Die Zukunft beginnt heute. Sie wird sein, wie sie sein wird. Und doch haben wir gestern und heute entschieden, ob wir für sie bereit sind, wie wir in ihr erfolgreich und zufrieden sein können.
Unsere Vorhersageinstrumente haben inzwischen die Qualität von magischen Ritualen angenommen. Unter Performancedruck reagieren wir vor allem und unsere Strategierunden sind mehr oder weniger Budgetverteilungskämpfe. Wir lassen in vielen Kreisen Zukunftsszenarien entwickeln, die dann Themen für Konferenzen werden, aber viel zu selten in die tägliche Handlungsroutine Eingang finden. Im Rückblick sehen wir, dass da immer zumindest einer war, der Recht hatte. Wie aber hätten wir das damals wissen können? Wie können wir das heute wissen?
Wenn wir uns mit der Zukunft beschäftigen und Antworten suchen, was diese Zukunft von uns verlangen wird, dann suchen wir oft nach konkreten Handlungen und Projekten. Wenn Zukunft uns aber zunehmend wieder unvorhersagbar wird und apokalyptische, utopische, dystopische oder klassisch europäisch fortschrittliche Vorhersagen sich bunt durcheinander mischen, dann wird Zukunftsfähigkeit vor allem von unserer Fähigkeit zur schnellen Adaption bestimmt. Vielfältigkeit, Vielstimmigkeit in uns selber sind die Voraussetzungen, mit einer unsicheren Zukunft umgehen zu können. Aber dazu müssen wir lernen, unsere Sicherheit nicht auf die eine große Idee zu stützen, sondern auf die Fähigkeit unserer Organisation, mit Ideen auf das reagieren zu können, was da kommen mag. Eine der Lektionen, die wir derzeit lernen, ist dass unsere Gesellschaften eben nicht trivial sind, sie sind nicht stabil in ihrem Mustern. Was heute noch funktioniert ist schon morgen von gestern und hat nicht mehr die vorhergesagte Wirkung. Wir leben und handeln in nicht trivialen Systemen. Mit ihnen geht man tentativ um, man beobachtet, man erprobt Handlungschritte, man korrigiert sich, man entdeckt stabilere Muster, man tut mehr von dem, was funktionierte und ist bereit, sofort Neues zu probieren, denn man weiß von der Instabilität des Musters.
Management bleibt in der Verpflichtung, das tägliche Geschäft sicherzustellen, im Heute zu handeln. Leadership hat die Aufgabe für Zukunftsfähigkeit zu sorgen. So treibt gute Führung die Frage um, bin ich, ist meine Organisation zukunftsfähig?
Mit Sicherheit werden wir das erst im Rückblick wissen und dann wird uns alles klar sein. Aber wir müssen heute handeln. Ohne Bilder von der Zukunft, ohne beschriebene Horizonte können wir unsere Organisation nicht zukunftsfähig machen. Diese Horizonte müssen aber eine Offenheit haben, sie müssen Möglichkeiten beschreiben und nicht vorweggenommene Wirklichkeiten sein. Und sie sollten sich der Fülle der Gleichzeitigkeit stellen, die unser globales Handlungsfeld auszeichnet.
In den psychologischen Führungsbildungen haben wir gelernt, mit Persönlichkeitstests zu arbeiten. Wir wissen, dass sie unsere Persönlichkeit nicht analysieren und uns ein wahres Bild von uns zeigen. Sie geben uns ein Wissen über Trends, über Handlungsvorlieben und wir können aus ihnen mit unserem Wissen um uns selbst Stärken und Schwächen identifizieren. Nutzen wir dies, so erweitern wir unser eigenes Reaktionspotential, wir können wieder überraschend werden. Wir handeln nicht mehr trivial einer Vorliebe folgend, sondern gewinnen die Flexibilität, der Verschiedenheit der Situationen Rechnung zu tragen.
Betrachten wir unsere Organisation in ähnlicher Weise? Geben wir ihr die Chance, sich selbst in ihren Entscheidungs- und Handlungsvorlieben wahrzunehmen? Nur wenn wir unseren Ort bestimmen können, wissen wir, was die Zukunft von uns verlangt.
Um in dieser multivalenten Lage, Orientierung zu geben und die Chance zu öffnen, den eigenen Ort zu bestimmen, entwickelt SYNNECTA den Zukunftscheck für Unternehmen. Um die Dimensionen bestimmen zu können, die es erlauben, in einen Spiegel zu schauen, haben wir in konzentrierter Form zusammengefasst, welche Dynamiken derzeit unsere Gegenwart in Richtung auf die offene Zukunft treiben. Aus diesen Dynamiken leiten wir die Dimensionen ab, die Unternehmen die Chance geben, wahrzunehmen, welche Vorlieben und Muster sie treiben und wo ihnen das fehlt, was Zukunftsfähigkeit ausmacht: Vielheit, Vielstimmigkeit und die Offenheit der beschleunigten Veränderungsdynamik mit eigener, stetiger Veränderung entgegentreten zu können.
»Man muss eigentlich sagen, dass die gesamte Wirtschaft in einen permanenten Krisenreaktionsmodus übergegangen ist.« (Rupert Stadler, CEO Audi, Davos 2015)
Rüdiger Müngersdorff