3. Januar 2018
Passen »Agilität« und »Controlling« zusammen? – Im ICV-ControllingBlog berichtet Hans-Peter Sander, Leiter ICV-Team PR/New Media, von seiner Agile Culture Coach Ausbildung, die er in fünf Bausteinen im Jahr 2017 bei SYNNECTA absolviert hat. Heute: »Agile Teams und Collaboration«.
Will ein Unternehmen am Markt erfolgreich sein, braucht es kreative, gut arbeitende Mitarbeiter. Gut arbeiten Menschen dann, wenn sie es gerne tun. Dazu müssen sie in ihrem Tun Befriedigung finden. Sie brauchen vor allem eine sinnvolle Aufgabe, eine Chance arbeiten zu können, wann und wie viel sie wollen. Und sie brauchen Anerkennung der Community. Für agile Teams gilt: Die Führung muss für entsprechende Bedingungen sorgen. Denn agiles Arbeiten ist keineswegs Beliebigkeit, sondern hat klare Frames und Aufträge. – Wie das alles geht, vermittelt Baustein 4 der Agile Culture Coach Ausbildung unter der Überschrift »Agile Teams und Colaboration«. Mit Renate Standfest und Fetiye Sisko, beide sind Prinzipale bei SYNNECTA, leiten zwei erfahrene weibliche Coaches diesen elementaren, spannenden, lehrreichen, wie auch bereits in der Teilnehmergruppe tiefe Einblicke schaffenden Ausbildungsteil.
Zum Einstieg geht es um die Frage, wie ein »agiles Team« zusammengesetzt ist, und welche Faktoren seinen Erfolg bestimmen. Interessante Diskussionen entspannen sich u.a. um das skizzierte Idealbild vom »crossfunktionalen« und »selbstorganisierten« Team, in dem eine so genannte »Musketier-Haltung« (»Einer für alle – alle für einen!«) herrscht, und in dem der so genannte »Bus«-Faktor gilt (keine Kopf-Monopole, Pair-Programming) und in dem »T-Shaped Professionals« wirken; Mitarbeiter, die die Stärken des Generalisten und des Spezialisten in sich vereinen.
Viele spannende Gespräche ranken sich in diesem Workshop, der auf Baustein III »Agile Methoden und Scrum«, aufbaut, um die Erfolgsfaktoren agiler Teams:
- Klarer abgegrenzter Auftrag für das Team
- Gemeinsames Lernen (z.B. den Umgang mit fehlender Hierarchie)
- Rollenklarheit, Rolleneindeutigkeit
- Impediments werden identifiziert, aber ignoriert
- Retros/Reviews nicht nach Schema F!
- Schlüsselfähigkeiten: Selbstreflexion, Selbstkritik, Alles hinterfrage!
- »Rollen statt Stellen« (flache bzw. keine Hierarchie, Verantwortlichkeiten)
Nahrung zum Nachdenken liefert eine lebhafte Diskussion zum Thema »Grundordnungen in sozialen Systemen«. Welche Konsequenzen ergeben sich zum Beispiel daraus, wenn »Zugehörigkeit Vorrang« hat (im Sinne von: »jeder Mitarbeiter ist gleichwertig«)? Alle Mitglieder sind bei wichtigen Entscheidungen zu berücksichtigen; auch schwierige. Und wird das zweite »Prinzip der zeitlichen Reihenfolge« (»Wer länger da ist, hat Vorrang«) nicht bei Veränderungsprozessen häufig verletzt, indem nur noch bevorzugt und gelobt wird, was neu ist?
Das nächste Prinzip, »Höherer Einsatz hat Vorrang«, weist vor allem darauf hin, dass Führung bzw. Führungskräfte nicht in Frage gestellt werden dürfen; Führungskräfte aber ihre Stellung durch höheren Einsatz, Führungskompetenzen und -verhalten erarbeiten müssen. Und wenn das Prinzip, »Kompetenz und Leistung haben Vorrang«, gilt, und also für besondere Leistung, Effektivität, Fähigkeiten besondere Anerkennung gezeigt werden soll; wie werden daraus erwachsende (Macht)konflikte gelöst? Das nächste Prinzip, »Anerkennen, was ist«, meint nicht mehr zu ändernde Realitäten anzuerkennen: Persönliche Energie zu sparen, Altes loszulassen hilft, sich leichter Neuem zuzuwenden. Und schließlich hat auch das Prinzip, »Ausgleich von Geben und Nehmen«, seinen tiefen Sinn: Dort, wo Geben und Nehmen ausgeglichen sind, können soziale Beziehungen auch harmonieren.
Agilität und Konflikte
Großen Raum nehmen in diesem Ausbildungsbaustein Konflikte im agilen Kontext ein. Der Einstieg erfolgt über eine interessante Diskussion zum Umgang mit Konflikten bezüglich der Kultur – Unternehmens-, Führungs- bzw. Fehlerkultur. Intensiv wird dann – wie in allen Bausteinen der Ausbildung auch wieder mit spielerischen Übeungen – gelehrt, wie mit Konflikten innerhalb agiler Teams umgegangen werden kann. Die Teilnehmer erfahren z.B. etwas über »systemisches Konsensieren«: Anstatt nach der Holzhammermethode »Der Stärkere gewinnt« vorzugehen mit dem Ansatz »Was ist uns gemeinsam wichtig?« eine Lösung zu finden. Ich notiere ein interessantes Zitat: »Die Achtung vor einem Menschen zeigt sich im Umgang mit seinem Nein.«
»Conflict Dojo« ist schließlich ein Höhepunkt am ersten Seminartag. Bei dem spielerischen Konflikttraining treffen die Mitspieler in kleinen Gruppen in mehreren Runden auf verschiedene Charaktertypen und müssen mit diesen umgehen: vom hartnäckigen Widerständler über den Konfliktignorant oder auch den Mitfühlenden bis zum Lösung-Suchenden. (Bild: Rollenspiel beim »Conflict Dojo«)
Diversity: elementares Thema für erfolgreiche agile Teams
Einen wichtigen Teil des Bausteins IV nimmt »Diversity« ein. Die Seminarleiterinnen überzeugen einfühlsam, dass es ein elementares Thema für erfolgreiche agile Teams ist. Ihnen gelingt es, für die einfach klingende und im Alltag herausfordernde Aufgabe, Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu erkennen und anzuerkennen, jegliche Diskriminierung zu unterbinden, in verschiedenen Übungen zu sensibilisieren. Die Seminarteilnehmer machen sich damit vertraut, die nötige Transparenz auch bei Tabuthemen zu schaffen und lernen formelle wie informelle Regeln sowie Tools für agile Teams kennen.
Zum Beispiel geht es bei der Arbeit mit einem »Diversity Einsichtsbild« um die Reflexion der Teilnehmer über Diversity in sich selber, aber auch im Erleben, im Beruflichen, wie auch in der Welt überhaupt. In Organisationen kann dies ein Analyseinstrument sein, Bedarfe im Kontext der Unternehmensziele auszuloten. Es kann bei der Diversity-Strategie-Entwicklung bis hin zum Change der Unternehmenskultur helfen. In einer anderen Übung wird die Diversity-Aufstellung erprobt: Für einige Teilnehmer ein höchst emotionales Erlebnis.
Ein Wochenendseminar mit vielen Gruppenübungen – in malerischer Umgebung, dem Seminarhotel Schloss Wissen.
Hans-Peter Sander
blog.icv-controlling.com
4. Oktober 2017
Passen »Agilität« und »Controlling« zusammen? – Der große Münchner »Congress der Controller« 2017 trug den Titel »Agiles Controlling in der digitalen Realität – Umbrüche erfolgreich managen«. Ich habe ein fantastisches Angebot bekommen: Tiefer Eintauchen ins Thema mit einer professionellen Ausbildung zum »Agile Culture Coach«. In Beiträgen für das ICV-ControllingBlog berichte ich davon. Heute: Modul 3: Agile Methoden und Scrum.
War es im ersten Modul I der Ausbildung, wie hier berichtet, um »Agile Führung und Beteiligung« gegangen, folgte im Mai Modul II zum Thema »Agilität und Persönlichkeit«. Hier rückte »Das Konstrukt Persönlichkeit« in den Mittelpunkt, wurden u.a. Struktur- und Persönlichkeitstests behandelt.
Im Juli stand mit Modul III das Thema »Agile Methoden und Scrum« auf dem Programm. Es wurden verschiedene agile Formate, Design Thinking, Strategietools sowie Konferenzformate behandelt. Wir 14 Teilnehmer sollten die Logik agiler Methoden und die damit verbundenen wichtigsten Werkzeuge kennenlernen. Ziel: In Organisationen Scrum-Teams aufbauen und fundiert begleiten können.
Beim Schwerpunkt Scrum ging es zunächst um das Scrum Framework mit Rollen, Artefakten, Regeln etc., es ging um Fragen wie Emergent Architecture und Reporting. Ausführlich wurden Scrum Teams und die Aufgaben des Scrum Masters behandelt. Gut aufpassen war auch deshalb angesagt, weil ein weiteres Ziel dieses Moduls darin bestand, das nötige Wissen für eine erfolgreiche Prüfung zum Professional Scrum Master zu bekommen.
Als Ausbilder hatte Veranstalter SYNNECTA mit Jean Pierre Berchez und Johannes Ries zwei ausgewiesene Experten aufgeboten. Sie führten souverän und fesselnd durch einen ganzen Berg von neuem Wissen. Berchez (Bild) ist seit 1995 mit Scrum vertraut. Der zertifizierte Scrum-Trainer und -Coach organisiert u.a. Scrum-Zertifizierungsworkshops mit den Erfindern von Scrum, Dr. Jeff Sutherland und Ken Schwaber. Johannes Ries hilft Menschen in Organisationen in der unvorhersehbaren VUCA-Welt Antworten zu finden für Unternehmensplanung, Strategie und Organisationsentwicklung.
Potenziale von Teams vereinen
Agile Teams sind VUCA-resilient, wenn sie sich für jede Situation durch ein Höchstmaß an Diversität und Interdisziplinarität gewappnet haben. Schnell können Teams bzw. Projekte »anschwellen«, der »Aufgabendschungel« immer unübersichtlicher werden. Oft arbeiten Team-Mitarbeiter an verschiedenen Standorten, evtl. sogar in diversen Zeitzonen. Da sind wirksame Tools für die Aufgabenverwaltung unerlässlich.
Für »Agiles Projektmanagement« behandelte das Ausbildungsmodul Scrum – eine agile Methode für komplexe Entwicklungsprojekte. Scrum macht effektiv, indem es die Fähigkeit der Beteiligten fördert, ihr Potenzial zu vereinen. Dafür sieht das Scrum-Konzept verschiedene, klar definierte Rollen vor, wie Product Owner, Development Team, Scrum Master. Der aus dem Entwicklungsteam heraus gewählte Scrum Master etwa unterstützt und überwacht den gesamten Prozess. Die Arbeitsabläufe sind klar strukturiert, in einem gemeinsam gepflegten Taskboard sind die zu erledigenden und die erledigten Aufgaben für das Team transparent. Wir Teilnehmer lernen verschiedene Scrum-Tools genauer kennen – und probieren sie selbst mit einem eigenen fiktiven Scrum-Projekt aus. Da ist z.B. das »Product Backlog«, eine vom Product Owner gepflegte Liste mit User Stories bzw. Anforderungen. Da gibt es z.B. die »Sprints« – jedes Inkrement ist eine Time-Box von i.d.R. 30 Kalendertagen – und da ist das »Sprint Backlog«, eine Liste von Aufgaben, die erforderlich sind, um die für den Sprint ausgewählten Anforderungen des Product Backlogs in ein auslieferbares Produkt umzusetzen.
Auch unser Ausbildungsmodul III war in (vier) Sprints gegliedert. Im Sprint 1 bildeten wir Kursteilnehmer Teams, in denen wir in diesen zwei Tagen Scrum aktiv erleben konnten. Im Sprint 2 lernten wir als »Scrum-Team-Member« das »Warum« für Agile und Scrum verstehen, um es später in unseren Organisationen nutzbringend vertreten zu können (Warum Agilität? #Cynefin #VUCA #Simulation). Im Sprint 3 lernten wir Teilnehmer das Scrum Framework verstehen, um es effektiv einsetzen zu können (und die Zertifikatsprüfung zu bestehen) (#Rolle #Practices/Tools #Events #Artefakte #Mythen). Und im Sprint 4 schließlich führten unsere Teams ein Scrum-Übungsprojekt durch, bei dem wir Scrum in Aktion erleben konnten (#Vision #Product Backlog mit User Stories #Priorisieren der Backlog Items #Schätzen).
Einleuchtend, aber keineswegs simpel
Das agile Vorgehen und Scrum leuchten mir nun ein: Durch klare Priorisierungen werden z.B. wirklich jene Produkte verfügbar gemacht, die der Kunde am dringendsten braucht. Auslieferbare (Teil-)Produkte werden in z.B. monatlichen Abständen, am Ende jeder Iteration vorgelegt. In der gesamten Produktentwicklung ist der jeweils erreichte Stand jederzeit transparent. Läuft etwas in die falsche Richtung oder türmen sich Hindernisse auf, kann mit den täglichen Überprüfungen durch das gesamte Team schnell reagiert werden. Dieses häufige, regelmäßige Feedback im Tagesrhythmus sorgt für kontinuierliche Verbesserungen, sowohl im Prozess als auch beim Produkt.
Die Grundprinzipien klingen einleuchtend, Scrum ist aber sicher nicht simpel. Trainer und auch einige Kursteilnehmer mit ersten Scrum-Erfahrungen machen in spannenden Diskussionen deutlich, dass die praktische Umsetzung in komplexen Systemlandschaften und Organisationen alles andere als einfach ist. Denn in der Praxis gibt es keine homogenen Systemumgebungen. Und die größte Herausforderung sehe ich in den notwendigen Veränderungen der Organisation für einen geeigneten Rahmen.
(Berichte von weiteren Modulen der Agile Culture Coach Ausbildung folgen.)
Hans-Peter Sander
blog.icv-controlling.com
23. August 2017
»Agilität« und »Controlling« – das passt! Hatte das nicht zuletzt der diesjährige, große Münchner »Congress der Controller« schon mit seinem Titel, »Agiles Controlling in der digitalen Realität – Umbrüche erfolgreich managen«, postuliert? Oder passt es doch nicht – wie es in mancher kritischen Diskussion immer wieder heißt …? Ich habe ein fantastisches Angebot bekommen: Tief eintauchen ins Thema mit einer professionellen Ausbildung zum »Agile Culture Coach«! In Blog-Beiträgen werde ich hier davon berichten.
Ein Jahr lang beschäftigt mich diese Ausbildung mit fünf mehrtägigen Modulen: »Agile Führung und Beteiligung«, »Agilität und Persönlichkeit«, »Agile Methoden und Scrum«, »Agile Teams und Konflikte«, »Agile Organisation und Kultur«. Gemeinsam mit 13 anderen Teilnehmern erlebe ich diese Ausbildung durch die SYNNECTA, einer Beratung für Organisationsentwicklung und Change Management in Köln. Zum dritten Mal findet der Kurs inzwischen statt, den die Gastgeber mit sichtbarem Stolz als »das Original« bezeichnen.
»Agile Führung und Beteiligung«
Das erste 3-Tages-Modul ist mit »Agile Führung und Beteiligung« überschrieben. Ein spannender Einstieg, bei dem es schon um viel mehr geht, als nur um eine Orientierung einschließlich Begriffsklärungen. Behandelt werden: »Agile strategy« – Wie stellen wir uns auf?, »Agile leadership« – Was heißt das alles für die Führung? sowie »Agile mindset« – Warum Agilität? Was ist Agilität? Wie plane ich eine unvorhersehbare Zukunft?
Ja, was ist eigentlich »Agilität«? Verbreitet herrscht ein schwammiges Verständnis vor. Und es stimmt schon, was die beiden Trainer, Renate Standfest und Dr. Johannes Ries, sagen: Oft werde das Wort »agil« sogar als Entschuldigung für nicht eingehaltene Termine, Verpflichtungen missbraucht. Überzeugend machen sie klar, dass »jenseits von Effekthascherei und Bullshit Bingo« hinter dem Begriff »wertvolle Gedanken und Konzepte« stecken, die Teams, Organisationen und Führungskräfte in der heutigen Zeit – sie nennen diese »VUCA-Situation« – handlungsfähig machen.
Unsere »heutige Zeit«, geprägt von Digitalisierung, politischen Umbrüchen, Klimawandel usw., wird bekanntlich als »VUCA-Welt« bezeichnet. Sie ist geprägt von »Volatility« – Instabilität, rasche, grundlegende Veränderlichkeit, von »Uncertainty« – Ungewissheit, ja Unberechenbarkeit, von »Complexity« – Komplexität und von »Ambiguity« – es gibt keine einfachen Ursache-Wirkungszusammenhänge mehr, deshalb dominiert Mehrdeutigkeit. Wenn in dieser VUCA-Welt »lineare Methoden« nicht mehr funktionieren; welche sind es dann?
»Agilität«? – Was ist das eigentlich? Unsere Kursleiter verweigern »die eine, 100-prozentige« Definition. Sie verweisen vielmehr auf die »Dimensionen von Agilität« und empfehlen als Grundlage das »Agile Manifest«. Dieses »Manifest für Agile Softwareentwicklung« (2001 unterschrieben von 17 Personen aus dem Programmierer-Umfeld) verweist auf einige Schwerpunkte:
- Sie erachten »Individuen und Interaktionen« wichtiger als Prozesse und Werkzeuge;
- einem »funktionierenden Produkt« räumen sie einen größeren Stellenwert ein, als umfassenden Dokumentationen;
- sie favorisieren die »Zusammenarbeit mit dem Kunden« viel stärker als jede (Vertrags)verhandlung;
- dem »Reagieren auf Veränderung« räumen sie den klaren Vorrang gegenüber dem Befolgen eines Plans ein.
Abgeleitet aus diesem Manifest zählen die SYNNECTA-Experten 12 Prinzipien auf: Kundenzufriedenheit, Offenheit für Veränderung, iteratives Entwickeln, intensive Zusammenarbeit, Fokus auf ein motivierendes Umfeld, Face-to-face-Kommunikation, funktionierende Produkte als Fortschrittsmaß, gleichmäßiges Tempo, technische Exzellenz und gutes Design, Einfachheit, Selbstorganisation und Selbstreflexion. »Diese Auflistung fasst gut das Mindset zusammen, welches für das Funktionieren aller agilen Praktiken und Konfigurationen notwendig ist«, so Ries.
Effectuation: von Mittelorientierung, leistbarem Verlust u.a.
Die Ausbildung ist agilen Praktiken und Methoden gewidmet, die genannten Prinzipien zu realisieren. Aus der Softwareentwicklung stammend und inzwischen darüber hinauswirkend stammt etwa »Scrum«. Diese agile Methode (wird in Modul III der Ausbildung gründlich behandelt) versucht die »Aufwandskurve« so gering wie möglich zu halten.
Ein höchst interessantes Thema im ersten Modul meiner Agile-Coach-Ausbildung ist »Effectuation«. Auch dabei geht es um ganz praktische Konsequenzen aus der sich verändernden Welt – insbesondere unserer Arbeitswelt. »Nicht das ›entweder oder‹, sondern das ›sowohl als auch‹ beherrscht sie«, erklärt SYNNECTA-Expertin Renate Standfest. »Wo die Zukunft ungewiss, die Umwelt gestaltbar und die Ziele verhandelbar sind, haben wir ein ideales Feld für Effectuation.« Während wir »linear-kausale Prozesse« der Problemlösung gewöhnt sind, gelte es nun, Umstände, Zufälle und Ungeplantes als Gelegenheiten zu nutzen und sich eben nicht dagegen abzugrenzen. Großes Interesse wecken bei mir die vorgestellten vier Prinzipien von Effectuation:
- Prinzip der Mittelorientierung: Anstatt Mittel und Wege auszuwählen bzw. zu schaffen um ein vorher festgelegtes Ziel zu erreichen, gilt es hier, Ziele und Ergebnisse zu finden, die sich mit einem gegebenen Set an Mitteln erreichen lassen.
- Prinzip des leistbaren Verlusts: Man orientiert seinen Einsatz am leistbaren Verlust – und nicht am erwarteten Ertrag.
- Prinzip der Umstände und Zufälle: Umstände, Zufälle und Unerwartetes als Chancen nutzen, anstatt sich dagegen abzugrenzen.
- Prinzip der Vereinbarungen und Partnerschaften: mit denen eingehen, die bereit sind mitzumachen.
Das Modul I meiner Agile-Culture-Coach-Ausbildung ist aufgeladen mit einer Menge höchst interessanter Impulse. Ich bin überzeugt; das passt für die Controlling-Welt! Der gebotene Stoff: fesselnd und reichlich für die ersten drei Tage. Viel, viel Neues erfahre ich: von Dimensionen und Prinzipien der Agilität über Effectuation und faszinierenden Methoden wie Landscaping, Stacey-Matrix, Daily Meetup etc. bis hin zu Spielerischem wie dem Team-bildenden »Marshmellow-Spaghetti-Contest« oder auch dem ganz persönlichen Vorstellen der einzelnen Kursteilnehmer mit Hilfe von Lego- und Duplo-Bausteinen.
(Bild: »Autoren-Selfie«. Wie sich der Autor den Kursteilnehmern »präsentierte«.)
Hans-Peter Sander
blog.icv-controlling.com
