In den Unternehmen begegnet man den Worten kaum noch. Sie sind Geschichte. Manches aus diesen Konzepten ist in die Produktionssysteme gewandert – im direkten Bereich waren die Vorgehensweisen der kontinuierlichen Verbesserung auch besonders erfolgreich. Im indirekten Bereich hatte es das Vorgehen immer schon schwerer. Aber selbst da, wo der Gedanke der kontinuierlichen Verbesserung in den Produktionssystemen verankert ist, geht ein wesentlicher Aspekt dieser Verbesserungsbewegung verloren. Immer mehr übernimmt eine Spezialistenbrille die Hoheit über die Verbesserungsanstrengungen – ein scheinbar objektiver, planender Blick von außen, gefüttert mit Daten und Algorithmen. Dies wird sich mit der fortschreitenden Digitalisierung und dem Einsatz von AI noch deutlich verstärken.
Verloren geht dabei das implizite Wissen der Menschen, die vor Ort arbeiten – ihre oft halbbewussten Einschätzungen, ihr praktisches Wissen. Es mag sein, dass wir, gefüttert von Daten, dieses Wissen nicht mehr benötigen – aber auch das ist zu bezweifeln. Was aber auf jeden Fall verloren geht, ist ein oft verborgener Aspekt des alten Kaizens: die Beteiligung, das Erlebnis von Selbstwirksamkeit, das Gemeinschaftserlebnis – gemeinschaftlich für das, was im eigenen Arbeitsumfeld geschieht, verantwortlich zu sein.
In der derzeitigen Umgestaltung der Arbeitsmethodik zu agilen Arbeitsformen ist der Verbesserungsgedanke im inkrementellen Vorgehen oft schon enthalten – die kleinteiligen Schrittfolgen, die Möglichkeit zu schnellen Korrekturschleifen sind gelebte Verbesserungsphilosophie. Allerdings mit einem blinden Fleck: sie sind immer zielbezogen, fokussiert. Der Charme der reifen Kaizenbewegung war es, durch die Arbeitsformen einer lebendigen Moderation und der Arbeit mit der Beziehungskraft in Gruppen einen schweifenden, offen suchenden Blick einzunehmen. Es gab eine Entlastung von der direkten Leistungsbezogenheit hin zu einer offenen Suchbewegung. In diesem Aspekt war Kaizen auch ein wesentlicher Innovationstreiber bezogen auf Arbeitsabläufe, Organisationsfragen und Unterstützungen von Prozessen durch die Möglichkeit Kultur- und Verhaltensfragen zu thematisieren.
Hinter der Kaizenidee lag stets auch ein kultureller Ansatz – es war die Beteiligungsphilosophie schlechthin. Hier konnten Planung, rationale Prozessgestaltung, der Wunsch nach Beteiligung und Selbstwirksamkeit zusammenkommen – Kaizen bildete Gemeinschaften. Ein Aspekt, der für uns wieder sehr wichtig werden könnte, wenn digitales Arbeiten und Homeoffice die impliziten, informellen Beziehungsebenen der Arbeit deutlich vermindern werden.
Rüdiger Müngersdorff
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