Überall entsteht Neues! Wenn sich alte Ordnungen so sichtbar auflösen, wie dies in unserer aufregenden Gegenwart geschieht, suchen Unternehmen nach Richtung und neuen Wegen. Zeit der Transformation. Wie können wir das, was wir tun, effizienter tun, wo können wir unsere Organisation optimieren, wie können wir mit unserer Vision und Mission an die Bedürfnisse der jungen Genrationen ankoppeln, wie können wir eine lebendige Organisation werden, die ihre Tradition nicht verleugnet und gleichzeitig offen und handlungsfähig für eine erstrebenswerte Zukunft ist.
SYNNECTA begleitet Menschen in der Beantwortung dieser Fragen. Je höher der Veränderungsdruck wird, desto wichtiger werden kluge, erfahrene und engagierte Prozessberater und Coaches. Renate Standfest schafft es immer wieder, Menschen in Organisationen zu ermutigen, an sich selbst und an die Zukunft zu glauben, Chancen zu sehen und Möglichkeiten in konkrete Lösungen zu verwandeln. Dabei bringt sie Ihre reichen Erfahrungen als Führungskraft in der Automobilindustrie, als Mutter und Politikerin und ihre Persönlichkeit, die ihrem Namen alle Ehre macht, ein. Nachdenklich und zupackend, erfahren und kompetent, immer Lösungen im Blick.
Freuen Sie sich auf eine Fahrt mit Renate Standfest.
Beginnend mit dem Hawthorne Experiment beschäftigt sich die Ethnologie seit den 1920er Jahren eingehender mit den kulturellen Dimensionen von Organisationen und Unternehmen. Heute erkennen Wirtschaft und Management, dass die Kultur von Unternehmen eine nicht zu unterschätzende Ressource für wirtschaftlichen Erfolg darstellt. In den Debatten darum, was Unternehmenskultur denn ist bzw. wie sie zu definieren ist, haben sich dabei zwei Strömungen herauskristallisiert: Während die eine Seite davon ausgeht, dass jedes Unternehmen eine Kultur hat (instrumentelle Sicht, Objektivismus, Unternehmenskultur als Subsystem), argumentiert die andere Seite, dass jedes Unternehmen eine Kultur ist (institutionelle Sicht, Subjektivismus, Unternehmenskultur als umfassendes System) (vgl. z.B. Franken 2004: 219f). Beide Seiten vernachlässigen dabei jedoch oft den grundsätzlich dynamischen Aspekt von Kultur.
Für die folgende Analyse wird Unternehmenskultur als ein diskursives Spannungsfeld betrachtet, in welchem Mitarbeitern verschiedene Optionen des Handelns zur Verfügung stehen. Diskurse werden dabei in Anlehnung an Rainer Kellers Konzept der wissenssoziologischen Diskursanalyse (Keller 2005) verstanden als
»inhaltlich und formal strukturierte Ensembles von sinnstiftenden Einheiten, die in einem spezifischen Set von Praktiken produziert werden – strukturierte Verknüpfungen von Deuten/Handeln. Sie verleihen […] sozialen Phänomenen Bedeutung und konstituieren dadurch deren gesellschaftliche Realität. Sie sind Ausdruck und Konstitutionsbedingung des Sozialen zugleich.« (Keller 1999)
Ein Diskurs umfasst – dem Ethnologen Wolfgang Kaschuba folgend –
ein festes Argumentationssystem,
ein System, das einen Themenraum absteckt und Umgangsregeln festlegt,
ein Denksystem, das die Wahrnehmung von Wirklichkeit konfiguriert und
ein soziales Praxissystem, das Denk- und Handlungsweisen miteinander verbindet. (Kaschuba 1999: 236f)
In jedem sozialen System werden bestimmte Diskurse bevorzugt bzw. die Produktion aller Diskurse kontrolliert, organisiert und kanalisiert, um eine Ordnung aufrechtzuerhalten (vgl. z.B. Foucault 1994). Der Philosoph Jean-François Lyotard hat jedoch klar gemacht, dass ein soziales System immer von mehreren Diskursen durchdrungen ist, die sich entweder gegenseitig unterstützen oder aber in einem Widerstreit gegenseitig ausschließen (Lyotard 1987). Auch wenn ein Diskurs von den öffentlich propagierten und aktuell mächtigeren Diskursen ausgeschlossen oder unterdrückt wird, so bedeutet dies nicht, dass er keinen Einfluss besitzt oder in bestimmten Situationen nicht selbst zum tragenden Diskurs werden kann.
In dieser Betrachtungsweise ist jedes Unternehmen eine gelebte Kultur, wobei die Art und Weise, wie die Kultur gelebt wird, von (widerstreitenden) Diskursen bestimmt wird. Ein Unternehmen kann jedoch ebenfalls eine Kultur haben, etwa indem es sich in einer gezeigten Kultur offiziell, z.B. vom Top Management diskursiv verbindlich gemacht, ein Leitbild mit konkreten Werten, Normen und Regeln verleiht. Die Diskrepanz zwischen gezeigter und gelebter Kultur ist – dies zeigt sich in Change-Projekten immer wieder – eine der wichtigsten Ursachen für Unmut und Demotivation in der Mitarbeiterschaft. Widerstreitende Diskurse führen in diesem Zusammenhang in Unternehmen sehr schnell zu internen Glaubwürdigkeitskrisen, welche sich über die Mitarbeiter früher oder später nach außen tragen und die Reputation von Unternehmen, Marke und Produkt nachhaltig schädigen können.
Change Management produziert jedoch (wenn es nicht nur an der Oberfläche operiert) grundsätzlich widerstreitende Diskurse und damit diskursive Spannungsfelder: Die »alte« gelebte Unternehmenskultur (Ist-Zustand) wird mit einer »neuen« gezeigten Unternehmenskultur (Soll-Zustand) konfrontiert. Change Management ist vor die Herausforderung gestellt, aus gezeigter gelebte Kultur zu machen – einfach gesprochen, jedoch umso schwieriger realisiert. Jede gelebte Unternehmenskultur verfügt über diskursive Ressourcen, die Veränderung hin zu einer gezeigten Kultur unterstützen können; sie kann jedoch ebenso diskursive Barrieren aufstellen, welche ein erfolgreiches Change Management behindern.
Die Ethnologie wird vor diesem Hintergrund mit ihrem eigenen theoretischen, methodischen und praktischen Handwerkszeug zur Leitdisziplin für kultursensibles und damit nachhaltig wirksameres Change Management …
Johannes Ries
Der Text ist ein Auszug aus dem Beitrag »Führungs-Kraft Unternehmenswerte: Kultursensibles Change Management im diskursiven Spannungsfeld von Unternehmenskulturen«, veröffentlicht im Sammelband »Die verdeckten Spielregeln der Veränderung«, hrsg. 2015 von Johannes Ries gemeinsam mit Susanne Spülbeck im Lit-Verlag. Beziehbar über den Buchhandel.
Stellen Sie sich vor, Sie sind Mitarbeiter oder Mitarbeiterin in einem mittelständischen Traditionsbetrieb. Sie sind in Ihrer Organisation gut vernetzt, gelten als kreativ oder engagiert – idealerweise sogar als alles drei zusammen. In der Unternehmenshierarchie sind für Sie noch einige Schritte nach oben möglich und bisher stehen Sie bei wichtigen, strategischen Projekten sicherlich nicht an vorderster Linie.
Nun erhalten Sie eines Tages neben einigen weiteren Kollegen eine Offerte des Management-Teams: Wenn Sie Lust haben und sich bereit fühlen, sind Sie herzlich eingeladen »bottom-up« Veränderungen im Unternehmen anzustoßen, wichtige Themen einmal »out-of-the-box« zu denken und eigeninitiativ vorwärts zu treiben. Dieses Vorgehen soll im Rahmen der langfristigen strategischen (Neu-)Ausrichtung zur Förderung der Lebendigkeit und Dynamik der Unternehmenskultur beitragen. Auf diese Weise sollen in Zukunft neue Erfolge gefeiert und die erfolgreiche Firmengeschichte fortgesetzt werden. Konkret können Sie – je nach Attraktivität und persönlichem Interesse – im Rahmen einer Kick-off Veranstaltung ein Thema auswählen, das Sie anschließend eigenverantwortlich und frei gestaltbar bearbeiten dürfen. Eine zusätzlich Vergütung, ein gesondertes Zeitbudget oder anderweitig offiziell zur Verfügung gestellte Ressourcen werden Sie nicht erhalten. Als Unterstützung wird Ihnen ein Pate aus dem Management-Team zur Verfügung stehen, zudem werden optionale Coachings und Supervisionen angeboten.
Okay!? Klingt das für Sie verlockend, etwas seltsam, reichlich unklar oder irgendwie exklusiv und spannend? Fragen Sie sich vielleicht, warum ausgerechnet Sie – als die oben beschriebene Person – eingeladen sind oder was eigentlich passieren wird, wenn Sie der Einladung nicht folgen? Oder: Wie ernst meint es das Management-Team überhaupt? Und natürlich: Wie sollten Sie so etwas neben Ihren bisherigen Aufgaben noch zusätzlich meistern?
Diese und noch viele andere Fragen hatten die eingeladenen bridge people in der Kick-off Veranstaltung. Alle der knapp 30 angesprochenen Mitarbeiter folgten der Einladung und lediglich zwei sind im Laufe des Prozesses ausgestiegen – mit Begründung und natürlich ohne negative Konsequenzen für sie, sondern vielmehr als Exempel, dass dies ohne weiteres möglich war. Die Ganze Idee basierte auf Freiwilligkeit.
Aber zurück zur Kick-off Veranstaltung. Bei dieser war es gerade zu Beginn sehr wichtig, dass das Management-Team vollständig vertreten war, als sichtbares Zeichen der Wertschätzung und Relevanz des Themas. Zudem zeigten die Manager ein hohes Commitment für die Idee und standen geschlossen und sehr glaubwürdig hinter den Zielen der Initiative. Um dies zu gewährleisten, gab es im Vorfeld für das Team ausreichend Zeit und Gelegenheit zur Diskussion und Auseinandersetzung. Nicht weniger wichtig waren die zwei Tage Zeit für den Kick-off selbst, die es den ausgewählten Mitarbeitern ermöglichte, sich zum einen mit den Themen, aber auch mit sich selbst als Person und als neu geschaffene Gruppe/Community auseinandersetzen zu können. So fingen die meisten – zum Teil anfänglich noch skeptischen – Teilnehmer Feuer für den anstehenden Prozess. Interaktive, dialogorientierte und emotionalisierende Rahmenelemente sowie eine an den unmittelbaren Bedürfnissen der Gruppe orientierte Anpassung der Agenda trugen dazu ihren Teil bei.
Dann: Knapp zwei Monate Zeit um Ideen zu entwickeln, die selbstgewählten Themen zu konkretisieren, verändern und bearbeiten, sich als Gruppe zu finden, weitere Kollegen zu engagieren und involvieren usw. Die Rolle der von den einzelnen Initiativen selbstgewählten Paten bestand in diesem Zeitraum vor allem darin, den typischen Management-Reflex zu unterdrücken, also weder Verantwortung zu übernehmen, zu steuern, nachzufragen oder zu kontrollieren, noch für die Initiative Dinge zu entscheiden, die diese selbst entscheiden konnte. Die Paten sollten lediglich bei Bedarf im Sinne eines Coaches unterstützen, sobald die Handlungsfähigkeit einer Initiative gefährdet war. Nachdem wenig Bedarf geäußert wurde, war dies einerseits für die meisten eine einfache Aufgabe, andererseits entstand Unsicherheit, ob dies nun als gutes oder schlechtes Zeichen zu bewerten war. Sehr verständlich! Insgesamt wurde diese Paten-Rolle von einigen Managern als durchaus neu und ungewohnt erlebt und damit als persönliche Herausforderung.
Der erste Review-Workshop zeigte zum Glück, dass das Vertrauen, die Zurückhaltung und das Loslassen gerechtfertigt waren und die meisten Einzelinitiativen »on track« waren. Auch die Mitglieder waren nach wie vor motiviert, trotz der einen oder anderen Schwierigkeit. Nachgefragt und nicht ganz unerwartet war die größte Herausforderung, Zeit für diese zusätzliche Aufgabe zu finden. Ein Teilnehmer meinte dazu jedoch sehr pragmatisch, es hätten ja alle Initiativen bereits schöne Zwischenergebnisse geliefert. Eben! Mit Hilfe der kollegialen Beratung konnte noch der ein oder andere Teilnehmer fallspezifisch Unterstützung von Kollegen erhalten und so vom Wissen und der Erfahrung der Bridge-People Community profitieren. Aus Prozesssicht war insbesondere wichtig, dass sich die einzelnen Mitglieder und Gruppen an diesem Tag als Teil einer engagierten und lebendigen Community erleben konnten.
Dann: Rund drei Monate Zeit, um die eigenen Themen weiter voranzutreiben, diesmal gekoppelt mit dem Auftrag bis zum zweiten Review-Workshop eine Entscheidungsvorlage zu erarbeiten, auf deren Basis das Management-Team beschließen sollte, ob und wie es mit den einzelnen Initiativen weiter geht.
Im Vorfeld des zweiten Review-Workshops war die Spannung beim Management-Team natürlich wieder groß: Wie werden die Ergebnisse aussehen? Wie leicht oder schwer wird es uns fallen, notwendige Entscheidungen zu treffen, und was wird damit alles auf uns zukommen? Werden wir den bisherigen Prozess als Erfolg bewerten können? Und wie werden dies die Bridge People sehen?
Beim Start des Workshops wurde eines schnell klar: Nachdem der Platz für Ausstellungsmaterial bald zu knapp wurde, war fehlendes Engagement und Motivation wohl kein Thema. Bei der Vorstellung der Ergebnisse und anstehenden Entscheidungen gab es in der Folge kreativ gestaltete Videostatements (von zwei verhinderten Mitgliedern), funktionsfähige Prototypen von möglichen Neu-Produkten, Ergebnisse einer umfassenden, europaweiten Befragung von Kollegen zum Thema CSR, detaillierte Prozessanalysen usw. Eine Initiative hatte zudem Sticker mit dem Logo der Gesamt-Initiative kreiert und als Präsent für alle mitgebracht – übrigens eine Idee aus dem ersten Review-Workshop.
In der Summe war das gezeigte Engagement, die Vielfalt und Varianz der Ergebnisse für einige doch positiv überraschend. So fiel das Voting, bei dem jeder anwesende Teilnehmer seine Top 5 Initiativen/Ergebnisse/Vorschläge auswählen sollte, nicht jedem leicht. Mit diesem Voting-Ergebnis im Gepäck ging das Management-Team anschießend in die entscheidende Runde, traf notwendige Entscheidungen, fasste Beschlüsse für das weitere Vorgehen und präsentierte dies dann der versammelten Community. Bestimmte Themen sollten in die verantwortliche Linienfunktion übergeben werden, manche als klassisches Projekt, andere in freierer Form in einem sogenannten »Joker-Team« fortgeführt werden. Bei anderen gab es die Bitte, die Vorschläge noch stärker zu konkretisieren oder auszuarbeiten. Ein Teil wurde mit entsprechender Begründung auch abgelehnt. Im Vorfeld gab es dazu von Teilnehmerseite bereits Stimmen wie »Ich treibe mein Thema trotzdem weiter, auch wenn ich jetzt vielleicht (noch) kein ›GO‹ vom Management-Team erhalte!« oder »Wenn das eigene Thema kein grünes Licht erhält, kann ich ja zu einer anderen Initiative wechseln!« Yes, wunderbar! Derartiges Ownership und Engagement wünscht man sich nicht nur als Organisationsentwickler, ist es doch eine wesentliche Voraussetzung, dass mehr Lebendigkeit und Dynamik im Unternehmen entstehen kann.
Als passendes Fazit bleiben sinngemäß die Abschlussworte des CEO am Ende des zweiten Reviews:
Es ist doch erstaunlich und sehr positiv überraschend, was alles in kurzer Zeit möglich wird. Wir haben unseren Leuten vertraut, dass sie das richtige tun werden, haben ihnen den entsprechenden Freiraum gegeben und sie einfach machen lassen. Das hat Potenziale gefördert.
Impulsvortrag auf der 1. SYNNECTA HR-Tischrunde am 10. Juni 2015
Aufgaben und Herausforderungen
Wir stehen inmitten von drei sehr dynamischen Veränderungsbewegungen, die unsere klassischen Planungsinstrumente, Führungs- und Organisationsformen herausfordern.
Eine Krise der hierarchischen Organisation, teils emphatisch gefeiert, teils sehr besorgt betrachtet. Derzeit sind die Magazine voll mit Berichten über Unternehmen, die nun demokratisch sind, der Film »Augenhöhe« wird hoch gelobt und es gibt die Hoffnung, dass das Motivationsproblem so endlich gelöst werden kann. Träume? Sicher in den extremen Formen und sicher auch einen Weg aufzeigend, Beteiligung nicht nur als Change Management Trick, sondern als tatsächliche Teilhabe an Entscheidungs- und Gestaltungsprozessen zu realisieren.
Die nun deutlich sichtbar werdenden Folgen der Globalisierung, die sich in ganz anderen Dynamiken entwickeln, als es die kolonialen Denkweisen westlicher Unternehmen erwartet haben. Verstärkt von den Möglichkeiten des digitalen, gerade beginnenden Umbruchs. Es ist nicht nur das Hinzutreten neuer Akteure, die Emanzipation der Schwellenländer, das Aufbrechen vielfältiger nationaler, ethnischer und religiöser Konflikte – der Aufbruch des Monopols von Wissen und Bildung, die sich bildenden Cluster von Können und Wollen an allen Stellen der Welt beschleunigt Entwicklungen, verkürzt alle Zyklen und lässt die Möglichkeit disruptiver Entwicklungen (jederzeit) viel wahrscheinlicher werden. Die digitale Kommunikation in ihrer globalen Reichweite weitgehend losgelöst von der lokalen sozialen Kontrolle beschleunigt dies weiter. Geschäftsmodelle, die ohne große Infrastruktur über »Sharing«- und »Broker«-Modelle traditionelle unternehmerisch verfasste Wettbewerber in ihrer Existenz bedrohen. (Uber,…) Sharingkonzepte entstehen derzeit um fast jedes Produkt.
Eine deutlich werdende Suche nach sinnvollem Leben der mächtiger werdenden Consumer, die sich zu wirklichen Kunden entwickeln und deren ethische Vorstellungen gegenüber Unternehmen mit den sozialen Medien eine Plattform der Kommunikation gefunden haben. Und die als Akteure (Mitarbeiter passt als Beschreibung nicht mehr so ganz in diese Welt) diese Maßstäbe auch in ihr Unternehmen tragen. (Krise der Hierarchie) Nicholas Negroponte (Direktor des Media Lab des MIT) sah diesen Trend voraus, als er schon 1998 feststellte: »das Digital-Sein ist schon so selbstverständlich wie das Atmen von Luft und Trinken von Wasser«, es seien andere Probleme, um die wir uns kümmern müssten: Die Herausforderungen liegen »in unserem Lebensstil und wie wir gemeinsam unser Leben auf diesem Planeten gestalten.« Rügenwalder, ein traditioneller Hersteller von Fleischwaren, hat sich das Ziel gesetzt einen erheblichen Anteil seines Umsatzes zukünftig mit vegetarischen/veganen Produkten machen zu wollen – sie erleben heute schon eine deutliche Veränderung im Verbraucherverhalten, dem mit Werbung nicht beizukommen ist. Bahlsen sagte ein großangelegtes Veränderungsprojekt mit McKinsey ab, entschuldigte sich bei seinen »Akteuren« und versprach nun einen Weg »mit« und »zusammen« gehen zu wollen. Gegen die Notwendigkeit von Veränderungen hatte sich niemand gewandt, aber gegen die Art und Weise.
Diese Herausforderungen sind nicht isoliert und geschehen auf ihrem jeweils abgeschotteten Feld. Sie dynamisieren sich gegenseitig, verstärken sich gegenseitig. Antworten auf die eine Herausforderung muss auch eine Antwort auf die anderen Herausforderungen geben. Die HR-Community sucht Antworten und wird für die Unternehmen als Mitgestalter eines Systems, das Menschen organisiert, wichtiger denn je.
Einige Bausteine für mögliche Antworten
Die nun sichtbar werdende Dynamik der Globalisierung und der Wirklichkeit digitaler Vernetzung verlangt von Unternehmen eine deutlich höhere Dynamik in der Anpassung an sich beschleunigende und sich nicht widerspruchsfrei verändernde Bedingungen (Politik, Markt, Konkurrenten, Consumer, digitale Communities). Hinzu kommt die Notwendigkeit von steter Innovation – in Produkten, Verfahren, Prozessen, Geschäftsmodellen…) – und dies unter der Drohung, dass irgendwo auf dieser Welt bereits eine Lösung existiert, die das eigene Produkt oder Geschäftsmodell in Frage stellt. Es ist deutlich, dass die derzeit vorherrschende Art der Organisation Hierarchie/Bürokratie diese Anpassungsflexibilität einerseits und anderseits die Lebendigkeit, Vernetzung und Freiheit, die Innovation braucht, nicht leisten kann – zugleich aber in geregelten, standardisierten Herstellungs- und Dienstleistungsprozessen auf genau diese alte Organisationsform nicht verzichten kann.
Die derzeitige Antwort ist der Versuch, eine duale Organisation aufzubauen, die mancherorts agile Organisation oder Pod-Organisation genannt wird. Es gibt bereits Erfahrungen, vor allem in Entwicklungsbereichen, wo sich Themen und manchmal auch Kundenprojekte gut separieren lassen und ein Arbeiten jenseits der Regelwerke realisieren lässt. An SCRUM-Methoden orientiert gibt es auch schon Denkmuster, auf die sich aufbauen lässt. John Kotter (sein Team an der Sloane School) geht davon aus, dass man mit zehn Prozent der Akteure in einem Unternehmen die Kultur so verändern kann, dass selbstgestaltetes und selbstbestimmtes Arbeiten in auch nicht stabilen Teams möglich ist.
Eine agile Organisationseinheit zeichnet sich dadurch aus, dass sie zeitlich befristet ist, sich im Idealfall die Teilnehmer selbst finden, sie sich das Thema, die Aufgabe gewählt haben und sie sich die Art und Weise der Bearbeitung selbst wählen. Sie sind so ein Fremdkörper in der Organisation, zu der sie gehören und in die sie zurückkehren. Der Freiheitsgrad ist hoch und es wird auf gängige Motivationsformen: Incentives, Aufstiegsversprechen etc. verzichtet. Gleichwohl findet ein solches freies Team in den rechtlichen Bedingungen des Unternehmens statt – wiederum im Idealfall so wenig Bedingungen wie möglich. Solche Grade von Freiheitlichkeit, Selbstwirksamkeit erfüllen in sehr schöner Weise das, was die Motivationsforschung fordert.
Die Social-Media-Plattformen ermöglichen zudem einen ganz neuen Zugang zu dem im Unternehmen versteckten Wissen und Können. Es entsteht eine neue, zugängliche Infrastruktur, die allerdings auch ein ganz neues Verhalten voraussetzt. Deutliche Reduzierung der egoistischen Selbstmaximierung, geringere Bezogenheit auf klassische Auszahlungen (mehr Gehalt, Karriereaufstieg) und die Bereitschaft zu teilen – Teilen, früh und alles teilen ist eine der Bedingungen für das Funktionieren solcher Arbeitsformen. (Reduzierung von Neid, Eifersucht, Narzissmus etc.) Keine geringe Schwelle, die derzeit mit hoffnungsfrohem Blick auf eine anders orientierte Generation Y ff kleingeredet wird. Und die manchmal als Thema der IT-Spezialisten missverstanden wird. Soziale Plattformen leben vom Verhalten der Menschen, der Akteure, und so ist es ein genuines HR-Thema.
Großkonzerne verfügen über eine reiche Infrastruktur an Wissensträgern und Könnern, die sind allerdings verstreut im Unternehmen und in den Stufen und Abteilungen der Organisation verborgen. Soziale Plattformen bieten jetzt die Chance, diese Infrastruktur zu aktivieren. Es gilt der alte Satz: Wenn wir wüssten, was wir wissen … dann!
Für das Unternehmen sind solche Organisationseinheiten schwer zu kontrollieren und es ist schwer, sie strategisch zu positionieren. Es verlangt ein völlig neues Vertrauen in die Lebendigkeit der eigenen Organisation und die Akteure, das Vertrauen, dass sie die das tun werden, was jetzt nötig und was erfolgreich sein kann. Solche Organisationsformen arbeiten mit Verschwendung und stehen damit in einem anderen Muster als die Teile im Unternehmen, bei denen es gerade um Verschwendungsminimierung geht. Wenn man aber Startup-Qualitäten im eigenen Unternehmen realisieren möchte, dann wird man diesen Weg gehen müssen. Die Realisierung agiler Arbeitsformen wird derzeit noch stark als ein Geschehen innerhalb eines Unternehmens betrachtet, aber es gibt bereits erfolgreiche Modelle, in denen die Unternehmensgrenze überschritten wird und Nicht-Angehörige der Organisation für Ziele, Aufgaben Themen des Unternehmens arbeiten. Heute oft noch, weil sie sich leidenschaftlich für eine Fragestellung interessieren und in den Unternehmen Chancen finden, an ihrem Thema zu arbeiten, sich als wirksam zu fühlen und für eine Zeit zu einer Gruppe Gleichgesinnter zu gehören.
Die Investition Microsofts in die Encarta Enzyklopädie, in der Heerscharen von Ingenieuren und Wissensträgern beschäftigt wurden, um eine Online-Enzyklopädie zu schaffen wurde in kürzester Zeit vom Modell Wikipedia vernichtet. Es gibt keine Encarta mehr, aber es gibt eine sich weitgehend selbstregulierende Wikipedia.
Welche Probleme wirft eine solche Entwicklung für die HR-Community und die Organisationsentwickler auf?
Es wird von großer Bedeutung sein, das eigene Unternehmen emotional zu positionieren und den zugehörigen Menschen und denen, die sich nur zeitweise zugehörig fühlen, einen Sinnkern anzubieten, der ihnen vermittelt, zu wem sie gehören, für was sie stehen und in was sie glauben. Dieser gemeinsame Rückhalt in einer formulierten kulturellen Verankerung, die sich heute in Zeiten der wachsenden Diversität nicht mehr national, ethnisch oder religiöse begründen kann ist die notwendige Basis, um Einheitlichkeit von Verhalten und Agieren gewährleisten zu können. Je mehr Freiheitsgrade gegeben sind, desto stärken muss das überzeugte Wissen sein, ich bin hier an einem guten Ort.
Es wird Unternehmen nicht erspart bleiben, die gesellschaftliche Wertedebatte auch intern zu führen und dabei die besondere Leistung der Inklusion zu erbringen. Und in sich schnell wandelnden Verhältnissen ist dies keine Aufgabe, die man einmal erledigen kann, sie ist eine dauernde Pflicht der Selbstvergewisserung. Den Organisationsentwicklern und HR-Akteuren kommt hier eine große Bedeutung zu, denn sie müssen die Formate liefern, in denen das immer wieder attraktiv geschehen kann. Die Corporate Brand als lebendiger Kristallisierungspunkt für die unterschiedlichen Formen der Unternehmenszugehörigkeit, als Akteur im Unternehmen, als Akteur außerhalb des Unternehmens. Dabei werden wir vermeiden müssen, die eine Geschichte, und nur die eine Geschichte zu erzählen. Öffnend ist die Geschichte, die neue Geschichten enthält und die für neue Geschichten öffnet. Widerspruch als Qualität!
Neue Führung
Wie führt man denn, wenn Selbstorganisation und Selbstbestimmung zu leitenden Prinzipien in der Organisation werden? Hier wird etwas erwartet, was die Schwierigkeiten von mehrlagigen Matrixorganisationen um ein Vielfältiges überschreitet. Unsere Unternehmensverfassungen zielen auf kontrolliertes Zusammenwirken. Managern und »Leadern« wird diese Kontrollfunktion übergeben, sie werden dabei durch ein in den Jahren stetig wachsendes Regelwerk unterstützt. Die Klage lautet überall, die Kontrollmechanismen machen uns unflexibel, innenorientiert und nehmen uns die Verantwortung. Die neuen Organisationsformen machen Kontrolle deutlich schwieriger, die Mechanismen greifen so nicht mehr. Dennoch bleiben Kontrollaufgaben bei der Führung – Zielerreichung, Budgetkontrolle, Compliance etc.
Wir verlangen von der Führung heute ein bipolares Verhalten – einerseits gute Manager und anderseits fähig, eine freie Organisationsform bei deutlich abnehmender Positionsmacht zu »führen«. Ließe sich das erste noch über »Skills« abbilden und die bekannten Kompetenzprofile, wird es für die zweite Aufgabe schon schwieriger: Sie verlangt vor allem Persönlichkeitsbildung und stellt uns so vor die Frage: Haben wir eigentlich die Führungskräfte, die das leisten können? Es geht darum, Menschen Vertrauen zu schenken und es zu erhalten, es geht um Inspiration, um Einladen, Verführen, Menschen gewinnen, um Zusammenfügen, Anregen, herausfordern und in Bezug auf einen selbst geht es darum, ein hohes Maß an Volability zu gewinnen – die Fähigkeit inmitten des steten Wechsels, der Widersprüche immer wieder Orientierung zu finden – auch wenn es manchmal eine 180° Kehrtwende verlangt. Und dann wieder das Schwerste, zu vertrauen, wissend, dass man sich selbst mit dem Vertrauen verletzlich macht.
Für uns und die HR-Community geht es nun darum, Formen zu entwickeln, die es möglichen Führungskräften erlauben, ihre Persönlichkeit zu bilden, die sich mit ihren Glaubenssätzen, Lebenserfahrungen, Verletzungen auseinandersetzen und zu reflektieren vermögen, was sie mit Menschen tun, wenn sie etwas tun. Sicher kommt einem Coaching in den Sinn – wohl anders als das Coaching für Problemfälle oder das Coaching als Karrierebeschleuniger. Um eine Wirkung in die Organisation haben zu können, wohl eher ein Kleingruppencoaching, in dem Vertrauen und Offenheit sehr konkret erfahren wird. Sicher ist, dass die üblichen Führungstrainings inhaltlich auf diese Situation nicht ausgerichtet sind. Und die standardmäßige Typisierung mit dem MBTI ist sicher nicht hinreichend. Campuskonzepte zeigen Wirkung, die Notwendigkeit von Wiederholung, Menschen immer und immer wieder mit den Herausforderungen zu konfrontieren, wird wichtig sein.
Es ist nun zehn Jahre her, dass wir mit der Kunstakademie Schloss Solitude ein Bildungsangebot für besonders talentierte Führungskräfte entwickelt haben. Sie sollten unter den Künstlern der Solitude, dort lebend, etwas Sinnvolles mit ihrer Zeit anfangen. In der Zeit wurden sie durch Reflexionen begleitet. Sie gingen, die sehr wenigen, durch eine Krise, denn das verlässliche Rahmenwerk des Unternehmens war weggefallen und es war schwer, jenseits der Planungen, Ziele, Prozesse der eigenen Organisation, Verantwortung zu übernehmen für etwas, das sinnvoll ist, und dazu die eigene Motivation aufzubauen. Solche Formate werden wohl hilfreich sein, wie wohl auch die bewährten Führungsreisen, die wirklichen out of the box social responsibility Projekte.
Mehr noch werden aber endlich die Konzepte und Erfahrungen der Supervision in die Unternehmen Einzug halten. Es ist ein Vorgehen, das für soziale Berufe in herausfordernden zwischenmenschlichen Aufgaben entwickelt wurde. Es erlaubt eine konkrete Reflexion über eine aktuelle Situation, gibt die Chance, den eigenen Status zu bestimmen und deutlicher wahrzunehmen, was in der Führungssituation geschieht und was in meinem Inneren Theater geschieht. Ein Verfahren, das sich sehr bewährt hat und Chancen bietet, Wissen und Können zu entwickeln für Situationen, in denen es den Rat noch nicht gibt, weil sie neu sind. So erfüllt eine Supervisionssituation für Einzelne und für Gruppen die Chance zu einem Lernen zweiter Ordnung – und das werden wir brauchen, denn mit der Hierarchie ist auch der alleswissende Ratgeber in eine Vertrauens- und Glaubenskrise geraten.
Ein neuer Individualisierungsschub
In den so begeisterten Diskussionen über eine Reduzierung von Hierarchie, einer neuen Legitimierung von Führung durch demokratische Modelle, der endlich möglichen Lösung für das Motivationsproblem, wird die Schattenseite gerne vergessen. Hierarchie und Bürokratie waren immer auch schützend – nehmen wir den Schutz weg, fällt alle Verantwortung auf das Individuum und wir verlagern die Last vom System auf die Akteure – ein weiterer Individualisierungsschub. Der ist unvermeidlich, wollen wir unsere Organisationen flexibler, anpassungsfähiger, überraschender machen.
Zugleich wissen wir, wie hoch die Belastung für Einzelne schon heute ist. Wir bauen Organisationen um, von einem Bild der Burg mit festen Grenzen, klar gegliederten Räumen, einer ausgeprägten Binnenorganisation, beschriebenen Positionen hin zu einem flexiblen nomadisierenden Verbund. Was brauchen Menschen, wenn der Rahmen immer weniger orientiert, leitet und schützt (solange man die Regeln einhält). Stützende Konzepte für den einzelnen Akteur sind gefragt, und es ist nicht beliebiger Zufall, dass alles, was mit Meditation, östlicher Achtsamkeitslehre, buddhistisch orientierten Sinnsprüchen verbunden ist, breiten Raum in den sozialen Medien einnimmt. Sie konzentrieren sich auf Selbstfürsorge und auf Methoden, inmitten von Belastungen stabil und resilient zu sein.
Es wird Zeit, sich den bisher zu oft als esoterisch ausgeschlossenen Arbeitsformen zu öffnen. Dazu gehört die Meditation oder westliche Kontemplation, wie Verfahren des MBSR. Um dies in Organisationen hoffähig zu machen, wird eine Einsicht wichtig sein: sich selbst als verletzlich und unsicher zu akzeptieren und das Bild des »Führers« als einer stets wissenden und stets selbstgewissen Institution zu verabschieden.
Beispiele für die VUCA-Welt müssen wir nicht lange suchen. Wir landen schnell bei den Versorgungsprozessen für die Produktion– und damit in der Logistik. Volatile Märkte, unsichere Rahmenbedingungen, komplexe Produktionssysteme und fehlende Eindeutigkeit von Entscheidungsparametern fordern neue Kompetenzen.
Wir nehmen bei unseren Kunden wahr, dass die Logistik in Unternehmen immer mehr zum Erfolgsfaktor wird. Logistik-Flächen wachsen überproportional, die Transportaufwendungen steigen, Kunden- und Lieferantennetzwerke werden immer globaler. Dennoch haben wir oft noch die Zuschreibung, dass Logistik nur Serviceleistung am Ende der Prozesskette ist und nicht als Treiber an der Spitze der Veränderungen steht.
In der Realität erleben wir dagegen eine Logistik, die längst im Fokus des TOP-Managements steht. Auch bei uns spüren wir einen starken Anstieg der Kundenanfragen bezüglich Change-Begleitung in Logistikprozessen – gerade im Bereich Automotive, verbunden in der Regel mit Bedarf nach Qualifizierung und logistischem Kompetenzaufbau.
Bei SYNNECTA hat sich eine kleine Gruppe von erfahrenen Beratern auf Change Management und Schulung von Logistik-Prozessen spezialisiert. In den Logistik-Projekten bewegen wir uns an der spannenden Schnittstelle zwischen Außen- und Innenwelt, zwischen Kundenanforderungen und Lieferantennetzwerk, zwischen Prozessoptimierung und Werkeharmonisierung. In den Logistik-Bereichen der Unternehmen spiegeln sich die Trends unserer Gesellschaft, sie werden zum Indikator für Veränderungen und zukünftige Entwicklungen.
Durch die zunehmende Konzentration auf Kernkompetenzen (makeorbuy) und entsprechende Outsourcing-Strategien sowie die Verringerung der Fertigungstiefe entwickeln sich zunehmend arbeitsteilige Lieferketten. Scharfer Wettbewerb in globalen Märkten, kurze Produktlebenszyklen und hohe Kundenerwartungen führen zu einem starken Anstieg der Anzahl von Produktderivaten und rücken Versorgungssicherheit bei gleichzeitig hochflexiblen Lieferketten ins Zentrum betriebswirtschaftlicher Entscheidungen.
Supply-Chain-Management wird so zum wichtigen Bestandteil bei der Planung und Steuerung der Unternehmen. Logistische Strukturelemente wie Crossdocks, automatische Kleinteilelager und Routenzüge erfordern nicht nur innovative Prozesse, große Investitionen und komplexe Systemlandschaften, sondern vor allem Verhaltensveränderung und ganz neue Ansprüche an die Führung. Unsere methodischen Antworten auf diese Anforderungen:
Einsichtsbilder ermöglichen uns einen Blick auf die ganze Prozesskette und die überschaubare Darstellung der Komplexität.
Planspiele bringen die Realität der Logistik in den Seminarraum und verdeutlichen Bullwhip-Effekte oder den Zusammenhang zwischen Best-Cost-Country-Sourcing und Teileverfügbarkeit.
Puzzles schaffen Verständnis für Lean-Prozesse, Wertströme und Line-Back-Prinzipien.
Verfremdung eröffnet neue Blickwinkel, und Vernetzung schafft Synergien.
Komplexität wird nicht mit Kompliziertheit verwechselt, sondern mit Einfachheit und Standardisierung beantwortet.
SYNNECTA Veranstaltungsformate greifen Fluss, Takt und Rhythmus auf.
Logistik verbindet – wir verstehen Prozesse und wir können Menschen.
Stellen Sie sich vor, Sie sind Mitarbeiter oder Mitarbeiterin in einem mittelständischen Traditionsbetrieb. Sie sind in Ihrer Organisation gut vernetzt, gelten als kreativ oder engagiert – idealerweise sogar als alles drei zusammen. In der Unternehmenshierarchie sind für Sie noch einige Schritte nach oben möglich und bisher stehen Sie bei wichtigen, strategischen Projekten sicherlich nicht an vorderster Linie.
Beispiele für die VUCA-Welt müssen wir nicht lange suchen. Wir landen schnell bei den Versorgungsprozessen für die Produktion– und damit in der Logistik. Volatile Märkte, unsichere Rahmenbedingungen, komplexe Produktionssysteme und fehlende Eindeutigkeit von Entscheidungsparametern fordern neue Kompetenzen.