13. Juli 2016
Im letzten Blogbeitrag zum Thema Talent Management habe ich die Grundlagen des agilen Talent Managements beschrieben: ein entwicklungsorientierter Talentbegriff, das Talent Enabling, die Selbstorganisation und eine unterstützende Talentkultur. Ausgehend davon, möchte ich weitere Überlegungen bezüglich der konkreten Umsetzung in der Organisation anstellen.
Talent Management mit flexiblen Formaten
In agilen Umgebungen gestaltet sich Talent Management, oder besser Talent Enabling, dynamisch und nicht prozesshaft. Die vorgegeben Talent Management-Jahreszyklen sind damit in Frage zu stellen. Mitarbeitergespräche zu einem bestimmen Zeitpunkt im Jahr durchzuführen macht wenig Sinn, wenn Arbeitsstrukturen sich dynamisch ändern und Projektzyklen 30-Tage-Sprints sind. Dennoch ist das Mitarbeitergespräch weiterhin wichtig. Allerdings als prinzipielles Format und nicht als Prozessschritt. Das heißt, Feedback findet statt, individuelle Entwicklungswünsche und Trainingsbedarfe werden besprochen, Mitarbeiter beurteilt, wenn es einen Anlass dazu gibt. Nicht nur der Zeitpunkt, sondern auch die personelle Zusammensetzung der Formate ist variabel. So können bei Bedarf auch Teamkollegen miteinbezogen werden. Mitarbeiter und Führungskräfte müssen befähigt werden, diese Talentformate flexibel anzuwenden und sie sich nach Bedarf zu eigen zu machen.
Noch mehr als in traditionellen Organisationsformen, darf daher das Talent-IT-System nicht strukturgebend für Talententwicklung sein. Die Interaktion und das Erfahrungslernen stehen im Mittelpunkt. Und hieraus ergibt sich eine neue Flexibilität im Talent Management und in den unterstützenden Systemen. Anpassungsfähige und abrufbare Talentformate sind wichtiger als ein durchgängiger Talentprozess.
Neue Rollen im intrinsischen Karrieremanagement
Die im vorherigen Beitrag beschriebene Entwicklungsorientierung und die Selbstorganisation im Talent Management fordert neue Kompetenzen in der Organisation. Mitarbeiter sind nun stärker selbstverantwortlich für ihre berufliche Entwicklung. In traditionellen Unternehmen wird sich in der Karriereplanung häufig noch auf die Mechanismen des Systems verlassen: vorgezeichnete Karrierepfade, Promotionszyklen, Ernennung als High Potential, die den Mitarbeiter bei guter Leistung schon an den richtigen (und wichtigen) Platz in der Organisation bringen werden. In agilen Umgebungen funktionieren solche linearen Formate nicht mehr. Der Mitarbeiter muss selbstständig das eigene Kompetenzprofil herausbilden sowie persönliche Motive und Werte ehrlich und detailliert benennen können, um daraus Karriereziele und Aktionspläne abzuleiten. Diese Innensteuerung an den Tag zu legen verlangt ein Umdenken und neues Handeln. Angebote für Mitarbeiter zur Karriereplanung wie z.B. Standortbestimmung, Peercoaching, Jobhospitationen und Mentoring helfen hier, den Mitarbeiter in seiner Selbstorganisation zu stärken.
Aber auch Führungskräfte müssen umlernen und die Rolle eines Talentcoaches einnehmen. Wie ein professioneller Coach sind sie kein Entscheider in Karrierefragen, sondern begleiten den Mitarbeiter mit regelmäßigem Feedback und ressourcenorientierter Gesprächsführung. Sie helfen Lernfelder zu identifizieren und Lernerfolge zu erzielen, bieten Lernoptionen z.B. über neue Projekte an. Führungskräfte benötigen unter Umständen Unterstützung, z.B. durch Training, um diese Rolle umzusetzen. Allerdings ist hier neben dem Erlernen von konkreten Fähigkeiten auch eine neue Sicht auf die Führungsrolle, wie allgemein in agilen Unternehmen, nötig. Die Führungskraft nimmt nun auch im Talent Management eine moderierende und unterstützende Funktion ein.
Im agilen Talent Management sind also neue Formate und Interventionen gefragt. Neue Haltungen und Rollen müssen eingenommen und angenommen werden, um Flexibilität und Eigenverantwortung erfolgreich umsetzen zu können.
Anke Wolf
30. Juni 2016
In vielen Organisationen sehe ich, dass Talent Management vor allem über Talentidentifikation und Prozessmanagement gelebt wird. Die Flexibilität, die in komplexen, agilen Umgebungen benötigt wird, kann über diese starren Modelle aber selten eingelöst werden. Will Talent Management Mitarbeiterpotenziale auch in neuen Organisationsformen fördern und zugänglich machen, muss es das alte lineare Denken und Handeln verlassen und wie das Business auch nicht-linear, agil und flexibel werden.
Entwicklungsorientierter Talentbegriff
Hilfreich erscheint mir hier die Einführung eines entwicklungsorientierten Talentbegriffs. Im Gegensatz zu einem statischen Talentbegriff stehen dabei Kategorien wie Talent oder High Potential nicht im Vordergrund. Ein entwicklungsorientierter Talentbegriff bezieht sich auf alle Mitarbeiter und Talentausprägungen, sozusagen auf die »power of the many« und nicht auf die »vital few«. Ein Weg, um in Unsicherheit und Dynamik durch eine Mobilisierung aller, der Verteilung von Risiko und einer experimentellen Haltung, leistungsfähig und innovativ zu sein.
Leistungs- und Potenzialunterschiede sollen nicht negiert werden, sondern als veränderlich in der Zeit als auch in der Situation verstanden werden. So zeigt die Stanford Professorin Dr. Carol Dweck anhand von Studien und Beispielen aus Unternehmen einen erstaunlichen Effekt: Allein die Überzeugung, dass Fähigkeiten auf Basis von Anstrengung und Erfahrungslernen grundsätzlich immer verbessert werden können, hat einen erstaunlich positiven Einfluss auf den individuellen Lernerfolg und schließlich auch auf den Unternehmenserfolg. Starre Kategorien bzgl. Talent oder Intelligenz führen eher zu Statusdenken und letztendlich Stillstand (Carol Dweck: Mindset. Changing the way you think to fulfill your potential).
Weiterhin bedeutet Entwicklungsorientierung auch das Talent Management in agilen Umgebungen weniger planbar und stärker iterativ ist. Der »Management«-Aspekt im Sinne von Steuerung tritt mehr in den Hintergrund und kann durch »Enabling« ersetzt werden. Talent Enabling beschreibt besser, dass Unternehmen ihre Mitarbeiter in die Lage versetzen, ihre Potenziale freizusetzen und für die Organisation zur Verfügung stellen.
Selbststorganisation im Talent Management
Im entwicklungsorientierten Talent Enabling sind Konzepte wie die Learning Agility (u.a. Center for Creative Leadership) hilfreich. Learning Agility umfasst Fähigkeiten wie den Status Quo in Frage zu stellen, Erfahrungslernen, Reflexion, Feedback und Risikobereitschaft. Aspekte, die überraschend deutlich an einen SCRUM Sprint erinnern. Starre Formate wie Karrierepfade haben hier wenig Platz. Nicht nur weil Karrierepfade in sich schnell drehenden Umgebungen mit fluiden Rollen wenig sinnvoll erscheinen, sondern vor allem weil agile Organisation von der Selbststeuerung und der intrinsischen Motivation der Mitarbeiter leben. Selbstorganisation heißt hier, Verantwortung für die Entwicklung an den Mitarbeiter zu geben ohne sich als Unternehmen und insbesondere als Führungskraft aus der Pflicht zu nehmen. Wenn Selbstorganisation im Sinne der Learning Agility heißt, dass Mitarbeiter Lernbedarfe identifizieren und durch Erfahrungslernen, Reflexion und Feedback ihre Fähigkeiten ausbauen, dann ist es Aufgabe der Führungskraft als Prozessbegleiter Impulse zu setzen, Feedback zu geben und aktiv Lernoptionen anzubieten. Und auch das Gesamtunternehmen braucht eine übergreifende Talentkultur, die jenseits von Rollenbeschreibungen und Organigrammen, Lernen, Ausprobieren (und damit auch Scheitern) und Reflexion des Mitarbeiters würdigt und fördert.
Talent Management in agilen Organisation braucht also neue Begriffe, Haltungen und eine Kultur, die nicht-lineare Entwicklung im Unternehmen aufgreift und integriert.
Anke Wolf
Wir freuen uns, dass wir gleichzeitig mit diesem Artikel eine unserer Associated Partner vorstellen dürfen: Anke Wolf von Anke Wolf Coaching & Consulting ist eine ausgewiesene Expertin für Talent Management und Leadership.
8. Juni 2016
Unser Backlog ist ganz schön voll. Die Sprints takten uns. Die User-Storys stehen, unsere Kommunikation ist in Prüfung.
Die Beraterinnen und Berater von SYNNECTA üben sich in Reflektion, Selbstorganisation und Innovation. Dieses Mal, indem sie an einer internen »Scrum«-Weiterbildung teilnehmen.
Unser Kooperationspartner Scrum Events hat diese Weiterbildung auf unsere Bedarfe hin extra maßgeschneidert. Wie gestalten wir unsere Arbeitskultur, wie erlebe ich die Aufforderung zum Change, ist agiles Arbeiten neu oder alt, wie funktionieren wir miteinander? Scrum ist empirisch, inkrementell und iterativ. Es erlaubt uns, Impulse zu haben und sie später zu prüfen, Fehler zu machen, sie zu verbessern, sich zu verändern. Schnell zu sein, nicht hektisch. Einander zuhören.
Die Übersetzung in die Beratungsarbeit erfolgt parallel und weiterhin. Agile Konzepte gehören längst zum Arbeitsmodus einiger Organisationen. Daraus gelebte positive Erfahrung zu machen und Erfolge zu feiern, ist in Teams oft noch neu oder sogar unbekannt. Wir können bestätigen, es ist nicht leicht, aber empfehlenswert sich damit zu beschäftigen.
Die Scrum-Erfahrung bekräftigt unsere These der diesjährigen SophiaWerkstatt: Agil sein kann nur, wer Inhalt, Ziel und sich selbst im Fokus hat.
Hanna Göhler
2. Mai 2016
Diese Person: hat 3 Kinder, ist nicht hetero, spricht drei oder mehr Sprachen, hat schon mal im Ausland gelebt, ist jünger als ich, hat nicht studiert, kann Golf spielen, lebt alleine, ist Führungskraft von über 100 MitarbeiterInnen.
Bingo spielen wir nicht mit Zahlen, sondern mit Beschreibungen. Eine Beschreibung, die »auf den ersten Blick« auf eine andere Person im Raum zutrifft. Ich gehe auf die Person zu und frage sie, ob meine Annahme wirklich stimmt. Meine Bilder im Kopf über andere. Die Beschreibungen werden zu Zuschreibungen. Manche Fragen sind unverfänglich, einige kritisch und manche sind echte Tabuthemen. Was ist schwieriger: fragen oder gefragt zu werden?
In der SYNNECTA Tischrunde »Wachsende Vielfalt – von Barrieren zur Ressource. HR als Initiator für mehr Diversity Awareness« am 21. April 2016 in Köln kommen Menschen zusammen, die in der HR, PE, OE kleiner und großer Organisationen tätig sind. Von eigenen Erfahrungsberichten, über Role-Model-Funktion der HR Abteilungen, zu harten Fakten der Strategie: wir diskutieren Faktoren eines umfassenden Diversity Managements und was wir als SYNNECTA in diesem Feld beraterisch anbieten.
In unserer Rolle als BeraterInnen richten wir den Blick auf Organisationsstrukturen, und auf die Handlung von Menschen, wir fragen nach dem Warum und Wie. Diversity Management ist Teil von OE/Change Management, es erfordert ein Umdenken, ein Erneuern von Prozessen und individuellem Verhalten. Weil Vielfalt so vielfältig ist, widmen wir uns drei Diversity-Kategorien: Alter, sexuelle Orientierung, kulturelle Herkunft.
Wie können Unternehmen mit der demographischen Entwicklung umgehen? Was bedeutet eigentlich alter(n)sgerechte Führung? Wie können Unternehmen mögliche Benachteiligungen aufgrund des Alters bereits in ihrer Personalplanung entgegenwirken? Wertvollen Input gibt uns die Gastreferentin Dr. Anna-Maria Aldorf zu Alter und Demographie.
Zur Kategorie der sexuellen Orientierung, ein großes Tabuthema in deutschen Unternehmen, geben Magnus Anschütz und Julia Steding bedeutende Gedankenanstöße. Als ReferentInnen unseres Kooperationspartners anyway e.V. (SchLAu-Team) machen sie deutlich, dass sexuelle Orientierung wesentlicher Teil menschlicher Identität ist: Wer das volle Potential der Menschen nutzen möchte, muss die Kategorie der sexuellen Orientierung integrieren und mitdenken.
A.Krishna, Financial Director of Bosch RBEI India, zuvor in leitender HR Funktion in Indien, inspiriert mit seinen Erfahrungen aus inter-/transkulturellen Arbeits- und Lebenswelten in Indien und Deutschland. Wie passen Globalisierung und local habits zusammen? Wie lassen sich koloniale Denkweisen und Arbeitsstrukturen aufbrechen und neue, gerechte globale Arbeitswelten schaffen? Wie funktioniert kultursensible Leadership und was kann HR beitragen, damit Herkunft und Kultur keinen Grund zur Diskriminierung darstellt, sondern als Bereicherung wahrgenommen und genutzt wird?
Diese Tischrunde zeigt einmal mehr, dass es in der OE um die persönlichen Erfahrungen von Menschen geht. Als Beratung stellen wir essentielle, teilweise unbequemen Fragen, holen Menschen aus der Komfortzone heraus, jedoch immer die »Sicherheit« aller im Blick. Beim Diversity Management können keine Standardlösungen aufgefahren, sondern zusammen mit den Menschen die Bedarfe im Kontext der Unternehmenziele analysiert werden. Unser Diversity Management-Start beginnt auf Ebene des menschlichen Bewusstseins. Prozesse und Struktur wie bspw. Bewerbungsverfahren können angepasst werden. Zwar sind für einen HRler diese Elemente ein wichtiges Hilfsmittel, er oder sie muss aber insbesondere sensibel interagieren (eigene Sozialkompetenz und Diversity Awareness) und geschult (Wissen) sein. Im Personalgespräch oder Job-Interview ist es die Aufgabe der HRlerIn, diversitykompetent zu sein und Entscheidungen entlang der Diversity-Strategie des Unternehmens zu treffen. Die individuelle Verantwortung und Eigenverantwortung (free radicals) von staff und leader kommen im Anschluss zum Tragen.
Es ist deutlich, diversity ist ein sensibles Thema, Vermeidung ist eine klassische Form des Umgangs mit Unterschieden. Dies vermeidet Konflikte. Zugleich wird klar, Vermeidung bedeutet, die Reduzierung von Leistungspotential und es vermindert das Engagement von Mitarbeitern. Deshalb, sensibles Vorgehen, ja – aber wer etwas bewegen will muss sich auch der Auseinandersetzung stellen und sich aus den Schaufensteransätzen herauswagen. Wirkliche Agilität wird es ohne diversity nicht geben.
Die Produktion eines »diversity tree« mit bunten Fingerabdrücken aus Wasserfarben macht noch keine neue Unternehmensstrategie. Sie bildet die Individualität ab, die im Raum ist, Symbol für das gemeinsame Wachsen an solchen Tischrunden-Tagen, für die Verästelung von Meinungen, Erfahrungen, Inhalten, Interessen, und zugleich für den »menschlichen Stamm«, der uns alle verbindet.
Eine Frage wird noch diskutiert: Ist es sinnvoll und notwendig, am CSD teilzunehmen, auch wenn ich selber dieses Event eigentlich gerne meiden würde? Überzeugen Sie sich selbst im Juli 2016 und nehmen Sie am Kölner SYNNECTA Sommerseminar »Diversity und sexuelle Identitäten« teil.
Hanna Göhler
25. Februar 2016
In Berlin bilden sich Schlangen vor einer Ausstellung, in der expressionistische und impressionistische Malerei verglichen werden. Ein sehr geregeltes Kunsterlebnis – es handelt sich um gut eingeordnete, bekannte Kunst. Überforderung, Irritation oder Überraschungen sind ausgeschlossen. Hier dagegen ist es leer und still. Skulpturen und Performances, von denen noch niemand weiß, was sie uns denn sagen könnten. Skulpturen, die nicht eingeordnet sind und ohne Kommentar im Raum stehen. Während die Berliner Ausstellung das Bekannte und Bewertete in die Aufmerksamkeit rückt, begegnen wir hier etwas anderem: Offenheit und einem Unbestimmten. Wir müssen selber Stellung beziehen und sind durch keinerlei offizielle Interpretation vom Mut zur eigenen Meinung entlastet. Wir sind zu einem eigenen Urteil aufgefordert.
Unternehmen suchen heute geradezu verzweifelt nach Innovation, Lebendigkeit, Kreativität und Agilität. Diese Orte hier können uns zeigen, was die Bedingung für all das ist: nämlich sich für etwas zu öffnen, das noch keinerlei Bewährungsprobe hinter sich hat, welches definitiv nicht »mehr desselben« ist, sondern etwas provokativ anderes. Etwas, das zu Auseinandersetzungen einlädt, Unsicherheit auslöst und dessen Bewertung risikoreich ist.
In einem solchen Kontext können neue Erfahrungen gemacht werden und können andere Perspektiven gefunden werden. Die Besuche hier sind eine Metapher für Unternehmen. Sie fordern auf, sich von dem zu lösen, was als schon bewährt gilt. Das ist ein Grund, warum ich diese Orte liebe. Und hier habe ich auch das Recht ratlos vor einer Skulptur zu stehen, die mir so gar nichts sagt. Um dann eine andere zu entdecken, die mir eine neue Perspektive eröffnet.
Was hat das denn mit Unternehmen zu tun, mögen Sie fragen. Ich erlebe Unternehmen heute noch in dem Versuch, dem oft erfolgreichen Versuch, transnational zu sein. Führung wird in einem inkludierenden Ansatz als global definiertes Verhalten verstanden und Gruppen aus verschiedensten Kulturen lernen dieses Musterverhalten. Nur: Unternehmen mögen zwar transnational und kulturell global sein, die Märkte aber sind multinational und werden gerade wieder vermehrt »multi« und divers. Da ist Unterschiedlichkeit, da ist Überraschendes, da ist Fremdes, manchmal Provokatives – wie in der Kunst in diesem Raum.
Ich habe auf meinen ausgedehnten Asienreisen und in der Begegnung mit vielen arbeitenden Menschen gelernt, dass wir uns mehr auf das »Multi« denn auf das »Trans« oder »Mono« konzentrieren sollten. Wenn wir uns auf gesichertes Wissen und auf bewährte Muster zurückziehen, werden wir das vielfältig Andere der Kulturen und Lebensweisen nie treffen und werden in einer Innenorientierung die Dynamik unserer schillernd vielfältigen Welt mit ihren Bedürfnissen verfehlen.
Und zurück zu Innovation, Agilität, Flexibilität – nur wer sich dem Neuen, noch Unbeschriebenen aussetzt, es in unserer Mitte zulässt, hat die Chance, eine Kultur der Offenheit zu schaffen. Und natürlich verstehe ich manches nicht, bin ratlos, suche nach dem Bewährten und zugleich weiß ich, gerade in diesen Begegnungen mit dem »anders als ich« verstehe ich Unterschiedlichkeit und es wird mir deutlich, ohne innere Vielfalt werden wir mit der Vielfalt des Außen, die lebendige und kreative Adaption erfordert, nicht zurechtkommen.
Rüdiger Müngersdorff
7. Dezember 2015
»Agilität« avanciert im Moment zu einem der wichtigsten Begriffe, mit dem man beweisen kann, dass man »auf der Höhe der Zeit« ist. Mitunter provoziert man mit diesem Wort jedoch auch schon negative Abwehrreaktionen. Jenseits von Effekthascherei und Bullshit Bingo stecken hinter dem Begriff jedoch wertvolle Gedanken und Konzepte, die Teams, Organisationen und Führungskräfte in der VUCA-Situation handlungsfähig machen.
In der Diskussion merkt man oft, dass ein sehr schwammiges Verständnis von Agilität vorherrscht. Dies mag daran liegen, dass der Begriff in unterschiedlichen Kontexten durchaus unterschiedliche Nuancen trägt. Um ein wenig Klarheit in die Diskussion um und mit diesem Begriff zu bringen, möchte ich diese unterschiedlichen Dimensionen von Agilität kurz skizzieren. Am Ende des jeweiligen Absatzes verweise ich auf frühere Texte, die das jeweilige angerissene Thema weiter erhellen.
»Agil«
Schlägt man das Wort »agil« nach, so stößt man auf Synonyme wie »betriebsam´, »beweglich«, »energiegeladen«, »flink«, »geschickt«, »gewandt«, »lebhaft«, »rege«, »unruhig«, »wendig«. Dieses sehr aktive Assoziationsfeld hängt mit der Etymologie des Begriffs zusammen, denn das lateinische agilis stammt von agere für »tun«, »machen« oder »handeln«. Der derzeitige Bedeutungshorizont rührt vor allem aus der Softwarebranche, in der Programmierungs- und Projektmethoden durch alternative Ansätze »agilisiert« wurden.
Agile Mindset
2001 unterschrieben 17 Personen aus dem Programmiererumfeld das Manifest für Agile Softwareentwicklung, welches den Fokus auf vier Punkte legt: Individuen und Interaktionen werden als wichtiger erachtet als Prozesse und Werkzeuge, genauso wie ein funktionierendes Produkt größeren Stellenwert besitzt als eine umfassende Dokumentation. Mehr als jede Vertragsverhandlung wird die Zusammenarbeit mit dem Kunden favorisiert und das Reagieren auf Veränderung hat Vorrang vor dem Befolgen eines Plans. Abgeleitet aus diesem Manifest wurden 12 Prinzipien: Kundenzufriedenheit, Offenheit für Veränderung, iteratives Entwickeln, intensive Zusammenarbeit, Fokus auf ein motivierendes Umfeld, Face-to-face-Kommunikation, funktionierende Produkte als Fortschrittsmaß, gleichmäßiges Tempo, technische Exzellenz und gutes Design, Einfachheit, Selbstorganisation und Selbstreflexion. Diese Auflistung fasst gut das Mindset zusammen, welches für das Funktionieren aller agilen Praktiken und Konfigurationen notwendig ist.
Siehe ebenfalls die Blogbeiträge VUCA-Aikido, Improvisieren, Agil und lean
Agile Praktiken und Methoden
Agile Praktiken und Methoden versuchen mit ihrem jeweiligen spezifischen Ansatz, die oben genannten Prinzipien zu realisieren. In der Softwarebranche finden sich hierzu Ansätze wie zum Beispiel Adaptive Software Development, Crystal, oder Extreme Programming. Über die Softwareentwicklung hinaus wirkt mittlerweile Scrum. Wie die anderen agilen Methoden versucht deren bekanntester Vertreter Scrum die Aufwandskurve so gering wie möglich zu halten, indem ein Entwicklungsrahmen definiert wird, innerhalb dessen ein Entwicklerteam selbstorganisiert, auf empirischer Grundlage und iterativ an sogenannten Inkrementen des Produkts arbeitet. Ziel hierbei ist es, in kurzen Intervallen (sog. Sprints, max. 30 Tage) jeweils eine (Teil-)Funktion des Produkts fertigzustellen – inklusive Planung, Entwicklung, Realisierung und Test. Gemeinsam mit dem Product Owner (der die Verantwortung für das Produkt trägt) und dem Scrum Master (der dafür sorgt, dass die wenigen Scrum-Regeln eingehalten werden) reflektiert das Entwicklerteam (das selbstorganisiert die Produktfunktionialitäten liefert) regelmäßig Produkt, Prozess und Zusammenarbeit, um effizienter zu werden und voneinander zu lernen.
Agile Team
Unter einem agilen Team wird meist eine kleine Gruppe von Mitarbeitern verstanden, die ein klares gemeinsames Ziel hat, das sie ohne einen Vorgesetzten selbstorganisiert zu erreichen sucht. Dies heißt nicht, dass ein agiles Team führungslos ist. Je nach Art der Aufgabe und Situation etabliert sich im Team bzw. aus der Gruppe heraus informelle Führung: Ein Mitglied übernimmt zeitweise z.B. die thematische Führung, gibt diese jedoch wieder ab bzw. an jemand anderes weiter, wenn sich die Situation entsprechend ändert. Ein agiles Team kann, muss aber nicht unbedingt agile Praktiken und Methoden benutzen. Optimalerweise reflektiert sich jedoch ein agiles Team regelmäßig selbst und lässt sich gegebenenfalls supervidieren. Transparenz und eine offene Feedbackkultur ist grundlegende Voraussetzung, um als agiles Team arbeiten zu können. Die Zusammensetzung des Teams legt auf größtmögliche Diversität wert. Agile Teams sind idealiter interdisziplinär und crossfunktional zusammengesetzt. Unterschiedliche T-Profile der Mitglieder ergänzen sich; d.h. alle Teammitglieder teilen den gleichen Generalismus (horizontaler T-Strich), verfügen jedoch über unterschiedliche Expertisen (vertikaler T-Strich). Damit sind agile Teams bestens für komplexe Situation und unvorhergesehene Situationen vorbereitet.
Siehe ebenfalls die Blogbeiträge Multitude, Pirate Leadership
Agile Organisation
Eine agile Organisation ist bestrebt, so nah wie möglich am Kunden die Werte und Prinzipien des Agilen Manifests zu realisieren. Ohne dass es hier eine klare Definition gibt, werden die meisten agilen Organisationen als dezentralisierte Organismen beschrieben, die »die Macht« vom Zentrum in die Peripherie verschieben. Kleine, selbstverantwortliche und autonome Einheiten »docken« nah am Kunden »an«, um schnell dessen Wünsche zu erkennen und zu erfüllen. Diese »Zellen« sind voneinander unabhängig, womit der gesamte Organismus nicht in Gefahr gerät, wenn es einer Einheit schlecht geht. Gleichzeitig können sich die kleinen Organisationsteile jedoch in Kooperation mit anderen zusammenschließen, wenn dies für alle Vorteile bringt. Mit dieser Struktur ist die gesamte Organisation schnell auf- und abbaufähig, sie kann schnell »nach oben« oder »unten« skaliert werden. Im Zentrum der Organisation ist eine Serviceplattform bestrebt, Synergien der Organisationsteile zu bündeln und für die Peripherie dienstbar zu machen. Gleichzeitig werden alle Organisationseinheiten in ein dichtes Netzwerk miteinander eingesponnen, um voneinander zu lernen.
Siehe ebenfalls den Blogbeitrag Organismus
Agile Strategy
Jenseits von exakter Planung definiert eine agile Strategie eine fuzzy vision (Bouée), die breit genug ist, um unterschiedliche Wege zu ihr zuzulassen. Der Weg dorthin wird vor allem effektuierend angegangen. Man orientiert sich an den Mitteln, die bereits vorhanden sind und identifiziert das Potenzial aller möglichen Zieloptionen. Die finanzielle Planung fokussiert sich nicht auf den Return on Invest, sondern auf den maximal leistbaren Verlust, um Risiken zu minimieren. Die Implementierung der Strategie wird iterativ Schritt für Schritt mit effizienten Taktiken gegangen unter Nutzung (und nicht unter Ausschaltung) von Umständen und Zufällen. Feste Grundlage einer solchen effektuierenden Strategie ist der Aufbau vertrauensvoller Partnerschaften, welche Co-Creation nutzen und Risikominimierung erlauben.
Siehe ebenfalls die Blogbeiträge Chinesische Strategie, Erzählen, Effektuieren
Agilität Führen
Um Agilität in alle ihren Dimensionen realisieren zu können, bedarf es einer alternativen Form der Führung. Die Führungskraft stellt sich nicht mehr über das Team und an die Spitze der Organisation, sie führt nun von der Seite bzw. aus der Mitte heraus. Eine Agilität fördernde Führungskraft vertraut auf und ermächtigt das Potenzial intrinsischer Motivation im Mitarbeiter und der Fähigkeiten von Individuen und Gruppen, sich selbst zu organisieren (Theory Y). Sie kuratiert Themen, steht als Coach dem Team zur Verfügung und gibt und nimmt detailliertes und intensives Feedback. Solche Führungskräfte verstehen sich als Gärtner der Organisation: Sie hegen und pflegen eine Kultur des Vertrauens und der Wertschätzung, in welcher sich das gesamte Potenzial der Mitarbeiterschaft voll entfalten kann…
Siehe ebenfalls die Blogbeiträge: In-Waste-Ment, Kuratieren, Irreparabel, Pirate Leadership
Agile Transformation und Agile Culture Coaching
Unternehmen und Organisationen, die Agilität aufbauen möchten, stehen meist vor einem massiven Kulturwandel. Agile Transformation bedeutet dann, in vielen Dimensionen der Agilität gleichzeitig Veränderung zu generieren: Menschen in ein neues Mindset und agile Praktiken in die Anwendung zu bringen, Teams neu aufzubauen und Organisation anders zu konfigurieren, strategische Planung und Führungsmodelle neu aufzusetzen. Solche Veränderungen lassen sich professionell gestalten durch die Begleitung von Experten, die über ein substanzielles Wissen zum Thema Agilität verfügen und prozesserfahren mit Menschen, Organisationen und Kulturen umgehen können.
Um die agile Transformation aus Unternehmen heraus zu unterstützen, bietet SYNNECTA ab April 2016 mit der Ausbildung zum Agile Culture Coach eine Qualifizierung in agiler Prozessbegleitung (inkl. Vorbereitung zur Scrum Master Zertifizierung) an. Mehr Informationen zur Ausbildung Agile Culture Coach finden Sie auch hier.
Johannes Ries
