19. Juli 2023
Der Titel ist irgendwie unwiderstehlich: »Everything is Fucked«, das scheint den Zustand der Welt – oder doch zumindest des eigenen Lebens – endlich mal genau auf den Punkt zu bringen. Und dann noch ein verheißungsvoller Untertitel, der Abhilfe verspricht: »Ein Buch über Hoffnung«.
Mark Manson, Jahrgang 1984, ist vor mehr als zehn Jahren angetreten, die Selbsthilfeindustrie und -literatur zu revolutionieren, die ihm zu sehr von esoterisch angehauchtem, weichgespülten Wohlfühlgeschwätz dominiert war. Manson hält mit einem Ansatz dagegen, den er am kürzesten wohl mit seinen eigenen Worten in der Formulierung zusammenfasst: »Humans suck. Work at sucking less.«
In »Everything is Fucked« setzt sich Manson zu diesem Zweck mit den großen Fragen der Philosophie auseinander: Wie sollen wir damit umgehen, dass alles, was wir tun, zumindest langfristig und aus einer kosmischen Perspektive betrachtet, letztlich völlig sinnlos ist? Wie sollen wir unserem Leben eine Bedeutung geben?
Manson gehört dabei nicht zu den Fortschrittspessimisten wie etwa Yuval Noah Harari, für die die Menschheitsgeschichte seit der Sesshaftwerdung nur noch bergab geht. Im Gegenteil: Manson argumentiert, dass die Gegenwart die bisher beste Zeit sei, um am Leben zu sein. Er gewinnt sogar der Vorstellung etwas Positives ab, dass wir in der nahen Zukunft versuchen werden, die außer Kontrolle geratene Künstliche Intelligenz und ihre uns nicht mehr nachvollziehbaren Algorithmen durch ähnlich wirkungslose Rituale zu beeinflussen wie einst die frühen Menschen die Götter. Er fragt sich nur, warum es uns psychisch dann allen so viel schlechter geht als früheren Generationen.
Wie in allen seinen Texten argumentiert Manson auch in »Everything is Fucked« klar und absolut logisch, wissenschaftlich fundiert. Er nimmt die Leserinnen und Leser mit auf einen unterhaltsamen Streifzug durch die Philosophiegeschichte von Plato und Aristoteles über Buddhismus und Existentialismus bis hin zu Nietzsche, Schopenhauer und Kant. Besonders beeindruckend finde ich sein Verständnis gerade der deutschen Philosophen und wie wundervoll typisch amerikanisch glasklar er ihre Gedankengänge darlegt. Eingestreute Anekdoten bringen das, worum es ihm geht, dabei immer wieder wunderbar auf den Punkt. So erzählt er zum Beispiel die Geschichte von Witold Pilecki, der sich freiwillig nach Auschwitz einschleusen ließ, und lädt die Leser anschließend ein, sich zu fragen, was sie eigentlich in letzter Zeit so gemacht haben.
Im Mittelpunkt stehen dabei traditionelle philosophische Fragen wie die nach dem freien Willen: Warum tun wir, was wir tun, beziehungsweise warum tun wir nicht das, was wir tun wollen oder sollen? Manson konstatiert, dass unsere Gesellschaft aktuell darunter leidet, nicht erwachsen genug zu sein. Zu viele richteten ihr Handeln nach den unreifen Prinzipien Jugendlicher aus. Mit Kant begegnet Manson dieser Malaise mit der erfrischenden Forderung, dem eigenen Handeln endlich ethische Prinzipien zugrunde zu legen, die um ihrer selbst willen gelten und nicht nur als Mittel zu einem Zweck. Ähnlich wie in seinem ersten Buch »Die subtile Kunst des Daraufscheißens« fordert er, Unangenehmem und Schmerz nicht auszuweichen, sondern sich gut zu überlegen, wozu man sie auf sich nehmen will. Erwachsen werden schien noch nie so attraktiv wie nach der Lektüre von »Everything is Fucked«.
Mark Manson: Everything is Fucked. Ein Buch über Hoffnung
Riva 2019 | 256 Seiten
Sabine Anders
27. Juni 2023
Wir haben schon zu einer Zeit über die Hoffnung als Führungshaltung geschrieben*, als es vielen noch als etwas Esoterisches erschien. Ausgehend von dem so einflussreichen Satz des Paulus im ersten Brief an die Korinther:
»Nun aber bleibt Glaube, Hoffnung, Liebe, diese drei; aber die Liebe ist die größte unter ihnen«
… haben wir die Hoffnung als das Vermögen beschrieben, an der Möglichkeit der Realisierung von etwas festzuhalten, auch wenn vieles, ja scheinbar alles dagegen spricht. Hoffnung spricht von der Zukunft nicht als einer Form des Wunschdenkens, sondern als die Kraft, auch dann an das Werden des Guten zu glauben, wenn die Gegenwart die Zukunft eher als dunkel aufscheinen lässt.
In unserer Zeit, in der sich eine Stimmung der Depression, des Verzagens breitmacht und der Blick in die Zukunft nurmehr durch den Dunst des Versagens und der Verzweiflung möglich zu sein scheint, wird die Haltung der Hoffnung und so des Vertrauens in die Möglichkeit des Gelingens äußerst wichtig. Führung heißt in einer solchen, apokalyptisch gestimmten Lage, hoffend eine gelingende Zukunft zu antizipieren und sich für ihre Verwirklichung gezielt und mit Zuversicht einzusetzen.
Das führt uns, auf Führungshaltungen blickend, zu einer unterschätzten Führungseigenschaft: der Bewahrung einer kindlichen Naivität. Damit ist nicht ein grundloser, oft narzisstischer (kindischer) Optimismus gemeint, der sich der Realität nicht stellen will, sondern die Haltung an der Möglichkeit des »Besser« festzuhalten und aus der Hoffnung die Kraft zu ziehen, auf die Realität so einzuwirken, dass die Chancen der Ermöglichung größer werden. Wie Anmut, die Grazie im Auftreten und Sprechen eine oft unterschätzte Führungstugend ist, so ist es die Naivität. Sie ermöglicht es uns ein »Noch Nicht« in ein »Jetzt Da« zu verwandeln.
Sich diese Naivität angesichts der vielen unvermeidlichen Enttäuschungen und Misserfolgserlebnisse in einer Karriere zu erhalten, ist keine kleine Leistung, und der psychologische Term der Frustrationstoleranz beschreibt den Erhalt dieser hoffenden Naivität nur sehr eingeschränkt. Hoffnung führt uns näher an das, was einem Leben als Einzelnem und als Gemeinschaft Sinn zu geben vermag. In diesem Sinne trägt uns Hoffnung durch die Gegenwart und lässt uns handeln und gestalten.
Hoffen ist kein Wunschdenken. Es ist die Fähigkeit zum Zukunftsdenken, eingebettet in die Zuversicht, dass ein Handeln möglich ist.
In den gängigen Führungstrainings wird man eine Beschäftigung mit diesen tief in die Persönlichkeit reichenden Haltungen selten finden – dafür sind sie zu sehr auf schnelle Tricks und Tipps fokussiert. Verstehen wir allerdings die Not, Hoffnungslosigkeit in Hoffnung zu wandeln, damit es zumindest die Chance eines »Besser« gibt, dann wäre es an der Zeit, sich dem Thema Zukunft mit einer hoffenden Haltung zu nähern.
Rüdiger Müngersdorff
* SYNNECTA Sophia 2017: Glaube, Liebe Hoffnung – Im Schatten der Organisation (Rüdiger Müngersdorff)
24. Mai 2023
Rund 23 Jahre ist es jetzt her, als T.C. Boyle mit der Veröffentlichung seines Romans »Ein Freund der Erde« einen düsteren Blick in die Zukunft wagte, in das Jahr 2025. Jetzt sind wir fast dort angekommen, und man muss traurigerweise konstatieren: Gesellschaft und Klima stellen sich ziemlich genau so dar, wie Boyle es vor einem Vierteljahrhundert beschrieben hat.
Wohl auch deshalb ist sein neuer Roman Blue Skies mit besonderer Spannung erwartet worden. Er erschien in der Übersetzung von Dirk van Gunsteren am 15. Mai im Hanser Verlag, in etwa zeitgleich mit der englischsprachigen Originalausgabe. Wie in »Ein Freund der Erde« widmet sich T.C. Boyle darin dem Klimawandel und dem Artensterben und wie wir Menschen im Alltag damit umgehen. Nur braucht es – für uns und für den Schriftsteller – nicht mehr den Blick in die Zukunft, um den Ernst der Lage zu beschreiben – und ja, eigentlich auch zu begreifen.
»Blue Skies« spielt in der Gegenwart. Zum einen in Kalifornien, wo Dürre, Trockenheit und Waldbrände auf der Tagesordnung stehen. Hier lebt nicht nur T.C. Boyle selbst, hier leben auch seine Protagonisten Ottilie und Frank, ein älteres Ehepaar. Frank ist Arzt und steht kurz vor seinem Ruhestand. Ottilie hat sich bereits zur Ruhe gesetzt und verbringt viel Zeit damit, ein umweltbewusstes, auf Nachhaltigkeit setzendes Leben zu führen. Unter anderem indem sie mit beeindruckender Konsequenz frittierte Heuschrecken als Fleischersatz auf den Speiseplan setzt und sich als Imkerin versucht. Angetrieben wird sie dabei von ihrem Sohn Cooper, einem Entomologen (Insektenforscher), der den Glauben an eine bessere Zukunft der Menschheit, so scheint es, längst aufgegeben hat.
Der zweite Schauplatz ist das von Überschwemmungen geplagte Florida. Hierhin hat es Cat verschlagen, die Tochter von Ottilie und Frank. Sie bewohnt ein Haus direkt am Meer, das ihr Freund und künftiger Ehemann Todd von seinen Eltern geerbt hat. Todd ist Botschafter für Bacardi Rum und viel auf Partys und auf Reisen. Cat träumt von einer Zukunft als Influencerin. Um sich als solche ein markantes Profil zu geben, schafft sie sich spontan eine exotische Schlange an, einen Tigerpython, den sie sich für Selfies wie eine Stola um den Hals hängt; und als dieser Python nach kurzer Zeit aus seinem Terrarium entwischt, kauft sie sich gleich noch einen zweiten, einen größeren.
Damit fängt die Geschichte erst an. Der Kauf der Schlange setzt schnell eine Kette von unglücklichen, teils äußerst dramatischen Ereignissen in Gang, die an dieser Stelle aber nicht näher beschrieben werden sollen. Denn es würde dem Roman jene großartige Spannung nehmen, die ihn vor allem im ersten Teil auszeichnet. Man flitzt hier als Leser durch die Seiten, so ereignisreich und unterhaltsam geht es zu, und Boyle ist dabei so sarkastisch, wie vielleicht seit seinem ersten Roman Wassermusik nicht mehr.
Die Entscheidung Cats, sich in den Sozialen Medien als Schlangen-Lady zu inszenieren, nimmt jedenfalls kein gutes Ende (was bei Boyle nicht verwundern sollte), und auch auf der anderen Seite der USA, in Kalifornien, bei Ottilie, Frank und Cooper, läuft so einiges aus dem Ruder. Größere Feiern werden zu einem Wagnis und den Biss einer Zecke sollte man niemals auf die leichte Schulter nehmen. Aber wer ist Schuld an allem? Ist es allein das Wetter, das einfach nicht mehr so sein will wie früher?
Boyles Figuren sind sich den unheilvollen Veränderungen ihrer Zeit, unserer Zeit, durchaus bewusst, versuchen ihnen im Mikrokosmos ihres Alltags sogar entgegenzusteuern, vor allem Ottilie und Cooper. Aber soll man keine Hochzeiten mehr feiern? Nicht mehr nach Hongkong oder Florida fliegen, wenn der Arbeitgeber es fordert oder familiäre Notfälle einen dazu zwingen? Stehen wir nicht alle, die es mit dem Klimaschutz wenigstens halbwegs ernst meinen, vor solchen Fragen? Wärmepumpe, Urlaubsflieger, Grillfleisch?
»Blue Skies« bringt diese lähmende Stimmung, diese Mixtur aus Ignoranz, Sorglosigkeit, Zweifel, schlechtem Gewissen und die Ahnung, dass alles noch viel schlimmer wird, auf den Punkt, sehr anschaulich, höchst unterhaltsam und auf mehreren Ebenen, und zum Schluss gibt es – eher untypisch für Boyle – ein bisschen Hoffnung. Die stirbt bekanntlich zuletzt.
T.C. Boyle: Blue Skies
Hanser Verlag | 400 Seiten
Holger Reichard
31. März 2022
Schwarz – Weiß.
Gut – Böse.
Anima – Animus.
Emotional – Rational.
Sozial – Privat.
Besteht denn das ganze Leben aus Gegensätzen? Ein Gegensatzpaar, das uns im Geschäftsleben häufig begegnet, ist Strategie und Kultur. Sind das Gegenkräfte? Meistens haben wir den Eindruck, dass solche Gegensätzlichkeiten zwei widersprüchliche, einander aufhebende Aspekte beschreiben, dass wir uns für das eine oder das andere entscheiden müssten. Wählen wir das Gute oder das Böse? Konzentrieren wir uns auf eine stabile Unternehmensstruktur oder eine unverkennbare Unternehmenskultur? In Wirklichkeit sind wir doch deutlich komplexer.
Zwischen Schwarz und Weiß liegen viele Grautöne, und wir selber sind der Beweis für die Bandbreite, die zwischen zwei Polen existiert. In jedem von uns kombinieren sich verschiedene Qualitäten, alle in unterschiedlicher Ausprägung. Während manche unserer Eigenarten und Verhaltensweisen eine dominantere Rolle spielen, kommen andere nur zu besonderen Anlässen hervor. Wir sind selber das anschaulichste Beispiel für den Polaritätsbegriff.
In jedem Aspekt schlummert auch sein Gegenpol: mal mehr, mal weniger ausgeprägt. Wir tragen eine ganze Bandbreite der Polaritäten in uns, und leben diese oft in unterschiedlichsten Kombinationen aus. Nichts gedeiht im Extremen, daher liegt der Schlüssel zum Erfolg oft in einer ausgewogenen Balance. Gilt das auch für Strategie und Kultur im Unternehmen? Beginnen wir damit, die beiden Begriffe einmal auszuloten.
Strategie – was ist das, und geht Unternehmensführung auch ohne?
Bevor wir uns der Unternehmensstrategie selber widmen können, blicken wir noch weiter zurück und überlegen, was Strategie denn überhaupt heißt. Das Wort »Strategie« ist etwa 1500 Jahre alt und kommt aus dem Griechischen: στρατηγία, stratēgia, bedeutet »die Kunst des Truppenanführers; das Amt des Generals, des Kommandanten«. Militärische Taktik, Belagerungsgeschick und Logistik waren nur einige der Kompetenzen, die die »Generalskunst« ausmachten. Im Laufe der Zeit hat sich der Begriff »Strategie« verändert und bezeichnet nun einen detaillierten Plan für das Erreichen einer oder mehrerer längerfristigen oder allgemeineren Zielsetzungen unter unbekannten Bedingungen.
Strategien werden heutzutage nicht nur in militärischen Belangen geschmiedet. Inzwischen verlangt jede Lebenslage nach einer Strategie, die Zielsetzungen reichen von persönlicher Weiterentwicklung über das anvisierte Berufsleben bis zu Unternehmenszielen. Unsere persönlichen Strategien sind oft nach unseren Glaubenssätzen, Werten und eigenen Managementsystemen ausgerichtet. Selten lassen wir dem Leben einfach seinen Lauf und beschränken uns auf die Hoffnung, dass alles besser wird. Auch dort, wo wir uns keine bestimmte Strategie gezielt zurechtgelegt haben, werden wir dennoch eine gewisse strategische Vorgangsweise im Kopf haben. Unsere Ziele erwachsen aus unserer primären und sekundären Sozialisierung sowie den sozialen Normen, die wir erlernt haben. Strategische Planung kann abschrecken. Dennoch sollten wir eines nicht vergessen: neue Erfahrungen sind ein trefflicher Boden für die regelmäßige Justierung unserer Lebensstrategie mit Blick auf unsere Ziele und Visionen.
Was bedeutet nun Strategie im Unternehmenskontext? Forscher und Manager sind sich in einer Sache einig: zu diesem Thema herrscht keine Einigkeit. Peter Drucker (1954) war der Vorreiter strategischer Überlegungen. Nach Drucker beantwortet die Strategie einer Organisation zwei grundlegende Fragen: Was ist unser Unternehmen und was soll unser Unternehmen sein? Bezugnehmend auf die Herkunft des Wortes dementierte Drucker die Vorstellung »Business ist Krieg«. Er war auch nicht der Meinung, dass Unternehmensstrategien mit Kriegshandlungen in Verbindung gebracht werden sollten. Vielmehr sollte eine Strategie laut Drucker dem Unternehmen ermöglichen, seine erwünschten Resultate in einem nicht vorhersehbaren Kontext zu erreichen. Der erste Schritt der Strategieentwicklung sei eine Analyse des Unternehmens und seiner Märkte, um seine »Sicherheiten« zu benennen.
Eine Unternehmensstrategie sollte einen Rahmen für kurzfristige wie langfristige Geschäftsentscheidungen bieten. In jeder Organisation werden täglich hunderte Entscheidungen getroffen: Welche Software nutzen wir, in welche Software investieren wir, was ist unser Zugang zu Marketing, Rekrutierung und Verkauf? Sogar: Wie nutzen unsere Mitarbeiter ihren Arbeitstag bestmöglich? Ohne Strategie fehlt diesen Entscheidungen ihre Leitschnur. Das Unternehmen kann in unterschiedliche Richtungen gleichzeitig gezogen werden, weniger effizient und ertragreich werden. Es ist dem Risiko interner Verwirrung und Konflikte ausgesetzt.
Zusammenfassend ist eine Unternehmensstrategie ein Satz leitender Prinzipien, deren Zweck es ist, ein erwünschtes Verhaltensmuster zu erreichen. Sie sollte unsere Leute auf die richtigen Wege leiten, und von den falschen Wegen abbringen. Eines haben Strategien im Unternehmen mit denen im Leben gemeinsam: wir kennen unser Ziel und unser erwünschtes Resultat. Sogar die Stolpersteine, die uns unsere Strategien aufzeigen, gleichen sich. Je schlechter unser Ausgangspunkt und je ambitionierter die Ziele, desto mehr Arbeit müssen wir investieren, damit unsere Strategie aufgeht. Exzellenz verlangt den doppelten Einsatz, und dann müssen wir geschickter spielen und fleißiger investieren, um unsere Strategie erfolgreich durchzuführen.
Was ist Kultur?
Der Kulturbegriff ist wahrscheinlich sogar noch komplexer und weiter gefasst als der Strategiebegriff. Was die Einigkeit angeht, gilt allerdings dasselbe: Weder gibt es eine allgemeingültige Bedeutung noch herrscht hierüber Einigkeit innerhalb auch nur einer Disziplin, ganz zu schweigen vom interdisziplinären Feld.
Als das Wort »culture« vor beinahe 700 Jahren Einzug in das Oxford English Dictionary hielt, bedeutete es, hergeleitet vom Lateinischen »culture«, »die Kultivierung« oder »den Boden bearbeiten«. Ein paar Jahrhunderte später umfasste der Begriff die »hohe Kultur«, die kultivierte Verfeinerung des Gemüts, des Geschmacks, der Manieren. Heutzutage bezeichnet Kultur die Charakteristika oder das Wissen einer bestimmten Gruppe von Menschen, einschließlich ihrer Sprache, ihrer Religion, ihrer Küche, ihres Sozialverhaltens, ihrer Musik und ihrer Kunst. Vereinfacht ausgedrückt ist Kultur die Art und Weise, wie man das hier bei uns so macht.
Unternehmenskultur ist dementsprechend also eine Ansammlung derjenigen Werte, Erwartungen und Praktiken, die das Handeln der Mitglieder eines Teams leiten. Man kann sie als den ultimative Sortimentskasten der Merkmale, die unsere Betriebe authentisch machen, verstehen. Der Begriff »Organisationskultur« meint die Werte und Glaubenssätze einer Organisation. Die Unternehmenskultur bestimmt auch die Art und Weise, wie sich Menschen miteinander und gegenüber anderen außerhalb des Betriebs verhalten.
Der renommierte Psychologe Edgar Schein ist für sein Modell der Organisationskultur berühmt. Ihm zufolge entwickelt eine Organisation ihre Kultur allmählich über einen längeren Zeitraum hinweg. Während Mitarbeiter sich verändern, dem äußeren Umfeld anpassen und Probleme lösen, entstehen nebenbei Organisationskulturen. Bekanntermaßen definierte Schein drei Ebenen der Organisationskultur: Artefakte, Werte und Grundannahmen.
- Artefakte sind diejenigen Charakteristika der Organisation, die für einzelne Personen leicht sichtbar, hörbar und fühlbar sind. Auch ein Besucher oder »Außenseiter« sollte sie bemerken können. Dazu gehören die Architektur und die Innenausstattung, die Firmenadresse, der Kleidungsstil der Mitarbeiter, sogar Andenken und Trophäen sind physische Artefakte. Die Sprache und die verwendete Technologie gehören genauso zu dieser Ebene wie auch die Geschichten und Mythen, die unter den Menschen im Umlauf sind. Auf dieser Ebene finden wir weiters die sichtbaren Traditionen, die in Zeremonien und Ritualen demonstrieren, »wie wir das hier bei uns so machen«, die sozialen Praktiken und Führungsstile, die Traditionen im Arbeitsalltag.
- Werte sind nach Schein auf einer höheren Bewusstseinsebene gelagert, sie stehen für die geteilte Einstellung der Mitarbeiter darüber, »wie die Dinge sein sollten«. Während das Verhalten der Mitarbeiter nicht unbedingt im Einklang mit diesen Werten ist, sind ihnen die Werte eine Stütze dabei, die von ihnen erlebten Situationen und Handlungen als wünschenswert oder nicht wünschenswert einzustufen.
- Grundannahmen formen die dritte Ebene, sie machen den Kern der Unternehmenskultur aus. Diese Glaubenssätze werden nie hinterfragt, sondern werden als Fakten akzeptiert. Unter den Mitgliedern jeder sozialen Gruppe entwickelt sich ein Muster solcher Grundannahmen. Ein Verständnis dieser Grundannahmen erklärt und verortet auch scheinbar unzusammenhängende und verwirrende Artefakte und Werte.
Schein stellte fest, dass die Organisationskultur durch positive Problemlösungsprozesse und die Vermeidung von Angstsituationen erwächst und verfestigt wird. Je weiter am Anfang seiner Geschichte ein Unternehmen steht, desto häufiger wird es Herausforderungen gegenüberstehen, und desto tiefgreifender sind die Lösungen und Zugänge mit denen es Problemstellungen gegenübertritt. Die Art und Weise, wie eine Organisation während ihrer jungen Jahre auf Herausforderungen reagiert, beeinflusst die zukünftige kulturelle DNA dieses Unternehmens markant. Nichtsdestotrotz stellt jede neue Problemstellung eine Möglichkeit für eine Kehrtwende dar, da sich jedes neue Thema von den vorhergehenden unterscheidet. Allgemeine Strategien und Ansätze verfestigen sich, aber eine Kultur, die mit jeder Problemlösung neu angepasst wurde, entwickelt sich weiter.
Angstsituationen wiederum werden vermieden, indem auf erlernte Reaktionen die es der Gruppe erlauben, Angst zu minimieren, zurückgegriffen wird. Die Suche nach Ordnung und Stetigkeit sowie die Ortung von Methoden zur Minimierung von internen und externen Konflikten sind Elemente der Angstvermeidung. Daraus erwachsen Verhaltensmuster, die eine hohe Stabilität aufweisen, da wir dazu tendieren, Reaktionen, um deren Erfolg in der Angstvermeidung wir wissen, unendlich oft zu wiederholen.
Wenn Kultur und Strategie aufeinandertreffen
Können Strategie und Kultur unabhängig von einander in einer Organisation funktionieren? Sollten wir sie unabhängig voneinander betrachten? Unser kapitalistisches Zeitalter hat vielen Firmen einen zielorientierten Zugang aufgezwungen, und viele Führungskräfte scheinen ihre Strategie dafür einzusetzen, Zahlen, Zielgrößen und Renditen hinterherzulaufen. Auch wenn einige Firmen den Wettlauf der Zahlen gewinnen werden und ihre Profite verdoppeln, könnten ihre Mitarbeiter dabei auf der Strecke bleiben. Solcherart fordernde Führungskräfte glauben, dass die Strategie das »echte Geschäft« sei, der Weg zum Erfolg. Für sie ist Kultur nicht mehr als Brot und Spiele, wie die Kaiser des alten Roms, die so den Unmut des Volkes zu unterdrücken suchten. Kultur ist in ihrer Überzeugung lediglich etwas Nettes, das hoffentlich die Leute in absehbarer Zeit mal glücklicher machen wird. Wo ausschließlich der Ertrag zählt, können unter den Mitarbeitern bald Burn-Out-Syndrom und Überarbeitung die Runde machen. Das Fehlen einer Kultur kann das Reibungspotential erhöhen und die Produktivität sinken lassen.
In den letzten Jahren, mit ihren beispiellosen Umwälzungen, waren einige Führungskräfte geneigt, mehr auf die Entwicklung der Strategie als auf Kultur zu setzen. Manch einer würde dem entgegensetzten, dass eine Strategie mit allgemeinen Zielsetzungen für die fernere Zukunft zum Scheitern verurteilt ist, wenn sie keine Ansprüche an die Organisationskultur formuliert.
Wo Kultur und Strategie aneinander geraten, erklärt ein aufschlussreicher Artikel im Harvard Business Review, gewinnt immer die Kultur. Wohlbekannt ist Peter Drucker‘s Satz: »culture eats strategy for breakfast«, mit dem er betonte, wie wichtig die Menschen sind. Sprich: auch die effektivste Strategie ändert nichts daran, dass der Erfolg von der Betriebskultur abhängt. Sogar die ausgeklügelste und durchdachteste Strategie wird versagen, wenn die Menschen, die diese Strategie anwenden, nicht die dazu passende Kultur pflegen.
Kultur ist mehr als gemütliche Sitzsäcke im betriebseigenen Spielzimmer. Kultur beschreibt, wie die Menschen mit kritischen Situationen umgehen, welche Antworten sie auf verschiedenste Herausforderungen parat haben, wie sie auf Druck reagieren, welchen Umgang sie mit Partnern, Kunden und einander pflegen. Wenn die Mitarbeiter nicht die gleiche Leidenschaft für die Firmenvision haben wie ihre Führungskraft, haben sie auch von Anfang an kein Interesse daran, den vorgegebenen Plan durchzusetzen: Die Strategie hat keine Chance. Das Unternehmen wird wahrscheinlich schon bei den einfachsten, alltäglichen Strategien ins Straucheln kommen, ganz zu schweigen von der Entwicklung einer neuen Strategie.
Wir sind uns alle bewusst, dass Veränderungen nicht einfach sind, dass Menschen sich gerne dagegen wehren, insbesondere wenn verändert werden soll, was ihnen vertraut und geliebt ist. Manche Führungskräfte kämpfen jahrelang gegen kulturelle Unnachgiebigkeit. Wenn man allerdings die gewünschte Kultur mit der Strategie und den Unternehmenszielen verbindet, trifft man womöglich auf die tiefschürfende Antwort auf die Frage: Wieso wollen wir denn eigentlich unsere Kultur verändern?
Kultur und Strategie müssen zusammenarbeiten
Während Strategien und Pläne uns gehörigen Aufwand und Zeit kosten, passiert Unternehmenskultur auch ohne unser Zutun. Unternehmenskulturen wurden auch schon ganz ohne Absicht durch Gründer und Führungskräfte entwickelt. Taten sprechen lauter als Worte, wenn es darum geht, eine Kultur zu erschaffen, das sollte man nie vergessen. Zwar entwickeln Kulturen sich im Laufe der Zeit von alleine, sie bewusst zu verändern kann jedoch ein ziemlich komplexes Unterfangen sein. Nicht jede ungeplante Entwicklung ist eine Verbesserung, und dennoch sollten sich Führungskräfte – auch wenn das widersprüchlich scheint – nicht gegen gegen sie wehren, sondern mit und in ihnen arbeiten.
Es muss nicht so sein, dass Kultur die Strategie übertrumpft. Die beiden Aspekte sollten harmonisch zusammenarbeiten und sich in ihren jeweiligen Erfolgen ergänzen. Dass Kultur und Strategie aufeinander abgestimmt sind, ist ganz offensichtlich unentbehrlich, aber auch das ist in den letzten paar Jahren deutlich erschwert worden: Prioritäten und Strategien können sich in Sekundenschnelle verschieben. Wenn wir erreichen wollen, dass die Menschen in unseren Unternehmen ein Verständnis für diese ständigen Strategiewechsel haben, sollten wir sie erkennen und ihre Erfolge im Kontext unserer Unternehmenswerte, -zwecke oder -zielsetzungen anerkennen. Wir können gewährleisten, dass unser Team seine täglichen Aufgaben im Einklang mit den Bedürfnissen unseres Unternehmens erfüllt, indem wir die Menschen ermutigen, ihre Kolleg_innen oft und spontan für die Erfüllung genau dieser Erwartungen zu loben.
Um die Harmonie zwischen Kultur und Strategie voranzutreiben, ist ein tiefes Verständnis dafür, was die Menschen voneinander brauchen, um gut arbeiten zu können, unerlässlich. Während wir an der Strategieentwicklung arbeiten, sollten wir uns stets von Augen halten, wie die Kultur tatsächlich funktioniert. Wir sollten verstehen, was die Menschen besprechen, am Unternehmen kritisieren, bevorzugen, erinnern und bewundern. Wir sollten uns mit ihren Geschichten, ihrem Tonfall, ihrer Sprache beschäftigen. Wenn wir zuhören und mitfühlen, stoßen wir auf die ungeschriebenen Gesetze und Werte, die die Kultur ausmachen, und finden die erfolgsversprechendsten Wegbereiter unserer Strategien (Kommunikation, Technologie, Werkzeug, Anreize, Entschädigung und Vorteile), die hinter vermeintlich verborgenen Gefühlen liegen. Ergreifen Sie die Chance, kulturelle Schwachstellen, wie z.B. bestimmte Mindsets, Annahmen und Praktiken, zu orten und ihren Einfluss auf Ziele und Produktivität zu analysieren. Meistens kommt dabei heraus, dass diese Faktoren den Weg zu neuen Aussichten und Möglichkeiten verstellen, und damit bessere Leistung und stärkeres Wachstum verhindern.
Die angestrebte Synergie erreichen wir, indem wir uns darauf konzentrieren, die Perspektiven, Mindsets und Skillsets der Mitarbeiter anzuerkennen und miteinzubeziehen. Die erfolgreichsten Unternehmen haben es geschafft, eine Kultur zu entwickeln, die größer und stärker ist als jeder Einzelne. Menschen fügen sich gerne in eine starke Kultur ein, da sie alle, auch über Abteilungsgrenzen hinweg, verbindet. Wo Menschen sich mit ihrem Unternehmen identifizieren, ist es wahrscheinlicher, dass sie die Unternehmensstrategie als eine persönliche Strategie wahrnehmen.
Wenn Kultur und Strategie zur gleichen Zeit entstehen, sind sie eher im Einklang und vollständig in der Lage, sich gegenseitig zu ergänzen und beflügeln. Eine solche Harmonie befeuert die Entwicklung unglaublicher Organisationsveränderungen. Sobald wir die authentische, wahre Kultur unseres Unternehmens verstanden haben, sobald wir alle ihre Facetten kennen, ist der Strategieplan für das Unternehmen ein Kinderspiel.
Kultur, sagen wir, ist ausschlaggebend, aber trotzdem wollen wir Strategie und Führungskraft nicht untergraben. Jede einzelne vom Unternehmen eingesetzte Strategie hat bessere Aussichten, wenn sie die passenden kulturellen Rahmenbedingungen vorfindet. Strategie ist wichtig, aber für langfristige Erfolgserlebnisse muss sie mit einer starken Kultur einhergehen. Die Strategie sagt uns, »was« umzusetzen ist, und die Kultur definiert, »wie« die Menschen es gut umsetzen. Erfolgreiche Unternehmen verstehen ihre Kultur nicht als ein Hindernis, das es zu überwinden gilt, sondern als einen Ansporn, der Veränderung beschleunigt, als ihren Wettbewerbsvorteil. Auch leistungsbezogene Unternehmen sollten sich vor allem auf ihre Menschen konzentrieren und durch ihre Werte leiten lassen.
Jörg Müngersdorff
