans Herz. Vielmehr möchte ich kurz aus Trainersicht die wichtigsten Prinzipien herausheben, die es möglich machen, den Fokus auf die Teilnehmenden und die zwischen ihnen immer stärker werdende Kompetenz zur Selbstorganisation zu legen.
Die Prinzipien orientieren sich grundsätzlich an den von Dan Pink identifizierten intrinsischen Hauptmotivatoren: Purpose, Autonomy und Mastery. Auch in anderen Beratungskontexten arbeite ich wo immer möglich entlang dieser Prinzipien. Damit einher geht eine Veränderung meiner Rolle: Ich trete als organisierender, thematisch führender, (be)lehrender Trainer zurück; im Gegenzug befähige ich die Teilnehmenden zu Selbstorganisation, Selbstführung und selbstgesteuertem Lernen. Meine (nicht zu unterschätzende) Hauptfunktion wird dabei das Raumhalten. Ganz analog dazu hieß die Vision, die Petra Martin, Liane Stephan und ich ganz zu Beginn der Konzeptphase formulierten: »Wir möchten eine trainerlose Akademie schaffen!«
Ohne Anspruch auf Vollständigkeit möchte ich die Prinzipen wie folgt formulieren:
Sinn und Wert stiften
In der Veranstaltung soll nur das Platz finden, was aus Perspektive der Teilnehmenden Sinn und Wert stiftet. Was diesem Anspruch nicht gerecht wird, wird gar nicht erst angefangen oder abgebrochen. Die Frage nach dem zu stiftenden Sinn leitet die Veranstaltung ein, aus ihr heraus werden alle Themen abgeleitet. Das heißt, dass sich eine inhaltliche Vorbereitung im Vorfeld (im positiven wie herausfordernden Sinne) erledig. Die kontinuierliche Frage danach, ob die Teilnehmenden sinn-voll unterwegs sind und ihre Zeit wert-stiftend verbringen, erlaubt in der Veranstaltung zu priorisieren und konsequent Entscheidungen zu treffen.
Autonomie sichern und einfordern
Teilnehmende werden als radikal selbstverantwortlich positioniert und behandelt. Sie selbst entscheiden für sich, wo und wie sie in Entwicklung gehen möchten und wo nicht. Es steht ihnen jederzeit frei abzubrechen oder etwas anderes zu tun – sie tragen jedoch für die Konsequenzen die Verantwortung. Im von Petra Martin beschriebenen Programm war zum Beispiel eine der größten Herausforderungen, dass Teilnehmende uns Trainer_innen immer wieder »einluden« (mitunter auch energisch einforderten), etwa durch Themeninputs Führung zu übernehmen. Um die Autonomie des Lernprozesses zu sichern, mussten wir die Einladungen konsequent in die Selbstorganisation zurück delegieren.
Raum gestalten
Um die Autonomie des Selbstlernens möglich zu machen, muss ein Raum geschaffen werden, der gleichzeitig sicher und kreativ-ansprechend ist. Dies gilt im Hinblick auf die Gegebenheiten des Veranstaltungsorts; es gilt jedoch ebenso für Veranstaltungsformate, Methoden oder den Denkraum der Teilnehmenden. Modularisierte Frameworks, Tools und Arbeitsblätter, aus denen die Teilnehmenden je nach Situation, Neigung und Dynamik selbst auswählen und die sie sich selbst schnell aneignen können, erlauben Autonomie, ohne dass Chaos und Desorientierung entstehen.
Agile Architektur
Sprintlogik, Timeboxing, Review und Retro (wie ich sie in anderem Kontext in einem anderen Blogbeitrag beschrieben habe) sind die agilen Hauptinstrumente, über die aus dem Hintergrund gesteuert werden kann. Allein hier liegt der führende und ordnende Aspekt der Trainerrolle – zyklische Zeitdisziplin und kybernetisches Feedback sichern Freiraum und Weiterentwicklung ab.
Flow-Vertrauen und spannungsbasiertes Arbeiten
Mit die größte Herausforderung des Raumhaltens ist, auf die Dynamik der selbstorganisierten Gruppe zu vertrauen. Spannungen und Konflikte treten – alle Regeln der Teamdynamik bestätigend – mit hoher Wahrscheinlichkeit auf. Diese dann jedoch »nur« bewusst zu machen und die Verantwortung zur Bearbeitung der Spannungen und Lösung etwaiger Konflikte in die Gruppe zurück zu delegieren, produziert mitunter Aversion gegen Trainer_in oder Format. Hier Stand zu halten, geduldig zu spiegeln und zu befähigen zahlt sich jedoch nachhaltig aus. Es erlaubt den vielleicht größten Sprung für Gruppen in die Selbstorganisation. Wie es eine Teilnehmerin sagte: Gruppendynamik selbst zu erleben und Spannungen (von den Trainer_innen befähigt) selbst zu bearbeiten, erwies sich als vielfach wertvoller als alle zuvor gelernte Konfliktmanagementtheorie.
Vertrautes, vielfältiges Trainerteam
Sowohl in der Konzeption als auch in der Durchführung der Veranstaltung ist es essentiell, in einem Team zu arbeiten, das sich blind vertrauen kann, beziehungstechnisch gut reflektiert ist und mit Rollenbewusstsein und Führungsflexibilität ans Werk geht. Nur so sind die in selbstorganisierten Kontexten unumgänglich auftretenden Spannungen produktiv zu nutzen. Diversity-orientiert sollten die Kernexptertisen im Trainer_innenteam unterschiedlich verteilt sein; jedes Teammitglied sollte jedoch gleichzeitig ein Maß an generalistischen Moderations-, Mediations- und Coaching-Fähigkeiten teilen (sinnvolle Kombination von T-Profilen).
Johannes Ries
22. Februar 2018
Ein Unternehmen ist immer auch eine Gemeinschaft und so ein Ort politischen Handelns. Damit meine ich nicht die mikropolitischen Konzepte, die sich im Wesentlichen auf die taktisch-technischen Aspekte des Karrieremachens und des sich Durchsetzens beziehen, sondern auf die Notwendigkeit, Diversität, die Unterschiedlichkeit von Interessen und Perspektiven der Gemeinschaft in der Gemeinschaft zu vermitteln, um ein zielgerichtetes Verhalten und Arbeiten zu ermöglichen.
Das hat einen unternehmensinternen Grund – nämlich die ständige Konstitution des Unternehmens als gemeinsames Anliegen, in dem die Interessen verschiedener Gruppen berücksichtigt werden und es hat einen externen auf den Markt bezogenen Grund, nämlich das Wissen und die Einsichten der Mitarbeiter_innengruppen für Entscheidungsfindungen nutzen zu können.
Es ist derzeit eine allgemein vertretene Meinung, dass hierarchische Konzepte (König/CEO oder Oligarchie/Vorstand/Führungsteam) die agile, diverse, vielperspektivische Kompetenz der Gemeinschaft nicht nutzen können und so die komplexe und kontingente Dynamik des Marktes (VUCA) nicht abzubilden vermögen. Daher gibt es viele Vorschläge, wie die Stimme der Mitarbeiter_innen mehr Bedeutung erlangen und in Entscheidungsprozesse einfließen kann. Dies wird im Allgemeinen mit dem Begriff Demokratisierung sowohl der Unternehmen und als auch der Führung bezeichnet.
Im athenischen Konzept der Demokratie hat die »Agora«, der Ort, an dem die Gemeinschaft zusammentritt und bestimmt, was zu besprechen und was zu entscheiden ist, eine große Bedeutung. Nun ist in einem eher überschaubaren Stadtstaat mit den deutlichen Restriktionen, wer als Bürger zu gelten hat, die Bestimmung eines Ortes und einer Zeit zum Zusammenkommen eher einfacher als in den heutigen global aufgestellten Unternehmen. Dennoch möchte ich über die Idee, dass es so etwas wie eine »Agora« in Unternehmen geben kann, diskutieren und fragen, wie denn Schritte zu einem leistungsfähigen demokratisierenden Prozess der Unternehmensentwicklung aussehen können.
In den heute noch überwiegend hierarchischen Strukturen der Unternehmen bestimmen Hierarchen, wo die Agora des Unternehmens ist und wer zu ihr Zugang hat. Und so bestimmt ein kleiner Zirkel, was es zu besprechen gilt und was zu entscheiden ist. Es ist ein Kreis von Menschen, die eine ähnliche Sozialisation erfahren haben und einander in wesentlichen Grundzügen ähnlich sind. Der große Rest der Organisation wird dann darüber informiert, was nun wichtig ist und was entschieden wurde. Die Information geschieht in einer bürokratisch organisierten Form durch Methoden wie z.B. Zielvereinbarungen, unterstützt von zentral gesteuerten Kampagnen, die die Aufmerksamkeit der Vielen fokussieren sollen. Verstärkung erhält dieses System der Durchsetzung von Führungsentscheidungen durch Belohnungs- und Bestrafungsanreize.
In der Regel sind Unternehmen heute politisch oligarchisch verfasst (ausgenommen Inhaberunternehmen, die eher monarchisch verfasst sind). Das heißt, eine kleine homogene Gruppe bestimmt, wer Zugang zum Ort der thematischen Diskussion und Entscheidung hat, bestimmt die Regeln und Formalien des »Gesprächs« und bewahrt seine Exklusivität (die Erfahrung zeigt, dass es bei Entscheidungen zur Teilnahme an Gesprächen oft mehr um den Status, als um den möglichen inhaltlichen Beitrag geht). Da diese Gruppe gleichzeitig die Hoheit über die Kommunikationsmedien hat, ist die Geschlossenheit der Gruppe gewährleistet – es gibt keine Gewaltenteilung, kein System von »Check and Balance«.
Mit der Verbreitung sozialer Medien in der Gesellschaft, die in das Unternehmen hineinwirken aber auch durch den Aufbau interner sozialer Medien ist das Monopol der Kommunikation in Frage gestellt. Es gibt nun einen sich laut äußernden Resonanzkörper, noch zögerlich, aber immer deutlicher vernehmbarer. Die sozialen Medien bilden »Netzwerke«, thematisch bezogene Gemeinschaften – noch sehr fragmentiert – doch stabiler werdend. So entwickelt sich jenseits der Oligarchie (der Führung) eine eigene Agora, ein Ort oder Orte, in denen Mitglieder der Gemeinschaft des Unternehmens ihre Perspektiven einbringen, Kontroversen sichtbar machen und sich über das, was jetzt nottäte, verständigen. Unternehmen werden laut. Diese Foren sind von der Idee der Teilhabe getragen und verändern so die Führungsrealität. Je mehr unternehmensinterne Plattformen zu einer Agora werden, desto mehr werden sie auf wesentliche Fragen der Unternehmen Einfluss nehmen – sie werden mitbestimmen, welche Themen denn wichtig und zu besprechen sind und, was zu entscheiden ist.
Es ist ein starker Trend, einer der Trends, die sich nicht ignorieren lassen: Alle aktuellen Debatten, so verschieden sie im Einzelnen auch sind, ob Demokratisierung der Unternehmen, #metoo, Gender und Diversity insgesamt, Inklusion, breitere politische Beteiligung – sie haben alle eins gemeinsam: Sie verlangen Gleichheit, Mitsprache, Teilhabe und damit eine Reduzierung der Hierarchie, der Ungleichverteilung von Macht.
Es ist unausweichlich, dass Unternehmen sich in dieser Dynamik damit beschäftigen, wie sie Teilhabe in erheblich größerem Maße als heute ermöglichen können. Und dabei gibt es einen zusätzlichen Gewinn: die Klugheit, die Vielstimmigkeit der Perspektiven und das Engagement der Vielen.
SYNNECTA hat mit dem Durchwegungskonzept (1) Übergangsformen beschrieben, mit denen sich Teilhabe jenseits der üblichen Kampagnenkonzepte einüben lässt. Und in einer Diskussion um eine Teilhabe ermöglichende Unternehmensverfassung geht es nicht um die Abschaffung von Führung, sondern um die Gestaltung von Foren, in denen verschiedenen Interessen und Perspektiven zu einem Gespräch werden können – zum Nutzen der Fähigkeit des Unternehmens, auf Veränderungen im Innen und im Außen agil reagieren zu können.
Differenz ist auch in Unternehmen der wichtigste Motor für Veränderung. Es geht dabei nicht um die Differenz, die schweigend immer schon da ist, sondern um die Unterschiede, die zur Sprache kommen können und für die es einen Ort des Sprechens gibt. Die geschlossenen oligarchischen Strukturen lassen diesen Motor stottern. Heraklit hat in einem Lob auf die Differenz gesagt: »Das Widereinanderstehende zusammenstimmend und aus dem Unstimmigen die schönste Harmonie.«
Rüdiger Müngersdorff
(1) Rüdiger Müngersdorff/Jörg Müngersdorff: Netzwerke in Unternehmen in Jens Hollmann, Katharina Daniels (Hrsg.) »Anders wirtschaften – was Erfolgreiche besser machen«.
