3. Juli 2017
In jedem Veränderungsprozess, welcher Art auch immer, mag es eine Krise sein oder eine große Chance, gibt es zwei Faktoren, die für den Prozess von entscheidender Bedeutung sind. Furcht und Vertrauen. Es gibt im Leben keine Sicherheit, es gibt sie nie und noch viel deutlicher spürbar gibt es keine Sicherheit in einem Prozess, dessen erste Eigenschaft die der Veränderung ist.
Unsicherheit aber löst Angst aus, Unsicherheit über das, was uns erwartet, bedeutet mögliche Gefahr und die Möglichkeit von Gefahr ist der Grundauslöser aller Angst. Die Angst vor Ungewissem beinhaltet Erwartungsangst, die Angst vor der Angst – eben jene Angst, die wie kaum etwas anderes den Menschen lähmt, ihn blind macht. Chronische Erwartungsangst und Angst im Übermaß verhindert einen klaren Blick auf die Wirklichkeit und verpasst somit die Erkenntnis des Möglichen, sie verhindert Lernen, Flexibilität und Entwicklung – überlebensnotwendige Fähigkeiten, um Krisen zu überstehen.
Wie Sie mit Furcht und Angst umgehen, mit Ihrer eigenen und denen Ihrer Kollegen und Mitarbeiter, wie Sie Ihr Verhältnis zu Zuversicht und Hoffnung beeinflussen, wird maßgeblich darüber entscheiden, ob dieser Prozess erfolgreich verläuft. Wie also können Führungskräfte in einer Situation handeln, die von Unsicherheit geprägt ist? Wie können Sie Furcht reduzieren und Vertrauen herstellen und dafür sorgen, dass Sie und Ihre Mitarbeiter angesichts möglicher Gefahren und Bedrohungen nicht in lähmende Angst verfallen? Wer diesen Fragen Raum gibt und versucht, darauf eine Antwort zu finden, wird jede Krise bewältigen können.
Realangst: In Veränderungsprozessen liegen konkrete Bedrohungen für alle Beteiligten. Es kann der Arbeitsplatzverlust sein, ein Statusverlust, eine Zunahme an Arbeitsaufwand, die Furcht, nicht zu genügen. In jedem Veränderungsprozess gibt es Gewinner und Verlierer. Diese Ängste sind real oder werden als real empfunden und entsprechen möglichen Wirklichkeitsszenarien. Sie sind konkret und zielgerichtet.
Diffuse Angst: Diffuse Angstzustände brauchen kein konkretes Objekt der Angst. Es sind Grundängste, die im Wesen der menschlichen Existenz begründet liegen und die je nach persönlicher Lebensgeschichte unterschiedlich ausgeprägt sind und sich an individuellen Auslösern manifestieren.
Auf beide Formen der Angst können Führungskräfte positiv Einfluss nehmen. Als Grundängste des Menschen werden beschrieben:
- die Angst vor Veränderung – erlebt als Vergänglichkeit und Unsicherheit
- die Angst vor Endgültigkeit – erlebt als Unfreiheit
- die Angst vor Nähe – erlebt als Abhängigkeit
- die Angst vor Selbstwerdung – erlebt als Isolierung, mangelnde Geborgenheit
Vermeidungsverhalten bei Angst
- Vermeidung: Man weicht Situationen und Personen aus, die Angst auslösen.
- Bagatellisierung: Die wird Angst klein geredet, Symptome heruntergespielt.
- Verdrängung: Man lenkt sich von der Angst ab, betäubt sie und gibt sich selbst schonende Erklärungen dafür.
- Leugnung: Angst wird vollständig ausgeblendet. Sie hat keinen Platz im Spektrum der eigenen Empfindungen.
- Übertreibung: Überzogene Sicherheitsvorkehrungen und deren zwanghafte Wiederholung sollen die Angst reduzieren.
- Generalisierung: Die eigenen Ängste werden als Norm angesehen.
- Heroisierung: Wer die Angst aushalten kann, ist stark. Man ist ein Held.
Diese Handlungsstrategien sind kurzfristig dazu geeignet, Angst zu reduzieren. Alle führen jedoch dazu, dass ein klarer, situationsangemessener und zielführender Umgang mit der bedrohlichen Situation nicht möglich ist. Die Ressourcen zu einem konstruktiven Umgang mit der Krise können nicht genutzt werden. Inhaltlich wird somit die Chance auf eine Lösung der Krise verspielt. Langfristig führt das Vermeidungsverhalten auf der persönlichen Ebene dazu, dass das Angstniveau steigt und sich, wenn die Vermeidungsstrategien zunehmend versagen, soziale, psychische und körperliche Krankheitssymptome einstellen.
Psychische Störungen tragen in der EU mit mehr als 26 Prozent zur Krankheitsstatistik bei – mehr als Herzerkrankungen oder Krebs. Dabei tragen Angststörungen und Depressionen den maßgeblichen Anteil. 14 Prozent der Gesamtbevölkerung Europas erkranken an Angststörungen!
Damit ist die Angst, neben dem persönlichen Leid und dem Verlust an kreativer und produktiver Arbeitskraft in den einzelnen Unternehmen, ein enormer gesamtwirtschaftlicher Faktor. Jede vierte Krankschreibung und jeder 12. Ausfalltag gehen in Deutschland inzwischen auf psychische Erkrankungen zurück, so zeigen Statistiken des Bundesverbands der Betriebskrankenkassen. Der Anteil dieser Störungen an den Krankheitstagen hat sich seit Beginn der neunziger Jahre mehr als verdoppelt.
Früher trat man in ein Unternehmen ein, mit der Gewissheit dort irgendwann die goldene Uhr zum 25. Dienstjubiläum überreicht zu bekommen. Inzwischen hat man donnerstags noch das Gefühl, alles sei in Ordnung – und am Montag wird der eigene Geschäftsbereich geschlossen. Als Angstauslöser gelten auch betriebliche Umstrukturierungen, bei denen die Persönlichkeit und die Anforderungen des Jobs in ein Missverhältnis geraten, wenn zum Beispiel ein gewissenhafter und zahlenorientierter Buchhalter plötzlich als Servicekraft Kunden beraten soll. Die Tatsache, dass in der modernen Gesellschaft im Grunde alle Beziehungen unter Trennungsvorbehalt stehen, trägt zu einem Gefühl der Verunsicherung deutlich bei.
Was also tun?
1. Anerkennung
- Der erste Ansatzpunkt zu einem angemessenen Umgang von Führungskräften mit den in einer Veränderungssituation aktiven Ängsten ist, sie anzuerkennen. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um konkrete oder diffuse Ängste handelt, ob die Ängste realistisch oder unrealistisch sind.
- Wenn Sie dabei für sich selbst in der Lage sind, grundsätzlich eigene Angstanteile in Ihrem eigenen Leben zu erkennen, wird es Ihnen leichter fallen, mit den Ängsten anderer umzugehen. Wenn Sie Ihre eigenen Ängste anerkennen, dann brauchen Sie nicht mit Abwehr reagieren, wenn Sie mit Angst konfrontiert werden.
2. Angstreduktion
Vertrauen ist jene Emotion, die der Angst gegenüber liegt. Es gibt zwei Arten von Vertrauen, die beide miteinander zusammenhängen:
- Vertrauen in sich selbst und in seine Fähigkeiten und
- Vertrauen zu anderen Menschen
Angst klopfte an. Vertrauen öffnete. Niemand war draußen. (Aus China)
In einer angstauslösenden Veränderungssituation innerhalb eines Unternehmens werden sich die Mitarbeiter auf die Führungskräfte beziehen. Als Führungskraft gilt es also, dazu beizutragen, dass
- Ihre Mitarbeiter Ihnen Vertrauen entgegenbringen
- Sie Situationen und ein Klima schaffen, in dem Ihre Mitarbeiter sich selbst und ihren Fähigkeiten besser vertrauen können (Selbstwirksamkeit).
Aus der Kinderpsychologie ist bekannt, welche Erfahrungen es sind, die bei einem Kind dazu führen, dass ihr absolutes Vertrauen in sich und in die Umwelt enttäuscht wird. Diese Formen der Enttäuschung reduzieren auch bei Erwachsenen das Vertrauen in sich und ihre Umgebung, z.B. ihr Unternehmen:
I. Vertrauen in die Führung sinkt, wenn:
- das Gefühl entsteht, allein gelassen zu werden – wenn niemand da ist, wenn Hilfe benötigt wird
- wenn Vorgesetzte etwas ankündigen und es nicht einhalten
- wenn Vorgesetzte scheinbar grundlos und beliebig handeln, insbesondere bei negativen Sanktionen
- wenn Vorgesetzte ihre Launen am Mitarbeiter auslassen
- Wenn es keine Kontinuität im Verhalten der Führungsebene gibt. Das heißt, ohne eine klare und funktionierende Führungskoalition werden Ihre Mitarbeiter Ihnen nicht vertrauen.
II. Vertrauen in sich selbst und in die eigenen Fähigkeiten sinkt, wenn:
- chronisch zu hohe Anforderungen gestellt werden, sodass Mitarbeiter immer wieder erleben, etwas nicht zu schaffen
- sehr viel mehr kritisiert wird als dass Wertschätzung vermittelt wird
- Mitarbeiter sich einer Situation hilflos ausgeliefert fühlen
- Vorgesetzte überbehüten und kontrollieren, den Mitarbeitern keinen Raum für eigenen Erfahrungen lassen
- und sie sich nicht als lernend, selbstwirksam und selbständig erleben können
- nicht zwischen Selbstunsicherheit und Situationsunsicherheit unterschieden wird
- Vorgesetzte oder Mitarbeiter den Anspruch haben, fehlerfrei sein zu müssen.
Vertrauen in sich selbst und in die eigenen Fähigkeiten steigt bei:
Erlebnissen von Selbstwirksamkeit
Wann immer Menschen sich als selbstwirksam erleben, als Handelnde, deren Tun einen Unterschied macht, steigt das Vertrauen in sie selbst. Dies gilt im am stärksten bei erfolgreicher Bewältigung einer schwierigen Situation. Werden diese Erfolge dann zudem der eigenen Person zugeschrieben, steigt die Selbstwirksamkeitserwartung am meisten – man traut sich auch in Zukunft schwierige Situationen zu und zeigt bei einzelnen Misserfolgen eine höhere Frustrationstoleranz.
Stellvertretenden Erfahrungen
Meistern andere Menschen eine schwierige Aufgabe oder trauen sie sich zu, dann traut man sie sich selbst auch eher zu. Je größer die Ähnlichkeit und die Nähe zur beobachteten Person, desto stärker die Beeinflussung durch das Vorbild.
Verbaler Ermutigung
Menschen, denen mit Zuversicht und Wohlwollen begegnet wird und denen von anderen zugetraut wird, eine bestimmte Situation zu meistern, glauben mehr an sich, als wenn andere an ihren Fähigkeiten zweifeln. Zugleich ist es wichtig, nicht unrealistisch zu fordern.
Emotionsregulation
Menschen, die ihr Erregungsniveau selbst beeinflussen (durch z.B. Atemtechniken, diszipliniertes Denken und Eigenreflektion, Sport zur Abfuhr körperlicher Erregung, und vieles mehr), haben mehr Vertrauen zu sich und ihrer Selbstwirksamkeit, da sie erleben, dass sie ihren eigenen Gefühlen und Erregungszuständen nicht hilflos ausgeliefert sind.
Es gilt also: Es gibt viele Gründe, Angst zu haben. Wenn die Ängste anerkannt und nicht vermieden werden, bleibt die Handlungsfähigkeit erhalten und Menschen können Krisen bewältigen. Und gesund bleiben. Es gibt keine Sicherheit. Aber Zuversicht.
Angst und Freude sind Vergrößerungsgläser. (Jeremias Gotthelf)
Rüdiger Müngersdorff, Katja Schröder
15. Februar 2017
Grundlegender Wandel
Mit der Digitalisierung und damit verbundenen Flexibilisierung der Arbeitsformen lösen sich klassische betriebliche Strukturen auf. Neue Möglichkeiten entstehen, selbstbestimmt und eigenverantwortlich zu arbeiten. Diesen positiven Entwicklungen stehen jedoch widersprüchliche Anforderungen gegenüber. Immer weniger und immer ältere Fachkräfte müssen den steigenden Zeit- und Leistungsdruck bewältigen. Psychische Erkrankungen mit langen Fehlzeiten und vorzeitigem Ausscheiden aus dem Berufsleben nehmen rasant zu. Entsprechend steigen auch die Kosten für Arbeitsunfähigkeitstage bzw. die Krankheitskosten für Unternehmen und Gesellschaft.
Führung und Kultur beeinflussen die Gesundheit der Mitarbeitenden
Wir zeigen mit aktuellen wissenschaftlichen Studien, dass Führung und kulturelle Faktoren wichtige Ressourcen für die Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter bieten. Gelungene Sinnstiftung, wertschätzende soziale Beziehungen, soziale Unterstützung, Partizipation und eine konstruktive Fehlerkultur schützen vor den Gefahren der verdichteten Arbeitswelt. Doch mit der Flexibilisierung verändert sich der Einfluss von Führung auf die Gesundheit der Beschäftigten. Die Anforderungen an die Selbstorganisation steigen und die unterstützenden Strukturen nehmen ab.
Wettbewerbsfaktoren: Gesundheit und Resilienz
Für uns sind Gesundheit und Resilienz vernetzte Prozesse und nicht trennbar von Führung und Arbeitsorganisation. Sie hängen eng mit Themen wie Arbeitgeberattraktivität, Recruiting und Mitarbeiterbindung zusammen. Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, in den Zeiten des Umbruchs ein kohärentes Bild zu vermitteln und Sinn zu stiften. Mehr Flexibilisierung erfordert im besonderen Maße Übersetzungsleistungen zwischen den beteiligten Stakeholdern. Denn Gesundheit ist ein vielschichtiger Begriff, der neben Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz auch Wohlbefinden, work-life-balance und Mitarbeiterzufriedenheit umfasst.
Betriebliches Gesundheitsmanagement in Partizipation
Erfolgreiches Gesundheitsmanagement erfordert heute mehr denn je einen partizipativen und auf Dialog basierenden Managementansatz. Das Gesundheitsmanagement sollte auf Ganzheitlichkeit und Nachhaltigkeit ausgerichtet sein. Welche Formen, Methoden und Ansätze für BGM sinnvoll und wirksam sein können, ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich.
SYNNECTA Tischrunde bietet Austauschforum zu »Resilienz und Gesundheit«
Am 30.03.2017 möchten wir mit Ihnen in Köln diskutieren, wie Sie Ihr Human Resources- und Gesundheitsmanagement in der flexibilisierten Arbeitswelt gestalten. Welche Anforderungen sind bei Ihnen am dringlichsten? Welche individuellen und unternehmerischen Ressourcen nützen Ihnen? Wie gestalten Sie das Gesundheitsmanagement passend zu Ihren Bedürfnissen? Wie ergänzen sich die Kompetenzen von Personen in einem Unternehmen sinnvoll im Umgang mit Stress? Warum nehmen Führungskräfte häufig ihren Krankenstand mit? An welchen Anzeichen können Führungskräfte Überlastungen erkennen? Was können wir Ihnen als Berater bieten?
Unsere SYNNECTA Tischrunde bringt Vertreterinnen und Vertreter unterschiedlicher Unternehmen und Branchen für einen konstruktiven Austausch zusammen. Gemeinsam werden Erfahrungen und Ideen beleuchtet und neue Ansätze für ein erfolgreiches BGM erörtert. Wir freuen uns auf einen anregenden Dialog und praktische Übungen. Für diese Tischrunde haben wir einen besonderen Ort ausgewählt: Der »Tajet Garden« ist ein Seminarzentrum für Körper und Energiearbeit und wird das Interesse an gesunder Lebensweise wecken.
Mehr Informationen zur Bedeutung von Führung und Kultur für die Gesundheit und Resilienz im Unternehmen finden Sie in Markus Wiencke et al. (Hg, 2016), Healthy at Work. Interdisciplinary Perspectives, Springer International, Switzerland.
Bernd Burkhardt-Patzina, Diplom-Psychologe
Dr. Markus Wiencke, Diplom-Psychologe & Ethnologe M.A.
24. Januar 2017
Die Anforderungen an Organisationen wachsen stetig, die private und Geschäftswelt wird komplexer und zunehmend weniger vorhersagbar. Nicht nur die Digitalisierung als eine der großen Treiber, sondern auch andere Trends wie Urbanisierung, fortschreitende Globalisierung, Fragen der Umwelt oder politische Entwicklungen fordern uns täglich heraus und sind auch immer wieder für Überraschungen gut, wie die jüngste Vergangenheit ja deutlich gezeigt hat.
Viele Unternehmen sind für diese Entwicklungen eher schlecht vorbereitet und nutzen ihre eigenen Potenziale und das Wissen von eigentlich bestens qualifizierten Mitarbeitern nur unzureichend. Sehr oft verharren sie in bisher erfolgreichen Verhaltensweisen und reagieren auf neue Anforderungen mit bekannten Mustern. Vor allem das Management nutzt noch immer in großem Umfang Methoden, die ihren Ursprung im Industriezeitalter hatten und vielfach wenig geeignet sind, die neuen Anforderungen zu bewältigen. Obwohl die Einsicht ja grundsätzlich da ist und auf vielen der unzähligen Konferenzen immer wieder bestätigt wird, ändert sich in der Realität bislang nur wenig und wenn, dann eher langsam.
Warum ist das so? Weshalb wird dieses ja vorhandene Wissen nicht in dem Maße umgesetzt, wie es erforderlich wäre? Die Antwort ist relativ einfach: klassische Managementprinzipien waren in der alten Welt über viele Jahrzehnte erfolgreich. Sie zu ersetzen oder zu verändern, bedeutet sich auf unbekanntes Terrain zu begeben und damit ein Risiko einzugehen. Insbesondere für über viele Jahre gewachsene Organisationen führt das zu großer Unsicherheit. Denn immerhin gibt es ja ein bestehendes Geschäft, das man nicht gefährden möchte. Wo und wie also anfangen?
Die Erfahrung zeigt, dass sehr häufig detaillierte Kenntnisse über den Zustand der eigenen Organisation fehlen, oder aber die Einschätzungen und Bilder auf der oberen Führungsebene erheblich divergieren. Oft mangelt es auch an Informationen, wo denn konkret eine erfolgreiche Intervention angesetzt werden kann, oder es gibt negative Erfahrungen mit am Ende dann doch eher wirkungslosen Veränderungsprojekten. Die Führungskräfteentwicklung, insofern sie überhaupt als festes Element besteht, verfehlt oft die gewünschte Wirkung, was dann ein klares Signal für verpasste oder unzureichende Umsetzungen ist. Ursachen und Zusammenhänge für diese oft zu beobachtenden Effekte sind vielschichtig und zumeist nicht auf den ersten Blick offensichtlich.
In einem zunehmend dynamischen (VUCA-)Umfeld, in dem Unternehmensführung immer anspruchsvoller wird, wirken etablierte Rezepte und Vorgehensweisen, die vielfach noch aus stabilen und damit besser planbaren Zeiten stammen, eher schlecht. Oder sie verfehlen gänzlich ihre Wirkung, wenn sie die falschen Antworten auf aktuelle Herausforderungen liefern.
Ein typisches Beispiel dafür ist das noch immer weit verbreitete Instrument der Führung über Ziele (Management by Objectives, MbO). Oft sind Ziele bereits überholt, wenn sie vereinbart werden oder sie passen nach kurzer Zeit nicht mehr zu den veränderten Anforderungen des Geschäfts. Neue Entwicklungen, die asynchron, also innerhalb des Ziele-Zeitraums entstehen, können nicht entsprechend bedient werden, wenn sie nicht zu den zuvor vereinbarten Zielen passen, was dann oft dazu führt, dass keine Ressourcen, Budgets, und ähnliches verfügbar sind. Darüber hinaus verführt eine konsequente Zielentfaltung bis hinunter auf den einzelnen Mitarbeiter vielfach zur Selbstoptimierung des Einzelnen statt des Unternehmens(-bereichs).
Effekte wie diese gibt es zahlreich, sie etablieren sich oft über Jahre, schleichen sich unwissentlich und unbeabsichtigt als immer größere Störungen gegenüber einem sich verändernden Umfeld ein und werden letztendlich manifestierter Teil einer Unternehmenskultur. Diese zu ändern, ist äußerst schwierig und letztendlich nur über eine veränderte Führung möglich.
Führungskräfte haben die Aufgabe, ein Umfeld mit möglichst wenigen Störungen zu schaffen, damit Spitzenleistungen möglich werden. Der wichtigste erste Schritt ist dabei die Erarbeitung des präzisen Wissens um die Art und Wirkung dieser »Störungen« über eine vollständige und umfassende Analyse des Status-quo. Um eine solche Analyse sinnvoll machen zu können, braucht es ein umfassendes (Management-)Modell, das die wichtigsten Aspekte und ihre Wechselwirkungen im Unternehmenskontext ausreichend berücksichtigt.
Das Performance-Dreieck, über Jahre entwickelt von Lukas Michel und seinem weltweiten Agility Insights-Netzwerk, ist ein solches wissenschaftlich fundiertes Modell und bildet eine Brücke zwischen den Fähigkeiten von Menschen und den Herausforderungen von Organisationen.
Der Kerngedanke dabei ist, frühzeitig zukünftige organisationale Fähigkeiten zu identifizieren, so dass man hierfür die notwendigen Talente, Teams und Strukturen entwickeln kann.
Menschen mit ihren Talenten und Fähigkeiten sind das Herzstück des Dreiecks. Im Sinne der Erkenntnis, dass »Selbstverantwortung eine wesentliche Grundlage für Wissensarbeit und Motivation ist« (Peter F. Drucker) und dass »Vertrauen führt« (Reinhard K. Sprenger), fördert das die Geschwindigkeit in Organisationen durch kompetente Entscheidungen an der Kundenfront, die Nutzung des Wissens fähiger Mitarbeiter und eine Führung, die vorrangig als Befähiger agiert.
Kultur, Führung und Systeme bilden die Ecken des Dreiecks. Gute Entscheidungen und effektive Handlungen erfordern eine Kultur, die einen gemeinsamen Kontext schafft. Führung muss den Dialog und die Interaktion über Sinn (»purpose«), Orientierung und Leistung (»performance«) aktiv fördern. Systeme müssen diagnostisch arbeiten, um die Aufmerksamkeit auf das Wichtige zu lenken und jederzeit Korrekturen ermöglichen. Intensive Interaktionen und eine diagnostische Steuerung sind grundlegende Fähigkeiten agiler Organisationen, da sie die frühe Erkennung und Interpretation von Signalen und entsprechende Handlungen ermöglichen.
Gute Entscheidungen von Menschen erfordern neben Wissen vor allem Sinn, was gleichzeitig eine entscheidende Grundlage für intrinsische Motivation ist. Interne und externe Beziehungen helfen, dieses Wissen kontinuierlich weiter zu entwickeln, auszutauschen und als Mehrwert für den Kunden zu nutzen. Kombiniertes Wissen, die gemeinsame Erfahrung und der geteilte Nutzen daraus lässt Neues entstehen und fördert die Innovationskraft. Sinn, Zusammenarbeit und Beziehungen sind jene organisationalen Fähigkeiten, die helfen, unerwartete externe Schocks und Einflüsse gut abfedern zu können. Sie halten als Seiten das Dreieck von Kultur, Führung und Systemen zusammen.
Das Performance-Dreieck führt über Geschwindigkeit, Agilität und Resilienz zur Handlungsfähigkeit. Organisationen mit diesen Fähigkeiten nutzen das Wissen in den Netzwerken von Mitarbeitern und schaffen gleichzeitig die organisationalen Fähigkeiten, um mit der Dynamik des Umfelds bestmöglich umzugehen.
Unternehmen mit einem handlungsfähigen Management, das die eigene Organisation für ihre (Wissens-)Mitarbeiter aktiv gestaltet und die Menschen in den Mittelpunkt stellt, haben das Potenzial, als Gewinner der neuen Ära hervorzugehen.
Diagnostisches Mentoring ist der zugehörige Prozess, der die systematische Entwicklung dieser dynamischen Fähigkeiten ermöglicht. Er beruht auf 3 Schritten:
- Decodieren
Analyse der bestehenden Fähigkeiten durch umfassende Diagnostik und Benchmarking (Online-Tool)
- Gestalten
Erarbeiten des Zielbilds der zukünftigen organisationalen Fähigkeiten (CEO-Briefing und Executive Team-Workshops)
- Entwickeln
Erarbeitung von Veränderungsschritten und deren Umsetzung über das Performance-Dreieck unter Einbindung der operativen Organisation (Mentoring und Tages-Workshops)
Auch wenn es für das Diagnostische Mentoring eine Fülle von Hilfsmitteln und Unterstützung durch speziell ausgebildete Mentoren aus dem Agility Insights-Netzwerk gibt, so bedeutet diese Weiterentwicklung für die betroffenen Unternehmen immer eine Transformation, die Verhaltensweisen und Kompetenzen grundlegend verändert, Bestehendes in Frage stellt, in etablierte Abläufe eingreift, und somit immer auch Risiken beinhaltet.
Eine grundlegende Entwicklung betrifft die Entscheidungskompetenzen. Führungskräfte müssen sich im Rahmen der Weiterentwicklung entscheiden,
- wie sie Mitarbeiter involvieren bzw. einbinden wollen
- wie Arbeit koordiniert und gesteuert wird
- wie Ziele gesetzt und verfolgt werden
- wie Veränderungen / Anpassungen erfolgen
- wie Entscheidungen gefällt werden
Bei jeder dieser 5 Schlüsselfragen besteht die Wahl und Notwendigkeit einer Festlegung für entweder
a) mehr Selbstverantwortung der Mitarbeiter oder
b) Steuerung durch die Führung.
Abhängig von der Kombination der Antworten ergeben sich jeweils andere Konzepte für das Management und die Organisation.
Diese »Arbeit am System«, das richtige Design von Führung und Organisation, ist keine Aufgabe für die Belegschaft oder etwa das untere und mittlere Management. Sie kann nicht delegiert werden, sondern muss im Führungsteam an der Spitze einer Organisation beginnen.
Idealerweise steht am Anfang eine saubere Diagnose, Analyse und Interpretation der Ergebnisse sowie im Konsens getroffene Antworten auf die oben aufgeführten fünf Grundsatzfragen. Erst dann beginnen die Konkretisierung in den verschiedenen funktionalen Bereichen der Organisation und die Formulierung von präzisen Interventionen.
Es ist und bleibt die Verantwortung und Entscheidung der Geschäftsführung, die notwendigen Veränderungen anzupacken, um damit die Potenziale zu aktivieren und diese zu Gunsten der Organisation, der Kunden und des Geschäfts umzusetzen.
Rüdiger Schönbohm
TYSCON Management Consulting & Business Partner Agility Insights
Bilder und einzelne Textpassagen
© Agility Insights AG, 2016 / Titelfoto: Pixabay
20. Januar 2017
Das Buch »Anders wirtschaften – Integrale Impulse für eine plurale Ökomomie« weist Wege für ein systemisches Verständnis von Gesellschaft-Organisation und Führung.
Eine etwa 30köpfige Gästeschar, bunt gemischt aus Start-up-Szene und Entrepreneuren, Business Angels, Repräsentanten von Instituten und Universitäten bekundete am Dienstag, 10. Januar 2017 lebhaftes Interesse und Diskussionsfreude zum gesetzten Thema. Eines kristallisierte sich in der vom Projektzentrum Berlin des Wuppertal Instituts für Klima, Umwelt, Energie ausgerichteten Veranstaltung heraus (sowohl in den drei Vorträgen zu Buchthemen als auch in der darauffolgenden Diskussion und den sich immer wieder neu formierenden Gesprächsrunden beim anschließenden Get together): Eine Welt im Aufbruch braucht aufbruchs- und risikofreudige Denker und Umsetzer.
Der Mitherausgeber des Buches »Anders wirtschaften«, der Berater und Entwickler von Organisationen und Führungspersönlichkeiten Jens Hollmann, fasste die Herausforderung für Organisationen und deren Führungsebenen in der Erkenntnis zusammen:
»Es gibt das Risiko, welches nicht einzugehen wir uns nicht erlauben können.«
Wer in einer Welt zunehmender Diversität und sich daraus entwickelnden diversen bis sich widersprechenden Herausforderungen, in einer Welt, in der immer mehr Facetten von Komplexität wahrnehmbar werden und in der Entwicklungen sich förmlich selbst überholen – wer sich in einer solchen Welt, für die das Attribut »kompliziert« zu eng und kurzgegriffen ist, wegduckt, auf vertraute Lösungen vertrauend – der wird morgen keine Rolle mehr spielen. Und es sind nicht die Dystopien, Negativszenarien einer nicht mehr verständlichen Welt, die uns für die Zukunft reifen lassen. Es sind einzig, so Hollmann, die Utopien, die Szenarien projizieren, deren mögliches Erreichen auch die damit verbundenen Risiken, etwa die des Scheiterns, mehr als rechtfertigt. Zumal Scheitern den Blick für weitere Optionen öffnet und das Bewusstsein für Erfolg evoziert.
Welcher gesellschaftliche Bewusstseinswandel hin zur Nachhaltigkeit, in ihrer Dreifaltigkeit sozialer, ökonomischer und ökologischer Relevanz, unsere Gegenwart, mehr noch die avisierte Zukunft charakterisiert, legte Prof. Dr. Uwe Schneidewind, Präsident des Wuppertal Institiuts (WI) und Mitautor des Buches »Anders wirtschaften« dar.
»Wir hatten alle Sehnsüchte«
Was dieser Bewusstseinswandel für organisationale Strukturen und Prozesse bedeutet, welche bereits in der Praxis bewährte Modelle hier zur Verfügung stehen, erläuterte die Kommunikationsberaterin Katharina Daniels, Mitherausgeberin und Autorin des Buches »Anders wirtschaften« in ihrem Beitrag »Wir hatten alle Sehnsüchte« – ein Zitat, das einem Transformationsprozess in einem deutschen Traditionsunternehmen entlehnt ist, in dem es nun keine klassischen Organigramme und Hierarchien mehr gibt, in dem alle Handelnden im Unternehmen – von der strategischen Ebene bis zum Mitarbeiter an der Maschine in ihren Rollen und Funktionen den Erfolg ihres Unternehmens (mit-)verantworten.
Wie Modellen Lebensatem eingehaucht wird
Es gibt Modelle, die einen solchen Bewusstseinswandel in der Organisation unterstützen und fördern, wie das »Urban Gardening« des Beratungshauses SYNNECTA, in dem die im Organigramm nicht existenten Mitarbeiter-Communities entdeckt und eingebunden werden – oder das aus der amerikanischen Wirtschaft entstammende Betriebssystem fürs Unternehmen »Holacracy«, mit seiner Verlagerung von personenbezogener Hierarchie zu aufgabenbezogener Verantwortung. Oder den Kompass für Collective Leadership, der sechs Bewusstseins- und Führungskompetenzen auffächert, die in komplexen Projekten den Weg öffnen für Transparenz und Verantwortungsteilung zugunsten des gemeinsamen Vorhabens.
28. Januar 2016
Unternehmenskrisen verschärfen die Trennungslinien in Organisationen und erschüttern Vertrauen. Krisenkommunikation findet immer in einer höchst angespannten, zuweilen aufgeheizten Situation statt. Führungskräfte konzentrieren sich vorzugsweise auf das Managen des Turnaround und vermeiden damit den direkten Kontakt mit den Mitarbeitern.
Eine der größten Herausforderungen für Führungskräfte ist es, Transparenz herzustellen und sich verlässlich und kontinuierlich Mitarbeitern als sichtbare Bezugsperson anzubieten und dies gerade auch, wenn es noch keine Neuigkeiten oder Entscheidungen zu verkünden gibt. Fetiye Sisko begleitet viele Unternehmen und Führungskräfte in diesen Ausnahmesituationen, gestaltet Begegnungsräume, in denen Führungskräfte, Betriebsräte und Mitarbeiter in einen echten Dialog gehen, Anliegen und Sorgen hörbar und sichtbar werden und somit ein würdiger Umgang mit einer schwierigen Situation möglich wird.
Unbeugsam vertritt Fetiye Sisko dabei humanistische Werte, Professionalität, nutzt Empathie und Mut, sowohl in der Vorbereitung der Führungskräfte in Coaching und Rednertraining, der Schärfung und Formulierung klarer Inhalte und Botschaften, als auch der Moderation von Kommunikationsanlässen von Informationsveranstaltungen bis Betriebsversammlungen mit mehreren Tausend Teilnehmern.
Es hat schon etwas Magisches, wenn am Ende alle Beteiligten mit größerer Klarheit und Dankbarkeit den Raum verlassen und mit Zuversicht in die Zukunft schauen.
Im SYNNECTA Booth sprechen unsere Berater wichtige Themen an und zeigen Persönlichkeit.
Alle Beiträge in der Übersicht.
